目标管理的理论与实践
*
是什么在困扰我们
*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？
*为何我们抱怨问题而不去解决问题？
*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更
多承担责任的行为？
*为什么他们总是犯同样的错误？
*为什么他们不去思考如何把工作做好？
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
*为什么没有人为解决问题出主意？
*为什么嘴上说做而实际并不兑现？
*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
*
对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向）
2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）
3、警察与教练
4、对责任的逃避
5、缺乏改善提升的组织保证
6、对员工职业发展的不负责任
7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
*
因此：
组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！
*
目标管理的结构
1、目标管理是什么
2、目标是如何形成与制定的
3、目标的实施保障体系
4、目标的评估与反馈机制
5、目标的奖励制度
*
目标管理是什么
*
目标管理
*任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。
*每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。
*产生出一种整体的业绩。
*企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。
*管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。
——德鲁克《管理实践》
*
对目标管理的理解
*古典管理：计划、控制和评估
*行为科学：激励与利益共同体
系统的观点
*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；
*有意识地引导管理活动；
*实现个人目标和组织目标的统一。
*
目标与计划
制订目标和确定达成目标的行动方案
一个好的计划等于成功了一半，因为：
机会和风险并存
通过计划可以降低风险
提高成功的机会
*
目标的多样性
*利润率目标 *投资回报率目标
*重点研究开发目标 *公众持股权
*产品的行销目标 *盈利的再投资
*银行贷款 *产品的竞争价格
*本行业的竞争地位
*社会价值和在社区的责任
*
某建筑公司（例）返回
财务方面 股东如何看我们 ？
资本的回报率
现金流量
项目盈利能力
用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？
订单的积压
用户方面 内部经营方面
定价指标 和用户沟通的时间
用户排列顺序 投标成功率
用户满意指标 返工
市场份额 安全指标
项目情况指标
项目周期
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%）
改进指标的比例
员工态度调查
员工的建议 我们在学习和革新
每位员工创造的收入 方面做得如何？
*
目标和计划的网络化
目标和方案的关系呈网络状（例）
新产品开发网络
产品研究 生产技术 制造方案 分配和库存
方案 方案 方案
批准产品 包装设计 销售方案 广告推销 广告实施 产品商品 目
设想 方案 方案 方案 化 标
市场调查 招聘推销 推销员培 销售发动
方案 员方案 训方案 方案
*
目标必须是相互支持的
甚至是一个支持的矩阵
否则
目标的相互干扰是一个大灾难
*
目标管理控制系统
1、预先（前馈）控制
*预测、可行性分析、目标、预算
*程序、规则、制度
2、指导（过程）控制
*同步控制，及时纠正偏差
3、是否控制
*对关键点的控制，决定是否继续运行
4、事后（反馈）控制
*
评估系统与控制系统的完美结合
目标制订
期望建立
连续不断的控制
连续不断的反馈 连续不断的绩效提升
前馈控制
过程控制
同步控制
反馈控制
目标执行
行为过程引导
绩效考核
绩效改进
*
目标管理的关键环节
1、目标要素必须选自关键职责领域
2、必须要有清楚的标准
3、必须具有可靠的衡量手段
4、必须具有可靠的信息来源
5、必须具有调整偏差的手段
6、必须公正地使用考核结果
*
目标的形成与制定
*
目标的形成与制定
1、最终结果是什么（目标）：解决我们要什么的问题 — 战略的结果
2、我们如何集中大家的努力于最终结果：解决目标的一致性问题 — 实现从组织目标、业务单位目标、部门目标到个人目标的分解
3、实现目标分解的技术有哪些：
*
目标绩效的变量结构
目标 设计 管理
组织层面 组织目标 组织设计 组织管理
流程层面 流程目标 流程设计 流程管理
执行者层面 工作目标 工作设计 工作管理
*
目标
设计
管理
组织层面
流程层面
执行者层面
组织目标：
*组织战略/方向是否得到了明确的说明和有效的沟通？
*战略是否反映了组织外部 的威胁和机遇与内部的优势和劣势？
*对于该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？ 组织设计：
*是否所有的相关职能都已经到位？
*是否所有的职能都是必要的？
*当前职能部门间的投入产出流是否合适？
*正式的组织结构是否能够支持战略？
*是否能够提高系统的效率 组织管理：
*是否设定了适当的职能目标？
*相关的绩效是否得到了衡量？
*资源是否得到适当的分配？
*职能部门之间的界面是否得到了管理？
流程目标：
*关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？ 流程设计：
*组织是否设计了最有效率和效果的流程，以实现各项流程目标？ 流程管理：
*是否设定了适当的流程子目标？
*是否对流程的绩效进行了管理？
*是否有足够的资源分配到各个流程中？
*流程步骤之间的界面是否得到了管理？
工作目标：
*工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户和组织需求相联系）？ 工作设计：
*流程的需求是否反映在适当的工作中？
*工作的步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排列？
*是否建立了支持性的政策和规程？
*工作环境是否符合人体工程学的合理性？ 工作管理：
*执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）？
*执行人员是否有足够的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？
*执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？
*执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？
*执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？
*如果执行人员对上述5个问题回答是肯定的，他们是否具备实现目标的体力、智力和情绪上的能力？
*
理解战略是目标管理的前提
战略：集中组织的资源和努力于最终成果：
*界定组织未来所要实现的最终成果
*确定达成最终成果的策略、资源、方法以及阶段性成果
*成果就是目标，基于对成果的管理就是目标管理。
理解战略是目标管理的前提，不同的战略要求：
*何种任务优先？
*关键成功因素是什么？
*技术？
*期望？
*行为？
*
理解战略是目标管理的前提
战略层次 关键战略问题 传统战略选择 重要参与的组织层次
公司层面（核心能力与多元化） 我们的业务组合是否正确？ 单一行业（麦当劳） 公司
我们应该参与的行业和次行业是哪些？ 相关多元化（保洁）
不相关多元化（GE）
业务部门层面（任务、目标和竞争优势） 业务部门的任务（目标）是什么？ 创建
维持
收益
分化 公司和业务部门总经理
业务部门应如何完成任务（在竞争中完成任务的竞争优势）？ 低成本
多样化 业务部门总经理
*
组织绩效
一般经济环境
*政府 *经济 *文化
3、制定战略的外部环境（法律、经济、资源的可获取性、技术、竞争和市场）有那些假设？
资源
1、指导组织各项业务的价值观是什么？
2、我们要关注未来多长时间的计划？
4、我们要提供（或不提供）哪些现有的或新的产品和服务？
5、我们评估新产品和服务的机遇所遵循的准则是什么？
10、哪些产品或市场领域是我们当前的侧重点（资源和注意力）？
11、哪些产品或市场领域将是我们未来的侧重点（资源和注意力）？
12、应当使用什么财务和非财务措施来实现战略的可能性？
13、战略实施如何确定以下问题？
——职能部门的目标、设计和管理是否支持战略？
——流程的目标、设计和管理是否支持战略？
——定位/工作人员的目标、设计和管理是否支持战略？
股东
市场
6、我们将服务于（或不服务于）哪些核心客户群？
7|、我们用于评估新市场机遇的准则是什么？
产品/服务
8、哪些因素（价格/或不同的质量水平）对客户是有意义的？
9、这些因素中有哪些代表着组织的竞争优势？
竞争
产品/服务
资本
原料
技术
人力
*
组织绩效目标（基于战略）
组织目标：
*产品和市场
*客户群（市场）
*竞争优势
*产品和市场的优先次序（重点区域）
有效的组织目标包括：
*组织价值
*客户需求
*财务预期和非财务预期
*每一产品族和产品市场的目标
*建立和提高竞争优势的期望
组织目标的评价：
*建立在企业所在产业的关键成功因素的基础上
*来自于竞争和环境监测的信息
*来自于标杆的信息（示范性组织系统的职能和绩效方面的信息）
*任何情况下都是可以计量的
*对于所要了解的组织目标和一组织目标为导向的人，都是清楚明确的。
*
战略性的平衡记分卡
战略与设想
内部经营过程
要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
财务
要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？
目标 评估 指标 计划
学习与成长
要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
*
组织设计（基于流程结构）
劳动市场
人力资源
营销
新产品说明
产品/服务促销
零售分销商
个体消费者
零售分销商
专业大客户
市场
订单
合同
销售工作
咨询和客户开发
产品开发
人
技术
资本
咨询/系统设计
财务
零售分销商
生产车间
生产控制
装配运输
生产
供应商
研究实体
资本市场
需求和应用
客户软件和支持
预测和销售
销售
运营
发票
现金
产品
物料需求
采购订单
客户订单
生产计划
发票
现金
客制订单
通用订单
原材料和包材
领导
订单/合同
*
目标一致性
目标一致性：在一个过程中使人们做出的行动符合组织的利益，即：组织控制个人机会主义性违背组织最高利益的行为。
*是什么动机引发人们为自己利益为行事？
*这些行为是否符合组织的最大利益？
*
市场部与生产部的冲突（例）
目标冲突 市场部 生产部
经营目标 顾客满意 生产效率
1、产品线的进退 我们的顾客多样化需要 产品线过宽，不经济的操作
2、新产品引进 新产品是我们的生命 不必要设计的浪费
3、生产日程安排 我们需要更快的反映 我们承诺的要实现，不能见
异思迁
4、物资分配 为什么存货没从来没 我们支撑不起大量存货
有正好的货品
5、质量 我们为什么不能低成 为什么我们总是选择过于
本，高质量 昂贵而又不能为顾客提供什
么效用的东西
*
考核指标（目标）一致性分解
部门业绩目标
公司
年度
经营
目标
公司三年
经营目标
个人
业绩
目标
（5）
（4）
（3）
（2）
（1）
(5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5)
（1）
（2）
完成者：_____
批准者：_____
日期：_______
（3）
（4）
（5）
*
零售商店基于因果关系而设定伸张指标
投资报酬率（ROI）
资产利用
成本降低
营收成长
10亿美元
营收落差
商店平均销售额
坪效
商店平均面积
顾客平均消费额
顾客人数
衣柜占有率（组收组合）
衬衫 •裙和裤 •连身裙 •配件
旧雨
新知
领导时尚
优质产品
销价技术
促销
商店数目
非购物中心
财物中心
新店
老店
*
业务部门的价值链分析
价值链分析的目的：决定公司在运行的那个环节上可以提高顾客价值或降低成本：
1、是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变？
2、是否可以在提高价值的同时保持成本不变？
3、是否可以降低工序系统投入的同时又保持成本和收入不变？
4、更为重要的是：我们是否可以同时实现第1、2、3条？
*
满足
顾客需求
认识
顾客需求
银行价值链
创造
市场
创造
产品
决定
通路
市场和
销售
配销和
服务
利用
关系
创新流程
营运流程
售后服务流程
管理风险
管理业务
策略主题
策略量度
瞄准获利区隔
组合顾客和通路
服务品质
交叉销售
市场占有率的
品质（各区隔的
获利率）
新产品占营收
的百分比
通路交易组合
内部顾客满
意度
逐客令指数
交叉销售比率
业务员平均售
出多少合约
业务员平均新营收
*
责任中心
*责任中心是在组织各个层级上，由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。
*组织是责任中心的集合体，如果战略制定得当，每个责任中心都实现它们的目标，整个组织就可以实现它的目标。
*评价责任中心的两个重要的标准：
—效能：产出与目标的一致性
—效率：投入与产出的比率
*
责任中心的类型
工作
策划费用中心
输入（货币）
如生产部门
输出（物质）
可建立最优关系
工作
随机费用中心
输入（货币）
如研发部门
输出（物质）
不可建立最优关系
工作
收入中心
输入（非直接货币成本）
如市场部门
输出（货币收入）
输入与输出关系
工作
利润中心
输入（货币成本）
如业务部门
输出（货币利润）
不可建立最优关系
工作
投资中心
输入（货币成本）
如业务部门
输出（货币利润）
利润/资本投入关系
*
费用中心
费用中心：用货币衡量投入或费用，而产出却不用货币衡量的责任中心。
*策划费用：有必要理由的合理或正常支出的费用，如直接生产费用、材料费、设备、零配件等
*随机费用：其合理限度是由管理者在一定条件下的判断，如设计费用、管理费用等。
*
策划费用中心
策划中心特征（可以客观衡量，进行最优化）：
*投入可以用货币来衡量
*产出可以用物理来衡量
*可以规定单位产出的最优投入量
*可以用精确的预算进行控制，如标准成本等
*除了对费用的控制以外，还要为产品的数量和质量的控制负责。
*在策划费用中心也存在着随机费用，然而它们不占据主导地位
*
随机费用中心
随机费用中心：产出无法用货币来衡量，它包括管理和支持部门（如会计、法律、行政、公共关系、人力资源）、研究开发和大部分市场行为（难以客观衡量和最优化设计）。
*随机费用是根据公司运行政策制定的，经常处于变化状态（根据政策的变化）
*衡量随机费用中心衡量的效率标准，是预算与实际费用之间的差异
*
随机费用中心
管理和支持中心：
*衡量产出几乎是不可能的：职能活动的产出无法衡量，因此不可能建立成本标准并按这些标准衡量财务行为。确定费用和产出的关系极为困难
*与公司目标之间缺乏统一性：一个优秀的部门是对公司有利的，但是实现这一目标的系统成本远超过它能提供的效益。十全十美工作结果的成本是高昂的。
*如果管理和支持中心采取服务收费，就可以成为一个利润中心。但是缺乏市场定价机制的情况下，它们是垄断的。
*
随机费用中心
研究和开发部门：
*结果很难定量衡量，但存在一些半有型标准，如专利、新产品、新工艺等。
*与公司目标之间缺乏统一性：
—最好的研究机构的成本，是公司无法支付的，会产生能力不够而影响做出最优决定；
—研发是一项长期的投资，而不能根据公司利润的多少变化确定投入；
—具有高度的不确定性，商业成功率低，甚至投入没有回报也很常见
*研发具有延续时间长的特征，基础研究和产品终试之间的业绩评估，非常困难。因此往往采取项目管理控制。
*
市场中心
市场中心：获取定单（市场行为）和完成定单（后勤行为）
*后勤行为：费用中心，包括存储、运输、单据和有关收取货款的行为，其中有许多属于可以用制定标准成本并用成本衡量
*市场行为：获取定单的行为，包括监测市场、建立培训和管理销售队伍、广告、促销等。评价的关键不是费用目标，而是销售目标。
市场活动的三种标准：
—收入：实际收入和预算收入或实际销量和预算销量对比
—预算成本：定单实现和后勤活动
—随机成本：获取定单的随机成本，无法界定最优成本
*
收入中心
收入中心：用货币衡量的产出（如果建立费用与收入关系，就是利润中心）。
*收入中心是市场组织，并没有利润责任。
*衡量的指标是与预算和定额要求的销售和定单数量
*收入中心也是费用中心，尽管需要对发生的费用负责，但首要标准是收入
*收入中心的管理者不具备使成本和收入的平衡，从而做出市场最优化决策的知识时，不能使之成为利润中心
*
利润中心
利润中心：用收入和支出的差额（利润）来衡量其财务表现的责任中心，是用货币衡量收入和费用的组织。
*利润中心的经济表现为：在扣除全部成本的净收入上，增加一定比例的公司管理费。
*评价赢利能力的标准：边际贡献、直接利润、可控利润、税前收入、净收入等
*
2、任务支持
*工作人员是否能够轻易识别投入需要的措施？
*工作是否在没有其他工作的介入下开展？
*工作的持续和工作流程是否合理？
*工作所需的资源（时间、工具、人员、信息）是否充足？是否可以保证到位？
1、绩效说明
*是否存在绩效标准？
*工作人员是否知道期望的产出和绩效标准有哪些？
*工作人员是否认为标准是可以达到的？
5、技能和知识
*工作人员是否具备工作所需要的必要知识和技能？
*工作人员是否知道期望的绩效之所以重要的原因所在吗？
6、个人能力
*工作人员在体力、智力和情绪上是否有从事相应工作的能力？
4、反馈
*工作人员是否能够得到关于他绩效状态的信息？
*他们所取得的信息是否是：
—相关的？
—准确的？
—即使的？
—具体的？
—易于理解的？
3、激励
*是否安排了相应激励措施支持期望绩效的实现？
*从工作人员的观点来看，激励措施是否是有意义的？
*激励是否及时？
输入（投入）
工作/执行人员
反馈
反馈
输出（产出）
人员绩效（基于人员）
*
目标设立指南
1、目标中包含了我工作的主要特征吗？
2、目标是否太多？可否合并？
3、绩效目标可以检验吗？能否知道目标已经实现？
4、这些目标是否指示了：
*数量（多少）？ *成本（标准）？
*质量（多好）？ *时间（何时完成）？
*如果是定性的，可否检验？
*
目标设立指南
5、目标是否具有挑战性？是否合理？
6、是否为目标排列了优先顺序（等级、侧重）？
7、目标中是否包含了个人发展目标？
8、这些目标与其他单位或同事的目标是否协调？与上级、部门和公司的目标是否一致？
9、是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？
10、短期目标是否与长期目标一致？
*
目标设立指南
11、目标的依据是否合理、明确？
12、目标是否表达明确？是否成文？
13、这些目标是否能够随时提供信息反馈，以便进行必需的修正？
14、所掌握的资源是否满足目标的实现？
15、是否在制定目标的时候给那些执行目标的人以提出他们目标的机会？
16、分派给你下属的目标是否进度可以控制？
*
目标分解的技术
平衡记分卡
*
远景和策略
财务 目标 评价指标
为了使财务 资本报酬率
活动成功， 收入增加率
我们应该如 现金流
何向股东展
示
学习和成长 目标 评价指标
我们将如何保 员工满意度
持我们的改革 员工稳定性
和成长的能力 员工缺勤率
员工盈利性
客户 目标 评价指标
为了实现我 市场份额
们的远景， 客户满意度
我们应该如 老客户维持
何展示给顾 新客户开发
客 顾客排序
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股 新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样 投标成功
内部经营 次品率
时间
*
一、财务方面
、财务效益状况指标
净资产收益率=净利润/净资产
总资产报酬率=净利润/总资产
销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入
成本费用利润率=利润总额/成本费用总额
成本费用=
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
*
一、财务方面
、衡量资产运营状态指标
总资产周转率=销售收入/总资产
流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数
存货周转率=销售成本/存货平均值
应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
*
一、财务方面
、衡量偿还债务的指标
资产负债率=总负债/总资产
流动比率=流动资产总值/流动负债总值
速动比率=速动资产/流动负债
现金流动负债率=现金存款/流动负债
长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
*
一、财务方面
、衡量发展能力的指标
销售（营业）增长率=
本年度销售额/上年度销售额
人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）
人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/
（上年度利润/上年度员工数）
总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
*
一、财务方面
、常用其他财务指标
投资回报率=资本周转率/销售利润率
资本保值增值率=期末净资产/期初净资产
社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数
全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数
产品销售率=销售产值/生产总产值
附加价值率=附加价值/总产值
*
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。
成长期
维持期
收获期
*
成长期财务指标特征
成长期特点：
开发和改进新产品和服务
建设和扩大生产设施
培养和发展客户关系
建设销售网络
增强经营能力
消除各方面的瓶颈
*
成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：
收入增长率
目标市场增长率
顾客群体增长率
地区销售增长率
*
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。
例如：
经常收入和毛利
资本回报率
投资回报率
现金流最大化
*
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：
投资回报率
经营收入
经济附加价值
*
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点：
1）收入的增长
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等
*
2）降低成本，提高生产率
成长期：收入/员工
维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。
*
3）资产利用和投资战略
成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比
维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率
收获期：回报、投入
资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）
*
平衡计分卡指标（例）
财务角度
财务角度
1、增加营业收入
2、持续降低成本
3、改善资本利用效率
*
平衡计分卡指标（例）
财务角度
增加收入
*公司总营业额
*人均创收
*每产品/服务单位创收
*不同时段的收入增加（%）
*总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义
*公司、特定类别产品的毛利率或净利率（目标市场、客户种类、地域、产品或产品线）
降低成本
*总成本
*某产品或某类产品（服务）的总单位成本
*人均创收
*渠道创收
*费用降低率（行政、销售、物流等）与费用运用效果
改善资本利用率
*回报率（投资回报率、资产回报率、占用资本回报率等）
*现金流、债务、资产负债率
*应付帐款周转期、库存周转期、应收帐款周转期
*现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）
*
平衡计分卡指标（例）
财务角度（参考指标）
1、总资产
2、人均总资产
3、资产利润率
4、净资产收益率
5、总资产收益率
6、收入/总资产
7、净收益
8、毛利
9、销售利润率
10、人均利润
11、营业收入
12、新产品收入
13、人均收入
14、权益收益率
15、资本收益率
16、投资收益率
17、经济附加值
18、市场附加值
19、人均附加值
20、综合增长率
21、股利
22、市场价值
23、股票价格
24、股东结构
25、股东忠诚度
26、现金流量
27、总成本
28、信用等级
29、负债
30、负债权益比
31、已获利息保障倍数
32、应收帐款收款期
33、应收帐款周转率
34、应付帐款付款期
35、存货库存天数
36、存货周转率
37、市场/帐面资产价值比
38、资本增值率
39、资本周转率（次数）
*
1、客户核心衡量组
市场份额
客户维持率
客户开发率
顾客满意度
从客户处获得的利润率
二、客户方面
*
从绝对或相对意义上，
评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场
赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量
比例。 、销售额、销售量的单位
来计量）
在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记
需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客
一个客户或一个部门的 户现有关系的比例
净利润
根据价值范围内的具体业绩
标准来评价客户的满意程度
市场份额
客户获得率
客户维持率
从客户处所获
得的利润率
顾客满意度
*
二、客户方面
1. 目标顾客市场细分
有些经理人反对挑选目标顾客做为
细分，他们对顾客来者不拒，存心
取悦所有的人，最后往往得不到任
何人的欢心
2. 策略的本质不仅是选择有所为，而
且亦是选择有所不为
市场细分
为企业用来区别自己和竞争者
亦是企业之核心竞争优势
企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，
进而发展产品及培养员工的核心能力
*
（一）顾客核心的成果量度
. 市场占有率（市场份额）
特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率
第一级顾客占该特定产品业务量的百分比
.客户维持率（ 旧顾客续约率）
挽留目标细分中的既有顾客不要流失
进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率
. 新客户开发率（新顾客成长率）
招搅活动评估
转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数
衡量招来一个新顾客的平均成本
招搅成本/新顾客人数
新顾客营收/推销活动次数
新顾客营收/招搅成本
. 顾客满意度
. 顾客获利率
二、客户方面
*
. 顾客满意度
满足顾客需求是为了驱动
旧顾客续约率
新顾客成长率
. 企业获利率
Q1 在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，
是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？
Q1-1 满足顾客的成本是否小于边际利润？
Q1-2 顾客对企业终身获利性？成长潜力？
二、客户方面
（一）顾客核心的成果量度
*
（二）顾客价值主张
1. 定义：
代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的
驱动因素和领先指标
2. 目的：
创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度
3. 共通属性：
*产品和服务的属性
* 顾客关系
* 形象和商誉
二、客户方面
*
顾客构面
（二）顾客价值主张
产品和服务的属性
功能
第一级顾客：
愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务
第二级顾客：
要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货
时间
迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客
缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望
即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间---愈短愈好
品质
每百万个产品的不良率<PPM>（6σ）
服务保证
何谓服务保证？
1 留住一个可能永远丧失的顾客
2 公司可获得警惕，即时纠正改进
3 本身即是一个强大的激励和诱因
*
（二）顾客价值主张
价格
Q2：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？
：
. 供应商目标
调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商
. 做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：
批量/仓储/收货/运送/预付资金效益
品质/验货/退回/再验
交期/安全存量/排程变更
. 顾客获利率
证明自己最能帮顾客赚钱
驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率
顾客关系
回应时间、交期、购物经验
建立和维护殷勤待客形象
长期允诺/赋予供应商优先选用资格
例
卓越的顾客关系来自：
1. 知识丰富的员工
2. 接触便利 3. 快速回应的能力
二、客户方面
*
（二）顾客价值主张
形象和商誉
例
知识丰富、态度极极、能够提供
全方位人力资源商品和服务的管理顾问
第一级顾客：
需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的
长期的长期合作伙伴
所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，
并与顾客建构长期的伙伴关系
二、客户方面
*
平衡计分卡指标（例）
客户角度
客户角度
1、出色的经营
2、领先的产品
3、顾客亲密度
*
平衡计分卡指标（例）
客户角度（参考）
核心结果指标
*获得、保持和满足客户（在所有或部分市场范围内）
*目标市场占有率
*关键客户占有率
*客户利润率
收入指标
*每个客户带来的收入
*每个分销商和分销渠道带来的收入
*新客户带来的收入
*目标市场新客户带来的收入率
客户开发
*目标市场内获得的新客户
*目标客户占总目标市场潜在客户的比例
*重复购买客户占潜在客户的比例
*被采纳的建议占全部建议的比例
客户投诉
*客户投诉率
*投诉定单占总定单的比例
*投诉类型（严重程度）
*投诉处理周期
*投诉周期超过规定比例
其他指标
*客户保留率
*客户利润率
*目标市场利润率
*广告费率（占销售额）
*品牌认知度
*客户服务费用占销售百分比
*平均客户费用
*
平衡计分卡指标（例）
客户角度
1、顾客满意度
2、顾客忠诚度
3、市场份额
4、顾客投诉率
5、第一时间问题解决率
6、回头率
7、顾客要求反应时间
8、直接价格
9、相对竞争对手价格
10、顾客总成本
11、顾客关系平均持续时间
12、顾客流失
13、留住顾客
14、顾客获得率
15、来自每个顾客的收入百分比
16、顾客数量
17、每个顾客的年销售额
18、成功率（成功销售/销售合同）
19、顾客访问公司次数
20、营销成本占销售收入的百分比
21、广告次数
22、推广活动次数
23、品牌认同度
24、回复率
25、参加贸易展览次数
26、销售量
27、目标客户支出比重
28、每种渠道的销售额
29、平均顾客规模
30、每个员工客户数
31、每个顾客的服务支出
32、顾客获利率
33、频度（交易）
34、顾客重复购买率
35、竞销率（与对手比）
36、顾客深度开发率
37、目标市场占有率
38、新客户（产品）收入比
*
满足
顾客
需求
三、企业内部流程构面
辨别
市场
创造产
品和服务
生产产
品和
服务
递交产
品和
服务
认识
顾客
需求
服务
顾客
创新流程
营运流程
售后服务流程
*
三、企业内部流程构面
内部价值链
第一阶段--创新流程（长波）
第二阶段—营运流程（短波）
第三阶段--售后服务流程
1. 发觉顾客新出现的或潜在的需求
2. 然后创造产品和服务来满足这此需求
1. 制造并速度产品和服务给顾客
1. 后继为顾客效劳
例
超微半导体创新流程的量度
1. 新产品占营收的百分比
2. 独家产品占营收的百分比
3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比
4. 制程能力
5. 开发下一代产品的时间
*
企业内部流程构面
第一阶段--创新流程
产品开发流程的量度
1. 成果量度
上市时间
2. 绩效驱动因素
产品初次设计即完全符合规格的比例
产品初次设计至量产的变更设计次数
设计错误造成的损失占营收的比例
3. 收支平衡时间（break-even time, BET）
用来衡量产品开发周期的效能
BET计算产品从开发到上市，并产生
利润偿付开发成本为止，共需的时间
强调产品开发效率
强调获利能力（销售利润>开发成本）
强调时间，抢先推出/加快回收
Q3. 如何区别何种产品真正创新？
A3. 衡量新产品的毛利
递增式产品是现有产品线的简单延伸，
寿命短，通常不到五年
创新产品或服务可享较长的生命周期
*
企业内部流程构面
第二阶段--营运流程
制造周期效能
（ Manufacturing Cycle Effectiveness ）
MCE＝ 加工时间（processing Time）
产出时间（Throughput Time）
*
企业内部流程构面
第二阶段--营运流程
储 存 时 间
等 候 时 间
移 动 时 间
检 验 时 间
加 工 时 间
无效时间
无效时间
95％
5％
*
企业内部流程构面
第二阶段--营运流程
衡量指标
MCE＝1
一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短
衡量流程的品质 --- 制造业
每百万个产品的不良率 <PPM>
良品率
废料率
废品率
重作率
退货率
衡量流程的品质 --- 服务业
让顾客久候
提供错误资讯/造成顾客的损失
拒绝或耽搁顾客使用服务
不能满足顾客的要求或完成交易
不尊重顾客
沟通不良
Q4 如何衡量一个品质计划是否成功？
A4 不能只看出厂成品的品质，因已经历
无数资的检验和重工，正确的衡量应
是依顾客要求规格，严密检视合格率
变化，并且一次就完成顾客的需求
*
企业内部流程构面
第二阶段--营运流程
品质不是检查出来的，
而是做出来的
品质绩效驱动因素
衡量流程的成本
作业制成本（Activity - Based Cost, ABC）
分类/分录依管理需求细分
一次成功率
*
企业内部流程构面
第三阶段- -售后服务流程
1. 售后服务内涵
保修期和修理工作
故障回应速度周期时间
一次成功率
流程效率
瑕疵和退货处理
付款手续
衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间
*
平衡计分卡指标（例）
流程角度
流程角度
1、流程有效性
2、流程效率
3、流程时间周期
4、流程成本
5、流程适应性
*
平衡计分卡指标（例）
流程角度（1）
创新流程
*识别与评估高潜力目标市场
*确定目标市场目前与未来需要、期望和要求
*为产品寻找、开发与确认值得信赖和达到标准的供应商
*决定自制还是购买
*为产品建立成本、生产和价格模型
*确定目标市场对产品的兴趣和需求
*确定生产日程和分销、运输能力
*制定新产品上市计划，包括通知经销商的时间和方式
*确认财务和客户目标最相关的关键子流程
*新产品开发周期
*新产品上市后12个月的销售额
*新产品上市后1、2、3年的利润
*新产品上市后1、2、3年的投资回报
销售、营销流程
*把市场需求、产品功能益处编入销售书面宣传材料
*策划新产品上市促销活动以提高市场知名度和市场需求
*对销售人员提供新产品知识的培训
*制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息以及竞争对手对新产品的反映
*提高对现有产品预测的准确性
*提高对新产品销售预测的准确性
*确定与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程
*考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标及绩效指标
*
平衡计分卡指标（例）
流程角度（2）
运营、供应与生产流程
*为产品描述运营、供应链和生产流程（从客户定单到分销商和供应商管理，从生产、库存管理到定单执行完毕全过程）
*以产品为模型，确定不断改进新产品“无次品”的生产方法
*确认与先前设定财务和客户目标联系最紧密的子流程
*考虑供应链和生产流程或子流程的时间、成本和质量目标和绩效指标
客户服务流程
*分销网络建立
*与分销商的关系
*与分销商沟通的方式与沟通效率
*为分销商提供信息
*分销商的信息提供类型和提供方式
*分销商库存信息的准确、及时获取
*分销商评估标准
*分销商的分类管理与满足公司程度评估
*分销商的替换与改进
*区域拓展与分销商开发、管理
*与分销商之间关系的改善
*分销商管理流程或关键子流程的时间、成本、衡量目标及绩效指标
客户服务流程
*最终客户服务职责关系（公司提供/供应商提供）
*客户服务质量评估
*客户评估流程与公司价值定位的一致性
*对现有评估系统的改善
*对现有客户服务评估的成本
*客户服务的改进以达到公司关键财务、客户相关流程目标
*为客户服务或关键子流程考虑时间、成本、质量目标及绩效标准
*
四、学习与成长构面
协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者
1. 成果量度
员工满意度
员工留任率
员工生产力
2. 员工的技术改造
策略职位适任率(人力盘点)
用以衡量员工技术改造的目标,即
符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数
*
学习与成长构面
资讯系统的能力
资讯系统支援流程的能力
先期导入企业资源规划(ERP)系统
与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例
激励/授权/配合度
成果量度衡量方法
员工建议的平均次数
建议被采纳的次数
重要流程的实际改进速率
*
平衡计分卡指标（例）
学习/成长角度
学习/成长角度
1、领导力开发
2、文化与战略的一致性
3、组织与员工学习和成长性
4、员工创造性发挥和满意度
5、执行力强化
6、改善性指标比率
*
平衡计分卡指标（例）
学习/成长角度
培养核心能力
*战略分析与战略实施
*核心业务
*核心知识
*核心流程
*核心人员
*核心技术
*核心资源
*组织与员工的学习能力
提高获取信息能力
*市场信息资源
*产品知识向客户知识的转化
*客户知识向产品知识的转化
*信息跟踪能力
*信息与流程的匹配
*用户信息系统培训的质量
*系统界面及功能的友好
*系统使用的便捷性
文化建设与战略实施
*价值观与战略的一致性
*价值观与战略的认同度
*政策、原则与文化的一致性
*员工能力发展体系与战略的一致性
*各单位、个人绩效指标与战略的相关性与一致性
*文化与战略认知度
*
建立平衡记分卡举例
企业发展目标和策略
提高净资产回报率
提高企业盈利水平
提高资产利用率
财务方面
客户方面
内部营运方面
学习与成长方面
控制合理的财务结构
提高市场份额
提高经销商满意度
提高最终客户满意度
建立良好的企业和品牌形象
提高客户盈利
提高技术创新水平
提高对市场的洞察力
提高客户关系管水平
提高供应链管理水平
建立并持续改善流程和制度
提高职能管理水平
持续提高员工技能水平
创建企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用水平
提高整体劳动生产率
*
建立关键成功因素与绩效指标举例
企业发展目标和策略
提高净资产回报率
提高企业盈利水平
提高资产利用率
财务方面
客户方面
内部营运方面
学习与成长方面
控制合理的财务结构
提高市场份额
提高经销商满意度
提高最终客户满意度
建立良好的企业和品牌形象
提高客户盈利
提高技术创新水平
提高对市场的洞察力
提高客户关系管水平
提高供应链管理水平
建立并持续改善流程和制度
提高职能管理水平
持续提高员工技能水平
创建企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用水平
提高整体劳动生产率
*
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
核心指标
一般指标
总资产周转率
提高资产利用率
关键绩效指标
*
客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
提高最终客户满意度
最终客户满意度
关键绩效指标
核心指标
一般指标
*
内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
提高技术创新水平
技术创新综合指数
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
关键绩效指标
*
学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
持续提高员工技能水平
员工技能提升率
关键成功因素
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
关键绩效指标
*
目标分解的技术
KPIs
*
KPIs
假设：
1、操作合法；
2、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。
关键
业绩
指标
－KPIs
变
量
财务 营销 研发 行政 人力 生产 供应 顾客服务
顾
客
服
务
顾客服务的项目管理
在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目
●
顾客对安装工作的满意度
●
顾客服务
的质量
顾客对产品的不满次数
○ ● ○
有竞争力的产品价格
● ● ○
付款方式
●
一次性解决产品问题的数量
●
*
部门
年度战略发展目标
年度战略发展目标部门相关性分析表
*
_________部门（处）部门级KPI指标分析表
*
目标的实施保障体系
*
高层管理者的充分参与
高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入目标管理能否成功的关键保证。
1、战略方向
2、主持关键绩效衡量的指标体系
3、上下的信息传递，确保人人皆知
4、政策支持和过程控制
*
防止目的单一化
为了确保目标管理功能的发挥，防止把目标管理仅仅当作考核的手段来使用。
1、目标的导向和资源的分配
2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量
3、防止实施过程中的指标单一化倾向
*
指标选择与标准
1、指标与目标的一致性
2、指标对目标实现的保证性
3、指标标准的明确与衡量手段的可靠
4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断
5、与报酬的联系要具有激励作用
100：130或100：140
*
最差 预算计划 目标 优秀
*
制度与程序的保证
1、每一关键指标必须有实施方案的保证
2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施
3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈
4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
*
计划失败的原因
1、缺少对计划的承诺（缺乏确切的对责任的承诺）；
2、没有妥当的战略（方向不适当，前提不准确）；
3、缺少有效的执行控制；
4、缺乏有意义的目标（目标不清、不能达成、无法实施）；
5、低估了计划前提的重要性；
6、么又看清计划的范围（计划系统不完整：目的-任务-目标-战略-政策-规则-预算-规划和行动方案）；
*
计划失败的原因
7、过分依赖经验；
8、缺乏高层支持；
9、缺乏明确授权；
10、缺乏信息；
11、变革的阻力；
12、没有运用限制要素要求。
*
目标的评估与反馈机制
*
进展记录
根据管理层的决策，生产计划修改过两次：
1． 原始计划（年初制定）—26个项目
2． 第一次修改（五月份）—28个项目
3． 第二次修改（七月份）—30个项目
加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年）
计算机试运行费用：平均为去年的88%（年计划90%）
误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间的13%（年计划10%）
来自用户的意见：
关于维护的9个案例都在一个月内得到处理，为了详细制定一个维护计划，在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需求，按要求这样的服务在年底已经完成。
职员调离的比例：
12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%）
部门内建立了一个图书室，收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告。
因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训，也没参加任何外面的研讨会。从职员那里还可以听到许多抱怨。
罗先生不能派新职员外出学习，这样不可能期望他们能满意地工作。
对于第二次修改计划（即30个项目）
提前计划完成的 20%（6个项目）
按计划完成的 66%（20个项目）
晚于计划完成的 7%（2个项目）
中途停止的 7%（2个项目）
*
事实记录
1．赵先生，程序设计经理批评系统设计的近况，说：“系统设计组对用户太不认真。他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求。主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序，他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序。我认为这样的工作方法将会损害公司的声誉，对我们是致命的。”这提醒你想起去年底的四个案例，由于输入要求的变化用户要求你对程序做局部调整。如果在开始时编写的程序有更大的灵活性，这样的情况是可以避免的。你还恐怕明年还必须对今年完成的某些程序做这种调整。
2．罗先生在显著的地方挂了一张大大的“进度图表”，使大家能检查每个项目的进展情况。每当一个项目提前计划完成，他就在项目负责人名字上画一个红圈。李先生，一个项目组长，他的名字整年都没有画一个红圈，说：“我才不在乎这种孩子似的竞争，真傻。我喜欢通过弄清用户的真正目的并积极为用户介绍系统，设计一个能长期有效地使用的好程序，而不是仅仅努力满足进度要求。事实上，在我负责的项目中，至今还没有出现质量问题。然而，我们的头却大声说‘李先生组的工作落后进度了。’或对我说‘如果你陷入僵局，我可以给你分配更容易的项目。你为什么不请求张先生帮助呢？因为公司今年是处于关键的时刻，我不希望你消耗大量的时间寻求完美。你应该基于用户来决定你的工作质量。’在我们小组成员面前公开这样议论，使我处于非常难堪的境地，也使他们感到困惑。“吴先生，一个项目组长，他获得三个红圈，冷淡地说：“我本人并不为此而感到荣耀，而我这样做只是因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似的非常高兴。”
*
事实记录（续）
1．系统设计部目前有六名项目组长和32名程序分析员。年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员，后来，在六月份有6 名新职员调入该部门，但有一名项目组长和一名系统分析员在上半年辞职了，国有3名系统分析员（其中包括一名新职工）在今年下半年离开了公司。罗先生对此显得很不在乎，说：因为现在系统分析员处于卖方市场，当然，他们可以到条件更好的公司去。然而，在离开公司的时候，他们发表下列议论：
A．）“我对报酬并无不满足，但连续超时工作使我筋疲力尽。自从去年，加班时间不断增加。从现在的情况来判断，我认为明年加班时间还会增加。”
B．）“在现在的情况下，我们被迫干大量的工作而不注重质量，我的能力得不到提高，而我想去能够给我机会干注重质量的更好的工作。”
C．）“我所担心的地方几乎后来都发展成问题，而我的上司却不愿接受下级的意见。”
2．有关人员对罗先生的工作方法做了下列评论：
（1） 赵先生——像他这样的人可以称得上是有能力的人。然而，他却过分自信，总是认为他自己不会有错，任何错误都是我们造成的。他甚至还常常当着顾客狠狠批评我的项目组长。此外，当系统设计工作落后计划时，他还给我的职员指示完成计划的最后期限。我的项目组长恼火地说，这根本不是他管的事。
（2） 数据处理主任——因为我们的计算机运行计划非常紧，我们定了一条规定，只有正式要求预定时间才允许使用计算机。然而，他总是强行使用，给我的职工带来麻烦。他说他称他们为“官僚的呆子”。
（3） 咨询主任——前几天，他突然来了并发牢骚说：“你们组是不是对我们有意见？追踪用户不满的原因，我们发现根源是为用户做的咨询有问题。真不守信用！”他的这种带有偏见的指责使人非常困惑。
（4） 一名他们部门的新职员——尽管我不太了解他，因为我刚到这个公司，他只与我直接谈过几次话，我认为他是一个能力很强的人。然而，他记不住新职员的名字，这一点使我非常沮丧。
*
目标管理评估系统的建设
1）与职务职责为核心的静态考核模块；
2）以企业经营相联系的动态考核模块；
3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；
4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；
5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；
6）以素质模型为基础的考核模块。
*
静态职责考核
初级护士绩效考核表
工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。
*
不良事故清单
1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料：
不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。
2、 随意变更会计处理方法：
会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。
3、提供虚假的会计信息：
向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级
别为A级。
4、 隐匿会计资料：
隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失
的为A级；
5、故意销毁会计资料：
未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；
6、 预算不准确:
预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级；
7、 指使强令他人行为：
强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级；
*
部第 季度绩效评价表
动态考核系统返回
*
对绩效改善目标的控制
主要绩效
范 围
需求
重要性
潜在障碍
绩效目标/
预期结果
行动计划（人员、任务、时间）
成本控制
在第二季度期间减少15%的部门开支
必须提高利润
卖方价格过高以及竞争的限制
对所有零件招标竞价
找到至少3家新供应商
王—在4月10日前做好招标计划
李—在4月15日前核准招标计划
周—在5月10日前实施招标计划
供应
储备断供
船运延期
上月流失了4个客户，损失总数为万元的订单
卖主不可靠
采购部未验收
寻找新卖主
指派检验员到采购部
陈—在4月20日前找到新卖主
赵—在4月30日前挑选、培训新的检验员
保安
消除雇员偷窃行为
上季度库存货物损失达万元
绝大多数材料存放在无人看管的地方
在3个月内将库存货物损失减少50%
康—在4月1日前提出行动计划
常—在4月15日前为重要材料提供安全的储存地
生产安全
第一季度因事故造成的时间损失上升30%
过去的两年里的保险费用上升了60%，带薪休养日增加
发现了新的保险承保单位
主管不重视
能在事故第二天写出报告的次数和百分比
损失的人工作时
改善不安全工作条件的开支
钱—从4月1日起每周作一次报告
孙—在5月1日前提出修改行动方案
吴—在6月30日前实施计划
*
管理绩效与行为考核
1 显著 2有倾向
1 只是在表面上处理工作
2 头脑灵活
3 不得要领
4 工作麻俐
5 考虑问题仔细
6 构思力出色
7 交货期和时间观念强
8 交货期和时间观念差
1 显著 2有倾向
9 善于进行实际判断
10 善于从理论上判断
11 擅长于分析批评
12 善于归纳整理
13 成本意识强
14 工作快
15 工作慢
16 工作细致认真
*
行为与态度考核
□□□
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懒惰
动作缓慢
动作迅速而活跃
年纪大不胜任工作
身体上有小缺陷
身体上有重大缺陷
漫不经心 没精打采
饶舌
不和气 言语露骨
妄自尊大
同别人协调得好
同别人不协调
厌恶批评和忠告
同别人不和
待人接物比较慎重
总是活泼开朗
非常彬彬有礼
缺乏耐力
屡次表现出不满的样子
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再三说牢骚话
判断力差
判断力稍好
判断大体上正确
判断总是正确
不尽自己的职责
大体上希望做容易的工作
对应做的工作大体上都需要指示
工作有点迟缓
经常需要加以督促
工作很能掌握要领
做的工作量非常庞大
经常踏实地工作
经常紧张地工作
*
素质词典
1、成就导向（ACH）
2、演绎思维（AT）
3、归纳思维（CT）
4、服务精神（CSO）
5、培养人才（DEV）
6、监控能力（DIR）
7、影响能力（IMP）
8、收集信息（INF）
9、主动性：（INT）
10、灵活性（FLX）
11、诚实正直（ING）
12、人际理解能力（IU）
13、组织意识（OA）
14、献身组织精神（OC）
15、关系建立（RB）
17、领导能力（TL）
18、合作精神（TW）
*
对绩效形成过程的控制
职务上所表现出的极限行动
好的行动
不好的行动
判
定
行动
年·月·日
您所采取的管理行为
（措施）
管理行动
年·月·日
措施的效果
和
部下的现状
现状检查
年·月·日
超过期望/
不可接受
超过期望/
不可接受
超过期望/
不可接受
超过期望/
不可接受
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