采
购
与
供
应
岗
位
对
框
架
成绩考核
• 考试课，采用过程性考核方式：
–项目考核：40%；平时作业：20% ;
–期终论文：40%
项目考核为4个任务：
任务一：集中采购与分散采购
任务二：采购环境分析
任务三：招标采购
任务四：采购谈判
参考资料
教学要求
• 准时出席勤
• 上交手机
• 认真听讲
• 积极讨论（8-10人/组）
• 按时完成作业
授课内容
项目一：认识采购供应与采购组织
项目二：采购计划与预算
项目三：采购战略与模式
项目四：供应商管理
项目五：采购谈判
项目六：采购定价与合同管理
项目七：采购过程控制
项目八：采购库存控制与采购结算
项目九：采购风险管理与绩效管理
项目十：现代物流采购技术
基础
业
务
流
程
发展
项目一：认识采购供应与采购组织
任务：采购与供应认知
任务：采购组织及人员素质要求认知
“增加企业利润的途径”
假设某公司业务情况如下：
购进原材料：500,000元；
加工成本为：500,000元；
销售利润为：100,000元；
需实现销售额为：
开篇
案例
1,100,000
任务：采购与供应认知
“增加企业利润的途径”
假如原材料、加工成本保持不变，即
购进原材料：500,000元；
加工成本为：500,000元；
如将销售利润提到：150,000元；
则需实现销售额为：
> 1,150,000
假如你是该公司的一名中高层管
理人员，你有什么方法提高公司销售利润
？
“增加企业利润的途径”
可通过有效的采购管理使原材料
只花费450,000元，节省的50000元就
转化为利润，从而在1,100,000元的
销售额上将利润提高到150,000元。
• 采购管理具有巨大潜在作用，相对于提高销售
额的努力，付出较少时间和精力就能获得巨大
效益。良好的采购将增加公司利润，有利于公
司在市场竞争中赢得优势。
• 事实上，产品成本中的材料部分每年都存在着
5%-10%的潜在降价空间，而材料价格每降低
2%，在其它条件不变的前提下，净资产回报
率可增加15%。
案例导学
• GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：
“采购和销售是公司唯一能“
挣钱”的部门，其他任何部门发生的
都是管理费用！”
名人名言
知识链接
一、购买、采购与供应
二、采购管理与供应管理
三、采购范围与分类
四、采购地位和作用
五、采购管理目标和重要性
任务：采购与供应认知
1、购买
需要的主体用自身的收益，通过货币交换，
获取衣、食、住、行用等生活资料。
2、采购
“采”+“购”。指单位或个人基于生产、销售、消
费等目的，购买商品或劳动的交易行为。
3、供应
将企业经营所需的资源提供给企业中需要资
源的部门的企业经营活动。
任务：采购与供应认知
一 购买、采购与供应
分析与比较
1.采购与购买有何区别与联系？
2.采购与供应有何区别与联系？
项目 购买 采购
主体 家庭或个人。
企事业单位、政府部门、军队和其它社会
团体。
客体 一般是生活资料。 不仅是生活资料，更多是生产资料。
品种、
数量
品种有限，数量不多。品种、规格繁多、金额巨大。
距离
物品供应商到用户的
距离一般不远。
供应商到用户的距离有时会很远。
过程
从筹划开始到实施完
成，相对比较简单易
行。
从策划到实施到任务完成，整个过程较复
杂，是商流、物流、信息流和资金流综合
运行的过程。
风险
自然风险和社会风险
都不大。
风险较大，特别是国际采购存在一定的自
然风险和社会风险。
分析与比较
采购与供应的区别
采购和供应是相通的，但又不尽相同。采购和
供应其实是一个连贯的动作，一个对外，一个对内，
采购只不过是向企业外部的环境获取资源，而供应
就是将这些资源供给企业内部客户。
分析与比较
供应商 采购部
销售部、
产品部、
生产部
1、采购管理
为保障整个企业物资供应而对企业采购进货
活动进行的管理活动。
2、供应管理
为了保质、保量、经济、及时地供应生产经
营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系
列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保
证企业经营目标的实现。
二 采购管理与供应管理
分析与比较
• 采购与采购管理有何区别与联系？
采购管理与采购的联系与区别
采购 采购管理
区别
内容
具体的采购业务活动，
是作业活动。
对整个企业采购活动的计划、组
织、指挥协调和控制活动，是管
理活动。
对象 只涉及采购员个人。 面向整个企业。
资源
只能调动采购科长分配
的有限资源。
可以调动整个企业的资源。
联系
采购本身也是一项具体管理工作，它属于采购管理。采购管理的
目的是为了保证供应，满足生产经营需要，既包括对采购活动的
管理，也包括对采购人员和采购资金的管理。
分析与比较
1、有形物品
原料；半成品和零部件；成品；维护、维修和
运营部件（MRO）；生产支持部件；资本设备
2、无形物品
技术、服务、工程发包
三 采购范围与分类
（一）采购范围
• 企业为什么采购半成品、成品？你
是如何看待服务采购的？
想一想
1.按采购主体分：企业采购、政府采购、军队采购等；
（二）采购分类
各级国家机关、事业单位和团体组织使用财
政性资金采购依法制定的集中采购目录以内
的或者采购限额标准以内的货物、工程和服
务的行为。
教育局——政府采购——教学仪器设备
在规定媒体上发布采购信息，未涉及特许经营，
采购文件也未对供应商资格提出特殊限制条件，
除规定供应商具备《政府采购法》第二十二条的
规定条件外，仅要求供应商提供所供仪器设备是
正品的证明，并保证售后服务即可。
然后政府采购中心的规定的时间内，组成谈判小组，并按规
定程序，在有关部门的监督下，履行了谈判等程序。外市M
公司胜出，7天后政府收到本市一家供应商H公司的投诉书，
内容是：H是成交货物本市唯一的代理商,M公司不是代理商，
M公司正在外地联系货源，要求政府采购中心查处造假者.后
来，政府采购中心没有接受H公司的要求，只向其进行了解释，
仍按程序在规定时间内公布了成交成果，市财政局党委、纪
检组也没有接受H公司的要求，而是要H公司认真学习《政府
采购法》等法律法规，正确对待本次采购。
第二十二条 供应商参加政府采购活动应当具备下列
条件：
（一）具有独立承担民事责任的能力；
（二）具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；
（三）具有履行合同所必需的设备和专业技术能力；
（四）有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；
（五）参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没
有重大违法记录；
（六）法律、行政法规规定的其他条件。
采购人可以根据采购项目的特殊要求，规定供应商的
特定条件，但不得以不合理的条件对供应商实行差别
待遇或者歧视待遇。
2.按采购商品用途：工业采购、消费采购
3.按采购科学化程度：传统采购(询价采购)和科学采购（订货
点采购、准时制采购、MRP、供应链采购、招标采购、电子
商务采购）
采购者向选定的若干个供应商发出询价函，让供应商报价，然
后根据各个供应商的报价而选定供应商的方法。也称货比三家。
优点：采购过程比较简单、工作量小。这是因为备选供应商的
数量少，通信联系比较方便、灵活，采购程序比较简单，工作
量小，采购成本低、效率高。
缺点：采购频繁，工作量较大，采购供货周期受到制定询价文
件、报价、评审选择、签订合同，组织供货等环节流转的影响，
采购周期相对来说显得较长，采购效率不易提高，供货和使用
要求时常要受到影响。
询价
采购
准时制
采购
一种很理想的采购模式，是在20世纪90年代，从准时制生
产发展而来的。准时制生产是在20世纪60年代由日本丰田
汽车公司率先使用的。这种方式使丰田公司安全度过了
1973年爆发的全球石油危机，因此受到了日本和欧洲等国
家生产企业的重视。
近年来，JIT模式不仅作为一种生产方式，也作为一种采购模式开始流行。
JIT生产方式是丰田公司的大野耐一先生在美国参观超级市场时受超级市
场供货方式的启发而萌发的想法。美国超级市场除了商店货架上的货物
外，是不另外设仓库和库存的。商场每天晚上都根据今年的销售量来预
计明天的销售量向供应商发出订单。第二天清早供应商按照商场需要的
品种、需要的数量，在需要的时候送到需要的地点，所以基本上每天的
送货刚好满足商场销售的需要，没有多余、也没有库存和浪费。于是他
想到把这种模式运用到生产中。
JIT生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”“只在需要的时间，按照需要的量，
生产所需要的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，
或是库存量达到最小的生产系统。
招标
采购
通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目
的交易条件，邀请供应商在规定的期限内提出报价，经过
分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订
采购合同的一种高度组织化的采购方式。体现公平、公开
和公正的原则，通常用于比较重大的建设工程项目、新企
业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大的场
合。
案例：大批量电脑招标采购案例
1、背景，本项目为电脑为电脑采购项目，于2012年8月23日下达采购中心，被列
入政府采购范围。这次联合集中采购计算机为3120台，涉及120个单位，分布在
全市各地。计算机的配置要求高，其中120台计算机的配置要求为当前最先进配
置，具有极高性能价格比的高档多媒体PC机。
2、招标准备：由于计算机数量多且需要紧迫，因此采用公开招标。8月24日在政
府采购网站发布招标公告。招标文件编制的具体做法是将计算机氛围A、B、C三
个包，A包为2000台计算机，B包为1000台计算机，C包为120台高档计算机。共
有15家公司购买了招标文件。
3、招标过程
9月6日在政府采购中心开标，特邀公证处两位公证员开标公证，邀请4
位专家和一位使用单位人员组成评标小组，评标小组决定3000台计算
机项目授予L公司，120台高档计算机项目授予T公司。
4、后记
定标与签订合同后，采购中心的工作并未完成，监督履约和项目的验
收及付款等是政府采购工作的重要环节。项目的执行责任人必须与供
应商、买方、出资方保持经常的联系，了解履约中出现的问题，及时
进行协调。
电子商
务采购
宝钢采购电子商务平台 案例
尝试网上招标：选择网上采购的产品品种是宝钢材料处网上招标采购的开始。
标准化的产品和非控商品是首先考虑的问题；其次要考虑符合业务简单化特
点的因素；而为招标单位供应商节约费用是最大的卖点；同时符合中国国情
的操作模式，是最佳选择。宝钢首次网上招标的物资有：铝粉、铝线以及润
滑油等六大类14个品种规格的材料。
选择操作模式
标书上网，异地下载，供应商标书加密后网络回传，招标方、投标方网上公
布招标结果。电子招标的操作成本只有传统招标的10%.
网络收费
限定竟标方的范围，事先按传统的方式对供应商进行严格资质审核，符合条
件者才给予网络授权，参与竞标。
利用信息通信技术，以网络为平台，与供应商之间建立
联系，并完成获得某种特定产品或服务的活动。
4.按采购的区域：国内采购、国外采购
国内采购：国内采购又分为本地市场采购和外地市场采购两种。通常情况
下，采购人员首先应考虑本地市场采购。这样可以节省采购成本和时间，
减少运输，同时保障供应，在本地市场不能满足需要时，再考虑从外地市
场采购。
国外采购：国内采购企业，直接向国外厂商采购所需物资的一种行为。这
种采购方式一般通过直接向国外厂方咨询，或者向国外厂方设在中国的代
理商咨询采购，主要采购对象为成套机器设备，生产线等。
过去很长一段时间西门子公司的通信，交通、医疗、照明等各个产业部
门根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的发展，采购部门发现不少元
部件需求是重叠的，如通信产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分
布也需要购买相同的元件，购买数量有多有少，选择的供应商、产品质量、
价格、服务差异也很大。
西门子很快看到沉淀在这里的采购成本，于是设立了一个采购委员会，
协调全球的采购需求，把六大部门所有公司的需求汇总起来，这样西门子公
司可以用一个声音同供应商进行沟通，大订单在手，就可以吸引全球供应商
进行角逐，西门子在谈判桌上的声音就越响亮。
对于供应商来说，以前一个供应商，可能要与西门子公司的6个不同产
业部门打交道，现在只需要与一个大老板谈判，主要产品价格服务过硬，就
能拿下全球订单。
5.按采购的时间：长期合同采购、短期合同采购
长期固定性采购（采购行为长期而固定性的采购）和非固定性采购
（采购行为非固定，需要时就采购）
计划性（根据材料计划或采购计划的采购行为）和紧急采购（物料
急用时毫无计划性的紧急采购行为）
预购（将物料买进而后付款的采购行为）和现购（以现金购买物料
的采购行为）
6.采购订约方式分类
订约采购：买卖双方根据订约的方式而进行采购的行为
口头或电话采购:是指买卖双方不经过订约的方式而是以口头或电话的
洽谈方而进行采购的行为。
书信或电报采购:是指买卖双方利用书信或电报的往返而进行采购的行
为
试探性订单采购：买卖双方在进行采购事项是，因某种缘故不敢大量
下订单，先以试探方式下少量订单，等试探性订单采购进行顺利时，才
下大量订单。
7.采购性质分类：
公开采购（行为公开会）和秘密采购（采购行为在秘密中进行）；
大量采购（采购数量多的采购行为）和零星采购（采购数量是零星化
的采购行为）；
特殊采购（采购项目特殊，采购人员事先必须花很多时间从事采购情
报搜集的采购行为，如采购特殊规格、特种用途的机器）和普通采购
（采购项目极为普通的采购行为）
正常性采购（采购行为正常化的而不带投机性的）和投机性采购（物
料价格低廉时大量买进以期涨价时转手图利的采购行为）
计划性采购（依据材料计划或采购计划的采购行为）和市场性采购
（依据市场的情况、价格的波动而从事的采购行为）
8.按采购的权限：集中采购、分散采购
集中采购：
企业在核心管理层建立专门采购机构，统一管理企业所需物品的采购业
务。它是相对于分散采购而言的，跨国公司的全球采购部门的建设是集
中采购的典型应用。以组建内部采购部门的方式来统一管理其分布于世
界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优
惠。
分散采购：
由各预算单位自行开展采购活动的一种采购活动的组织形式。分散采购的
组织主体是各预算单位，其采购范围与分散程度相关，一般情况下，主要
是特殊采购项目。
分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货，供料等环节
的协调配合，有利于增强基层工作责任心，使基层工作富有弹性和成效。
• 集中采购好还是分散采购好？
想一想
物流经理半年不到走了人
硅谷的公司A新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司
的物流供应商。新官上任，他就在全球各地跑，考察各子公司的
物流供应商，发现各子公司都有本地的货运代理，因为他们熟悉
当地业务。但这样一来就造成了开支分散，规模效益不明显。加
上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美
金，货运开支也节节上升，这就引起高层关注。新官上任三把火
，第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。重赏之下
必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运
就自此开始。
公司A的业务是典型的多种少量型，即品种很杂、运输
量很低，但货物价值高，对按时交货率、运输质量要求也很
高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经
营，满足不了有些子公司的严格要求。例如在台湾，子公司
每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。
但为了增加机舱的利用率，新的货运代理经常把周五的货与
周六的货一起装运，推迟半天或一天到达台湾。台湾在周五
无法收货，周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，
宣称要增加当地库水位，一年光库存成本就增加二三十万美
金。
新的货运代理在投标时，不知道真实要求有这么高，报
价偏低，利润达不到期望，在亏本的边缘徘徊。由于利润低，
没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，人员流动
大，每次培训新人都有学习曲线的问题，运输质量问题不断，
造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。
物流经理面对一年的合约期限，不能与货运代理中途毁约。
由于很多具体要求当时没写入合同，他也没法有效约束货运代理。
这位经理倍感棘手，只有一方面打压子公司的反对声音，一方面
敦促货运代理整顿改进。然而，死猪不怕开水烫，货运代理没利
可图，整改也是做做样子；强势打压则进一步激起民变，反对声
音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。不到半年，物流经理
回天乏力，只好打包走人。
批量大、复杂度低，集中采购相对容易（当然人们对价格等的
期望也更高）。批量小、种类多，则往往陷入两难：能满足价格
要求供应商一般规模大，但不一定能满足种种特殊服务要求；能
量身定做的供应商则未必有规模优势，不一定有价格优势。集中
采购的挑战就是在两者之间平衡。值得注意的是，大批量行业、
直接材料的采购集中度一般较高，也比较成熟；而小批量行业、
间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的
硬骨头。
集中采购不是铁板一块，也不是万能药
公司B原来是大型本土私营企业，目前与美国一家公司合资，
全国有2个基地共8家工厂。公司于2010年3月份开始在集团成立
采购中心，准备集中采购。等确定了组织架构后，接下来就是确
定集中采购的对象。该公司大的原材料就几百种，需要经过详细
的数据分析、现场访问才能敲定集中采购的对象，不是老总们拍
脑袋就能定的。
该公司是食品行业，大宗物料比如粮食占采购额的20%.每
年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购，但
实际上采购渠道有三种，一是和中央直属粮库签大合同，二是和
当地私营个体户签小合同，三是当地农户直接往工厂送。三级合
同相结合，既有集中，又有灵活。较好的兼顾了总部的价格要求
和工厂的灵活性需求。
供应链管理和"盲人摸象"
供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理（寻源）、生产
运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的
供、产、销三大块。
四 采购的地位和作用
供应链管理是产品流、信息流和资金流的集成
供应商 客户
产品是从供应商流向客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动
产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最
经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。产品流还包括增值的生产过程，
例如在生产企业内，设备布局、工艺流程等都属产品流的范畴
物流是产品流的重要部分，但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从A地搬
到B地，本身并不对产品增值。产品流也不是物流的全部。物流不但包括产品的流动、
存储，也包括与之而来的信息流等。
信息流与产品流、资金流结伴而行，可以说是供应链的神经系统，支配产品流和
资金流的运作
采购曾经是一个人在公司的最后一站
竖向集成 外包
主要的技术、产品都是公司
自己设计、自己生产，对供
应商的依赖度相对挺低
大量的非核心业务外
包给供应商
这人如果干不了设计、做不了销售、整不来生产，也做不来
人事、财务，那就只能去做采购。如果连采购都做不来的话
，那就只好卷起铺盖，另寻高就了。
猎人方式 牧人方式
短期利益 长期利益
谈判降价 更高层次的降本来降低价格
谈判降价能影响大致10%左右的产品总成本（因为供应商的
合理利润在几个点到十几个点）；生产流程和交易流程影响
20%左右的总成本；设计阶段决定了70%左右的产品成本。
采购的重点也就从以订单处理为主的"小采购"，转移到选
择供应商、开发供应商、管理供应商绩效的"大采购"。
首席采购官（CPO）
首席执行官（CEO）
首席财务官（CFO）
首席运营官（COO）
C级别
美国高级采购研究中心在1999、2001年两度调查美国大公司（主要是财富500强），
研究首席采购官的薪酬与职责，调查结果表明采购的核心职责从单纯的成本节支向提
高公司的总体财务状况过渡，例如业务增长、盈利水平、资产回报、现金流等。这也
是采购从部门目标向公司目标过渡，从部门效率向公司效益转换。
– 企业产品质量的基本保证；
– 决定着企业的生产和销售的正常进行；
– 决定着产品成本的高低；
– 建立供应配套体系；
– 合理利用资源，优化配置资源。
采购的地位
源头地位、质量地位、价值地位
采购的作用
1、总目标
以最低的总成本为企业提供满足需要的物料
和服务。
2、具体目标
确保选择合适的供应商、质量、供货时间、
采购数量、采购价格
5R原则
五 采购管理目标和重要性
3、采购管理重要性
– 保障供应
– 质量保障
– 降低成本
– 联系资源市场
– 信息保障
– 促进科学管理
采
购
管
理
内
容
项目一：认识采购供应与采购组织
任务：采购与供应认知
任务：采购组织及人员素质要求认知
麦德龙的“掉链”现象
麦德龙是国际知名的经销商和现购自运经销系统
的领头公司，也是德国最大和最成功的企业之一。
1995年来到中国，并与中国锦江集团合作，建立了锦
江麦德龙“现购自运”有限公司。现已在全国开设了
28个城市33家商场。
任务：采购组织及人员素质要求认知
开篇
案例
麦德龙的“掉链”现象
麦德龙自进入中国后，各门店一直处于采购权高
度集中的背景下，一些本土商品都要被购进麦德龙中
国区总部，然后再从上海配送到门店，“绕了很大的
弯子”。采购上调度集权，而卖场又散落在中国各地
区，导致麦德龙的商品在配送时常“掉链”，其雄心
勃勃的扩张计划也难以落地。
开篇
案例
麦德龙的“掉链”现象
迫于巨大的业绩增长压力及困扰已久的“物流
问题”，2005年7月，麦德龙在中国试行采购新政--
-采购权力部分“下放”，即区域公司在生鲜、蔬果
的当地采购上获得一定的自主权，区域公司有权在
当地选择生鲜、蔬果类产品供应商，并洽谈具体的
供货事宜，然后再由总部的质量监测等部门依据“
德国带来的严格程序”进行综合评估，最后在总部
与分公司协商之后“敲定”。
开篇
案例
• 你认为导致麦德龙的商品在配送时常“
掉链”的原因是什么？
• 针对麦德龙公司的采购组织、采购方式，
你有什么样的改进建议？
想一想
• 企业就根据自身状况，建立适合、高效
的采购机构，同时还要根据情况的变化对采
购机构进行必要的调整，以适应环境的变化
和要求，并提升企业核心竞争力。
案例导学
一、采购组织的类型
二、采购组织组建
三、采购组织、采购人员的职责
四、采购人员素质要求
知识链接
1.分散型组织
• 各预算单位自行开展采购活动的一种采购
实施形式。
一 采购组织的类型
采购组织的类型
分散的采购组织结构
公司总部公司总部
职能部门职能部门 职能部门职能部门
子公司子公司AA
采购、生采购、生
产、市场产、市场//
销售销售
子公司子公司BB
采购、生采购、生
产、市场产、市场//
销售销售
子公司子公司CC
采购、生采购、生
产、市场产、市场//
销售销售
特点
适用条件
优点 缺点
自主性、灵活性、多样性
可在本地采购，受当地欢迎
有利于部门间竞争
造成供应商分散和混乱
技术人员短缺，成本上升
重复采购，分支间缺乏沟通
缺乏财务控制
过量的地方采购
分散型采购组织的特点
适用：拥有多样化经营单位结构的跨行业公司。小批量、低
价、市场资源有保证、距离总部较远、研发与实验物品采购
2.集中型采购组织
• 由一个部门统一组织本系统的采购活动的采
购实施模式。
集中的采购组织结构集中的采购组织结构
公司总部公司总部
采购总部采购总部 职能部门职能部门
子公司子公司AA
生产、市场生产、市场//
销售销售
子公司子公司BB
生产、市场生产、市场//
销售销售
子公司子公司CC
生产、市场生产、市场//
销售销售
特点
适用条件
• 优缺点比较：
优点 缺点
规模效应
标准化，节省人员和工作量，有利于
采购战略的实施
有利于财务管理,防腐败
利于更好的全面库存管理和材料利用
避免因为供应短缺而引起集团部门间
的竞争。
上下级之间的抱怨
对系统的反抗
过高的管理费用
手续多、对市场的
反应较慢
责任重大
适用：适用于下属的经营单位购买产品的相同或类似的公司；
批量、价高、关键性、保密性、定期采购、连锁经营物品采
购。
3.集中/分散的采购组织结构（混合型）
• 在公司总部的管理层子上设立采购部门，同
时各个经营单位也有自己的采购部门。
• 公司采购部门和各经营部门采购有着明显的
分工。
• 决策集中、执行分散
公司总部公司总部
采购总部采购总部 职能部门职能部门
子公司子公司AA 子公司子公司BB 子公司子公司CC
采
购
生
产
营
销
采
购
生
产
营
销
采
购
生
产
营
销
这种结构形式结合了两种采购组织的有点，能够做到分散和
集中的有效结合。
混合型采购组织
特点
适用条件
集中和分散需考虑的标准：
• 采购需求的通用性
• 地理位置
• 供应市场结构
• 所需的专门技术
• 价格波动
• 客户需求
4.跨部门采购职能小组结构
• 采购组织中比较新颖的一种组织形式，其做
法是在公司总部设立采购总部，同时在各经
营单位也分设采购部门，各经营单位的采购
经理既负责本部门的采购，向本单位的主管
汇报，同时也需要向CPO汇报以取得本部门
的采购与公司的政策相适宜。
• 这种组织体现了采购的灵活性。
CEOCEO
部门部门11 部门部门22 部门部门33 部门部门44
首席采购总监首席采购总监
（（CPOCPO））
采购经理采购经理11 采购经理采购经理22 采购经理采购经理33 采购经理采购经理44
各部门对甲类商品的采购需求各部门对甲类商品的采购需求
各部门对已类商品的采购需求各部门对已类商品的采购需求
各部门对某类商品的采购需求各部门对某类商品的采购需求
……………………
5.采购外包
• 本企业的采购并不足以提供组织所需要的竞争优势，
将采购活动外包给一个更先进的、在战略上具有主
动性的组织则可以获得这种竞争优势；
• 现有的采购组织结构不能应对迅速的变化；
• 现有的组织和程序不能使采购战略高效。
• 结合所学知识分析以下三种采购企业组织
结构？
技能拓展
• 图
（a）
• 图
（b）
• 图
（c）
采购组织内部的设计
采购总部
国际采购国内采购
东北地区 华东地区 华南地区 欧洲地区 美洲地区 亚洲地区
1.按采购地区设计
采购总部
采购一部 采购二部 采购三部
办公用品电子零件
2.按物品类别设计
采购部
采
购
三
课
采
购
二
课
采
购
一
课
电
子
零
件
(包
括
集
成
电
路
、
开
关
、
电
阻
、
连
接
器
、
变
压
器
、
电
热
调
节
器
、
制
动
器
、
机
黾
器
等
）
机
械
制
品
(包
含
塑
料
胶
品
、
机
器
设
备
、
模
具
等
）
工
程
发
包
事
务
用
品
维
护
机
械
维
护
水
电
3.按采购功能设计
采购总部
开
发
来
源
议
价
招
标
比
价
议
标
决
标
签
约
稽
催
履
约
供应处
内
购
课
外
购
课
接
辖
课
资
讯
课
结
报
组
议
价
组
访
价
组
综
合
组
履
约
组
订
约
组
报
关
组
验
收
组
提
货
组
资
讯
组
稽
催
组
物
料
管
理
组
某国防科技单位采购组织表某国防科技单位采购组织表
4.混合式编组
实际上采购组织设计时通常同时考虑多种因素。
采购处
内
购
课
原
料
课
外
购
课
主
要
原
料
助
剂
染
料
某人造纤维制造公司采购组织表某人造纤维制造公司采购组织表
采购管理组织设置的原则采购管理组织设置的原则
11、采购管理部门应该依据以下原则进行设置：、采购管理部门应该依据以下原则进行设置：
部门设置应同企业的性质和规模相适应
部门设置应同企业采购目标、方针相适应
部门设置应同企业的管理水平相适应
• 如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部
门并直接向总经理汇报工作较好
• 一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国
有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业
可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理
汇报工作
• 对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各
子公司的地理位置距离远的企业，可采用较为分散的采购
设置模式
.采购组织在企业组织结构中的地位采购组织在企业组织结构中的地位
总经理
行政
副总经理
业务
副总经理
生产
副总经理
人
事
采
购
财
务
计
算
机
中
心
生
产
管
制
仓
储
制
造
品
管
隶隶 属属 于于 行行 政政 部部
其他部门
副总经理
总经理
资材部
副总经理
生产部
副总经理
采
购
跟
催
文
书
处
理
储运
生
产
计
划
生产管制
生
产
日
报
物
料
管
制
仓
储
运
输
收
发
料
储运
隶隶 属属 于于 资材资材 部部
总经理
人事
副总经理
业务
副总经理
财务
副总经理
生产
副总经理
采购
副总经理
生
产
管
制
仓
储
制
造
品
管
隶隶 属属 于于 高高 级级 管管 理理 层层
“IBM公司的采购小组”
作业
试用框图图出采购经理、首席采购采购官、
经营单位经理三者间的关系
1、采购组织的组建步骤
• 确定采购组织的结构
• 设立岗位，配置适当人员
• 确定人员数量
• 明确采购部门职责
2、采购组织的组建原则
– 同企业性质、规模相适应；
– 同企业采购目标、方针相适应；
– 同企业管理水平相适应
二 采购组织组建
3、影响采购组织在企业中地位的因素
– 管理层自身的知识水平
– 采购材料在最终产品成本价格所占比重
– 公司状况
– 公司对市场依赖程度
三 采购组织、采购人员的职责
采购作业方式之优劣比较
按作业方式来分可分为两种：一贯式和分段式
1.一贯作业的组织方式
优点：
一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。
符合规模经济的原则。
和供应商的关系良好。
由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善品质
的管理效能。
缺点：
一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且
无法专精。
采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握
生杀大权，难免滋生弊端。
采购人员常因某一采购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，
致采购完成效率偏低。
2.分段式作业的组织方式
优点：
每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减
少错误的机会，并提高办事效率。
一方面是分工合作，另一方面则内部牵制，除非全体人
员沆瀣一气，否则勾串不易。
采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作
业的品质。
缺点：
• 采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误
时效。
• 各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增
联系上的困难。
• 采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无
完整之决定权。
采购组织职责
%28PO vs. Supplier%
从左边正三角到右边的倒三角有两条路可走：
（1）借助信息技术，自动化订单操作的很多任务，把资源
解放出来，用于供应商管理；
（2）把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事
供应商管理；在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商
工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效；在操作层设立采
购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面的日程工作
%28PO vs. Supplier%
对外而言
选择/管理供应商，和供
应商保持良好的关系
对内而言
控制采购流程；保
证采购质量和交货
周期，能够满足公
司生产和市场的需
要。
采购组织的职责
供应商选择与评价
协调各分采购部门的采购工作
与企业其他部门沟通，制定采购计划，且将重要的采购计
划报上级批准
制定采购制度和设计合理的采购流程
控制采购风险
完成采购人员的培训和组织的调整
共同商品的订货和结算处理
采购组织与工作职责的制定；
采购作业规范手册的编制与更新；
.采购总部的职责采购总部的职责
.下级采购部门的职责下级采购部门的职责
执行采购总部制定的采购计划，组织具体的采购活动；
对于本部分特有物品的采购，寻找合适的供应商，并且和供
应商进行谈判；
核对请购单所购物料的技术规范和技术标准；
市场信息的收集，价格变化的调查分析。
3.采购总监的职责
协调各采购部门经理的工作并予以指导；
负责各项费用支出核准，各项费用预算审定和报批落实；
负责监督及检查各采购部门执行岗位工作职责和行为动作规
范的情况；
负责采购员工的考核工作，在授权范围内核定员工的升职、
调动、任免；
定期给予采购人员相应的培训。
采购人员职责
4.采购经理的职责
决定与供应商的合作方式、审核与供应商的交易条件；
在采购主管需要支援时予以支援；
负责本部门工作计划的制订及组织实施和督导管理；
负责部门的全面工作，保证日常工作的正常运作。
负责执行采购总监的工作计划；
负责采购人员的业务培训和管理
拟订采购部门工作方针与目标
撰写部门周报或月报
主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。
5.采购主管的职责
制定采购计划
设定与监督采购物料标准；
采购人员的培养与管理
负责主要原料或物料之采购
协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等
审核一般物料采购案
6.采购人员的职责
采购人员的经办一般性物料的采购
查访厂商；
材料市场行情的调查，收集价格情报及替代品资料；
查证进料的品质和数量；
进料品质和数量异常的处理；
与供应商谈判价格、付款方式、交货日期；
确认交货日期；
一般索赔案件的处理；
处理退货
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采购员的技能示例
1、思想道德素质：觉悟高、品行端正、爱岗敬业
2、知识素质
• 政策、法律知识
• 市场学知识
• 业务基础知识
• 社会心理
3、能力素质
– 分析能力、协作能力、表达能力、
– 预测能力、成本分析和价值分析能力
四 采购人员素质要求
（一）案例分析：“最理想的采购员”
技能拓展
回扣惹的祸,采购该怎么做?
小王是一名采购，三年前大学毕业后加盟到某公司，,从什么都不懂到成
为采购部支柱，工作表现出色，上级宠爱有加。但在供应商多次的种种诱惑，
小王开始坠落,成了回扣的俘虏。
今年年初，因公司发展需要，小王又成功开发了一家供应商A，回扣是5%
，每月有一二千块黑色收入，,双方合作也算不错。可是最近因为原材料上涨，
供应商A提出要涨价，涨福高达15%，公司不同意,建议小王重新开发新的供
应商。
通过努力，小王重新开发了一家供应商B，价格比供应商A便宜，而且回
扣也比A多，小王决定PK掉供应商A，把单全部下给了供应商B。上级满意，
自己回扣也多，小王心里偷着乐，但没多久恶运开始降临了。
首先，受到了供应商A业务员李先生的质问：“我给你回扣，为什么不下
单给我做了？”小王找理由解释了半天。但没多久，又接到了供应商A业务员
李先生的电话，大概意思就是如果不想合作了，就要把以前给的回扣要全部
退回。小王当然不愿意，因为一万多块对于打工的他来说不是小数目，再说
我下单给你做，你给我回扣是应该的，双方也有口头协议，小王果断的挂了
电话。
没想到，晚上又收到供应商A业务员李先生的手机信息，声
称如果不退钱，我就向你老板举报，同时还附上了老板的手机号。
小王谎了，手机号码完全是正确的，如果老板知道了，一定会炒
掉我，于是想向对方妥协，答应退一部分给他，说有钱大家赚，
以后合作的机会有的是。对方（A公司的业务员）没有答应，说
是经理的意思，退的钱也不是归我。
小王想和对方经理协商，但对方不愿透露其联系方式，于是
怀疑可能只是业务员李先生恶意勒索，而不是公司的意思，于是
没有理他，但心里始终决得不踏实。但不久，小王又收到了恐吓
信息，大致意思就是如果三天之内不把钱汇到指定账号（对方声
称是公司出纳的账号，但有一疑点：与他同姓），就向你老板举
报，还要去法院告你，我手上有汇钱给你的凭证。
小王慌了，小王怕了，整天精神晃忽不定，吃不香，睡不着，
做梦都梦到自己被老板炒鱿鱼，在法庭上被供应商指证……
老板娘狠吃回扣，采购成了替罪羊
邓小姐是一家公司的采购，公司是两个台湾老板合资开的，
从开厂以来，邓小姐就一直在公司任采购职位，在工作上一直
兢兢业业，从公司小规模起，邓小姐亲自见证了公司的不断成
长，在公司工作几年了，也深得公司两位老板的信任，可是天
有不测风云，灾难降临到了邓小姐的头上；
因为公司的扩展，所以，自然公司各职位的人员也相对增
加了， 其中一老板就把自己在大陆的老板娘请进了公司，管理
财务及采购部门，自然，老板娘成了邓小姐的顶头上司，老板
娘还特意对采购部门下了通令，后续所有的产品开模都必须由
老板娘亲自筛选供应商，以及后续所有的下单，都必须由老板
娘亲自签名才可下单，其实邓小姐也很清楚，老板这样安排，
无非是在信任的前提下，多加一道门槛。也没什么，身正不怕
影子歪，老板娘怎么说，邓小姐就怎么做；
邓小姐公司所有开的模具，金额都是蛮大的，以往，邓
小姐找好的供应商，供应商提供的所有模具的价格，都是交
由此老板去决定，看下哪家供应商，因为牵涉到模具金额比
较大的因素，邓小姐从来都没有自己下过决定，都是交由此
老板亲自决定，这不，老板娘来了，邓小姐自然交给老板娘
来决策了，A供应商是已经合作了几次的供应商，质量还不
错，且服务也很好，因为A供应商的成本还算是比较合理，
所以，新的产品模都是交由A供应商去开模，老板娘也自然
而然跟A供应商熟了起来，不知为什么了，后续所有的新开
模产品，老板娘都指定邓小姐下给A供应商，有几次因为价
格高出很多，邓小姐想把A供应商的价格降下去，或是换厂
商，都被老板娘说了回去，没辙，谁叫老板娘是顶头上司呢；
后来，邓小姐才了解，老板娘私底下找A供应商谈了回扣的问
题，本来A供应商不太愿意，因为在模具行业，A供应商的价
格真的是很优惠了，所以，没有多大利润，但老板娘承诺给A
供应商，后续所有的新模都会交由A供应商去开，而A供应商
是明白生意场上规矩的人，也就应承了老板娘的要求，这不，
老板娘就光明正大的拿了A供应商好处，邓小姐是明白人，不
去说任何话，只当作什么都不知道，可是偏偏这睁一只眼，闭
一只眼让自己成了替罪羊，公司的另一老板，无意不知从哪里
得来的消息，知道了此回事，于是，就拿邓小姐开刀，去询问
此事，为了后续的工作，邓小姐又不能明说是老板娘所为，所
以，邓小姐没说什么，只说如果对她不信任，上面可以去调查；
最终，意想不到的是，被下通辑令的却是采购，此老板为
了维护老板娘，把帽子扣在了采购头上，任凭邓小姐如何
去跟各位老板澄清这些事情都没用，但最终还是没能让上
面的人释怀，就这样，莫名其秒的，邓小姐被迫离开了公
司，邓小姐或许很冤，也或许很委屈，但现实就是如此，
但是邓小姐不明白的事，明明很清楚的一件事情，为什么
到最后，自己成了替罪羊呢？
