Problem Analysis and Solv ing Ski l ls
【读书笔记】
发现问题
并分类
设定具体
课题
找出替代
方案
评估替代
方案
实施解决
策略
无论你是一般职员或是高层管理人员，无论你在组织中担任什么职务，分
析与解决问题的技术已是置身商场不可或缺的核心技术之一。本书在逻辑
思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题
的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。
让分析问题与解决问题成为你的强项
本书核心
① ② ③ ④ ⑤
PART ONE
解决
问题的本质就是“有了落差”
1．所谓“问题”，就是“必须 ”
比如
“如何开发出畅销商品？”
“明天的会议要请谁主持？”
“如何抢回失去的市场？”
“怎样才能减少流通成本？”
“如何让经营团队批准投资提案？”
2.“解决”的意思是：做了决定便难以撤回
3．问题的本质是期望与现状的落差
解决
问题具有两面性
Question
另一个方面，就是Problem
所延伸出来的课题：
Quest ion。
Problem
所谓“问题”，除了现状与
期待之间的落差：Problem
之外
结合目的和时间问题分成三种类型
1、恢复原状型是指 ，遇到这种类型的
问题时，要将原本的状况视为期待的状况
3、追求理想型问题的思考方式是，虽然
，但由于 的状况，于是把它 。
2、所谓“显在型问题”，是指
的问题；是指现阶段
的问题。
厘清问题类型，便能设定课题方向
Ø 根据目的和时间的类型所构成的组合，问题可区分成
三种类型。当然，随着问题的
1．根据紧急性和重要性
2. 不紧急但重要性高的问题，最容易忽略
3．防范潜在型问题，预防和应对并重
1．知道问题类型，才能锁定
重点课题
2．恢复原状型的课题：分析
原因、采取应对策略
了解自己所面临的问题属于哪一种类型非常重要，因
为根据问题的类型，我们可以大致决定解决问题的课
题领域
基本课题是“分析原因”，也就是分析为何现状与原
状会产生落差。找出真正的原因之后,为维持原状采取
适合的解决策略。根据问题的不同，应对策略又细分
为紧急处理、根本解决、防止复发等课题领域。
恢复原状型问题有两大课题
课题领域
如果不分析问题的根本原因，就会
变成只对问题的表象进行处理。比
如：发烧吃感冒药，但说不定是罹
患肺炎；公司的营业额减少，打出
华丽的宣传广告，但如果市场已经
饱和，很难产生效果。
解决恢复原状型问题时，最重要
的课题是分析原因，因为唯有确
定不良状态的原因，才能替问题
量身定做，拟定根本解决和防止
复发策略。
第一个要求是，问题解决者必须
缜密且冷静地掌握问题状况，因
为只要确切掌握问题的现状，就
有很高的几率查出原因。
分析原因
Ø 只看到表面问题，只
做紧急处理
Ø 正确分析原因，才能
根本解决和防止复发
Ø 分析原因：基于事实、
掌握状况
D公司的业务是销售健康食品，由推销员负责贩卖并抽取佣
金。S（36岁，男性）是D公司管理部门的人员。他发现，最
近几个月，推销员的生产力有下降的趋势。
n “分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进
行归类。以具体事例来说明分析原因的流程
剖析
分解图
“
“分析”是什么？
在解决问题能力中，分析力最重要
S认为问题点在于推销员的生产力下降，“生产力下降”的可
能的原因如下。
①积极推销员减少
②平均每位推销员的顾客数减少
③平均每位顾客的购买金额减少
Ø 用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因
What：什么产生不良状态？
什么样的不良状态？这可用于发现问题。
Where：发生不良状态的地点在何处？
发生的对象在何处？这适用于确定不良状态。
Which：发生在哪个对象？这适用于面对数个性质相同的对象
时，限定其中一个对象。
When：何时发生不良状态？这是以时间序列来掌握状况，有助
于分析原因。
Who：为何会发生状态？这有助于询问、收集情报。
Why：为何会发生损害？这是分析原因的主轴。
How：在什么样的状况下发生？有时候这就是直接原因。
How much：损害的程度是什么？损失多少金额？
How many：损害的数量是多少？
6 W
3 H
6W3H的基础架构，帮助你分析原因
“差异分析”（variance
analysis）这种手法是将
发生问题的对象与其他
没发生问题的对象，做
一番比较，并找出彼此
之间的差异。
所谓“标杆学习”，是
指从同业中选出几家被
称为“实务典范”的企
业，与自家公司做比较，
筛选出自身必须改善之
处。
差异分析不仅可以用于
比较发生问题的对象与
运作顺利的对象，还能
够用来比较同一对象在
发生问题之前与之后的
差异。
多种变化因素视为发生
问题的可能原因。你必
须确认到底哪个才是真
正的原因。判断标准是，
用哪个选项来解释不良
状态的发生最具说服力。
差异分析找原因
1．因果关系要成立，必须具备三要件，所谓“因果关系”，是指原因与结果之间的关系。
①视为原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性。
②视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之前。
③没有其他干扰因素。
如何确定因果关系
因果关系 干扰因素的例子
所谓 ，是指虽然目前并无大碍，但如果搁置不管，将来会发生严重的不良状态。
防范潜在型问题，得主动发掘
车子轮胎的胎纹磨损为例
虽然目前轮胎没有发生任何问题，但如果搁置
不管，不只轮胎容易爆胎，还容易打滑，酿成重大
事故。
因此，“轮胎胎纹磨损”的问题便是防范潜在
型问题。
与其等事情发生，才慌慌张张地处理，不如事先
做好准备，才能做出正确的应对。真正的问题解决
者，不会被动地处理已经显在化的不良状态，而是
更积极地发现防范潜在型问题。
首先是借由分析现状，从目前能观察到的一些特定的状况
或现象开始着手
① 由下而上法：从个别的状况和现象，思考可
能发生的不良状态。
② 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状
态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。
无论透过哪一种途径，课题是要确定引发重大不良
状态的因素，也就是引发不良状态的诱因。在确定了
潜在性的原因之后，下一个课题是要思考预防策略和
发生时的应对策略。
解决防范潜在型问题有两种途径
防范潜在型问题--由下而上法
由下而上法：4个步骤
首先是从假设不希望发生的结果，也就是以最终的不良状
态开始着手，再查明诱因。
防范潜在型问题的本质其实是恢复原状型问
题，只是问题尚未显在化。但严格地说，我们
的目标不是恢复原状，而是如何维持现状。
就恢复原状型问题而言，最重要的是先找出正确的
原因，再恢复显在化的不良状态，这时候要用到紧急
处理和根本解决。接下来，必须做适当的处理，以防
止同样的不良状态再次发生，这就是“防止复发策
略”。
Ø 恢复原状型问题的后续处理：由上而下法
防范潜在型问题--由上而下法
由上而下法：4个步骤
风险管理的全貌
危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理
恐怖攻击事件、黑客、经营
团队做假账、员工的不法行
为、投诉应对不周全、瑕疵
商品、泄漏个人资料、媒体
应对不周全、产品混入毒物
或异物、诈欺、窃盗、强盗、
地震、火灾、爆炸、事故，
有许多的状况需要危机管理：
恐怖攻击事件、黑客、经营团队做假
账、员工的不法行为、投诉应对不周全、
瑕疵商品、泄漏个人资料、媒体应对不
周全、产品混入毒物或异物、诈欺、窃
盗、强盗、地震、火灾、爆炸、事故等
而且，某些风险扩大后，还可能会发展
成重大危机，像是经营上的危机。
就追求理想型问题而言，理想与现状之间的落差是不良状态的本质
重点课题是将理想的状况定位于何处？
p 订得太高，或许还没尽力就放弃了；
p 订得太低，无法激发出挑战精神。
追求理想型问题的出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。
理想与现状之间的落差，往往因为当事者的价值观、立场、时间点而异。举例来
说，当我们思考个人的理想（目标）时，可能有以下的状况。
“我想当律师，帮助弱小。”“我希望体重至少减10公斤。”
“我想成为会计师，生活较稳定。”“我想成为高尔夫球选手。”
定位理想
追求理想型问题的课题：最终目标要明确
恐怖攻击事件、黑客、经营团
队做假账、员工的不法行为、
投诉应对不周全、瑕疵商品、
泄漏个人资料、媒体应对不周
全、产品混入毒物异物、诈欺、
窃盗、强盗、地震、火灾、爆
炸、事故，
追求理想型问题的课题领域
规划性的思考，而非战略性思考
行动计划的四要素
解决规划性课题的步骤
首先，最重要的课题是设
定合理期限。最好是适度、
充裕，却又带点紧迫感。
①设定实现理想的期限
其次，列出实现理想前的
必要条件。这些条件往往
成为达成目标的障碍。
②列出必要条件
在了解必要条件之后，下
一步就是学习技术或诀窍
以完成这些条件。
③学习技术或知识
必须制定出留意细节的实
施计划，安排出具体的顺
序。没有方向的活动很难
有成果.
④制定实施计划
实践理想：行动计划的四要素
所谓“计划评核术/要径法”
（PERT/CPM, Program Evaluation and ReviewTechnique/Critical Path Method）
是一种被称为“运筹学”（OperationsResearch）的研究方法。
用PERT/CPM最有效
你能选定一个“明确”的理想吗？
4. 追求理想时，不要混淆了手段和目
的；以前，企业的目标是成为大型企
业，1980年代的理想是收益最高的，
经济崩溃后，重视起企业价值和CSR
3．随着时代变迁，理想也会改变；
即使基本的价值观维持不变，但
是理想形象往往会随着环境或时
代的变化而改变
2. 价值观明确，状况分析能得到理想
的具体形象；可以试着从健康、家庭、
职业、经济、社会、精神、兴趣等层
面，具体规划自己的梦想和理想
1．理想，经常并非那么明确；现状
分析，难以导出明确的理想；无论把
状况分析得多么细致，也只能表明目
前的状况，无法浮现出理想的形象。
“发现问题的存在”
解决问题的原点在于发现问题的存在，就是发现期
待的状况与现状之间的落差。
当我们每天为例行公事忙得团团转时，其实很难察
觉问题的存在。不过，当落差越趋明显，任谁都能轻
易察觉，而一旦问题演变到这个阶段，往往很难收拾。
因此，最好在初期阶段、事态尚未扩大时就发现问题。
问题必须靠自己找
出来
不管其真实性如何，被
动的态度并不可取，解
决问题的出发点就是要
积极发掘出问题所在。
Subtitle Text Goes Here
要拥有大格局的视点，
但别超出自己的权责范
围，要以当事者的身份
脚踏实地解决问题。
自己权限内的问题，
才是“能解决”的
问题
解决问题的出发点在于
发现问题。接下来，介
绍几个具体的技巧，帮
助大家事先发掘问题。
问自己六个问题，
有助于发现问题
发现问题”是很重要的能力
① “现状与期待的状况之间有无落差？”
② “现状有没有发生什么变化？”
③ “是否觉得哪个部分进行得不顺利？”
④ “是否有些事情未达标准？”
⑤ “有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”
⑥ “若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”
SCQA分析，帮你发现问题、设定课题
• 麦肯锡顾问公司经常使用的方法，叫做SCQA分析（Situation-Complication-Question-Answer Analysis），
使用这套分析工具，能有效地持续掌握发现问题与设定课题的过程。
是透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法
1980年代，本公司“巴尔丹制药”从美国的“企业工业公司”
独立出来，成为专门生产药剂、科研产品的企业。创立3年以来，本
公司的营业额成长3倍。其中利润率最高的医药品部门，预估通过新
药的投入，在2004年以后，更进一步扩大事业规模。
目前，本公司抗癌药物的全球市场占有率为第二位。未来，将夺
下全球抗癌药物的龙头宝座，并计划尽快开拓新领域，打进基层医
疗（primary care）市场。
第一个步骤：S──原本稳定的状态描述
一家美国制药公司巴尔丹（公司名
为虚构），想以主力产品气喘药
“希拉利”（药名为虚构）打入日
本市场。
SCQA分析实例
自己找问题，实践SCQA分析
本公司预计两年后在日本上市新药“希拉利”,这是本公司在呼吸道相关领
域的第一项产品,寄予厚望。但在日本，对手X制药已经推出新药“巴特拉”
（年营业额达100亿日元），是市场中唯一的白三烯拮抗剂。紧追在后的正在
开发阶段的本公司的“希拉利”以及Y公司的“XR645”（药名为虚构）。
然而，对本公司来说，呼吸道相关药品是全新的领域。并且，对于诉求对
象，本公司的强项向来是“癌症、循环系统”药品。更进一步说，“希拉利”
在产品上与“巴特拉”没有太大的差别，加上当地规定产品在上市前不得打广
告，因此必须提前进行沟通，让大家认识疾病与疗法，以明确希拉利在该领域
中的定位。
第二个步骤：C──颠覆现状、发现问题
一家美国制药公司巴尔丹（公司名
为虚构），想以主力产品气喘药
“希拉利”（药名为虚构）打入日
本市场。
SCQA分析实例
自己找问题，实践SCQA分析
根据上述的情境，目前离上市还有三年，在这段时间内，本公司
的当务之急是制定与实施以下的宣传策略。
Ø 如何提升消费者对于“本公司是一家国际企业”的认知？
Ø 如何让消费者产生“本公司在气喘治疗也很在行”的印象？
Ø 如何让消费者知道“本公司在白三烯拮抗剂的市场中占有优
势”？
Ø 如何使“希拉利是最好的口服药剂”的观念烙印在消费者心
中？
第三个步骤：Q──列出待完成的课题
一家美国制药公司巴尔丹（公司名
为虚构），想以主力产品气喘药
“希拉利”（药名为虚构）打入日
本市场。
SCQA分析实例
自己找问题，实践SCQA分析
Ø 第四个步骤A（回答）中，巴尔丹公司要对于上述的各种
设问提出实施计划，包括替代方案及其评价。
Ø 用提案扩大既有交易，让客户买更多
向客户做提案时的应用窍门
问题认知的坐标轴
1．错误的解决策
略，反而让问题恶
化
2．正确设定课题，
多想几种替代方案 3．解决方案只选
一个，但不能只想
一种
4．解决问题的第
一步：明确说出本
质课题
5．课题的设定，
决定了解答的范围,
关键在于设定出本
质性的课题
问题背后的问题：课题的本质是什么？
即便做好课题设定，当我们选择替代方案时，常会
发生一个问题： 。换句话说，
有时候我们提出的解决策略相当有限，因此经常没机会
做评价，而遗漏掉好的解决策略。
此外，也可能在列出解决策略时，因为个人的偏见
和先入为主的观念，或是思考不够周全，无意识地将其
他点子排除。所以，最重要的是
。
列出所有解决策略
Ø 1．先不做任何评价，列出所有解决策略
T 能想到的方案：
• “带伞出门”
• “去最近的便利商店买雨伞”
• “在目的地向别人借伞”
• “搭乘出租车”
• “躲雨。”
• “和顺路的人同撑一把伞。”
• “不带伞，带雨衣或帽子。”
• “请对方来我们公司开会。”
• “将会议延期。”
脑力激荡法
即使你身边没有Y这样的智多星，还有一种手法能有效且全面地网罗替代方案，那就是 。这是一种为集
体激荡创意的著名方法，在1939年由美国的亚历克斯·奥斯本（Alex F. Osborn）所提倡
Ø 脑力激荡法鼓励参与者自由提出意见，但必须遵循以下四项规则
① 不 能 批 评 别 人 的 想 法 ② 尽 量 提 出 大 量 的 想 法
③ 欢 迎 自 由 奔 放 的 发 言 ④ 发 展 别 人 的 想 法
这个手法的重点是，除了可以促进创意激荡的效果，还能 。但要注意的是，由于参加者人数众多，且可以自由发言，
因此要自律，不能打断他人说话。还有，虽然规则明订不能发表批判性的言论，但是考虑到有人会在意别人的想法而不敢发言，所以最
好尽量营造自由愉快的气氛。
如何理性评价各种替代方案
• 现 在 的 课 题 是 “ 该 怎 么 挽 回 订 单 ” ，
而 非 “ 该 怎 么 得 到 最 好 的 解 答 ” ，
小 心 不 要 混 淆 了 追 求 解 答 的 手 段 和
解 答 本 身 。
别 把 追 求 解 答 的 手 段 当
成 解 答 本 身
0201
0306
05 04
解 决 方 案 必 须 谨 守 伦 理
• 在 讲 究 守 法 的 时 代 ， 有 鉴 于 社 会 上 发
生 的 种 种 事 件 ， 我 们 必 须 时 常 自 省 ，
提 出 的 方 案 是 否 违 反 伦 理 。
替 代 方 案 的 评 价 标 准 必
须 明 白 清 楚
• 对 于 替 代 方 案 ， 绝 不 能 抱 着 “ 好 像 不
错 ” “ 好 像 不 行 ” 等 暧 昧 的 态 度 。 即 使 最 初
是 靠 直 觉 来 评 断 替 代 方 案 的 优 劣 ， 也 必 须 在
之 后 仔 细 地 检 验 、 查 证 。
• 了 解 有 哪 些 必 需 项 目 ， 下 一 步 就 是 思 考
期 望 的 项 目 。 与 制 约 条 件 不 同 ， 这 些 项
目 是 指 “ 并 非 绝 对 必 要 、 但 最 好 能 满 足 ”
的 一 连 串 条 件 。
接 着 才 是 思 考 你 对 替 代
方 案 的 “ 期 望 条 件 ”
• 确 认 替 代 方 案 真 的 能 够 解 决 问 题 之 后 ，
要 思 考 替 代 方 案 是 否 符 合 其 他 绝 不 能 退
让 的 条 件 ， 并 且 立 即 删 除 不 符 合 这 些 条
件 的 替 代 方 案 。
还 有 哪 些 不 可 退 让 的
“ 制 约 条 件 ” ？
• 在 许 多 评 价 标 准 中 ， 有 些 项 目 绝 对 不
能 让 步 、 妥 协 。 其 中 ， 最 重 要 的 就 是
解 决 方 案 是 否 真 的 能 够 解 决 问 题 ， 这
是 评 价 替 代 方 案 时 最 重 要 的 因 素 。
确 认 替 代 方 案 能 否 解 决 问 题
好评替代方案的例子 第一案 第二案 第三案
如果替代方案的缺点太多，发生几率又
高，那么在评价上就要大大扣分。评价替
代方案时，必须将期望项目和负面因素放
在天秤两端仔细斟酌，评断出最具魅力的
方案。
因此，评价风险时，如果从最缺乏魅力
的替代方案开始，会浪费许多时间。比较
有效率的做法是，从期望项目评价最高的
方案开始评估风险。
理想方案
专业
“
万一只有一个解决提案，怎么办？
K（31岁 ， 女 性 ） 在 某 个 大
型 银 行 集 团 担 任 银 行 职 员 。
某 天 ， 猎 头 公 司 询 问 她 是 否
有 意 到 外 资 金 融 机 构 工 作 ，
这 就 是 外 部 提 供 方 案 的 一 个
例 子 。 这 时 候 ，K若 思 考 “ 我
还 有 到 其 他 地 方 工 作 的 选 择
吗 ？ ” ， 进 而 发 掘 出 数 个 机
会 ， 就 可 以 运 用 评 价 替 代 方
案 的 方 法 来 做 筛 选 。 但 现 实
状 况 通 常 是 ，K因 为 平 常 过 于
忙 碌 ， 所 以 只 能 考 虑 他 人 提
供 的 单 一 提 案 。
处 理 单 一 提 案 时 ， 先 要 确 认
这 个 方 案 的 必 需 项 目 是 否 获
得 满 足 。 接 着 ， 与 多 数 方 案
的 评 价 方 法 一 样 ， 在 优 先 项
目 的 比 重 上 打 上 分 数 ， 再 假
设 一 个 所 有 优 先 项 目 都 得 满
分 、 最 理 想 的 方 案 。 最 后 ，
将 这 个 方 案 的 总 分 与 提 案 的
得 分 做 一 番 比 较 ， 看 提 案 的
得 分 约 为 最 理 想 方 案 的 几 成 。
与 理 想 方 案 做 比 较 的 方 法 ，
虽 然 不 是 绝 对 的 评 价 标 准 ，
但 是 对 评 价 者 而 言 ， 至 少 在
评 价 单 一 提 案 时 ， 有 个 标 准
可 供 参 考 。 其 原 因 在 于 ， 如
果 没 有 参 考 标 准 ， 那 么 可 能
会 因 为 当 下 的 立 场 而 低 估 或
高 估 了 提 案 。 举 例 来 说 ， 就
刚 才 提 到 的K而 言 ， 她 如 果 对
目 前 的 职 场 还 算 满 意 ， 就 有
可 能 高 估 了 猎 头 公 司 提 案 的
风 险 ， 同 时 过 度 低 估 潜 在 的
利 益 。
1、行动计划：必须具体涉及金额、
日期、人员
2、确实将主旨传达给组织内部
3、沟通优劣会影响行动结果
产 品 策 略 1 如果无法弥补执行能力，则可以考虑缩减行动。举
例来说，原本目标是100分，但因为执行能力并不完美，
最后只达到30分。与其这样，不如一开始采取80分的
行动，假如实施率达到90%，至少还有72分。因此，采
取行动前，一定要考虑实际的执行能力。
用于执行的行动计划
PART TWO
光凭结果来评估决策，
太危险
好决策不能只看结果，更
得看过程
解决防范潜在型和追求理想
型问题，得考虑环境变化
用情境分析提升解决问题的质量
实施解决策略时，问题周遭的环境会大大影响实施结果。情境分析可以从环境变化的观点，有系统地评价解
决问题的替代方案。
笃定的预测──总遇上不愿面对的真相
解决问题的过程包含了实施解决策略。但是，
什么样的决策才是好的？只要结果是好的，就
是好的决策吗？
无论制定多么严密的解决策略，也有可能因
为状况的变化而产生不好的结果。进行决策必
定会伴随着不确定性，也就是风险。在有风险
的环境里，如果只靠结果来判断决策的好坏，
很可能会忽略风险。
做决策不能只看结果来判断好坏，而是要看
过程。即使决策的程序适当，但如果能在采取
行动之前评价决策的好坏，当事者也能更安心
地从事决策作业，因为做决策的过程已在当事
者的掌控之下。
到底什么样的决策过程才是好的？做判断时
能够充分理解决策背后的风险，才称得上是好
的决策过程。
从解决策略的实施期间来看，恢复原状型问
题通常要求短期的行动，因此不需要太担心环
境的变化。然而，在防范潜在型和追求理想型
问题中，虽说依据个案有所不同，但有时候实
施替代方案的周期可能长达数年。
以企业的经营策略来说，开发新产品、投入
新市场、建设新工厂等，并非一朝一夕可以完
成，都需要相当长的准备期间。
“
时间可能改变解决行动
的效果
人通常在不确定的环境下
解决问题
一厢情愿是成功者的乐观
陷阱
笃定的预测──总遇上不愿面对的真相
不只是准备期间，实施方案后的效果也要经
过很长一段时间才能看得到。
以个人取得证照为例，假设要取得学位，半
工半读都需要耗费大量的时间与金钱，还要很
有毅力才能够办到。另外，一旦踏入这条道路，
就不容易变换跑道。
企业也是如此。投资的回收需要很长一段时
间，投资3年就能回收已经算很快，通常需要5
年至10年才能够回收。
为什么解决问题的行动要出现效果，经常得
耗费很长一段时间？因为解决问题通常都在不
确定的环境下进行。即使依据计划执行解决策
略，但是只要周遭的环境改变，或许就无法实
现预期的成效，有时候甚至还会出现反效果。
就企业经营而言，日本在经济高度成长的时
期，确实能够高度预测外在环境。在那个年代，
未来的状况比较明朗，因此有可能假设（预想）
单一环境脚本，并对解决策略进行评价。
有很多例子都是无视环境的不确定性，执着
于单一脚本（预测型）的分析，最后失败收场。
最常见的案例是，某位企业主原本一厢情愿希
望，某个产品的需求应该是怎样的情况，而长
时间下来，无意识中便认定应该如此。当这样
的观念渗透到组织内部，事情就难以收拾了。
所谓“情境分析”，是在解决问题时，以不
确定性为前提，有系统地评价各种替代方案。
“
情境分析──预想几种最可能发生的故事
分 析 过 去 ， 是 以 “ 可 预 测 的 未 来 ” 为 前 提
假 如 能 够 掌 握 足 够 的 信 息 ， 就 可 以 百 分 之 百 预 测 未 来 。 因
此 ， 即 使 耗 费 大 量 时 间 去 预 测 未 来 ， 仍 然 是 值 得 的 。
但 情 境 分 析 认 为 不 可 能 百 分 之 百 预 测 未 来
相 较 于 环 境 预 测 分 析 立 足 于 牛 顿 的 机 械 论 ， 认 为 未 来 是 可
预 测 的 ， 情 境 分 析 则 认 为 ， 不 管 搜 集 多 少 情 报 ， 都 不 可 能
百 分 之 百 预 测 未 来 。
情境分析是为了处理无法掌控的因素
“ 情 境 ” 就 是 和 未 来 相 关 的 故 事
环 境 预 测 分 析 只 供 参 考 ， 切 勿 依 赖
传 统 的 环 境 预 测 分 析 的 特 色 在 于 各 有 分 工 ， 专 家 负 责 预
测 ， 决 策 者 依 据 预 测 来 做 决 策 。
情 境 分 析 写 多 种 “ 脚 本 ” ， 以 认 识 状 况
情 境 分 析 则 是 先 对 于 未 来 可 能 的 环 境 状 况 达 成 共 识 ， 然
后 将 共 识 渗 透 进 组 织 内 部 ， 着 重 于 掌 握 脚 本 的 拟 定 过 程 。
STEP
02
STEP
03
STEP
04
STEP
01
情境分析的特征
Ø 所有的人对于未来可能发生
的状况拥有共识。
Ø 每一种脚本发生的几率各有
不同，但是都有可能发生。
同样重视
制作脚本三步骤
1
2
3
① 掌 握 环 境 因 素 的 结 构
将环境中的风险因素视为一连
串的相关现象，予以结构化。
③制作环境脚本
以影响较大且不确定的风险因素
为主轴，拟定不同性质的脚本。
② 掌 握 各 类 风 险 的 重 要 度
依据风险因素对于当事者的影
响和不确定性，掌握各类风险
类别的重要程度。
制作环境脚本的基本步骤
另外，要考虑
，等等。
掌握各类风险因素的重要度
横轴：不确定性风险因素的可辨识度
纵
轴
：
影
响
度
风
险
真
实
发
生
时
所
受
到
的
冲
击
将风险因素绘制在风险矩阵上列出需求动
向、原料的可获性（availability）、法规趋
严等风险因素还不够，重点是要把各种因素
绘制在矩阵中。这是建构脚本的步骤，也就
是绘制矩阵。
Ø 矩阵的纵轴表示风险因素对当事者的影响
度（影响大在上方，影响小在下方）；
Ø 横轴表示风险因素的不确定性（不确定性
高在右，低在左）。
这个矩阵称之为“风险矩阵”。
找出各种风险之间的关联，再缩小范围
：如果A因素是原因，B因素是结果的几率
很高，那么大多数情况下只要锁定其中一项即可。
：如果A因素和B因素没有因果关系，但是C
因素一发生，有很高的几率会发生D因素，那么也只要锁定
其中一项即可。
：从构成因素来分解某个风险因素，借以
减少数量。例如，若X风险因素是由a、b、c3个因子所构成，
那么把a、b、c编入X当中即可。
：将多种风险因素群组化，借以减少数量。
例如，若d、e、f3个因子可以结合成Y，那么只要将焦点放
在Y，将d、e、f移除也无妨。
（注）这个事例的当事者是国外的制造公司，而且是供给国内的关系企业进行
销售，因此在内容上并不具有一般性和逻辑性，不宜直接套用于其他案例。
锁定两个彼此独立、互不影响的风险因素
经过统合整理之后，最后锁定两项
最好不会互相影响的因素。
风险因素的独立性是建构高质量脚
本的重点，其原因在于，一旦两个脚
本驱动程序（两轴）的相关性太高，
就无法制作出性质相异的脚本。
当然，要两者完全为独立变量有点
困难，毕竟处理的对象是社会、经济
现象，大部分最后都会扯上关系。但
请留意，尽量挑选出互不影响的因素。
（注）这个事例的当事者是国外的制造公司，而且是供给国内的关系企业进
行销售，因此在内容上并不具有一般性和逻辑性，不宜直接套用于其他案例。
将替代方案的行动套用在环境脚本中做评价。使用的
方法是绘制脚本/行动矩阵。
1．用脚本/行动矩阵掌握状况
用 这个切身的防范潜在型问题来
做确认。我们替他想出几个不被淋湿的替代方案，例
如不要出门、开车出门、等雨停等，最后T选择了最务
实的方法 。
2．以切身的例子确认流程
用环境脚本评价各替代方案
脚本/行动矩阵图（下雨例子）
用环境脚本评价各替代方案
②思考环境脚本各状况的发生几率
③考虑风险和报酬，再选择行动
①剔除超出容许范围的解决策略
1．发生几率非常低，也算是可忍受的风险
2．环境脚本列举的都是可能发生的状况
思考脚本的发生几率时，要谨记不可能有完美的预测。
脚本/行动矩阵中所有状况实现时的评价与发生几率，都已设定完毕。
接下来，要考虑各项行动的风险和报酬，并斟酌决策者的“风险图像”
（Riskprofile），来选定解决策略。
p “带折叠伞出门”的行动是高
风险/高报酬。
p “带大雨伞出门”的行动，平
均分数是82分，是三项解决策
略当中的最高分。
p “带雨衣出门”的行动平均分
数是66分，属于低风险的行动。
1．掌握每项解决
策略的特征
p 假如决策者的风险图像是一般的
中风险/中报酬，他应该会选择
“带大雨伞出门”。
p 假如决策者偏好低风险/低报酬，
他很可能会选择“带雨衣出门”，
这是最保险的行动。
p 如果决策者是偏爱高报酬的风险
爱好者，他应该会选择“带折叠
伞出门”。
2．选定最终的
策略
考虑风险和报酬，再选择行动
PART THREE
解决问题时，分析力非常重要，
而分析力的基础在于逻辑思考。
1．没有逻辑的主张，没有人理会
这些句子都只是陈述主张，没有逻辑性可言。其实，
这只是意见的表达，尚未进入逻辑性的层次。也就是
说，N的发言仅是情感的罗列，尚停留在主张的程度。
N（28岁，男性）在一家
工具机厂商担任市场营销
工作
N坚持自己的主张、充满
热忱，打算说服上司。
上司K（40岁，男性）没
有丝毫回应，N的“提案”
充满了一厢情愿，丝毫没
有逻辑性
分析与解决的基础：逻辑思考
2．逻辑就是：说出主张，提出论据
逻辑性最基本的要求是“主张之后，提出论述”，也就
是“说完想说的话之后，得好好说出理由”，让主张言
之成理。光是热切地强调自己的意见，不能说服对方。
为了增加主张的逻辑性，还必须提出论述。
当N理解到为了让表达更富逻辑性，最重要的是要提
出论据，于是他赶紧将这项新知识付诸实践，对上司K说：
“我们公司应该采取租赁的方式促销。因为，将来租赁
是主流。的确，从过去到现在，一般都认为工具机应该
算是资产的一部分。但是，未来是租赁的时代，正因为
如此，所以应该采用租赁的方式。”
虽然N这次有进步，但上司K对于他的提议做出一个评
论： 。也就是说，虽然N的论述 ，
但至少在形式上替他的主张加上了论据。因此，我们可
以说，N至少现在已经站在逻辑表达的大门口了。
逻辑性的基础
逻辑太跳跃？因为论据无法支持主张
主张
之后
提出
论述
逻辑
性
以对方的立场检视自己的逻辑
产品序列名称
逻辑思考三要点，逻辑过程无止境
Ø 在所有与分析或解决问题有
关的脑力作业中，“主张之
后提出论述”“检视主张和
论述有没有正确地联
结”“锲而不舍、反复检验
假设”这三个要素，是必备
的共通能力。
分析即拆解，本
质为MECE发想
拆解分类必须不
重复、不遗漏
MECE
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
以MECE的概念分析
在生活中养成
MECE思考习惯
分析初期着重搜集
事实
①
宏观与微观的信息
都搜集
②
在解决方案阶段，
把3个C统合起来
③
思考事业战略的“3C”
自家公司分析（Company）、竞争对手分析（Competitor），以及顾客和市场分析（Customer）。
适用于行业分析的“五力”
②新加入者
的威胁
③替代品的
威胁
①目前的产
业竞争
解析
特征
魅力
未来的
展望
④供货商的
议价能力
⑤购买者的
议价能力
思考组织策略的“7S”
要解决组织上的问题，最有用的架构非麦肯锡所制定的“7S”分析莫属
这是公司必定追求的一种策略。最理想的情况是，为了贯彻实
行某项策略，去设计最适合的组织。
这是可用组织结构来表现的组织形态。以人体作比喻，这就
是骨架。提到组织时，人们经常会联想到组织结构上的结构。当然，组织的结构非常重要，
但是分析组织时只分析结构，并不符合MECE原则。
以人体作比喻，这就是神经，内容包括信息传达系统、评价系
统、决策过程，等等。营运系统的任务是，支持经营策略和组织结构，并且进行组织管理。
深植于企业文化当中，是由下而上或由上而下，经过历史熏陶而培
育出来的。经营风格是尚未明文化、不言自明的行动准则，是拥有行动特性的集合体。这个
要素非常难以改变。
指组织里成员个人的能力、技术、知识、资质等。如何在组织内部共享
这些属于个人的技术和知识，是知识管理的核心课题。
指组织的知识、技能、技术。这是组织的核心竞争力，也就是超越
个人技能的组织能力。
指组织内部共享的价值观、使命感等，多半是尚未明
文化的企业理念。在大多数的情况里，通常会借此来表达组织存在的理由，或者该提供顾客
什么样的便利性等。
拟定营销策略的“4P”
①产品策略所谓产品策略，就是公司应该贩卖何种产品或服务给顾客，这是营
销的原点。产品不可能满足所有人的需求，因此困难之处在于锁定商品。
②价格策略价格策略的目的是设定符合产品价值的价格。设定价格与设定电费
不同，不是将制造成本加上利润即可。
③促销策略即使产品或服务非常符合顾客需求，而且设定了一个符合价值的价
格，将商品的价值顺利地传达给用户的策略，就称作“促销策略”。
④渠道策略渠道策略意指包含店铺在内的物流战略。不管产品或是服务多么优
异，能不能送达消费者手中，也是影响销售的关键要素。便利性至为关键，必
须让消费者可以轻松购买到产品或服务。
将促销策略用MECE分解
1 ． 宣 传 广 告
宣传广告属于促销活动之一，主
要通过电视、收音机、报纸、
杂志等大众媒体，促进消费者
购买产品和服务
2 ． 公 关 活 动
不同于广告主付费传达信息，公
关活动是利用新闻或报导，将
特定的产品或服务讯息传达给
消费者，俗称“做公关”。
3 ． 营 业 推 广
发送吸引消费者前来购物的优惠
券、提供期间限定的折价以及
奖品和赠品、赠送试用品、现
场表演促销等，都是促使人们
在短时间内消费的促销策略。
4 ． 人 员 销 售
• 人员销售是指销售员与顾客面对
面接触，透过说明等交流来销售
商品。面对面交谈可以提供高质
量的信息，而且销售人员是直接
促进消费者购买产品
Ø 商业系统的思考模式不只限于企业。其本质是以MECE的流程来整
理事物，因此可以应用于各种主题或对象。
最具代表性的流程分析架构，是能显示出企业机能流程的“商业系统”，也称作价值链（Value Chain）
显示获利模式的“商业系统”
② 确 定 引 发 不 良 状 态 的 诱 因
① 假 设 不 希 望 发 生 的 不 良 状 态
③ 拟 定 预 防 策 略 ， 排 除 可 能 的 诱 因
④ 预 先 拟 妥 发 生 不 良 状 态 时 的 应
对 策 略
思考模式
Camera Good
Suitable for all categories
business
Times Good
Suitable for all categories
business
分析消费决策流程的“AIDMA”模型
──吸引消费者注意，传递产品和服务的讯息。
──在消费者知道讯息之后，进而让他们对产品和服务产生兴趣和关心。
──让消费者燃起想使用产品和服务的欲望。
──让消费者记住产品和服务，进而想购买产品。
──实际行动，购买产品和服务。
AIDMA
促销
组合
“促销组合”与AIDMA搭配运用
营销
4P
• “促销组合”与AIDMA有哪些关联？
举例来说，在AIDMA初期需要吸引消
费者注意力的阶段，运用宣传广告的
效果非常好。或者，当消费者快要采
取购买行动时，加入人员销售，可以
增强效果。
• 事实上，“AIDMA”“营销4P”“促
销组合”被誉为三种最具代表性的营
销分析工具。
最好在第一时间内
道歉。一定要概略提及发生了
什么事
详细说明弊端、
事件、事故等发生的内容。
必须在这个
阶段说明具体的原因。
多半是
短期的应急对策
提出
避免再度发生的根治对策至为关
键。
为了获得原谅，
必须根据罪行的严重性，接受相
同程度的“处罚”
这个“道歉启事”的架构，可
用于人生罕见、晴天霹雳的重
大事件，也可用于日常生活的
不良状态，是应用范围相当广
泛的工具。
03
01 02
保全
品牌名声
保全品牌名声的“道歉启事”架构
①问题儿童（Problem Child或是Question Mark）：相对市场占有率低，
但市场成长率高的事业。换句话说，虽然目前是赤字，但将来很有希望。
②明日之星（Star）：相对市场占有率高，而且市场成长率也高的事业。虽
然获利高，但必须注入大量投资。
③摇钱树（Cash Cow）：相对市场占有率高，但市场成长率低的事业。不必
追加大量投资，就能获利的摇钱树。
④败犬（Dog）：相对市场占有率和市场成长率都低的事业，没有什么未来
性。
PPM矩阵
分析事业组合的“PPM矩阵”
产品组织者（PPM,product portfolio management）是企业用来检讨是否 ，
以及 。换句话说，是用于找出最佳事业组合（portfolio）的架构。
①市场渗透策略：以既有产品进攻旧市场
②市场开发策略：以既有产品进攻新市场
③产品开发策略：对于目前的市场投入新产品
④多角化战略：对于新市场投入新产品
产品·市场矩阵
用“产品·市场矩阵”思考成长策略
企业思考成长策略时，可以运用“产品·市场矩阵”（Product-Market Matrix）的分析工具。又称作“成长
矩阵”（Growth Matrix），无论是用来找出策略的问题点或是制定解决策略，都非常好用。
检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
Ø 对于企业而言，企业的并购（包括敌对性的买收）是一
种很重要的经营策略。
它既有单独存在的魅力，
而且与并购方的兼容性又高。但是，并购方要付出的代价通常也
最高。
，它既没有单独存在的魅力，
而且与买方的兼容性又差。
另外，并购方如果有足够的自信，就可以用便宜的价格来并购
右下方的企业，然后努力让它成为右上方的企业。这种救济型的
并购被称为“重整改造”（turn-around）。
对商务人士而言，职业生涯规划是非常重要的课题
p 左下方的 ，因为是透过跳槽来丰富自己的职业生涯，
所以又称作“职业生涯丰富型”。如果不想换工作，则是“公司专注型”，
该类型的职业生涯规划着重成为公司内部的专业人员。
p 假如职涯规划是左上方的 ，则是“机能专攻型”，这
个类型的规划是借由跳槽到异业种的公司来提升经历。
p 右下方的 ，属于“业种专攻型”，这种职业生涯规划
是专注于某个业务，并在该业务中担任多种职务，可说是特定业种的专业
人才。
p 最后是右上方的 ，也就是“职业生涯变换型”。
“不专注在任何特定的业务或机能，所积累的履历五花八门”。这种类型
的风险很高，不建议大家采用。
协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
