组织管理与变革-提升组织执行能力
第一讲 新经济新文化新环境（一）
认识环境
（一）“管理解剖”的含义
一位职业的管理顾问就是一位管理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和管理
咨询过程中，我们就应该像医生一样：不仅要感受问题、发现问题，更重要的是还可以为
客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。
所以我们始终希望在组织管理与变革的过程中，能够提供给大家一个解决的方案。
图 1-1 培训和顾问服务类似外科医生
【案例】
很多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的
感受：
一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求继续去逛下一个商场，这让男士们感
觉比较累；另外一个感受就是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套
衣服以后，才又回头去买第一套。
总的来说和女朋友逛街的话，男士们首先是感觉累，然后是烦，甚至会发生这样的现象：两个人转着
转着就可能不欢而散了，让女朋友一个人转，男士转身回家了。
那么，为什么会产生这样的现象呢？原因是什么？
原因可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去思考她切实需要的
是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。
我们分析一下更深层的原因，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的控制。那么在这个
过程中我们发现，女人解释这个“逛”字很有意思，女人在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这就是逛
街。
只要能够找到系统的方案和工作的方法，管理当中的问题都会迎刃而解。所以我们的
工作实际上就像医生一样，从事解剖的工作，就是要把管理中的问题无限地进行细分，最
终找到症结所在。
下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。首先，我们看到“手电
筒”的功能是照明，而照明和盲人之间好像是没有逻辑关联的。但是仔细进行分析，就会发
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现一个现象：如果晚上盲人在大街上走路的时候，打开手电筒，就可以提供光亮给别人，
而当别人看到光亮的时候，就会给盲人提供更多的行走安全，这样，我们就找到了问题的
答案。
（二）新经济因素
要想把新经济因素进行解剖，首先要对环境进行分析，因为脱离了环境去谈组织管理
和组织变革往往是无效的。
下面，我们就来分析一下现在所面临的这个新环境，分析它有怎样的特征，这种特征
是通过什么样的现象来得以体现的。
1.“速度”概念
我们现在每天都能感觉到太多的变化，“速度”已经成了这个时代的特点。在“速度”的
背后，我们看到太多的变化，而这种变化往往会使企业措手不及。
【案例】
一家国际知名 IT 企业的 CEO 某次在国外出差，他给公司的中国市场总监发了一封 E-mail，让其就中
国市场未来三个月的市场走势做一个报告。3 天之后，他接到了这个总监的 E-mail，告诉他完成了报告。
几天后，CEO 从国外飞到中国来，把这个总监叫到办公室，将其解雇了。什么原因呢，因为他从报告中
看出，这个总监没有“速度”的概念。
① 环境需求变化引发的不确定性因素常常使企业措手不及
比如产品的生命周期，我们看到，手机、电脑等产品的生命周期越来越短，这就是最
有效的一个例证。
① 手机的款式与功能不断更新，设计者不得不在爱因斯坦的思想中与环境赛跑
爱因斯坦有这样一句话，他说“想像力比知识更加重要”，所以当我们看到环境的特点
是全新的，就是因为这个“速度”的因素。
2.“变化”概念
这是一个充满变化的时代，大家可以看一些指标：十年弹指一挥间，65 种语言消失
了，地球上新出生了 3 亿人口，互联网的用户增加了 270 倍等等，这些要素都告诉我们变
化从未停止。
图 1-2 “变化”的现象
3.时间的压力
当然，我们面临更多的是时间的压力。
比如，一年有 365 天，但是在网上，一个网年是多少天呢？2000 年的时候，一个网年
的定义是 35 天，这说明：速度的压力带给我们的是非常现实的一种现象。
【案例】
麦肯锡公司的一项调查得到了这样一个结论：同样的一个产品，如果它比原有的计划推迟 6 个月上
市，那么它能够获得的利润比原来期望的利润要减少 33%；而如果它能够如期上市的话，即使它的成本比
原来的高 50%，那么它投入市场之后，能够获得的利润比期望的利润仅仅减少了 4%。4%和 33%之间的一
个差距，就告诉我们环境带给我们的是时间的压力，是一个速度的概念。
4.变化的速度
杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等很多管理大师，都在用自己的语言阐述我们面对的新环境。
例如，比尔·盖茨曾总结说：在这个时代当中，我们所感受到的是一个数字信息速度的
增加，企业在未来 10 年的变化，将超过过去 50 年变化的总和。
适应环境
（一）企业要改变自身
1.新环境带来的挑战
我们看到，在变化当中有很多企业面临挑战、面临发展的困惑，他们中的一些企业甚
至已经消亡了，安然、世界电信、Global Crossing、安达信等著名公司纷纷陨落，当然中国
这样的企业就更多了。《财富杂志》甚至有这样的感叹：如果世界照这样的模式变化下去的
话，500 强的排名就会变得越来越困难了。
那么，为什么我们的企业在不断的学习，在接受着新的管理思想和管理理念的过程
中，却有很多人失败了呢？
① 首先是因为很多企业失控了，即管理失控、执行乏力
① 其次是企业内部没有充分的沟通，包括企业自身的自负和傲慢
2.研究成功企业
我们同样看到，面对同样变化的这样一个环境，有些企业就能不断壮大、提升。
【案例】
百年奔驰
1926 年，基于一个历史的背景，戴姆勒和奔驰两个公司合作成立了戴姆勒奔驰公司。
在成立之后，奔驰公司首先打出来的是“安全”牌——奔驰很安全；接下来打的是“环保”牌，还是基于
对环境的适应。
后来，奔驰公司在全世界重金悬赏那些能够发现奔驰汽车故障的人，其实这时它打的是“质量”牌。
这一系列的发展轨迹告诉我们：企业要始终对环境进行跟踪，对环境进行解剖，以及对环境保持适应
性。
3.美国企业的发展
① 第一代
第一代是所谓的强盗资本家，他们是洛克菲勒、安德鲁·卡内基和 J·P·摩根等一批人，
他们从 19 世纪末中后期出发，在一片荒原上建造了现代意义上的商业帝国，创造了大众市
场，他们使美国的生产力超过英国。
① 第二代
第二代的代表是创造了现代汽车业的亨利·福特、IBM 创始人托马斯·沃森、通用汽车
的管理者阿尔弗雷德·斯隆、时代出版公司创办人亨利·鲁斯等等。
这一代商业领袖在“强盗资本家”的基础上，使公司成为美国最伟大的机构。他们的事
业在 1920－1960 年中达到顶峰，而这一段时间正是美国变成世界第一强国的过程，是他们
缔造了“美国世纪”。
① 第三代
第三代则是英特尔的创造者罗伯特·诺伊斯、IBM 第二代继承人小托马斯·沃森、花旗
银行的新领导沃尔特·瑞斯顿、《纽约时报》的发行人阿森苏·兹萡格等，他们继续着美国的
商业传奇，并开始在信息革命领域内进行创新，他们试图将美国拉入一个新时代。
① 第四代
第四代商业精英是比尔·盖茨、麦克·戴尔、拉里·埃里森、杰夫·贝索斯。《华盛顿邮报》
的记者称他们是“新帝国主义者”，他们创造了一个数字化的新世界，力图将新帝国的疆域
拓展到世界每一个角落，他们将历史拖入一个新的入口。
【案例】
英国大学的看门人
在英国一所世界知名大学的商学院里有一个看门的老人，他工作了二十多年，非常认真，兢兢业业。
有一天，学校新调来一位校长，校长在上任的当天晚上到学校里四处巡视。他转到校门口的时候，就
走进门来看这位老先生，老先生正在房间里看电视，校长就问他说：“老先生，你为什么不看看书啊？”老
人回答说：“哎哟，我不识字啊。”然后这位校长就走了。
第二天，校长召开校委会，他与其他的管理者讲：“我们是一所世界知名的商学院，而我们的看门人
竟然是一个白丁，字都不认识，多么羞耻啊。”于是校长把看门人解雇了。
老人就这样被解雇了，他被解雇之后感到非常郁闷，就在学校门外的一条大街上溜达。在溜达的过程
中，他突然想抽支烟，于是他就到商店里去买烟，却发现商店都没有烟卖，这个时候他突然有了灵感——
要开个烟铺。
他把所有的积蓄都拿出来，在学校门外的大街上开了一个烟铺。没有想到的是，生意非常红火，很短
的时间老人就发财了，他去银行存钱，银行都把他视为 VIP 用户，对他热情服务。在给老人办完了手续之
后，银行要求他在存单上签字，这时老人说了一句非常耐人寻味的话：“我不识字，如果我识字的话，我
今天还是一个看门的。”
这个故事告诉我们：在面临一个新的世界经济环境时，企业家和专家之间不应互相瞧
不起、互相讽刺，而是要互相结合，对环境和企业的自身文化重新思考，改变自己，从而
拯救自己。
洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知识的话，就会在我的商业经历当中
抓住更多的机会、获得更大的成功。”学业未成令他感到非常遗憾，于是他捐助了芝加哥大
学，这就是尊重知识、尊重专家的作法。
图 1-3 企业要改变自身
上面我们讲到要认识环境、适应环境，那么，下面我们就要分析企业发展的历程和管
理的变化。
第二讲 新经济新文化新环境（二）
（二）管理行动的变化
1.战略重点的变化
① 60 年代
在 20 世纪 60 年代，多数企业谋求的是“效率”，组织管理的核心是要有效率。
① 70 年代
在 70 年代，企业战略重点增加了一个要素，就是“质量”，要争做优质企业。
① 80 年代
在 80 年代，企业强调“柔性”，要做灵活的、柔性的企业，这个时候企业强调更多的是
生产线的管理。
① 90 年代
在 90 年代，企业面临的是“创新”，重点在于产品和服务的“独特性”。
① 2000 年
2000 年的企业，强调更多的是“应变”。在这个过程当中，企业开始关注速度，所以当
探讨组织的管理与变革的时候，各企业必须认识到自身是否具有环境适应性。
① 2010 年
我们预测到 2010 年，甚至在更短的时间内，企业需要关注的是“信誉”，竞争的焦点将
是品牌。
以上就是企业发展的历程，它告诉我们：要紧紧地依托环境，企业和环境之间有着密
不可分的关系。
【案例】
研发人员经常讲：“如果我们的客户愿意多给我一点钱、愿意多给我一点时间，我可以为他设计出全
世界最好的产品。”
实际上，我们总是认为自己设计的产品是最好的。我们的组织都在思考客户需要什么，为客户设计一
个很好的产品，然后想办法把这个产品卖给客户。可是，在这个过程中经常会发生问题：就是我们认为最
好的产品，客户却不买单。什么原因呢？就是我们没有根据环境的变化，调整自己的管理行为。过去我们
是“为客户设计”，而今天我们要调整为“同客户设计”，强调与客户之间的沟通，即在交流的基础上去设计
满足顾客需求的产品。
还有的人提出了更好的观点，“由客户设计”：客户比我们更是专家，因为他们面临太多的选择，信息
时代使他们的知识、专长不断地得以提升，他们有更强的判断力。那么如果我们的管理行为能够从“为客
户设计”，变成“同客户设计”和“由客户设计”，那么我们应该会得到一个更大的提升，这是一个方面。
另一方面，我们过去一直认为是在为他人工作，给老板干活。给某个组织干活，就是很简单的雇佣关
系。我干活拿报酬，其他的对我来讲都不重要。现在我们发现了一个问题，我们是在“同他人工作”而不是
“为”。我们不再是通过别人的劳动获得自己的成功，而是通过别人的成功，实现自己的成功。在团队当中
每一个角色的合理安排，都是基于组织管理这一根本思想。
2.管理模式的变化
企业的管理模式也在发生着变化：
① 从应变到创新
① 要实现我们的创新，必须依托于我们的人力资本
① 如何去拥有能够创新和应变的人力资本呢？我们需要建立的是一种机制，这也是组
织管理的核心
3.组织方式的变化
同样我们发现，企业的组织方式也发生着巨大的变化。过去是分散的，继而强调团队
的作用，而现在在工作当中，更多的是协作。
【案例】
我曾经在一家企业与员工做过这样一个小小的练习：我给大家 3 分钟的时间，请大家思考一下，在你
的工作单位，或者在你的工作部门，有哪些工作是可以完全自己独立完成的。3 分钟之后，我得到的答案
是：好像没有。这说明团队协作在我们的组织管理过程当中变得越来越重要。
4.处理问题的方式的变化
过去，企业在面临发展问题的时候，总是希望不要被别人知道，认为这样会人心涣
散；后来我们发现，其实这样做是不对的，我们应该把我们的现状公开；再后来，我们希
望能够让大家同舟共济，群策群力。
那么这一系列的变化都意味着什么？意味着我们对环境的适应性，我们对新环境的认
识是根本。
图 1-4 管理行动的变化
（三）组织建设的变化
在管理变化的基础之上，企业的组织建设也进行了有效的调整。
1.从“层次状”到“网络状”
过去，组织结构图都是层次分明的，我们称之为“管理的层次”与“管理的幅度”；现
在，我们发现很多组织的管理结构是多元化的，是一种网络，是一种立体的交叉。
2.从“规章制度”到“自由创造”
很多企业一直强调制度的建设，他们认为，如果要有效实现组织的管理，就要建立一
套完整的制度体系，因此很多企业把自己的制度体系制定了几十万条，非常多，非常丰
富。但在另外一些企业，却产生了不同的现象。
【案例】
有的企业在非常大的办公室里，设置了一个开放式的角，就好像咖啡厅的一个房间。如果员工在工作
的时候，突然不想工作或者觉得很累，就可以到这个空间里来放松自己，他可以在这里喝茶、喝咖啡，可
以在这里休息，一直到自己认为可以进入状态的时候，再返回到工作岗位上来。也就是说，企业已经不再
仅仅依靠员工在工作岗位的时间，而是更多地面向员工的工作效率和结果。
3.从“权威”到“机制”
① 过去，在组织建设当中，我们一直在树立“权威”
在这种职能式的组织结构当中，我们树立的都是权威，谁是这个领域的专长，我们就
要听从于谁。
① 今天，机制在变化
现在，有很多企业都建立了一个灵活的机制。比如大家在总结工作时，一个部门可能
有 10 个人，今天甲是主讲，明天乙是主讲，由于每个人的角度不一样，因此就会形成一个
有效的、灵活的机制。
4.从“大稳”到“小灵活”
① 过去，我们经营企业总是希望企业发展得越大越好
过去，很多企业会非常骄傲地说自己的厂房多大，占地面积多大，员工数量多少，生
产线只要一按按钮，出来的就是多少万个产品等。
① 现在，客户的需求发生了更大的变化，只靠“大”已经不能适应需求了
【案例】
比如生产笔的企业，可能是一按电钮，就会生产出 60 万枝笔。
可是现在企业面临三个客户。第一个客户说，“我要 6 万枝，笔的这个地方不要黑颜色，而要红颜色
的”；另一个客户说，“我要十万枝，我要求这个地方不是红颜色的，而是蓝颜色的”：第三个客户甚至
说，“我不要这个笔帽”。
当我们面临环境的压力，不得不与客户签订单的时候，我们就要考虑，企业的内部组织能不能适应？
我们既要像航空母舰一样大，我们还要像小帆船一样的灵活，这都是组织建设的一个变化。
5.从“稳定发展”到“响应变化”
① 过去一直强调企业要有稳定的发展，要以不变应万变
① 现在我们开始发现，企业要去响应这种变化，甚至要去引领这种变化
6.从“个人的冲突与竞争”到“共同的组织目标”
① 过去，在一个团队或组织当中，个人之间的冲突与竞争是普遍存在的
① 现在，当企业变为开放的时候，我们的文化不再是麻将文化，而更多的是足球文
化，团队的文化，我们要完成的是共同的目标
组织管理与变革的根本点和核心
当面临变革的时候，当认识到变革的时候，我们需要：
① 对环境的认识
① 对环境的解剖
① 探索在新的环境当中，组织如何通过有效的管理、有效的设计、有效的人力资源的
胜任力，来适应这样一种变化的环境
达尔文在进化论里有这样一句话：那些能够生存的物种，并不一定是最聪明的物种，
也不一定是最健壮的物种，而是最具有适应力的物种。所以，组织管理、组织变革的一个
根本核心，就是要“适应”。
1.对环境的认识
全世界企业发展的历史，都证明了企业发展的主要动力来自于企业思想的进步，而不
同时期，能够成功发现新的管理思想的企业，就成为了行业的引领者。
【案例】
这个故事是被新闻媒体刊发出来的真实事件。
故事发生在 2002 年，在安徽的一个地区，大概晚上 9 点多钟的时候，有一户人家，丈夫、妻子、儿
子一家三口，划一个小帆船出去捕虾。在捕虾的过程当中，天气突然发生了变化，狂风暴雨，电闪雷鸣，
小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，丈夫反应很快，他赶紧抓到一块小木板，右手搭到这个木板
上把他三岁的儿子托着，左手抓着他的爱人逃生，可是游了两百米，他游不动了，这个时候，他面临一个
问题，先救谁？他回头看了看他的爱人，然后就松手了，带着儿子游上岸，而妻子顺着水漂走了。
妻子漂到下游之后，被别人救了过来。后来她回到家里，一家三口团圆了。当这个故事被媒体刊发之
后，引起了社会广泛的关注，大家都开始热烈地讨论应该先救谁的问题。
有的人说应该先救老婆，因为“留得青山在，不怕没柴烧”，老婆还可以再生孩子；又有人说应该先救
儿子，因为儿子是自己家的，老婆是别人家的；还有的人说要看当时的情况，看谁生还的可能性比较大。
那么我们现在来将这个故事进行解剖，救儿子，救老婆，是什么影响了我们先救谁这样的行为呢？我
们深层次地去想一想，根本影响我们选择的是什么？是观念。
2.对环境的解剖
① 优秀的战略不一定能变成现实
我们发现，很多企业有非常优秀的战略，因为今天是信息时代，大家共享的信息基本
上是相同的。在这个过程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，这种非常符合潮
流的战略，不一定能变成现实。
① 执行能力的根本是对环境的解剖
那些能够把符合潮流的战略变成现实的人，成为了企业的成功者，这些人通过一种有
效的组织管理形式，使企业具备了极强的执行能力，而这种执行的根本，恰恰是对环境、
对客户的解剖。
3.探索如何适应变化
“变”的根本是什么？不是为了变而变，是为了去适应环境、适应客户、适应竞争。下
面，我们看看客户发生了什么变化，对我们有什么样的要求：
① 客户关心的第一个因素是价格
① 其次是质量
① 接下来是服务
① 接下来会要求“及时性”
① 当我们能够满足及时性的时候，客户又要求“个性化”，即客户要求某个产品是专门
给自己做的，是跟其他产品不一样的
① 当这么多因素都满足的时候，客户又有新的要求，要信誉，要品牌
① 最后，客户要求我们成为伙伴
客户在新的环境当中，知识的提升、选择的增加，以及客户对我们的认识和对我们要
求的提升，使我们不得不与客户产生一种紧密的关系，这种紧密的关系使我们不再是简单
的产品和服务的供应商，而是要给客户提供解决方案，与客户建立伙伴关系。
【自检 1-1】
请您思考一下：在过去两年中，你认为什么是不可能的，而今天变成了现实？
第三讲 组织管理与组织变革（一）
管理的使命
前面对环境进行了解剖，现在来看一下管理者对自身管理使命的解剖。
前边讲到，企业用什么样的观念来指导自己的行为是非常重要的，其实，在组织管理
的过程中，尤其是在组织的文化建设系统中，还有几个非常重要的要素。
1.文化要素
简单地说，文化就是“为什么人们的行为会如此”。
北方人和南方人有着文化上的差别。比如，北方人去南方的时候会看到：原来南方人
是这样喝酒的，是这样请客的，南方人的婚礼是晚上举行的；南方人到北方也会看到北方
人的种种行为，这种现象就被称之为文化异同。
同样，在不同的企业、组织当中，员工的做法也是不同的，他们的行为指导也不一
样，这也是文化异同。
2.价值观
价值观就是对于一个人或企业来说最重要的东西。
① 人的价值观
【案例】
人的价值观不同
对一个人来讲，重要的东西很多，那么最重要的是什么？
在新加坡，面对这样一个问题，大多数的人会回答：国家。
在泰国，同样的问题，同样背景的人，他们的回答是：国王，王室。
日本的回答则是：我的公司。
在中国得到的答案是多样的，比如健康的身体、稳定的家庭、知识、朋友之间的信任、一份比较成功
的事业等。
① 企业价值观
在组织管理过程中，管理者有一项很重要的使命——引导并缔造组织的价值观，那对
于组织什么是最重要的呢？答案有两个：企业的价值观和企业的品牌。
3.从“文化”和“价值观”角度剖析管理使命
当我们从管理者的角度去探讨在组织管理与变革当中的使命时，我们需要从这两个方
面来进行剖析。
【案例】
三个和尚三个庙
过去我们经常说“一个和尚担水吃，两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。现在，情况发生了很大的变
化，有人去了三个寺庙进行实地考查，发现了以下的现象。
在第一个寺庙里，三个和尚坐到一起商量，说：“我们要吃水，怎么办呢？”有人说：“这个简单，山
上有一段路，我们三个人把这条路分成三段，一个人挑一段，轮流担水。”按照这样的办法，他们的水缸
是满的。这是一种管理方法。
在第二个庙，住持说了算。他把三个和尚叫到一起，对他们讲：“要把缸里的水挑满，三个人谁挑得
最多，晚上吃饭有菜、有馒头；谁挑得最少，晚上只能喝汤。”于是三个人争先恐后，很快水缸就满了。
到了第三个庙，同样是三个和尚坐下来商量。有一个和尚说：“在山里面什么最丰富啊？竹子，我们
把竹子都砍下来连结起来，前面做一个很大的截口，一个人坐到河边，拿桶舀水然后往里面注，水流下
去，流到庙里的桶里后，另一个人拿桶，把水再倒到缸里，这样还有一个人没事，大家可以轮流睡大
觉。”
这些都是管理方法，他们都实现了自己的目标，都是面向结果的，而这些管理思想正
是来自于他们想要创建的文化和他们的价值观。
管理的变革
（一）理论与实践相结合
1.不能过于相信自己的经验
很多人在组织管理的过程以及组织管理变革的过程中，过于相信自己的经验，即使环
境变了也不肯改变。
比如某包工头认为给别人盖楼时，别人赚得比自己还多，于是就开始从事房产。成为
房地产的开发商后，他认为自己还可以再做物业管理。从事了物业管理之后，又觉得还可
以经营建筑材料。也就是说，通常我们都是沿着一个思路去思考问题，绝对不从事自己没
有经验的行业，或者自己感觉上没有经验的事情。
【案例】
某研究所有一个所长和一个副所长，还有一个新来的研究员。所长在研究所工作得比较早，他是大专
学历，副所长是本科学历，新分来的研究员是博士学位，是这个研究所里学位最高的。
星期六，他们三个人一起去钓鱼。所长与副所长基本上每周都要去钓鱼，出于对博士的尊重，就带他
一起去钓鱼。
大概过了一个小时，所长要上洗手间，只见这位所长就像金庸武侠小说里面的侠客一样，踏着水就到
了对面的洗手间，上完洗手间，哒哒哒踩着水又回来了；过一会儿，轮到副所长了，也是一样哒哒哒跑过
去，哒哒哒跑回来。博士研究员坐不住了，他心里想“他俩一个是大本，一个是大专，都能轻功过去，那
以我来讲更应该是没有问题了”，想到这里他就站起来，大步流星地就往湖面上奔，刚一起步，就一下掉
进水里去了。
所长和副所长赶紧把他捞上来，这个研究员很困惑，他问这个所长：“你们都能过去，为什么我过不
去啊？”
所长说：“当初建这个湖的时候我们是参与了的，当时在这个湖底打了好多木桩，我们都知道木桩的
位置在哪里，你新来的当然不知道了，不知道你干嘛不问呢？”这个博士非常惭愧。
2.管理不是纯理论的东西
我们现在发现一个现象：当企业认识了环境，具备了新的观念，想要发展的时候，却
苦于没有知识。那到底怎么办呢？
① 中国很多企业非常依赖专家
在中国具有这样一种现象：很多企业家认为自己没有学问，因此要听大师或专家的。
① 专家的理论与实际的组织之间会有隔阂
如果企业只听取专家的意见，让专家来告诉自己怎么管理、怎么变革，这时我们会发
现两者之间存在着一定的隔阂和距离，这也说明了要完成我们的组织管理，不能仅是纯理
论的。
（二）正确理解管理
上面我们说：要实现组织管理，不能仅仅凭借经验和感觉，而要把经验和知识两者有
效地结合起来。那么如何把这两者有效地结合起来，找到我们作为管理者在组织管理与变
革当中的角色，完成我们自己的使命呢？
1.管理者首先要认识到，自己不能成为哥伦布
分析一下哥伦布的行为，有三个特点：
① 出发的时候不知道到哪里
① 到达之后不知道做什么，不知道是留下来传播文化还是开发资源
① 最可怕的是他回来之后不知道自己到过哪
2.管理者应该怎样做
如果说哥伦布的行为在管理当中不可取，那么管理者应该怎样做呢？
① 做正确的事
① 正确地做事
① 把这两者结合起来：即作为管理者要进行分析，分析什么是正确的事，如何正确地
做事
（三）现代管理 VS 传统管理
我们看一下现代管理与传统管理之间的对比。
1.产品需求不同
① 传统管理：产品都是类似的
在传统的管理过程当中，更多的是面对重复的、相类似的产品。
① 现代管理：产品讲求个性
在今天的环境中，客户越来越多地强调个性化，每一个顾客都会提出符合自己个性化
的需求，这就使企业管理的行为面临独一无二的任务。
2.管理核心不同
① 传统管理：面向职能
在过去的传统管理过程中，管理的目的就是把任务按照职能进行分配，所以管理的核
心是面向职能。
① 现代管理：面向成果
今天，对于管理，我们更多地要求面向成果，而这个成果不是以某一个职能、功能为
导向的，而是以客户的需求为导向的。
每一个独立的、个性化的顾客需求，都要求我们在组织当中进行一次多部门的全员协
助过程，这个过程当中，我们不仅要履行自己的职能，而且要提供一个客户所描述的成
果。
【案例】
某小型公司有两个部门，总经理的目标是今年完成 100 万元的收入，他把这个任务进行分解，A 部
门 50 万，B 部门 50 万，是不是到了年底 100 万元的收入就实现了呢？事实并非如此，因为环境充满了变
化。
3.管理目标不同
① 传统管理：单一目标
在传统的管理过程中，目标往往是单一的，因为它是面向职能的，本部门只需完成自
己的职能就可以了。
① 现代管理：多个目标
在现代管理中，由于前面两种特征，导致了第三种特征的出现，就是“多目标的冲
突”。员工既要实现本职能的目标，还要实现综合职能目标和客户目标。既要满足客户、满
足上司，还要满足自己、满足同事。所以在这个过程中，现代管理更多的是强调一种“综合
平衡”。
【案例】
在上个世纪，我们非常崇拜的是什么？英雄。
大家都喜欢看好莱坞的电影，例如《真实的谎言》，电影一开场就是宏大的场面，犯罪分子到处肆
虐，这个时候，观众就会产生一种期待，期待英雄的出现，接着空降兵就出现了，施瓦辛格扛着炮、拿着
枪、坐着直升飞机就来了，哒哒哒一顿扫射、一场搏斗，所有人和事都转危为安，他很潇洒地走了，人们
留下来收拾烂摊子，继续新的平静生活。
过去的管理主张个人英雄主义。而今天，如果组织里来了一个“空降兵”，对于这个组
织来讲，往往会形成一个比原子弹还要强大的威慑力，它会对组织内部人员的主观能动性
的激发造成巨大的压力。
4.工作界限发生变化
① 传统管理：界限分明
传统的管理过程是面向职能的，工作管理过程中都有一个很明确的界限，什么工作由
谁来做，都界定得很清楚。
① 现代管理：动态管理
今天，很多企业倡导的是一种动态的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天
这个角色是你，明天那个角色就换成另一个人。
【自检 2-1】
比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清洁是张三的工作，请问当您看到这个现象的时候，该怎么办
呢？是去替他干，还是视而不见呢？为什么？
5.管理的依据发生了变化
① 传统管理：依赖经验
在传统的组织管理过程中，更多强调的是依赖经验，是做过的或是感觉理解的事情。
① 现代管理：依据知识
而现代管理更多强调的是要依据知识来创新。
第四讲 组织管理与组织变革（二）
（四）管理风格：上尉与旗杆的故事
当我们理解、分析了现代管理与传统管理之间的区别后，可以联想到很多现实管理工
作中的例子。
【案例】
上尉与旗杆
上级安排一个上尉必须要下午 1 点钟在大营的门口竖起三个旗杆，上尉为完成这项工作，出现了三种
方案的同一结果：
第一种方案：上尉把大家都召集起来共同从事这项工作，由上尉来分配工作，每个人都要服从上尉的
统一指挥。
第二种方案：不是人人参与，而是人人讨论，每个人都发表自己的意见，提出自己的方案。
第三种方案：上尉找了一个助手，把任务交给助手去安排。
这都是管理行为的变化，是现代管理与传统管理之间的差别。
（五）管理规划：挖井的故事
我们既要知道为什么企业能够走到今天，也要知道企业的明天将走向何方。
【案例】
南山和北山中间有一条溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以见面，他
们隔着一条河，互相打一个招呼，十年如一日，成为了朋友。
但是最近，南山的和尚连续好几天都没有看到北山的和尚，开始的时候，他想可能北山的和尚生病
了，可是很多天过去了，北山的和尚还是没有出现；他又想是不是北山的和尚来的早啊？于是他也每天早
一点来挑水，可是还是没有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是来的晚了，想来想去很纳闷，
他想“毕竟十年了，我们也是好朋友，应该去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就从南山过了河去
了北山。
一进北山的寺院，他发现水缸是满满的，他感到很奇怪。过了一会儿他发现，原来庙里面有一口井。
北山的和尚对南山的和尚讲，过去十年，他每天早上挑水上来后就在这儿挖，虽然他不知道能挖出来什
么，也不知道要挖多久，但是还是一直挖下去，十年如一日，最后水出来了，井挖成了。
很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企业发展得越来越大，这样是不对的，而应该深入地去思考
这个问题。
1.今天的结果来自于昨天的规划
我们今天的结果来自于昨天的规划，所以今天的规划将决定明天的结果。
2.在组织管理的过程中，一个非常重要的指导思想
① 认识环境
① 认识现代管理与传统管理的差异
① 作为管理者，要培养自己寻找正确方法的能力
① 有效规划自己的组织建设，继而实现自己的既定目标
【案例】
1997 年 9 月，当时的阿迪达斯正计划投资 13 亿美元，收购法国的一个名为索罗门的体育产品企业，
这时他们发现竞争对手 NIKE 公司也开始行动了。
当 NIKE 的高层在一个度假村里进行会议商讨时，阿迪达斯的 CEO 告知市场研究经理史密斯：
“NIKE 已经发现了我们的行动，并且可能会采取一些相关的举措。”
史密斯接下来采取了几个步骤。首先他假想对方会采取什么行为，然后考虑企业未来的战略是什么，
现在的战略是什么，现在的战略和未来的战略之间的距离和差距是什么，接下来，他开始进行竞争的分
析。
这个例子告诉我们：作为管理者，在探索一种新的管理体系时，不能忽略探索体系的目的是为了适应
环境、得以发展并尽可能地在竞争中脱颖而出，所以不能只围绕自己本身探索，而要和相关者联系起来。
3.哈佛《商业评论》对管理者使命的定义
到底什么是管理者的使命？在组织变革的过程当中，管理者的职责到底是什么？在
《哈佛商业评论》里，我们找到了答案。
过去，管理者是企业现代文化的分析者；今天，同样是目标文化的构想者；明天，还
是战略的制定者和变革过程中的管理者。这就是企业管理者在组织发展变革过程的不同阶
段中的定位和角色。
组织的建设和设计
下面我们来了解一下什么是组织，什么是组织管理，为什么要进行组织管理。
【案例】
比如要选一个人走进房间管理这个房间中众多的人，让他们去做游戏，原则是人人参与，目的是人人
快乐。在这个过程中，每位人选的风格都会有差别。
第一个人进来了，他让男士全部站在左手边，女士全部都站在右手边，让他们分别做练习。
另一个人来了，他让 40 岁以上的站在左边，40 岁到 30 岁的站在中间，30 岁以下的站在右手边，交
叉地做游戏。
这一过程就是为了完成组织使命而进行建设和设计的过程。
1.组织的定义
什么是组织呢？“有意识形成的职位或者岗位的结构”就是组织。
在一个组织中，员工之间的岗位和职位形成了一种结构的体系，这个体系是否科学、
合理，是否能使人人满意，使每个人都有工作满足度，这就是组织所要探讨的问题。
2.组织的建立
① 组织建立的根本思想
当我们要寻找组织，建立组织的时候，我们希望人员之间的交互能够实现目标，完成
目标成果，这是建立组织的根本指导思想。
【案例】
不同组织的建设和划分有很大的差别
在酒店行业，工作是按时间来进行归类的：早上 7 点到下午 3 点，3 点到晚上 11 点，11 点再到早上
7 点，这是一种归类的方法；有一些企业是按地区进行归类的：东北区、西北区、华中区、华南区；有些
企业是按产品种类进行归类的，比如面授、函授；还有一些企业是按客户进行归类：VIP 客户、普通消费
者、老年消费者、中年消费者、儿童消费者等等。
不论用什么样的归类方法和指导思想，最终，组织的建设是为了有效的实现管理。
① 组织建设的过程
工作归类和划分的目的是为了有效的实现目标，工作的归类和划分的结果是一个组织
建设的过程，通过划分、归类继而就形成了组织的结构。
3.组织设计的三要素
那么如何找到最合适和最合理的组织形式呢？组织设计和组织管理的核心要素是什么
呢？要考虑三个方面：
① 组织结构图
① 职位说明书
① 组织的手册
图 3-1 组织设计过程的结果
4.合理组织的特征
当有了组织结构、组织手册和岗位职责的时候，企业只是完成了组织建设和管理过程
中静态的一面。而实际上，管理是一种动态的、变化的过程，我们要不断地思考，企业的
岗位职位说明是否清晰明确，组织结构是否合理，能不能避免不必要的冲突。这就带给我
们一个关键问题——什么是合理的组织？
合理的组织应该包括以下几个要素：
① 目标的一致性和管理的统一
首先，合理组织的一个重要特征是：目标的一致性和管理的统一。现代管理有多目标
的冲突和总目标，但组织是为总目标服务的。
① 有效的管理幅度和层次
管理层次和管理幅度两者之间的关系成反比。企业的组织结构层次越多，一般管理的
幅度就越小。
① 责任和权利要对等
如何能达到合理的组织？在此要强调“授权”的概念。在组织的设计过程中，一定要实
现责任和权利的对等有效性。
① 合理分工和密切协作
组织结构图不仅仅是为了明确每一个岗位、每一个角色的职能、责任，更重要的是为
了实现总体的目标，要达成分工与协作两者的统一。
① 集权与分权相结合
① 纪律和秩序
比如，有两只刺猬觉得特别冷，就拥抱在一起取暖，但是这样呆了一阵以后，又觉得
太扎了，于是就赶紧分开。分开了以后，又冷得难以忍受，最后，它们选择了一个很理想
的距离和位置，既可以互相取暖，又互相不伤害，这在组织当中就叫“心理的距离效应”。
① 团队的精神
组织中的每个成员都要有团队的精神，要有一种“足球文化”。
组织管理
有了合理的组织，接下来就要去实现优秀的管理，实现企业的目标。
1.组织必须与要解决的问题相匹配
【案例】
分粥的故事
比如组织里有 7 个成员，每天一人吃一碗粥，但是组织中没有一个标准的量具对稀饭的数量进行衡
量。要保证这 7 个人每天都要吃好、吃饱，就要保证分配合理。如果有一个人多吃，就必然有另外的一个
人要挨饿。在这样的情况下，如何完成一次合理的分配过程呢？
一开始，这些人选举了一个大家都信得过的人来分，可是后来慢慢就有人给分粥的人溜须拍马，这个
善于拍马的人分得的粥就比其他人多，这个方法不可行了。
后来就在一周的 7 天里由 7 个人轮着分。但这个方法又失败了，因为这样一来，每个人在 7 天里面只
有 1 天吃饱了，剩下的 6 天就都挨饿。
再后来，大家选举了 3 个人，成立了一个分粥委员会，还建立了一个监督委员会，由两个体系来分
粥。可这样做的问题在于：分粥委员会和监督委员会往往就分粥产生矛盾，等争议结束分到粥的时候，粥
已经凉得没法吃了。
问题总是要得到解决的，如何来解决它呢？有人想到了喝酒。在中国，一桌的人喝酒的时候，7 个人
7 个盅，也没有一个标准的量具，怎么能够保证分配的公正，使大家都能认可呢？
答案很简单：谁分，谁就拿最后一杯。
这是一个非常有效的方法，达到了大家认可的公正，这说明：组织必须与自己本身要
解决的问题的主体、问题的条件相匹配，这就是有效的组织管理的设计。
2.设计符合自己背景的组织
在组织的管理过程中，我们不能强调太多的所谓“灵感性”。
作为企业的管理者，在企业的管理设计过程中，核心问题是找到符合自己、适合自己
的方针和方案，而不能在面临众多市场选择的时候眼花缭乱、不知所措。所以，设计符合
自己背景的组织，是组织管理第二个核心的要素。
【案例】
农夫的故事
农夫早上去种田，路过猪圈的时候，他突然想起来猪还没喂，就赶紧喂猪。喂完猪往田里走的时候，
想起昨天借人家的马还没有还，刚准备去还马的时候，想起西红柿好像还没收，于是又去收西红柿了……
第五讲 组织管理与组织变革（三）
组织管理是一个动态的过程
很多管理者认为，组织管理就是找到合适的组织结构图，用明确的文字语言进行明确
的职位界定，并具备一套严格的管理手册指导我们的行为就可以了，其实这只是第一阶
段。
【案例】
现在人们都很重视自己的健康，周六、周日有很多人喜欢去郊外放松一下。单位最近来了一个大学毕
业的小伙子小张，他与大家一样也希望每周能够到郊外去，可是小张没有车，他又觉得搭别人的车没面
子，又不愿意坐公共汽车，说人太多。可是他有一个很大的优势，那就是年轻，身体好，于是他就徒步走
着去了。
小张在路上走着走着就觉得累了，这时他看到马路上有一条长椅，就想过去坐下休息。快走近那个椅
子的时候，他定睛一看，原来这个椅子上坐了一位老大爷正闭着眼睛打盹呢，老大爷的旁边有一条狗，这
时小张站在那儿，不知该怎么办。
他首先考虑的是狗，狗成为小张实现这个目标过程中的一个障碍。小张害怕狗伤害自己，要规避这个
风险，而且要实现自己的目标，可是又没有办法和狗沟通，所以他只能跟老大爷能沟通。于是他就问老大
爷，“请问您的狗咬人吗？”老大爷眯着眼睛摇摇头。
小张于是就坐下来了，可是他刚一坐，就被狗咬了，小张非常气愤地说：“老头，你的狗为什么咬人
呢？”
老大爷睁开眼睛说：“这不是我们家的狗。”
前面讲了，合理的组织管理一致、目标一致，但在上面这个现象中，尽管三个主体，
即老人、小张和狗都有一致的目标，就是要休息，但是为什么还会出现这样的现象呢？
造成此结果的原因主要有两方面：一方面，是如何能够在组织的设计和管理过程中使
大家具有一种共同的意愿，这就是价值观和文化的价值；另一方面，必须理解组织的管理
是一个动态管理过程，组织的设计是一个静态的过程，这两者之间要匹配。
正式组织和非正式组织
组织可分为正式和非正式的组织。那什么是非正式组织？为什么企业中会出现非正式
组织？
① 非正式组织有积极性的一面
非正式组织能满足部分员工的需求，比如情感的需求，它使不同的人行为得以规范，
提升了相互协助和相互帮助的态度。
① 非正式组织也有很不利的方面
非正式组织往往会破坏变革，牵一发而动全身，要调动组织中的一个成员，其他人都
要变动，否则就可能破坏变革，所以这也是不利的方面。
组织中人的因素
如何有效地平衡正式组织和非正式组织呢？我们不得不去思考正式组织和非正式组织
在组织管理中最根本的要素，就是“人”的要素。要想进行人的管理，首先就应知道：
① 我们面临着什么样的人
① 在组织建设中，对这样的人如何有效地进行归类
① 如何找到合适的人，并把合适的人放到合适的角色中，让合适的人去做合适的事情
这也是组织管理一个很重要的指导思想。
【案例】
美国的西点军校把学员分成四类。第一类聪明而且勤奋，第二类聪明但是懒惰，第三类笨但是勤快，
第四类笨而且懒。
每一个组织都有组织结构，要把人员填充到组织结构当中，应该给这四类人安排什么样的岗位呢？
第一类勤奋而且聪明，这一类人在军队里可以担任参谋长。参谋长必须要给决策者提供有效的建议，
所以就必须能深入一线；同时，在面临复杂的、综合的情况的时候，要有足够的智力和胆识来分析和判
断，所以第一类人适合做参谋长。
第二类人非常聪明，但是很懒惰，他们可以做司令。因为他们的智慧能对整个组织起到很大的作用，
虽然比较懒惰，但对于做司令没什么关系。
第三类，笨、但是勤快的人做什么？有的人觉得适合做后勤。其实不然。我们都有过这样的体验，有
很多人笨，但是很勤快，比如他看到电脑有问题，就要动手修理，可是一不小心把水倒到电脑上了；看见
灯坏了，就要动手修理，又把灯泡搞爆了；看见投影仪出了故障，一拔，又把投影仪弄坏了。这种人就像
是拉了线的手榴弹，只要与任何的东西一碰，就爆炸了，所以这种人不适合于按西点军校原则划分。但是
按照我们中国的哲学，我们往往会想：人笨没关系，最需要的是勤快，其实在组织当中这是非常可怕的，
会到处捅娄子。
还有一种人又笨又懒，但是有一种工作最适合这样的角色，是什么角色呢？传令兵。
所以，当有一套有效的组织结构设计的时候，还要去思考正式组织和非正式组织的问
题，在正式组织和非正式组织的基础上，要去思考人员是否适合其岗位，如何做到知人善
用。
组织中的信息流分析
组织结构一般呈金字塔型，从上到下分别是决策、管理和作业。那么，在这个组织当
中，一定要具备沟通渠道和信息流。
1.信息流的过程
一个完整的信息流有四个过程，具体的分析如下：
① 第一条：自下而上的信息流，是问题的反馈
① 第二条：自上而下的信息流，是问题的确认
在对信息流的认知上，人们往往存在一定的误区。
比如，有很多人认为：问题反馈之后，第二条信息流就是解决问题的命令。其实，往
往并不是一个命令就能把问题解决了；还有人认为：问题反馈之后应该寻求解决方法。但
是，也不是给出方法，就能把问题解决。
结合日常的工作管理，我们发现这条信息流是“核实”，就是确认下级反馈的问题是否
属实。
① 第三条：自下而上的信息流，是解决的方案
上司发现了问题之后，往往会要求下级提供一个解决的方案。
① 第四条：自上而下的信息流，是问题的批准
当上级对方案进行了解、审核之后，最终就会批准，形成一个完整的信息流过程。
2.信息流的特点
那么，信息流的特点是什么？
【案例】
顾客去百货公司购买电脑，他询问售货员多少钱一台，售货员回答说一万元。
顾客讨价还价：“买两台，8000 元行吗？”
售货员：“买两台 8000 元不可能，最便宜也得 9500 元。”
顾客：“8000 元买两台，你看你现在都没生意，卖不卖？”
售货员就请这位顾客等一下，然后走了。
售货员回来后说：“先生，今天还没有生意开张，如果你真有诚意买的话，最便宜 8800 元。”
顾客说：“你这个人怎么这么罗嗦啊，我就说 8000 元买两台电脑，你干不干？”
售货员要求加一点，顾客说：“最多 8200 元，你干不干？”
售货员再次请顾客等一下，回来后说：“先生，咱们也你不来我不往了，8500 元成交，你看好不好？”
顾客讲：“8500 元太贵，不要。我最多再给你加一点，8400 元。”
售货员就说：“先生，那你再稍微等一下。”
等售货员再回来的时候，顾客已经走掉了。
这个营业员请示价格的过程，其实就像信息流一样，这样的信息流有一个特点，就是
“慢”。
前面讲过，新环境追求的是“速度”，现在的问题是内部的信息流缓慢，这说明企业不
能够适应较快的速度，很可能会被淘汰。那我们分析一下，是什么原因导致信息流慢呢？
是因为“权力”，准确地说，就是没有被授权。
第六讲 组织管理与组织变革（四）
组织中的授权
1.授权对象
上面讲到要进行“授权”，那么要授权给谁呢？
① 授权给信任的人
我们首先要授权给管理者，包括中层管理者，也要有限的授权给最基层的人员。那么
授权的人应该具备什么样的特征呢？这个人一定是你信任的人。
① 谁是该信任的人？
沿着这样一个思路，那么我们必须知道该信任谁，如果不解决这个问题，企业就很难
提高自己的速度。
2.授权的原则
当需要面向成果的时候，我们发现：很多人不愿意授权。不愿意去思考或解决授权的
原因在于对结果的关注，在组织管理当中，这其实就是一个责任的观念问题。
【案例】
某小型公司有四个部门，分别是营销部、财务部、办公室、技术部。该公司的总经理过去知识沉淀比
较少，一直是凭着自己的聪明头脑使企业得以发展。现在，总经理认识到了要适应环境，要加快变化，就
一定要增加自己的管理知识，所以专门到北京来进修。
学习以后他觉得有三点启发，首先，要想打造一个百年的企业，非常重要的是要以人为本；其次是要
以客户为导向；第三是要建立组织的学习系统。
他在回公司的飞机上，就思考如何落实这三个问题，到了公司他召集四个经理开会，准备把思想观念
变成行动。他首先想到的是过去自己把员工都当成工具，企业没有文化，也没有娱乐，大家感觉不到组织
的存在。另外，过去企业和客户也很少交流，交往都是凭关系，同时，过去企业基本上也没有太多的学
习，没有想到要提升整体的技术含量，从而提升企业的竞争力。
会议上，大家反应很强烈，觉得总经理进步很大，这件事情非常好，同时他们认为要把他的思想转变
成一种行动，就要在组织中实行变革，为此他们提出了三条建议。第一要开展一个全员郊游活动，第二是
组织一个客户联谊会，第三是组织全员的学习培训。
首先，全员郊游由办公室来组织，客户联谊由营销部来开展，学习培训由技术部来组织，这样安排的
初衷是基于他们的职能。
办公室的主任在开完会以后，开始制定方案。
方案有很多选择，第一个做法就是把部门的人召集在一起，对大家说公司准备安排郊游，问问大家想
去哪里，然后商量一个方案，这是 A 方案。
B 方案是告诉秘书起草一个函，发给其他的几个部门，让每一个部门第二天下午派两三个人参加会
议，一起沟通一下关于全员郊游的事情，征询更多人的意见。同时把郊游活动的事项发布到公司的网站
上，让大家都踊跃提意见和建议。
很显然，首选是第二个方案，因为它是基于全员的考虑，而不是局部的考虑。
于是办公室主任按第二个方案开始行动，到了第二天上午，主任来到办公室，询问秘书各部门的回执
情况。
秘书说：财务部没问题，财务部副经理和一个出纳会参加会；技术部也没问题，他们可能是来两个领
班，一名员工，一个经理，他们非常认可、积极；可是销售部说没时间，让办公室自己商量着办。
销售部的回答让办公室主任觉得有点不快，认为他们好像不太配合自己的工作，那么接下来他可能有
两种做法。
第一个做法是，不管销售部，和其余部门商量着办，反正最后销售部也得按照这个方案来执行，这
是 A 方案。
B 方案是，销售部最近可能确实很忙，既然没有时间，办公室可以主动找到销售部，看他们什么时候
有时间，一起来协调。可是对方说：“你与我协调，我没时间与你协调，还是你们来安排吧。”
当然，同样是 B 比 A 方案要更理想一点，但是 B 方案也遇到了阻力，在这种情况下，办公室主任只
好到总经理那里汇报，说：“针对这样一次郊游活动我们非常重视，各个部门也很积极配合，但是，销售
部可能对这个活动理解的不是很准确和透彻，我们在组织大家商讨的时候他们说非常忙，没时间与我们商
议。”
总经理听到这样的话后，很快找到销售部经理。在总经理给他的一通讲话之后，销售部的经理瞥一眼
站在旁边的办公室主任，心里想：你小子给我难堪，等着瞧吧！
在这样的过程当中，授权是有的，但是这种授权在执行和贯彻的时候有问题，问题的
焦点是授权不够彻底，不够明确。
3.建立规范的标准
当企业需要变革的时候，如何去变？如何变得更好？
① 继任者带来的风险
每一个公司都会出现这样的问题：如果由某个岗位的继任者来完成岗位的使命，更多
的依赖于个人对此的理解，我们的风险会大吗？毫无疑问。
① 规避风险的宗旨或者指导的原则是什么
规避风险的原则就是要让不同的人在面对同等条件、同样事件的时候，给组织带来尽
可能小的差异，当然这里指的是不利的差异、劣势的差异要小。
① 如何规避这样的风险
我们希望建立一套标准化的体系，当各部门面临企业分配的工作时，要求他们按照一
个标准化的体系进行运营，这样就可以得到有效的控制。
【案例】
老马是办公室的主任，在公司已经算是老员工，老马一直负责公司的郊游，大家对老马的组织都非常
满意。
但是最近老马跳槽了，由小王替代了老马的岗位，除了负责常规的工作之外，还要负责郊游活动。小
王刚一来就组织了一次郊游，结果却没有组织好。
那么，老马和小王面对同样的条件，却产生了完全不同的结果，问题在哪里？
原因很多，可能因为小王是新来的，他的人际关系没有老马的好，他的经验也不足。也可能是大家对
他的期望比较高，认为新来的应该比老马做得更好，结果却很失望。
所以，在组织管理过程中，很多情况是同样的条件、同样的事件，不同的人产生了不同的结果，这种
差异对于组织而言就意味着损失，要想达到有效的管理，就要避免或者减少这种不利的差异。找到一个合
适的、有效的方法。
公司总会有人员的变化，如何建立一套体系从而避免因为人的变化而导致的差异呢？那就是建立规范
的标准。
老马组织活动的时候，有老马自身的一种风格；而小王做的时候是小王的风格，这种风格往往都是基
于个人素养的，而这种个人素养带给工作本身的是一种潜在的风险，所以组织管理的核心是既管事又管
人，是人与事之间关系的管理，那么如何能让他们之间匹配呢？合适的人用合适的方法从事合适的工作，
这就是标准化问题，制定一套体系，建立一套模式，这就对原有的组织结构提出了挑战，即组织结构因为
要面向结果，所以需要变化和变革，这就是挑战。
第七讲 组织形式
字解“管理”和“组织”
① “管”的含义
“管”这个字的结构非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。过去古代的书是竹子
做的，所以说要当官，就必须有知识。
① “理”的含义
“理”字是由“王”字和“里”字组成的，意思是“普天之下莫非王土”，一个人能够走多远，
要看他是否守王法，是否遵守规则。
① “织”的含义
“组织”的“织”字左边好像一个“乡”，乡里乡亲，我们也可以理解为“同志”；右边是个
“只”，合起来就是说“只有同志的”，也就是我们所讲到的非正式组织和正式组织。
组织管理的形式
通过对内部信息流的分析，我们得到了以下结论：
① 组织要解决授权的问题，只有这样才能快速地适应变化的环境
① 在组织解决授权的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，减少对
组织造成的损失。
现在我们来看一下，如何在组织管理的过程中，通过组织形式的一些调整和变化，有
效实现组织的目标。
（一）职能式的组织结构
职能式的组织结构，是大多数企业始终沿用的一种管理组织形式。按照职能进行划
分，一个企业可以分为市场部、财务部和生产部等部门。
依托这样的组织结构进行组织管理，其优点是什么，缺点又是什么呢？
图 5-1 职能式组织形式
1.职能式组织形式的缺点
① 协调难度大
这种组织结构最大的问题就是协调难度很大。
在组织信息流的结构中，我们明显看到：总经理要实现他的愿望，要举办员工联谊、
客户联谊，员工郊游以及技术培训，面临的一个很突出的问题就是协调。
① 责任淡化
这样的组织结构还有一个缺点，就是组织成员的责任淡化，出现问题的时候，没有人
会主动承担责任。
【案例】
老张是公司的办公室主任，年薪 10 万元，福利、待遇都非常好。
老张这一次组织郊游活动不很成功，在老张回到办公室的途中，他接到了上司的电话：“老张你来我
办公室一下。”老张在去办公室的路上一直在想：“这项工作没有做好，现在是不是会被老板炒鱿鱼？我不
愿意离开现在的公司，我如何能保住我现在这个条件和岗位呢？”老张在去老板办公室的路上一直在思考
什么呢？推卸责任。
① 互相扯皮
在这种组织形式中，我们同样也会看到互相扯皮的现象。
【案例】
过去很多组织中有技术部、营销部，这最终会导致一个结果，就是设计部或者技术部的人员认为自己
的技术是一流的，自己开发出来的产品是最优秀的，是销售部门的人员能力不行，因为这么好的产品都卖
不出去。而销售部门的人员认为这些产品根本就不是客户想要的，而当自己把客户的意见反馈给设计部的
时候，设计部却不屑一顾。所以在这两者之间会经常产生扯皮和矛盾。
在这样的组织结构当中，随着协调和协作的工作越来越多，参与的人员之间的隔阂也会越来越多。这
样就无异于鼓励大家什么工作都不要做，因为只有不做事情的时候，才是最理想的、最平衡的。
2.职能式组织形式的优点
① 专业化的分工
职能式组织的优点之一是它具有专业化的分工，有利于组织的专业发展和人才优势。
① 节约成本
同时，这种组织形式还有利于组织的成本节约。
这种组织不需要所有的部门都有各类人才，但可以拥有最好的人才，这样就能够节约
成本，在发展过程中就可以不必过多地依赖于外部环境。很多大型跨国公司的人才战略就
是这样：公司选拨一个人才，一定要选择这个行业或者这个领域当中最优秀的，宁可为此
付出更多的成本，只要求人才能够为组织的成本和目标带来更大的收益。
（二）项目式组织形式
在新的经济环境当中，客户的变化迅速，产品的生命周期缩短，因此企业组织必须变
得更加的灵活，以适应这种发展和变化，这就对组织的管理形式提出了新的挑战。
下面我们就看一下另一种形式的组织结构，这种组织结构很简单，是项目式的组织结
构。
图 5-2 项目式的组织形式
1.项目式组织形式的优点
在职能式的组织中，没有人对结果承担责任，而项目式的组织结构恰恰解决了这个问
题。项目经理是专门负责某项工作的，因此要专门对这个结果负责。
2.项目式组织形式的缺点
① 资源的浪费
当没有很充沛的业务时，这种组织结构就会造成资源的浪费、设备的闲置、人员的浪
费。比如一个大型的工厂里有 10 个甚至 20 个分厂，每一个分厂都建设一条生产线，招收
一批人员，而生产的产品并没有太本质的区别，这样的企业在现代的经济环境中就会面临
很大的成本压力。
① 人员的不稳定性
【案例】
假如有三个厂，一厂、二厂、三厂，小张在一厂工作，而小张的岗位在二厂和三厂都有，如果小张和
本部门、本组织的管理者，或者本部门的人员不能协调的时候，就会很轻易地萌生去意，他就会想到二厂
或者三厂去。这就造成了组织内部人员的不稳定性，使组织成员容易跳槽。
（三）强矩阵式组织形式
1.“标准化”的思考
在同样的组织当中，即使赋予人员同样的责任、同样的权力、同样的工作，结果也会
有很大不同，如何减少不同人员之间的差别呢？
经过分析，我们最后得出一个答案，就是要标准化。那么如何做到标准化呢？就是强
矩阵式组织形式。
2.强矩阵式组织形式概念
强矩阵式的组织结构现在在很多 IT 行业，科技型、研发的企业中非常善遍。
① 在企业中培养专门的项目管理人员，或者叫运营管理决策者
① 当组织中有一项工作或者一个大型活动的时候，企业会委派一个专门的部门对这项
工作从头到尾进行计划、规划、实施、纠偏、控制、总结
① 这样就保证了对于相同类型的工作，我们可以采取标准化的做法，减少人员变更所
造成的压力，这就是“强矩阵式”的组织形式
图 5-3 强矩阵式组织结构图
3.需要思考的问题
如果企业从职能式的组织结构向矩阵式的组织结构变化、调整，就会面临很多的压力
和问题：
① 什么人来扮演这个角色
① 用什么样的方法以达到标准化
① 对于这样的人有什么条件的要求和约束
① 他们和过去扮演这种角色的人的区别是什么
以上就是我们要思考的问题。
4.项目管理的步骤
我们要做一个项目，或者开发一个产品或一种技术，一般要经过几个步骤：
① 首先是策划阶段，我们要有创意的思想
① 在策划的基础之上，我们要依托内部资源进行规划
① 规划之后，就要去实施
① 最终要总结“双重领导”的问题
5.强矩阵式组织形式的优点
假如我们要做一个研发类的项目，这个项目是由公司专门的技术部门来进行的。研发
部门要成立一个专门的项目组，来进行新产品的研发。
在这个小组当中，成员应该包括：
① 技术人员
① 营销人员
营销人员接触过很多客户，有很丰富的市场反馈信息，他可以把相关的市场信息提供
给研发人员，共同进行交流和探讨，这样有利于未来在这个项目的规划阶段以及后期的销
售阶段，产品迅速与市场接轨。同时，营销部门对研发队伍的介入，会保证项目组在初试
阶段迅速地找到过去的一些忠诚客户，在第一时间对这种技术提出建议和意见。
越来越多的组织和企业在管理过程中，增加或者丰富了多部门之间共同协调、协作的
活动。所以，强矩阵的组织结构，其优点就是集成。
【案例】
印度的 IT 产业发展非常迅猛，已经成为印度第一大产业。中国的 IT 产业同样有非常迅猛的增长优
势。
在这个行业当中很重要的两点是编码技术和按时交货，这实际上都是对管理的挑战。
现在，在高科技与环境变化因素密切关联的新兴产业中，更多的企业使用的是复合式的组织结构。在
这种组织结构中，既有矩阵式的组织结构，也有原来的职能式的组织结构。这几方面的综合就保证了它能
够实现有效的管理，能实现“按期交货”，这一点恰恰是中国很多企业，尤其是科技型的企业需要大大加强
的，我们的编码技术不比别人差，但是管理技术确实还比较薄弱。
6.强矩阵式组织形式的缺点
① “双重领导”
强矩阵组织结构有一个很突出的问题。当一个人参加到一个项目组里面，他要归项目
经理管理，同时，还要归他的上司管理，这种现象就叫做“一仆二主”，一个人受双重的领
导。
① 项目经理的要求
作为项目经理，要求有效的实现结果，项目经理之所以请员工参加项目组，是因为这
个人具备某种专长，能够完成项目中相关的工作。
① 本人的发展要求
作为这个人，他只是临时借用到这个项目组的，他的长期专业化的发展还是在原有的
部门。
① 两者之间的矛盾
这种管理会带来一个问题：他在参与项目的期间，职能部门经理始终与他保持一种很
密切的联系，甚至希望他能够同时参与到本职能部门的工作中去，这就产生了矛盾。这种
矛盾如何去解决，是非常重要的问题。
① 资源共享的问题
当企业面临众多项目的时候，人力资源变得越发紧张，那么如何达到资源的共享，达
到相互的协作，就成为企业的焦点，因此需要更全面的组织协调规划。
第八讲 组织管理与战略管理（一）
设计合理的组织形式
1.合理的组织形式能收到意想不到的结果
【案例】
在我开车的时候，我儿子经常坐在前面看迪斯尼的动画片《虫虫危机》、《蚂蚁总动员》、《狮子王》，
开始的时候我没有注意，后来我停了车以后就陪他看，我觉得这里面的知识很丰富，它也在讲组织管理的
理念：这么多的小蚂蚁要团结起来，很有序地做出来一个大的假鸟，从而把蚱蜢击败，这说明只要发挥有
效的组织管理的作用，就能产生出这样一种出乎意料的结果。
组织结构的形式对于每一个探讨组织管理的人来讲都是最重要的，这是我们第一步就需要设计的。
2.组织结构的调整
为什么组织结构要随着企业的发展和环境的变化进行不断的调整呢？因为当初创办企
业的时候所设计的组织结构，在若干年之后经历了不同的发展时期，如果不进行调整，企
业就不可能具备环境适应性和组织现状适应性。
【案例】
通用公司的组织结构调整
美国通用电气（GE）是美国也是世界上最大的电气及电子设备制造公司，它的年产值占到了美国电
工行业全部产值的四分之一。它的技术成熟、产品繁多，约有 25 万多个品种的产品。
通用电气于 1892 年成立，第一次世界大战的时候，它的一个技术部门的无线电技术占据了统治地
位，实现了技术领域的垄断。
到了 20 世纪 50 年代，公司开始对组织结构进行调整，采取了分权的事业部制，每一个事业部都是独
立经营、单独核算，都是一个项目部门。
1963 年，公司的董事长重新设计，又把通用电气回归为 5 个集团组，25 个分部，110 多个部门。当
时这样调整的原因是其销售停滞，5 年才实现 50 个亿的收入。
1967 年以后，几乎每个集团组的销售额都达到了 16 亿美元，于是 5 个集团又扩大到 10 个，公司有
了更多的综合性集团，分部也扩大到了 50 个，110 个部门扩大到 170 个公司，又聘请了新的经理、总经
理、分部经理和部门经理，又回到了原来的那种组织结构当中。
1971 年，面临着强烈竞争，公司又采取了新的举措，在其事业部内又成立了战略事业单位。战略事
业单位是相对独立的一个组织部门，在事业部内有选择的对某一些产品进行单独的管理，即在原有的职能
结构当中，又增加了一部分相对独立的、类似于事业部制功能的部门。这样，就能够对人和物进行有机的
分配和规划。
到了 1978 年，公司新上任的董事长又进行了变革，采取了“执行部”制，即超事业部制，建立了执行
局，设立了执行部。现在大家所谈的执行，都是从 GE 看到的。
3.组织无效的特征
GE 之所以调整，是因为企业内部出现了一种“组织无效的特征”，即这样的组织结构对
于企业现阶段的运营和发展，已经不能够非常有效地带来提升和帮助。这主要体现在：
① 决策迟缓，或者决策的质量不高
① 组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应
就像我们前面讲的一样，组织过多地把精力和时间放到了组织内部的研究上。这样，
组织和外部环境之间就无法实现有效的平衡。
① 明显过多的冲突
如果某种组织形式导致太多的冲突，那么就必须进行变革。
4.组织变革的核心
组织管理形式的变化和变革的根本思想是什么呢？就是实现目标，优化资源。组织内
部的资源是有限的，但是在发展的过程当中，组织可以无限去扩张，所以变革的核心就是
实现目标，优化资源。
当然，合适的组织结构没有标准答案，什么是最好的？最好的就是最适合的。
【自检 5-1】
请您做一个小练习：
首先把您所在单位的组织结构图画出来，请您仔细思考在您所在的组织当中，是否有组织无效的特
征？
接下来，请您罗列出近期您所在部门与其他部门综合协调的一些活动。
第三，请您分析一下在完成相关活动的过程中，您的部门和其他部门之间的合作状态。
第四，分析成果，即进行这些活动的结果是什么？
如果您能够进行这样有效的分析和罗列的话，并且把日常工作中非常具体的事件放进去，用指标罗列
出来，进行对应的分析，您就会发现，由于行业或产业的区别，产品和服务的区别，现在的组织形式与特
定的、组织的活动是相符合的。
如果组织形式出现了问题，那么请您进行调整，这种调整是虚拟的。假定您换了一种组织结构的形
式，比如原来是职能式，现在换成项目式的组织结构形式，请您再把这些相关的活动在这种背景下再罗列
一遍，并再次分析它的优缺点。
同样，如果再换成矩阵式，再罗列一遍进行对应，在对应的过程中再重新去选择和考虑。
战略管理
（一）组织中的两大核心要素
组织具有两大核心要素：
① 第一个核心要素是系统
“系统”实际上就是前面所讲的组织管理形式，这个形式决定企业进行管理活动的方
式。我们就是在这样的背景、这样的条件下，去完成企业的管理活动。
① 第二个核心要素是人
如何进行变革要从两个方面探讨，一是形式的变化，二是人的变化。形式变化前面已
经讲过，对于人的变化，我们要去分析以前变化的历程，并要把现状和未来结合起来。
（二）战略管理的使命与职责
1.战略管理的职责
战略管理在组织中意味着什么呢？
① 勾画愿景
首先，战略管理一个很重要的职责就是勾画组织的愿景，所以战略管理或者说做决策
者第一重要的是“远见”。
① 构建价值观
① 规划和实施
2.谁对战略管理负责
谁对组织的战略负责呢？决策者。决策者在组织当中的角色是什么呢？领袖。
那么什么样的人是最优秀的领导呢？下面就来探讨这个问题。
领导历程与变革
（一）管理者到领导者的历程
1.第一阶段：医生
课程开始的时候讲过，我们在管理分析过程中，要像解剖医生一样，有逻辑、系统化
地去发现问题、解决问题，找到问题的根源，从根本上使问题得以解决。
在企业发展的初级阶段，很多管理者的角色都是医生。因为从职业的角度来分析，医
生主要的特点就是：认为别人一定是有病的。所以说最初的管理者就像医生，因为他总认
为不是自己没有能力，是下属没有能力。
2.第二阶段：木匠
面对现有的人力资源，管理者要了解人员，把人员放到最合适的岗位上，要像木匠一
样，要先“丈量”、“画图”，对木材进行分析，然后因材施用。
所以管理者随着企业的发展，又从医生变成了木匠。
3.第三阶段：头马
企业的发展是很快的，这意味着领导者不能只是木匠，而要从木匠转变成为一匹头
马。
【案例】
草原上的头马
我们会经常在电视上看到草原上万马奔腾的场面，非常壮观。但是为什么马都会往一个方向跑？原来
是因为有头马。而为什么马群会跟着头马跑？是因为头马知道哪里有水、哪里有草。
4.高级阶段：空气
① 人性化管理带来的问题
今天的企业倡导一个观念：员工不是工具，而是人，我们提倡人性化管理，对人更多
的尊重，但在这个过程当中管理难度很大，因为这种管理往往会导致领导在和领导不在的
时候两个样，有时候甚至相差会非常大。那么如何能够做到领导在和不在的时候一样，如
何才能够使员工时刻体会到领导的管理思想和理念呢？
① 不合理的做法
有人想到了一个招数，领导不在的时候就装一个摄像头，但这里的问题是：侵犯人
权。
① 正确的解决之道：成为空气
那么怎样才能够让员工时时刻刻感觉到领导者的存在？
无论在哪里，我们都离不开空气。所以今天的战略决策者应该能够变成空气，能够让
人们时时刻刻都感觉到他的存在，这才是有效的管理者。
【自检 6-1】
请您想一想，作为管理者，您处在哪一个阶段？您是医生、木匠、头马，还是空气？为什么？
（二）领导者的变革
1.领导变革的重要性
如果领导者目前扮演的角色和其在组织当中应该扮演的角色已经不匹配的时候，就要
进行变化和调整。管理者的变化在企业的组织中是非常重要的，因为毕竟管理者决定着企
业的文化、企业的价值观以及企业的价值趋向。
2.培养领导艺术
那么如何能够训练、培养管理者、决策者，从自身的变革来实现组织管理的变革呢？
这就要培养领导力和领导艺术。
三、优秀领导者的特点
什么是领导艺术呢？
1.优秀领导者具有的特征
通过一些现象来分析，优秀的领导者往往具有一些非常突出的特征：
① 自信
就像比尔·盖茨、迈克·戴尔，他们的成功很重要的一个因素就是自信。
① 自律
【案例】
在故事《列宁和他的卫兵》中，列宁进克里姆林宫的时候被卫兵挡住了，也要他出示工作证才能进
去。所以领导者是组织执行过程当中很重要的典范。
① 勤奋
领导者还要有持续的勤奋精神。
① 真诚、宽容、谦和
【案例】
我经常看很多电视连续剧，其中《任长霞》这个电视连续剧对我的影响非常大。看了之后我发现，登
封市的公安局局长是一个优秀的领导者，在她的身上，可以充分地看到最优秀的领导艺术，她非常真诚、
宽容和谦和，是我们的样板。
① 有效的指导和激励
① 授权
2.领导者要避免的现象
我们也可以看到，有些领导者在其角色当中的一些行为与领导艺术的要求是不匹配
的，比如会有这样的现象：
① 朝令夕改，指示不明确
① 没有原则，决策不果断
① 用人不当
① 一竿子插到底
有些管理者在工作中会从头管到尾，亲力亲为，从而失去了组织管理的层次和幅度。
3.管理者引导企业文化
我们选择一个组织，很重要的一点是要考查企业中起主导作用的领导者。
【案例】
在北京、上海这样的国际化大都市，外资公司和合资公司非常多。现在假如有三家公司，分别是美国
公司、欧洲公司和日本公司。假如选择的话，一般人最愿意去的是哪一家公司？
排序的结果，一般是首选欧洲公司，第二个美国公司，最后是日本公司。
那为什么会有这样的选择呢？为什么更多的人接受的是欧洲的公司呢？这就是因为一种文化，即企业
的文化，也是企业决策者、领导者所引领的一种文化理念。
首先，欧洲的企业具有非常优秀的人性化管理，它非常尊重差异，尊重文化，它非常有亲和力，相互
之间有着很好的交融。
美国公司始终强调坚持自己的文化、自己的宗旨，但是当员工不能够理解的时候，公司会告诉他为什
么一定要这样做，希望员工能达成共识，这是美国企业在宣传推广其文化过程中的一种做法。
而日本的公司，要求员工必须这样做，只能这样做，至于为什么，公司是不解释的。这就是为什么在
选择企业的时候，人们更多倾向于一种对文化价值、理念的认同。
很多非常优秀的人才在应聘的时候，很期望得到自我的发展机会，但是大家更期待在
这个流程当中能够见到企业的领导者、最高层决策者，他们希望通过与决策者之间的交
流，来感受这个企业所主张倡导的价值观和文化，甚至希望感受到领导者的魅力。
在这个过程当中，即使他发现这个企业有他所希望的、能够去施展自己才华的岗位，
有很好的待遇，但是领导者的角色若没有进行有效的提升或者转变，还停留在“医生”或者
“木匠”的程度上，那么作为优秀的人才来讲，他可能也会放弃这样的一种机会。
所以领导者不仅仅要规划、制定组织的战略、愿景、价值观，同时还要不断地提升自
身的素养。
4.组织的狂躁症
我们经常探讨很多组织当中出现的一种现象，叫“组织的狂躁症”。组织的狂躁症就是
由于决策者缺乏优秀的领导艺术的素养，使组织的战略不具备可操作性和可行性。所以，
在组织管理的过程中，重要的是不仅仅是组织形式的选择，更重要的是从领导者自身做
起，进行领导者的变革。
第九讲 组织管理与战略管理（二）
领导者的十项准则
你要把一个公司想象成为一个大屋子。这个屋子有好几层，每一
层都可以理解为公司的一个管理层。屋里还有些墙壁，你可以把它想
象成为公司内的不同部门。现在，你手里有一颗手榴弹，拉开导火
索，然后扔到屋子的前门，屋子爆炸了，所有的楼屋和墙壁都消失无
踪。现在，你可以开始对这个公司进行工作了。
——杰克·韦尔奇于耶鲁
图 6-1 杰克·韦尔奇关于管理者的见解
客观地来讲，我们希望得到一种思想、思路，对现有组织形式进行挑战和变革，这是
领导者的工作，那什么是领导者的准则呢？
① 第一确定方向
前面讲过，管理者需要有远见来决定组织的方向，这个方向必须是可靠的、可信的和
具有可行性的。
① 第二创建一个基于创新与合作的企业文化
这就要求领导者要有更多的顾客体验，要融入更多的员工体验。
【案例】
IBM 在上个世纪曾经面临一段非常艰难的岁月，在这个过程当中，IBM 的董事会将前任的 CEO 解
雇，决定聘请一个新的 CEO 来扭转 IBM 不利的局面。
在这个过程中有两种选择，第一是通过猎头公司寻找那些在同行业当中管理优秀的人才，第二个就是
郭士纳，一个有 27 年管理咨询经验，但是没有计算机行业背景的管理者。
IBM 公司的董事会经过反复的思考，最后决定聘用郭士纳。郭士纳到位之后，迅速使 IBM 公司的困
境得到了扭转，实现了巨大的盈利。
后来人们对郭士纳管理的阶段进行了分析，发现在几年的管理工作中，郭士纳一共有 542 次的空中飞
行，他非常注重与客户的交流，他要求每一个部门经理每个月至少要拜会五名客户，他倡导移动办公，虚
拟办公室，要求公司的全体员工可以及时的，以任何形式同自己进行联系，他希望更多的管理者走出办公
室，去客户现场进行直接的交流，这都是一种基于组织、基于员工体验和客户体验的组织文化，这一点使
公司能够得到迅速的攀升。
① 第三目标管理的核心注意力
领导者还有一个很重要准则，就是目标管理的核心注意力。
我们经常会和大家探讨一句话，就是“到底选择哪一个”，是每件事情都知道一点，还
是把一件事情从头到尾的了解一遍，这就是我们的选择。
① 第四尊重你的客户
作为领导者，要尊重客户。只有更多地了解客户，更多地尊重客户，更多地依赖现代
化的管理工具——互联网络来倾听客户，让客户有更多的表达，那么你的管理指导思想才
是正确的。如果你的客户与你之间的交流越来越少的话，那么你的客户数量也同样会越来
越少。
① 第五雇用优秀的员工
【案例】
某企业的老板觉得员工好像斗志都不强，积极性不高，而该公司的员工都是一流的人才，于是这个企
业的总经理就请了一个专家，到公司来寻找原因。
这个专家在企业调查了两天，对总经理说：“你有没有去过菜市场买菜啊？”总经理说没有去过。
专家说：“那这样吧，你今天就去菜市场买菜，体验一下吧！”
总经理回来的时候，专家问他在菜市场买菜的感觉是什么，他说：“这些商贩都喜欢短斤少两。”专家
告诉总经理：“你找到答案了。”
有了一流的人才，还要给他提供一流的绩效、一流的待遇和一流的条件，所以，企业
一定要找到与员工的期望和组织现状所匹配的绩效体系。
① 第六像对待客户一样对待自己的员工
对员工的尊重和更多的理解，会带来更佳的业绩和成果。
【案例】
某老板聘请了很多工人，有一天他接到了一个订单，但是按照他现在的人员数量，要把这项工作按时
交付，可能会有一些压力。但从别的地方又找不到人，这时怎么办呢？
第二天早上，工人还都在睡觉，老板就起床了，他亲自给大家做饭，给每个人都盛一碗，在碗的最底
下放了一块红烧肉。员工早上看到老板亲自做饭，非常感动，吃饭的时候，发现底下有一块红烧肉，于是
就想：“老板对我这么好，我干活儿的时候一定要卖力，一定要对得起老板。”
结果出乎老板和客户的想象，他们在非常短的时间内就把任务完成了。
① 第七要有社会责任感
作为领导者，很重要的是要有社会责任感。
企业的使命就是对社会有所贡献，不仅仅是提供就业的机会，更重要的是对社会的贡
献。
我们看到，越来越多的知名企业成为我们的引领者和榜样。当海尔的国际化战略在美
国、欧洲市场得以实现的时候，我们看到了中国也有伟大的国际企业，我们看到：张瑞敏
完成的不仅仅是一个海尔公司的管理，更重要的是企业的社会责任和决策者、领导者的社
会责任。
① 第八以科技进行创新
我们一定要相信科技，依托科技进行创新。在这样一个高速度的互联网络时代，一定
不能忽略互联网带来的优势，不要忽略互联网带给企业迅速发展、迅速扩张的作用。
① 第九培养继任者
领导者还有一个很重要的职责是要培养继任者，就是要选择合适的未来的替代者。这
也是作为领导一项很重要的工作。
① 第十领导者还要身先士卒
领导不仅要告诉员工企业的愿景，还要让员工理解这种愿景，同时要引领他们实现这
样的愿景，让员工看到领导者始终在执行的最前沿，这也是作为领导者一个非常重要的角
色。
领导者的七种力量
美国有一个组织叫 CCL，其在全美行政管理培训组织当中排行第四位（哈佛大学是第
一位），该组织致力于领导艺术的研究。在本世纪、现阶段最成功、最优秀的领导应该具备
什么样的领导艺术和领导力呢？CCL 给出了答案。
1.七种力量的概念
关于领导力和领导艺术，领导者应该具有七个力量：
① 强制力
【自检 6-2】
关于强制力的练习
请您面对着大家，有 30 秒的时间，不用去想什么，以完全平常的心态，用眼睛始终盯着大家，不用
讲话，盯着每一个人看。让大家都看着你，要保持目光的交流。
如果您的眼神和表情能使得您在注视的时候给别人一种力量，这种力量甚至强大的足以使别人屈服、
服从，那么这就是强制力。
① 联系力
联系力就是指关系、人脉、网络是否很强。
① 职位力
职位力是指在一个组织中是正职、副职，是科职还是处职，这是不同的。因为人的职
位不同，给别人的感觉、影响是完全不同的。
① 激励力
【案例】
某部门经理领导着很多下属。该部门最近一直在很努力地做一个项目，而且做得非常成功。为此部门
经理得到了老板的赞赏，并且给了该部门很好的奖励，希望他回去能鼓舞大家的士气，让大家更努力地去
工作。
下面是几位部门经理的表现。
经理 A：站在台子上，向下属发表了一番言论：
各位同仁大家好，我刚刚走出老板的办公室，关于我们合作的这个项目，老板给予了非常高的评价，
并且在其他部门的同仁眼里，我们这个项目做的是最出色的，这个项目的完成与大家每一个人的努力是分
不开的，所以在这里，我代表公司向大家表示感谢，另外老板承诺，今年年底要给我们每一个人三份奖
金，谢谢。
结果，大家好像没有感觉到激励。
经理 B：走到员工中间和大家说：“这一次我们干得非常棒，老板给我们很好的表扬，今天晚上我请
客，好不好？下一次我们接着干，年底老板有更多的奖金，OK 不 OK？”
结果员工反应很好。
很多领导在激励大家的过程中会与员工保持距离，这就像老板在大会堂上做报告，他在上边，大家在
底下，这时员工会感觉好像是老板一个人的事情，与自己无关。
我们如何去激励呢？一方面要有物质奖励，一方面要有精神奖励，这两者要并举。更重要的是，当你
激励别人的时候，很重要的是一定要让他人感觉到你对他的认可，对他的满意，这样他才会真正地体会到
什么是激励，所以要去思考一个问题，不是你有没有激励过下属，而是你怎么样能够更有效地去激励下
属，这是非常重要的。
【自检 6-3】
关于激励力的练习
假如您是上面这个例子中的部门经理，那么您会怎样把老板的意思传达给大家？请用 30 秒的时间考
虑一下。
① 专长的力量
我们对某些人很信服，为什么呢？因为他在这个领域是专家，他在这个方面的知识、
经验都比我们丰富，他自然在领导的角色上具有一种专长力。
① 信息力
如果一个人的信息非常准确，信息量非常充分，那我们说他有很好的信息力。
① 亲和力
2.七个力量之间的联系
我们现在把关于领导力量的这几点分析一下：
① 强制力，因人而宜，年龄不同，阅历不同，强制力就完全不一样
① 联系力，同样可能受到背景、资历的影响
① 职位力也是与背景相关的
① 当强制力、联系力强的时候，职位力也就强
① 当懂得激励的时候，本身的强制力也在提升
① 如果具备了很好的专长，对职位力就会有很好的帮助
① 职位力具备了，联系力就会提高
① 联系力提升的时候，强制力也就提升了
① 信息力同样如此
① 亲和力有所不同
【案例】
A 工作了 20 年，强制力、联系力、职位力都比较强；B 大学毕业 3 年，强制力、联系力、职位力都
比 A 弱，但是 B 的亲和力比 A 的要强，这样会出现什么现象呢？有更多的人愿意与 B 进行交流，而交流
的时候，B 的信息力得到了提高，信息力的提高使 B 专长力得以提高，专长力的提高使 B 的职位力得到
了提高，职位力的提高使 B 的联系力提高，联系力提高最终使 B 的强制力提高，所以领导艺术是一门综
合的艺术。
第十讲 组织运营管理与执行管理
前面我们讲述了在组织管理和组织发展过程中，关于战略管理及其领导者的发展和变
革的历程，现在我们来探讨一下组织管理模式。
组织管理的模式
1.两种模式
① A 模式：专业化发展
【案例】
老李来到一个城市，发现这个城市中有很多的商业机会，于是他成立了公司，希望能够创造价值，获
得财富，他办理了工商执照，租用了办公室，招聘了人员，制定了公司的规划，那么现在要干什么呢？
老李以为从事培训比较赚钱，因此想开一个培训班，虽然他以前没有做过培训班，也不知道培训怎么
做，但是他的运气非常好，一举成功了，老李首先得到了第一桶金，还获得了经验和人际关系等等。
这个时候，老李发现培训的确利润率很高，于是他又办了几个培训班从而赚取了更多的财富、更多的
人际关系。
① ABC 模式：多元化发展
【案例】
老张过去没从事过培训，也不知道培训应该如何做，后来他了解到做培训也不难，就是市场调研、方
案设计、宣传招生、师资聘请、场地租用、培训授课、过程管理、结果评估、跟进服务，于是他聘请了三
个人专门从事这项工作。
那么老张自己做什么呢？他认为汽车行业利润很高，于是就开了家汽车 4S 专卖店。
接着，老张认为餐饮业利润高，于是又开了个餐厅。
2.两种模式的特点
我们现在来分析一下 A 模式和 ABC 模式的特点。
① A 模式
在 A 模式的运营过程中，假如 A 没有成功，接下来 A'、A''可能会很难经营下去，也
可能彻底就没有机会了。
① ABC 模式
在 ABC 模式运营中，如果 A 经营得很好，就经营 B，但是 B 如果经营失败了，还有
没有可能再经营 C？这很难讲。
运营管理
（一）运营管理的核心和步骤
1.运营管理的核心
上面所说的 A、B、C 或者 A′、A″，在企业当中更多的时候被称为项目。
现在企业的发展、企业的战略越来越多的和大型的项目结合起来了，比如，我们经常
会听到一些大企业的董事长讲：“今年我们公司准备上一个大的项目，一旦这个项目成功的
话，我们公司将实现翻几番，加速了我们多少年目标的实现。”但是如果这个项目失败了
呢？结果刚好相反。比如：
① 巨人集团的大楼如果盖成功的话，会是今天这个样子吗？
① 秦池作为中央电视台的标王，在迅速扩张市场的过程中如果抓住了质量控制，抓住
了作为中央电视台广告标王的机遇，那又会是什么结果呢？
① 安达信因为给安然公司做假账，使它的声誉受到了影响。
图 7-1 项目与企业发展
这一系列的事件我们都称之为“项目”。
上面的例子说明，在运营的过程当中，每一个单独的活动或者项目的成功，对企业的
发展和运营管理都是至关重要的，也是我们运营管理的核心。
2.运营管理的层次
图 7-2 项目管理在组织中
项目运作也是具有层次的。比如一个公司有多个产业：
① 房地产、医药、电子；
① 房地产下面有 A、B 两个项目，医药下面有 C、D，电子下面有 E、F；
① 这些子项目再往下还有更细的项目。
在运营中，我们把它划分为：
① 最大的项目，比如房地产，我们把它叫“群”，因为这是综合的项目；
① 之下的子项目，比如 A，这个层面的人管理的是组；
① 而对于最下面的项目，管理的是局部。
尽管各层次管理者的角色不同，但是只有每一个运营管理的角色都胜任，这个企业才
能够有序、良性地得以长足发展，这就是我们所说的宏观、中观和微观管理。运营管理更
多的是中观的管理。
3.运营管理的步骤
当我们制定了战略后，就具有了目标，那么如何把目标变成有效的结果呢？这个过程
又是什么呢？我们对这个过程进行了分解，主要是以下几个阶段：
① 计划
第一个阶段，我们首先要有一个概念，如果准备去做一项工作，那就要去考虑这项工
作是否符合企业的现状，企业是否有实力和具有做这项工作的能力。
① 规划
当领导决定了，接下来就要建立专门的组织、组织专门的人员去进行规划。
① 规划以后，要进行实施
① 实施之后，要进行总结
从计划到总结的过程恰恰是组织管理过程、运营管理过程当中的核心步骤，就像前面
很多例子一样，组织郊游、培训等都要经过这些步骤。
（二）运营管理的负责人
在不同的组织结构中，面临项目运作的时候，组织怎么样去平衡？
在职能式的组织结构中，项目的负责人是由职能部门经理来兼任的；在矩阵式的组织
结构中，有专门的项目经理对工作负责。那么，作为运营过程中的管理者，项目经理和职
能部门经理之间的差异是什么呢？
1.从角色上进行分析
从角色上进行分析，职能部门经理所扮演的角色更多的是“将才”；而项目经理是一个
“帅才”，他们两者是有区别的：
① 帅才
帅才就是为工作找到合适的人，具体的工作是别人来做的。
① 将才
将才是直接指导他人完成任务的人，是指导者。
2.从知识结构上进行分析
从知识结构上，我们来看一看两者之间的区别：
① 职能部门经理都是专才，因为他在某一个领域比较突出。
① 项目经理往往是通才，他必须要有与项目相关的很丰富的经验。
如果没有每一个独立运营管理的项目或者活动的成功，企业就难以得到有效的持续发
展、持续保持核心竞争力，所以，组织当中必须培养合适的、合格的运营管理人才。
（三）美国 AT＆T 公司项目经理的标准
上面我们从两个方面对将才、帅才、专才和通才，对职能部门的经理和多部门之间互
相协作共同完成管理的项目经理进行了分析，下面我们就要讨论一下什么人是运营管理
者，什么是衡量运营管理者最有效的标准？美国 AT＆T 公司有这样的标准：
1.选择专才的标准
选择专才的时候，更多的是考虑他的知识点。
2.企业运营的特点
在运营管理过程中，企业有几个特点：
① 变化
企业面临的是一个持续变化的环境。
① 多元化
企业在运营管理过程中，始终追求的是一种多元体的平衡。
3.选择运营管理者的标准
企业运营的特点要求运营管理者不仅仅要有专长，围绕着企业运营的核心要素，还要
具备以下条件：
① 人际领导能力
AT＆T 把选择运营管理者的第一个条件界定为“人际领导能力”。
我们经常讲，最重要的不是专业专长，而是人际领导能力，是能够把综合的、各种职
能构成一个有机团队，而且使团队成员乐于为这个团队服务，保持人们持续为团队服务的
热情的人际领导能力。
① 沟通能力
口头及书面的表达能力，即沟通能力。
① 全局的观念
要有全局的观念，而不是局部的观念。
① 乐观的精神
更重要的是还要有乐观的精神。当遇到变化的环境和恶劣后果的时候，能够不为之所
折服，愿意努力去改变，保持持续的乐观精神。
① 敢于承担责任
敢做敢当，敢于承担责任，而不是机械地推卸责任，这也是非常重要的。
执行管理
（一）企业真正的资源是人
在组织管理和组织变革的过程中，重要的是组织系统、组织形式和相关的人。
① 从战略的角度，是领导
① 从运营的角度，是运营的管理者
管理者的素养就是管理者的胜任力，什么样的管理者能够使组织保持持续的增长和成
功呢？首先是领导能力。
① 从执行的角度，是员工
前面讲了战略和运营，还要有执行，或者叫“作业”这个环节，这个环节就涉及了我们
所讲的人，或者员工。
（二）人的需求
要有效的在组织中管理员工，首先就要知道人、了解人、洞察人，对人进行分析，在
分析的过程中已经有很多的大师给我们提供了指导思想。
① 马斯洛的需求层次
① 赫茨伯格的双因素理论
① 麦克利兰的成就需要理论
① 佛罗姆的期望理论
① 亚当斯的公平理论
1.马斯洛的需求层次
图 7-3 马斯洛的需求层次
很多企业在管理的过程中往往会强调愿景，强调未来的、远大的目标，但是，仅仅以
远大的目标来使员工保持激情，保持饱满的工作热情是不够的，因为人们的需求是循序渐
进的，比如生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需求。所以我们在企业组织管
理过程中一定要了解员工，要研究员工现在的需求处于哪个环节，如何在这个环节中有效
地使员工满意，继而能够得到有效的工作结果。
2.赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格的双因素理论
■ 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业
政策，工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系等
■ 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作
表现机会、工作带来的愉快、工作上的成就感、由于好的成绩而
得到的奖励、未来发展的期望、职务上的责任感
图 7-4 赫茨伯格的双因素理论
有些企业知道人确实非常重要，人也是有需求的，所以就不断提高员工的工资，让员
工的工作环境变得更好，但是员工的工作满足度还是不高，为什么呢？因为企业忽略了激
励因素，比如员工希望有更多工作的机会、表现的机会和发展的机会等，包括工作带来的
愉快、工作上的成就感，还有人们对未来的期望等等。
3.麦克利兰的成就需要理论
麦克利兰的成就需要理论认为人们有权利表现社交和成就的需要。比如，在一些企业
或者组织里面，有些人一直在副职的角色上，他始终在希望有一天能够转正，成为正职；
再比如一个实习的学生或工作人员，他希望能够转正。人们都有这样一种希望，希望在某
一项工作中扮演一个主要角色，或者具有一定的权利，这就是我们所讲的员工想得到有效
的发展，希望自己得到施展，有这种权利的需要。
4.佛罗姆的期望理论
图 7-5 佛罗姆的期望理论
佛罗姆的期望理论告诉我们，员工在选择工作的时候，首先有一种对完成某一项工作
能力的直觉。
【案例】
某企业在长期的经营管理过程当中欠账很多，公司要账要不回来，怎么办呢？俗话说“重赏之下必有
勇夫”，公司就想重奖能把欠账要回的员工，可即使这样，也没有人对此有很大的兴趣。
什么原因呢？我们按照佛罗姆的期望理论就得到了答案：
① 第一，员工有某种工作的直觉，他觉得这项工作的奖励很丰厚，但是自己没有这个能力。
① 第二，他觉得这项工作很好，自己也有这个能力，但是不愿意去干，他有选择工作的一种嗜好。
他觉得假如自己去做了，有可能得到了钱，但是会打破组织中原有的平衡，由此带来的人际关系的压力是
自己不愿意看到和接受的。
5.亚当斯的公平理论
亚当斯的公平理论始终强调：在一个组织中，要使组织的成员保持较高的工作热情，
必须使工作的报酬公平、合理，让组织的成员感到组织的分配是公正的。
【案例】
有效激励的因素
怎样有效激励员工呢？我们曾经做过这样的一个练习，就是让大家把自己假设为老板，把认为对员工
有效激励的因素进行权重的排序，得出的结果是 A。
再假设自己是公司的员工，把认为对自己有效激励的要素进行权重的排序，得出的结果是 B。
之后，我们发现差别非常之大。更多的老板或者企业的决策者、管理者选择的第一个激励方法是钱、
待遇，而员工把这一条列在第八位，他们认为第一重要的激励要素是对参与工作正确的评价，这对员工来
讲是最有激励作用的。
所以，要做好组织人员或者人力资源的管理，最重要的是要对企业的人员进行详尽的了解、调研，继
而分析，从而调整有关激励和绩效的思路。
第十一讲 成功组织及其核心竞争力（一）
团队建设
1.团队的概念
当我们有了组织的战略，有了运营、执行，并且战略决策者和运营管理者是胜任的，
员工是得到满足的，企业具有有机机制的时候，人员之间不是断层的，就构成了一个有机
的团队。
【自检 7-1】
请您做一个组词的练习，关于团队（TEAM），请您思考一下怎么组词？T 是什么，E 是什么，A 是什
么，M 是什么？它们分别代表什么？您认为什么是一个有机的团队？团队工作的方法（TEAMWORK）又
应该怎样组词？
见参考答案 7-1
2.有效团队的建设
怎样建设一个有效的团队呢？
① 首先要有明确的目标和范围
① 要有健全的组织结构
① 要有清晰的职责分工
① 要有有效的流程
① 要有和谐创新的工作氛围
① 要有开放互动的学习环境
组织管理的核心以及组织管理和变革的目标，就是充分利用组织内部的资源，使我们
的目标得以实现。刚才我们把组织管理分解为战略管理、运营管理和执行管理，继而构成
一个组织的团队，接下来我们要与大家探讨什么是一个成功的团队。
3.成功团队的特征
如何去打造一个有效的团队呢？经过分析，我们得到这样一个结论，一个成功的团队
有这样几个特点：
① 面向结果，产生成果
① 建立团队
创建的团队是一个有机的组织，团队成员很乐意在一起工作。
① 发展自我
能够发展自我，通过他人的成功实现自己的成功，最终达到人人成功。
4.绩效设计
要有机、有效地完成人力资源的管理，对组织内部绩效进行完善的设计。
5.最好的设计不是出自设计师之手，而是源自客户的需要
当我们进行组织管理的时候，无论是从组织管理的形式上，还是从胜任力的界定上，
都要更多地体现出对员工、对组织个性化的倾听。
【自检 7-2】
做一个关于团队意识的小练习：
请您先选择一个伙伴，然后两人面对面互相对视，在这个过程中，请不要说话，不要笑，对视的时间
为一分钟，其中 30 秒您要试图用自己的眼神向对方传达您想表达的意思，后 30 秒由您的伙伴来向您传达
他要表达的意愿。
这个练习有两个目的，第一让您在学习课程的过程中进行总结和体验；第二就是想告诉您：在一个成
功的团队当中往往会有很多的默契，这种默契隐含的一个基础是大家的共识。如果没有语言的表白，您能
不能理解对方，能不能感知对方，这就是对团队文化建设的测试。
面对这样的挑战，在最开始的时候，可能您很难理解，可能会有压力，在用眼睛看着对方的时候，可
能并不能做到全神贯注，但如果对方是经常与您合作的人、熟知的人，相信您就会慢慢找到一种默契。
组织的 7S 和价值观
一个合理的成功的组织，就是一个不断在发展过程中进行变化和调整、发展和完善的
组织，这样的组织都是在变革的基础上得到了有效的发展。
1.成功组织的 7S
战略风格文化结构能力员工机制
图 8-1 成功组织的 7S 八卦(长寿结构图)
一个成功的组织应该具备以下要素：
① 战略
一个组织首先要有战略，要解决其发展愿景的问题。
① 风格
一个组织要有属于自身的一种风格。
① 文化
要有在组织当中大多数的成员共同认可的、对组织最重要的文化。
① 结构
要有合理的结构，具有合理的管理层次、管理幅度以及组织的管理形式。
① 能力
就是每一个相同的角色和岗位上的人员胜任力。
① 人
要研究人，研究人的需求。
① 机制
要有一项有效的机制。
【案例】
螃蟹文化
捉螃蟹的人都会有一个体会，就是把捉到的螃蟹放进篓子里后，人们都不用给这个篓子盖盖子，也不
用担心螃蟹会爬出来，为什么呢？因为当一个螃蟹试图往外爬的时候，其他的螃蟹都来了，一个挨一个，
最终会把那个螃蟹拉下来。
在很多的企业里也会有“螃蟹文化”，就是当有一个人希望去变革、希望去打破一种习惯的时候，更多
的人会给他巨大的压力。所以，在组织变革当中，重要的不是去树立更多新的观念，而是如何摒弃那些已
经陈旧的、不适应环境、不适应组织现状的观念。
【案例】
孤单的老虎
当老虎成为林中之王、百兽之王的时候，它也希望有友谊，也希望在做错事情的时候别人能给它一些
建议。
它非常地孤独，就去找猴子，它说：“猴子啊，你是不是我真诚的朋友啊？”猴子说：“是的，我是你
真诚的朋友。”
老虎问：“那么我出现意外的时候，我犯了错误的时候，你为什么不给我一些建议呢？”猴子说：“因
为我盲目地崇拜你，所以我认为你怎么可能有错呢，你所做的一切都是对的，我的能力也决定了我没有办
法给你建议啊，不如大王你去问问狐狸吧！”
老虎就去找狐狸，说：“狐狸啊，你是不是我的好朋友？”
狐狸说当然了。
“那么我犯错误的时候，你为什么不给我一些忠告啊？”
狐狸这样回答：“您如此的伟大，怎么可能犯错呢？”
所以老虎就越来越孤独，这就是在很多企业里会出现的现象。人们不愿意为了组织的发展与变革提供
更多自我感受的体会或者建议。
2.诺基亚价值观
诺基亚的价值观有四条：
① 客户导向
① 个性尊重
这包含着对客户个性的尊重，也包含着对内部成员个性的尊重。
① 成就
① 持续的学习
3.通用核心价值观
GE 的核心价值观有三条：
① 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡
① 个人责任及机会
① 诚实与正直
的核心价值
IBM 的核心价值也是三条：
① 要给予每个员工充分的考虑
① 花很多的时间使顾客满意
① 坚持到底把事情做好，所作所为追求完善
5.鼓励变革——解剖戴尔
当戴尔本人还是一个大学生的时候，他已经开始拥有很多客户，而他的客户更多的是
个性化的客户，他发现他可以设计并且供应一种新的客户服务模式，而这种模式将更大地
创造客户价值，使客户更多的受益，因此，戴尔公司成为全球执行最快的、发展最迅猛的
企业之一。
Benchmarking（标杆）的意义和特征
1.客户观念的转变
企业和客户的关系、企业和市场的关系，是我们探索组织管理与变革的根本要素。一
个成功的组织必须树立客户的概念，那么到底应该具备什么样的客户概念呢？
① 我们在最开始的时候有过这样的观点——客户总是对的
① 顾客并不总是对的
后来我们发现客户也并不总是对的，有些客户也会给我们带来一些不必要的麻烦，我
们就调整了这个观念，改成“顾客并不总是对的，但是仍是我们的顾客。”
① 客户为我们支付工资
后来我们又发现，观念还要调整，调整为“客户为我们支付工资”，这就是一个非常紧
密的关系了。
的出现
当我们有了战略的愿景，有了运营的项目，有了管理人员的绩效体系后，同时我们还
要知道组织是在发展中不断变革的，由此我们想到了一个新的使组织持续学习的思想，这
就是标杆（Benchmarking）。
我们来看一下 Benchmarking 的出现模式是什么。
① 时间
20 世纪 70 年代末 80 年代初。
① 公司
施乐公司（Xerox）。
① 缘由
市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力。
① 活动
了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善
加利用他们有益经验的活动。
① 结果
质量问题下降了 2/3，制造成本降低了 1/2，生产周期缩短 2/3，提高产量的同时减少
一线工人 50%及职员 35%。
① 广泛性
美国财富杂志 500 强中 70%将 Benchmarking 作为一项经常性的管理活动，这些企业包
括 AT&T, Eastman Kodak, Ford Motor, IBM 等。
它倡导组织是一个动态管理的过程，组织是在动态管理过程中得到发展的，而动态管
理过程强调的是我们要调整、要变革。
3.什么是 Benchmarking
那么到底什么是 Benchmarking 呢？
Benchmarking 就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织
为标准或参照，通过资料收集、分析、比较、跟踪学习等一系列的规范化程序，改进绩
效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。
4.为什么要 Benchmarking
【案例】
美国有两家大型的汽车租赁公司，分别是 A 公司和 B 公司，A 公司始终在同行业中排行第一，B 公
司则一直是第三位，也就是说 A 公司是标杆，B 公司是挑战者。当排第三位的公司下定决心要争取第一位
的时候，他们会怎么样做呢？
首先，B 公司对组织内部进行了深入的调研，从内部的组织形式，内部的人员，内部的机制等进行了
分析，同时对对手也进行了分析。他们发现，在第一位公司的客户中，其中 50％的客户是在第一时间打
电话给了自己，这说明自己组织内部的信息系统并不完善。
B 公司经过调整和变革，后来迅速地成了第一位，实现了董事会的意愿，这就是得益于我们所说的
Benchmarking。
进行 Benchmarking 有几个好处：
① 可以评价企业绩效
① 建立了企业赶超的对象
① 可以提高产品质量、降低成本、改善绩效
① 是一种学习方法
① 可以使企业形成外向型企业文化
① 提高了工作满足感
的成功因素
很多企业在进行 Benchmarking 的管理过程当中都有一个非常成功的经验，这个经验主
要得益于以下的一些要素：
① 顾客导向
首先，组织管理与组织管理变革的核心是为了提高客户满意度和员工满意度
① 过程导向
我们要不断去探索新的、系统化的方法，必须认识到组织的管理过程实际上是一个系
统工程，是一个流程管理的过程，我们要不断地使它变得更加科学。
第十二讲 成功组织及其核心竞争力（二）
在组织管理过程中，不仅仅是每一个员工的理解，更重要的是决策层的持续支持。
① 开放的思想
① 共享信息
① 长期进行 Benchmarking
① 全员参与
我们倡导的是建立一套有效的组织机制，使所有的组织成员都积极参与到组织的变革
当中来。
Benchmarking 区别的概念
① 在中国我们曾经倡导过很多的活动，比如比、学、赶、帮、超，这恰恰就是一个变
革的初衷。
① 我们也看到了西方很多的企业都在研讨 BPR，即业务流程重组，这些都是为了不断
地提高和完善组织的功能。
组织变革和创新的经典案例
1.变革和创新的定义
变革和创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息不断突破常规；发现或产生某
种有价值的新事物、新思想的活动。
2.变革和创新的意义
在组织管理的过程中要强调变革和创新，现实生活中有很多这样创新的例子。
管理变革与创新
关于变革与创新：
人们为了发展的需要，运用已知的信息不断突破常规；发现或产生某种有价值的新事
物、新思想的活动。
图 9-1 管理变革与创新
【案例】
公司招聘了三名员工销售梳子，目的是要让他们成为最优秀的营销人员。但是，公司给他们提出了一
个挑战：公司的梳子要销售给和尚。
10 天之后，第一个人回来了，他卖了一把梳子。公司问他是怎么卖的，他说：“我到庙里对和尚们说
‘你们是不是应该用梳子呀’？结果被和尚一顿臭骂，心情很郁闷，结果在下山的途中看到一个小和尚正蹲
在地上挠头呢，我跟他说，‘你不要拿手挠，给你一把梳子，拿梳子挠一挠’，他说行吧，就买了我一把梳
子。”
第二个人回来了，他卖了 10 把梳子。公司问他是怎么卖的，他说：“我到庙里去跟方丈讲‘你看，这
么多的香客都到寺庙里来，他们从山底下爬上来，山风吹得他们的头发都乱乱的，这样也是对佛的不恭
啊，不如你在祭拜的地方放一把梳子，让他们先整理整理仪容，然后再拜佛，不好吗？’方丈一听这个主
意不错，就照做了。”
第三个人回来了，他卖出了 1000 把。公司问他怎么卖出去的，他说：“我到庙里去与方丈沟通，‘你
看你这里香火这么好，这么多的香客，他们来了之后上香拜佛，庙里是不是应该给这些香客一些回报啊？
您的字写得那么好，不如把您的字刻到这个梳子上，香客来了之后送给他们作为礼品，上面写积德行善，
他们带着这个梳子回去，会对佛更加崇敬，更加感激，他们会更加牢记在这个寺庙的经历。’方丈一听大
喜，决定把写了字的梳子作为礼品赠送给香客，所以我一次就卖了 1000 把。”
从这个简单的故事中，我们就能够看到创新、突破的重要性。
【案例】
在日本的企业，有一段时间大家都认为电扇自然就只能是黑颜色的，企业的电扇不断地生产出来，根
本就卖不出去，于是从董事长到公司的每一个职员都在想办法，考虑怎么才能把产品卖出去。
有一个员工想到一个办法：把电扇变成蓝颜色的。董事长采纳了他的意见，结果没有想到市场的反应
非常好。
3.一些环球大企业的变革与创新
① 麦当劳公司
麦当劳公司首先提出把经理们的椅背锯掉，让他们不会在办公室里感到这么舒服，而
要让他们有紧迫感，让他们把更多的时间花在倾听顾客意见上。
① KFC
KFC 让特殊的顾客来监督他们的服务，聘请了很多中层经理的客户作为监督员，并且
经常会派总部的人员化装成客户到异地去了解他们的服务。
① 惠普公司
惠普公司倡导开放式的、大房间式的办公形式，使人们感觉到一种透明度，从而提高
了工作的效率。
① 太阳公司
日本的太阳公司为了提高工作效率，倡导在开会的时候放一个漏斗，漏斗里面放满沙
子，当沙子全部漏完的时候，会议必须结束，以此来提高效率。
① “京利”仪表株式会社
韩国的“京利”仪表株式会社提出让管理者换位思考，每一个人都来当一天的厂长，叫
“一日厂长制”，从而让每个人都去体会做厂长的感觉。
① GE 公司
GE 公司倡导的是全员决策机制。
所以组织管理不仅仅是一个组织结构图，不仅仅是看别人怎么做，然后照猫画虎，更
重要的是要对此思考，使大家都积极地参与进来，使我们自己能有切实体会。
的管理学习
IBM 对来参加学习和培训的管理干部提出了五点要求，让大家来一起分享。
① 观察
① 思考
① 讨论
① 聆听
① 阅读
这就是 IBM 对管理者的五个要求。
5.关于鼓励风险
当我们面对变革的时候会有很多的风险，如何去理解这种变革的风险，我们如何去规
避和控制变革的风险，以达到有效的变革呢？这是我们要深入思考的一个问题。
【案例】
有一次我住在一家酒店里，酒店有一个游泳池非常漂亮，游泳池上有一个大概一米左右的跳台，我们
在游泳的时候，发现一个美国妈妈带着她大概三岁半左右的女儿，还有一个中国妈妈带着她大概七岁的儿
子，他们都在游泳。
美国的小女孩发现大人都从那个台子上跳下来，好像蛮有趣的，就对妈妈讲自己想去试一下，在走近
跳台的时候还有一点的犹豫，因为她毕竟很小，还有点害怕，这个时候她又回头看看她的妈妈，她妈妈给
她一个鼓励的手势，这个女孩子就跑上去，嗵的一声，跳下去游走了。
中国的男孩儿七岁了，他看到这么小的女孩儿都敢跳，就也想去试一下，他刚往那边跑，他妈妈就大
声地喊住他，说太危险了。
组织管理与变革的原则
（一） 企业的市场竞争力
组织管理与变革的终结目标是为了提升组织的核心竞争力，而从市场竞争力的角度来
讲，企业管理必须要达到以下这样的成效：
① 适应顾客
就是要有客户适应性。
① 反应迅速
① 提供优质的产品
① 提供优质的服务
① 要有合适的、合理的价格定位
① 要创造客户价值
图 9-2 企业的市场竞争力
（二）适应、适合、个性化、成果化
1.依托自我进行组织管理和变革
① 不能照搬其他企业模式
本书始终在探讨一个主题，就是组织管理，可能有人经常会想，不要讲这么多的理
论，只要告诉我其他公司是怎么做的，然后照它的模式做就行了，事实并非如此。
① 依托自我的能量和背景
我们只有依托自我的能量，依托自我的背景进行有效的创新，才能探索出一条提升自
己组织管理核心竞争力的途径。
2.把专家体系和企业个性相结合
① 企业要实现的是自己的战略
当我们需要专家和组织合作的时候，一定要明白企业是要实现自己的战略，而不是去
实现专家的战略，这两者要有机的结合起来。
① 专家和企业个性的结合才能打造真正的竞争力
如果能够把专家的一套管理体系和企业的个性化以及企业家、私营企业主对行业的灵
感有机地结合起来，那么我们将能够打造真正的具有竞争力的企业。
3.中国企业的思考
在面对经济全球化的大背景时，中国企业更多思考的是在当今的环境中如何有机地实
现变革，继而把 13 亿人口的市场转变成为一个面向 60 亿人口的市场，这就是中国企业现
在在组织管理、组织变革、提升竞争力过程中要深入思考的一个问题。
① 发挥自己的专长
我们可以借鉴外国企业、外国机构的经验，但是更重要的是不能脱离自身的文化、自
身的根基和自身企业的特点。
【案例】
纽约的城市很大，有很多乞丐四处去乞讨。有一天，一个乞丐乞讨的时候到了比尔·盖茨的门前，他
知道比尔·盖茨是全世界最富有的人，就对盖茨先生说：“先生啊，请你施舍我一点吧。”
盖茨先生就问他要多少钱，是一块钱，还是 9999 块钱？这个乞丐就说：“盖茨先生，对您而言，9999
块钱其实也就是一块钱，不过算了，您就我给一块钱吧。”
盖茨听了以后非常感动，就掏出来一块钱美金，在这个美金的背面写了一句话，然后把这个美金给了
乞丐。他对乞丐说：“这是一块美金，你照着我写的这句话去做，这一块钱将变成 9999 块钱甚至更多。”
这个乞丐半信半疑地走了。
第二天，在纽约的政务大厅来了一个客人，他说要成立一个公司，叫做“纽约乞讨管理咨询公司”，同
时，他还写了一份可行性报告，解释了为什么要成立这个公司：第一，市场广阔，全纽约有大约三十万的
乞讨者；第二，社会需求，由于乞讨者越来越多，施主变得越来越吝啬，乞讨者越来越难讨到钱；第三，
发挥专长，本人有 30 年的乞讨经验，乞讨手段全面；第四，与时俱进，现在是知识经济的时代，我也要
靠自己的知识致富。
不到两年的时间，纽约乞讨管理咨询公司的资产就超过了一千万美元，而比尔·盖茨先生在那个一美
元背后写的是什么呢？“发挥你的专长”。
所以，当我们探讨企业的组织管理和变革的时候，一定不能够忽略“个性化”，不能脱
离企业自身的背景，不能脱离企业家、决策者的嗜好和行业灵感。
① 不要忽视企业的宗旨
【案例】
有一家企业发展得非常迅速。有一天，老板对人力资源部的经理讲，要招一个女助理。人力资源部经
理对老板的这个指令非常重视，他想：“老板要招一个助理的话，最起码知识要很全面，她要懂一点财
务，懂一点管理，还要懂一点心理学。”
所以，人力资源部经理就组织了一个专家委员会，非常认真地去筛选人才，最后剩下了三个人，开始
了最后的面试。他们问了一个很简单的问题，1＋1 等于几？
第一位候选者说：“这个太简单了吧，1＋1 等于 2 嘛！”这个人出去后，他们就开始分析。从事管理的
专家说：“1＋1 等于 2 这谁不知道啊，没有一点创新的理念。”研究心理学的人说：“这个人的心理指数应
该是很平常的。”从事财务的人说：“这也就是标准答案啊。”
第二个人回答 1＋1 等于 1。从事管理的人说：“有点特色，有点想法，有点创新。”研究心理学的人
说：“是不是有点太自负了呀！”从事财务的人说：“这不是胡说八道嘛！”
第三个人回答等于 11，这三个专家又进行了一番评论。
最后三个人始终争执不下，人力资源部经理非常头疼，就到老板的办公室汇报了整个面试的过程，最
后问老板到底选谁。老板一语道破天机，说：“选那个最漂亮的。”
这样一个小小的故事告诉我们：当我们探讨管理，探讨变革的时候，一定不能忽略了
我们的宗旨和目标，因为这才是最关键的。
① 要有适应性
我们探讨组织的管理和组织的变革，必须有这样一种基本思路，那就是要有适应性，
要适合自己，要有个性化，要有成果化。
【案例】
意大利有很多手工作坊，比如做鞋子的商店。其中有这样的一家商店，它的店面并不是很大，但是很
多人都会去，为什么呢？因为这家店每次接待 10 个客人，但是有 20 个服务员坐在客人边上，把客人的鞋
子脱掉，袜子脱掉，有专门的服务员按客人的脚去丈量，最后做出的这双鞋在全世界都是独一无二的，因
为这双鞋是专门订做的，也是最适合客人脚形的，是穿起来最舒服、最完美的。
所以，组织管理与变革的宗旨是要适应、适合，要有个性化，要面向成果，这才是至关重要的一个核
心要素。
4.对组织管理者的要求
面对这样的责任，面对这样的机遇，对于我们现阶段的管理者就提出了更高的要求：
① 如何能够去洞察经济全球化背景下组织的机会
① 如何能够为组织设计和规划符合自身情况的管理体系、管理形式
① 如何为组织的发展和目标的实现建造一套有序的流程
① 如何培养、造就合格的人才
① 如何提升组织内部成员的胜任力
① 如何有效的实现目标
这是我们每一个人都要思考的问题。
【案例】
这是一个非常真实、生动的例子，A 是清华大学 MBA 班的学员，今年只有 34 岁，他个人的净资产
超过了 个亿，但他的文化程度是小学三年级。在讲到自己的企业发展如此迅速的原因时，他说主要得
益于个人的创新，而个人的创新来自于哪里呢？第一，是个人的智慧；第二，对外部环境的观察；第三，
敏锐的行业灵感。
【案例】
日本企业的历程
我们来客观地看一看日本企业的发展历程，从他们的企业历程中寻找一些对自身发展有启发的、有益
的道理。
在 1945 年反法西斯战争胜利的时候，日本穷困潦倒，美国企业到日本协助进行重建。在那个阶段，
很多日本人会因为他们能够讲英文，为美国的老板工作而感到非常骄傲。
经过 1950 到 1970 年大约 20 年的时间，很多日本企业都去了美国，他们去美国并不是为了向美国人
更多地学习，而是去当美国人的老师。因为在这段时间里，日本企业成为了引领者，日本的产品质量和品
牌成了世界第一位，他们占领了美国的市场，为美国人教授如何打造有竞争力的企业。
上述案例强调的就是创新，我们经常讲这样一个观点：当我们更多的主张共性化，更多地去看别人的
状态，更多地希望知道别人怎样去完全照搬别人的时候，请不要忽略了创新，不要忽略了个性。
5.总结
本书探讨了组织管理与变革，通过系统的逻辑，通过几个知识点对此进行了解剖。
① 我们了解了新的经济环境
企业所面临的新的经济环境，是企业进行管理和变革的非常重要的影响因素，我们只
有去适应这样的环境，才能得以生存和发展。
① 我们看到了管理者的使命
① 我们知道那些具有新的管理思想的企业成为了领袖企业
① 我们知道组织的管理形式是多样化的，更重要的是要适合自己，适合自己的行业，
适合自己的产业
① 我们知道了在组织管理过程中要打造组织管理的模型
① 我们要有合格的领导者，他们要有优秀的领导艺术
① 我们要理解企业的发展脱离不了有效的运营，在运营的过程中我们要了解管理和协
调的关系
① 我们希望能够有合格的，有胜任力的人才
① 我们要建立有效的机制来吸引这些人才
① 我们要让这样结构层面的主体构成一个有机的团队
① 只要我们能够立足于自身的特点，只要我们能够尊重知识，我们一定能够探索出有
效的管理机制
① 通过组织管理的变革，打造企业的核心竞争力
真正了解并做到以上这些，我们就能在新的世纪不断崛起，成为优秀的企业，使中国
成为强大的国家。
学习课程：组织管理与变革-提升组织执行能力
单选题
1.从 20 世纪 60 年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表
征了变化历程： 回答：正确
1. A 效率—质量—创新—应变—信誉
2. B 质量—创新—效率—信誉—应变
3. C 信誉—创新—质量—效率—应变
4. D 质量—应变—效率—创新—信誉
2. 以下哪一项导致了信息流的反应速度慢： 回答：正确
1. A 没够沟通
2. B 没有被授权
3. C 没有权责分明
4. D 没有先进的指导理论
3.当前企业所面临的大环境下具有哪些特征： 回答：正确
1. A 速度快
2. B 变化大
3. C 竞争异常激烈
4. D 以上都包括
4.目前国内大部分企业的管理组织形式都采用： 回答：正确
1. A 项目式组织形式
2. B 职能式组织形式
3. C 强矩阵式组织形式
4. D 随意组织形式
5.一个企业推行 enhmrking 是否成功，取决于一些关键要素，这些要素是： 回答：正确
1. A 个人性格特征
2. B 家庭背景和社会背景
3. C 受教育程度
4. D 以上都包括
6. 现代管理与传统管理的不同在管理依据上表现为： 回答：正确
1. A 传统管理更多强调的是依赖经验，而现代管理更多强调的是依据知识来创新
2. B 传统管理往往依赖书本上的知识，而现代管理更多强调的是从经验中创新
3. C 传统管理中强调用人来管理，而现代管理主要依靠制度来管理
4. D 以上都不正确
7. 企业在面对变化的时候，怎样才能尽可能的规避风险： 回答：正确
1. A 尽量避免变化
2. B 加大资金投入
3. C 让不同的人在相同的条件下给组织带来的差异性尽可能的小
4. D 以上都不正确
8.组织管理形式进行变化的根本指导思想是： 回答：正确
1. A 裁减人员
2. B 实现目标，优化资源
3. C 无限扩张
4. D 顺应形势
10. 职能式组织形式的优点是： 回答：正确
1. A 专业化的分工
2. B 有利于节约成本
3. C A 和 B 都正确
4. D A 和 B 都不正确
11. 企业的组织管理模式一般分为两种，分别是： 回答：正确
1. A 单一化模式和复杂化模式
2. B 专业化模式和多元化模式
3. C 专业化模式和非专业化模式
4. D 整体模式和局部模式
12.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： 回答：正确
1. A 决策、经营和管理
2. B 决策、管理和作业
3. C 管理、作业和薪酬
4. D 以上都不正确
13.在提倡人性化的同时，怎样才能让员工做到领导在与不在都一样： 回答：正确
1. A 用严格的制度来约束员工
2. B 用企业文化来感染员工
3. C 用先进的设备来监控员工
4. D 用领导来带领员工
14.下面哪一项是通用公司的核心价值观： 回答：正确
1. A 要给予每个员工充分的考虑
2. B 花很多的时间使顾客满意
3. C 坚持到底把事情做好，所作所为追求完善
4. D 以上都不正确
15.麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： 回答：正
确
1. A 一项变革和创新
2. B 完全没有必要
3. C 压迫经理
4. D 以上都不正确 、
1. 以下哪一项导致了信息流的反应速度慢： 回答：正确
1. A 没够沟通
2. B 没有被授权
3. C 没有权责分明
4. D 没有先进的指导理论
2.当前企业所面临的大环境下具有哪些特征： 回答：正确
1. A 速度快
2. B 变化大
3. C 竞争异常激烈
4. D 以上都包括
3.企业在组织的文化建设中必须加强对下面哪一项的建设： 回答：正确
1. A 企业的文化要素
2. B 企业的价值观
3. C A 和 B 都正确
4. D A 和 B 都不正确
4. 强矩阵式组织形式中的一个项目组应该包括下面哪些组成人员： 回答：正确
1. A 技术人员
2. B 营销人员
3. C A 和 B 都正确
4. D A 和 B 都不正确
5.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是： 回
答：正确
1. A 复杂化模式
2. B 专业化模式
3. C 多元化模式
4. D 单一化模式
6.一个企业在办公楼里设置了一个休息角落，这种现象体现了企业组织建设中的哪一项变化： 回答：正
确
1. A 从“层次状”到“网络状”
2. B 从“权威”到“机制”
3. C 从“规章制度”到“自由创造”
4. D 从“稳定发展”到“响应变化”
7.组织管理形式进行变化的根本指导思想是： 回答：正确
1. A 裁减人员
2. B 实现目标，优化资源
3. C 无限扩张
4. D 顺应形势
8.下面哪一项是组织无效的特征： 回答：正确
1. A 决策迟缓，质量不高
2. B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应
3. C 明显过多的冲突
4. D 以上都包括
9.在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究：
回答：正确
1. A “个人英雄主义”
2. B “综合平衡”
3. C 目标单一
4. D 协商互助
10. 职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： 回答：正确
1. A 经费不足
2. B 协调难度很大
3. C 责任淡化
4. D 效率太低
11.现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是： 回答：正确
1. A 从保密到公开，再到群策群力
2. B 从公开到保密
3. C 从完全保密到部分保密
4. D 从公开到半公开
12.组织中的两大核心要素是： 回答：正确
1. A 系统
2. B 人
3. C A 和 B 都正确
4. D A 和 B 都不正确
13. 职能式组织形式的优点是： 回答：正确
1. A 专业化的分工
2. B 有利于节约成本
3. C A 和 B 都正确
4. D A 和 B 都不正确
14.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： 回答：正确
1. A 决策、经营和管理
2. B 决策、管理和作业
3. C 管理、作业和薪酬
4. D 以上都不正确
1.一个企业运营管理的核心是： 回答：正确
1. A 项目
2. B 资金流动
3. C 社会关系
4. D 人力资源
2.所谓的“哥伦布行为”的特点是： 回答：正确
1. A 出发的时候不知道去哪里
2. B 到达之后不知道该做什么
3. C 回来之后不知道自己去过哪里
4. D 以上都包括
3.目前国内大部分企业的管理组织形式都采用： 回答：正确
1. A 项目式组织形式
2. B 职能式组织形式
3. C 强矩阵式组织形式
4. D 随意组织形式
4.一个企业推行 enhmrking 是否成功，取决于一些关键要素，这些要素是： 回答：正确
1. A 个人性格特征
2. B 家庭背景和社会背景
3. C 受教育程度
4. D 以上都包括
5. 下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： 回答：正确
1. A 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小
2. B 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大
3. C 管理层次和管理幅度之间没有必然的联系
4. D 以上都不正确
6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是： 回
答：正确
1. A 复杂化模式
2. B 专业化模式
3. C 多元化模式
4. D 单一化模式
7.一个企业在办公楼里设置了一个休息角落，这种现象体现了企业组织建设中的哪一项变化： 回答：
正确
1. A 从“层次状”到“网络状”
2. B 从“权威”到“机制”
3. C 从“规章制度”到“自由创造”
4. D 从“稳定发展”到“响应变化”
8. 在一个信息流中，对问题进行反馈之后接下来的步骤是： 回答：正确
1. A 对问题进行确认
2. B 确定解决方案
3. C 批准解决方案
4. D 暂时搁置一边
9. 一个成功的团队应该具有哪些特征： 回答：正确
1. A 面向结果，产生成果
2. B 建立一个有机的团队
3. C 能够发展自我
4. D 以上都包括
10.现代管理以什么为导向： 回答：正确
1. A 国家政策
2. B 先进的管理理论
3. C 客户的需求
4. D 个人经验
11. 企业的组织管理模式一般分为两种，分别是： 回答：正确
1. A 单一化模式和复杂化模式
2. B 专业化模式和多元化模式
3. C 专业化模式和非专业化模式
4. D 整体模式和局部模式
12.在提倡人性化的同时，怎样才能让员工做到领导在与不在都一样： 回答：正确
1. A 用严格的制度来约束员工
2. B 用企业文化来感染员工
3. C 用先进的设备来监控员工
4. D 用领导来带领员工
13.下面哪一项是通用公司的核心价值观： 回答：正确
1. A 要给予每个员工充分的考虑
2. B 花很多的时间使顾客满意
3. C 坚持到底把事情做好，所作所为追求完善
4. D 以上都不正确
公司的总裁韦尔奇说：“我 50%的时间都是在研究人。其余的 50%时间则是研究市场。”，可见：
回答：正确
1. A 营销必须注重消费者的心理活动
2. B 成功的企业家往往擅长于进行心理研究
3. C 合理利用心理学有助于营销
4. D 以上都包括
