人力资源管理职能
二O一二年九月
人力资源计划
工作分析
招聘与选拔
绩效管理
薪酬管理
培训开发和职业生涯
员工关系管理
人力资源管理的职能之一——人力资源计划
企业为确保自身在未来对人力资源数量和质
量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据
自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，
制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的
政策和措施的过程。对组织在一定时期内的人力
资源需求和供给做出预测；根据预测的结构制定
出平衡供需的计划等。
人力资源计划示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到
35岁以内
政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提
拔年轻人进入管理层
方案
加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问
等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出
现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？
公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示
才能的舞台？
多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的
平均年龄是多少？
有多少优秀一线员工接受了管理培训？
新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？
有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得
到了妥善安置？
公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有
多大关系？
是否应推迟或改变原来的目标？
怎样看待人力资源计划？
计划是人力资源管理的基础性工作。
计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。
人力资源计划的主要工作是制定必要的人力
资源政策和措施。
人力资源计划的意义
在人力资源方面确保实施企业目标
明确了人力资源方面需要做的工作
对企业需要的人力资源做适当储备
对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警
使管理层和员工更加清楚要达到的 HRM目标
及政策
人力资源计划的内容
1. 总体规划
2. 晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间
3. 补充计划
4. 培训开发计划
5. 配备计划
6. 职业计划
7. 退休解聘计划
8. 薪酬与福利计划
9. 劳动关系计划
人力资源管理的职能之二——工作分析。
指完整地确认工作整体，以便为管理活动
提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列
的工作信息收集、分析和综合的过程。
工作分析包括两个部分的内容：一是对组
织内个职位所要从事的工作内容和承担的工作
职责清晰地界定；二是确定各职位所要求的任
职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经
验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结
构一般体现为职位说明书。
工作分析所应包含的信息-7W
1、用谁（Who）
2、做什么（What）
3、何时（When）
4、在哪里（Where）
5、如何（How）
6、为什么（Why）
7、为谁（For whom）
工作分析的目的工作分析的目的-1-1
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一
致的意义，实现工作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提
供依据。
确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调
动与指派。
工作分析的目的-2
获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致
员工不满、工作效率下降的原因。
为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人
员执行监督职能及员工进行自我控制。
辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，
将危险降至最低。
为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革
提供依据。
工作分析的应用
人员招聘与甄选
人力资源规划
考核与培训
公平的薪酬体系
有效的监督
劳动保护
任务 责任 职责
技能
工作规范
工作说明
工作分析
能力知识
人力资源计划
招 聘
选 择
人力资源开发
绩 效 评 估
报 酬 和 福 利
安 全 与 健 康
劳 动 关 系
人力资源研究
均 等 就 业
工作分析：人力资源
管理的最基本工具
人力资源管理的职能之三——招聘与选拔
指通过各种途径发布招聘信息，吸引足够
数量的合格人员，并鼓励他们申请到组织中工
作；选拔是指在一组申请人中录取那些最合适
组织及其招聘岗位要求的人。
招聘过程
人力资源计划
职位说明书
招聘计划
时间
岗位及人数
任职资格
招聘活动
了解市场
发布信息
接受申请
甄 选
初步筛选
笔试
面试
其他测试
录 用
做出决策
发出通知
评 价
思路
程序
效率
方法
招聘理念——招聘来源
人力资源管理的职能之四——绩效管理
收集、分析、评价和传递有关某一个人在
其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方
面的信息情况的过程。根据既定的目标对员
工的工作结果做出评价，发现工作中存在的
问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行
绩效考核以及实施绩效沟通、适时地指导员
工的工作行为，提高员工的职业胜任力。
绩效考核：困难重重
大约65%的公司对他们的评价制度有一定程
度上的不满。
有80%以上的公司都对其评价制度不满意。
戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病
之一。
绩效考核困难所在
很难评估创意的价值
很难评估团队工作中的个人价值
往往忽略了不可抗力的因素
评估方法本身需要不断提高
主管害怕评估有负面影响
员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇
评估过程容易受到外界因素的干扰
绩效考核的程序
1. 确立考核体系，制定考核计划
考核谁？
考核标准是什么？
谁来进行考核？
怎样进行考核？
什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人
3. 对考核人进行必要的培训
准准 备备
1. 自我考核
2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
人力资源规划、培训、激励、工资奖励等
实实 施施
使使 用用
人力资源管理的职能之五——薪酬管理
薪酬是组织对员工为组织所做的贡献—
—包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、
技能、经验、与创造所付给的相应的回报或
答谢。
薪酬管理是确定薪酬的结构和水平，实
施工作评价，制定福利和其他待遇的标准以
及进行薪酬的测算和发放等。
薪酬的四种基本构成
工资：劳动的价格。
奖金：对职工超额劳动的报酬。
津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作
环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支
出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为
津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
福利：对职工生活的照顾。
薪酬制定的基本过程
确定本企业的付
酬原则与策略
职务设计与
职务分析
职务评价 工资结构设计
企业文化及策
略等文件
组织结构设计，
职务说明书
确定付酬因素
选择评价方法
确定并绘出
工资结构线
工资状况调查及数
据收集
工资分级与
定薪
工资制度的执行控制与
调整
行业及地区调
查
工资范围及数值
的确定
竞争力与成本控制生产指
数调整等
现代薪酬管理理念-1
工作的报酬就是工作本身。
当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨
大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不
足道了。
à作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发
挥出最大的潜力。
à韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因
才施用”上。
现代薪酬管理理念-2
薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即
对劳动效率的管理。
à薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合
à “人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率，
高报酬。
à宝钢——连续几年增产减人。
岗位测评——工作量不满80%，即撤岗，并岗。
一专多能——一人多岗，兼职。
薪酬制定的基本原则
确保最低工资收入
激励性
竞争性
公平性
适用性
可负担
我国薪酬管理改革：微观方面
完善地建立工资晋升考核制度。
调整职工的收入结构，改变“低工资、多补
贴、泛福利”的格局。
形成企业内部分配的约束机制。
将市场评价的机制引入企业内部的分配制
度，真正形成一种内在的竞争机制。
逐步实现个人收入的货币化、规范化和透
明化。
福利的重要性
吸引优秀员工。
提高员工的士气。
降低流动率。
激励员工。
凝聚员工。
更好地利用金钱。
福利的类型
1．公共福利
是指法律规定的一些福利项目。
医疗保险。
失业保险。
养老保险。
伤残保险。
福利的类型
2．个别福利
企业根据自身的发展需要和员工的需要选择
提供:
养老金（退休金） 储蓄（互助会）
辞退金 住房津贴
交通费 工作午餐
海外津贴 人寿保险
福利的目标
必须符合企业长远目标；
满足员工的需求；
符合企业的报酬政策；
要考虑到员工眼前需要和长远需要；
能激励大部分员工；
企业能担负得起；
符合政府法规政策。
人力资源管理的职能之六——培训开发和职
业生涯
建立培训体系，确定培训需求和计划，
组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈
总结，从而对员工进行有计划的培养和训练。
发展雇员知识、技巧、行为和态度，以
有助于达到组织目标的系统化过程。
培训又被叫作人力资源开发。
正确认识培训的作用
人力资源开发是投资效益最高的领域
“一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百
年之计，莫如树人。”
人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经
营的思想
人力资源开发是企业竞争力的重要支点
没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有
潜力的人才
培训的作用
改进在现有职位的工作业绩
为今后可能的提升做准备
调动员工的积极性
响应环境的变化
建立优秀企业文化
培训需求分析
设定培训目标设定培训目标
例例
知识目标：培训后受训者将知道什么
行为目标：受训者将在工作中做什么
结果目标：通过培训组织获得什么最终结果
知识目标：什么是人力资源管理
行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案
结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高
培训方案设计
工作轮换
学徒制
授课
讨论会
录相
模拟
角色扮演
职业生涯
又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的
一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接
组成的整个过程。
员工的职业生涯员工的职业生涯
饱和
阶段
介入
阶段
成长
阶段
成熟
阶段
生产率、产量高低
潜力
高
低
1.最初进入这个组织；
2.从专才逐步转变为通才；
3.从技术工作向管理工作转变；
4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；
5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；
6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。
员工职业生涯的一般规律员工职业生涯的一般规律
我想往哪一路
线发展？
价值、理想、
成就动机、
兴趣
我适合往哪一
路线发展？
智慧、技能、
情商、学历、
性格
我可以往哪一路
线发展？
组织环境、社会
环境、经济环境、
政治环境
自己的人生目标分析 自己与他人的
优劣分析
挑战与机会分析
目标取向 机会取向
能力取向
职业趋向
生涯路线确定！
员工个人职
业生涯设计
职业管理的主要内容职业管理的主要内容
员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职
业发展的要求和目标进行分析和评估。
组织对员工个人能力和潜力的评估。
企业组织及时地提供在本组织内职业发展的
有关信息，给予公平竞争的机会。
提供职业咨询
对组织
职业管理侧重点职业管理侧重点
初期（介入阶段）：促进雇员的组织化
早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性
的工作
中期（成熟阶段）
训练中年员工去帮助年轻员工
解决或防止中年员工的知识老化问题
晚期（老年）：破除偏见
对组织
人力资源管理的职能之七——员工关系管理。
劳动者与所在单位之间在劳动过程中发
生的关系。
包括协调劳动关系、对员工的职业生涯
进行设计和管理、进行企业文化建设以及营
造融洽的人际关系和良好的工作氛围。
劳动关系热点问题
职业病和职业伤害：劳动保护
拖欠工资
劳动过程管理对劳动者的伤害
缺乏社会保险
劳动关系组织：工会等
解决劳动关系的基本依据：《劳动法解决劳动关系的基本依据：《劳动法
》》第一章 总则
第二章 促进就业
第三章 劳动合同和集体合同
第四章 工作时间和休息休假
第五章 工资
第六章 劳动安全卫生
第七章 女职工和未成年工特殊保护
第八章 职业培训
第九章 社会保险和福利
第十章 劳动争议
第十一章 监督检查
第十二章 法律责任
第十三章 附则
案例分析
我原来在西钢的时候，一个上司，带着十个“兵”。这十个人
里头，有一个最与众不同，小W。
小W能力不见得出色，最大特点是舍得“做”——甭管可行性
如何，小W经常给上司出点子；任何一件工作，他执行的过程中
至少汇报十次；对上司的家事，小到水龙头坏了，大到房子装修，
W比自家的事还上心；周末休息，大家都唯恐电话响了，又被喊
去加班，唯有他，加班时对上司说“您让我做事是看得起我”；即
便不加班，我们也时时看到他经常在领导办公室谈笑风生。
话说回来，千穿万穿，马屁不穿。时间一长，结果自然是小
W成了上司最铁最贴的“嫡系部队”。剩下的几个人，工作其实都
算得上尽职尽责，但和小W高度的“责任感”与“工作热情”相比，
还很有差距。上司有小W做标杆和坚强后盾，会今天王某、明天
马某的批评批评，督促督促。“你们的潜力都还没完全发挥出来呢，
多向小W学学。”这是上司原话。
其实我们做的事不比W少啊，看来，光傻做还是不行的，我
们不能像小W那样，至少可以上司叫的时候答应得快一点，上司
说话的时候笑得甜一点吧，不然年终考核永远没有人家分高，自
然奖励工资拿的比小W就少，老看领导脸色，不划算了啊。
不久，发生人事变动，小M辞职了，小A等人却都提了主任。
个人观点
1、个体与集体：个体是集体的基础，个体的行为和风格，会对集体形成
影响（影响程度视个人能力、职位等影响）。对人力资源工作的影响：
需要招聘接受现有文化氛围的人；需要培养和维持文化氛围；任何团队，
都是由不同的个体组成的，所以，团队性格、团队氛围等与团队的每一
个成员息息相关；一个高绩效的团队，良好的沟通氛围和环境是非常重
要且必要的；一个高绩效的团队，其工作绩效和结果是由团队成员共同
承担的，没有那种出了问题都是某某的责任，没有问题就一团和气。
2、文化对组织的影响：案例中，就是小部门文化对部门影响的比较好的
说明。作为人力资源部门，需要对组织内部状况进行动态监控，对文化
趋向进行引导。我个人不赞成小W所引导的文化氛围，即使这在中国更
容易取得赏识。但这不是一个健康的职业文化。
3、小W给我的启示：积极主动做事，多想多说观点，工作过程多次汇报
（让领导知道你在做什么，也让其知道工作进度）。
4、另类的启示：如何与领导处理好关系？可算是借用赖昌星的一句话---
不怕你有爱好，就怕你没爱好。找到领导喜欢、欣赏的点，努力攻关，
自然一马平川。-----个人建议这招可用，但不是哪里都用。
5、就职场生存法则来讲，不同的人选择的法则是不一样的，而且是由人
的职场观念和态度决定的，有人选择投机取巧，有人选择埋头苦干，有
人选择我行我素，等等，但无论如何选择，既然投身于职场，则当遵循
职场的游戏规则——能否为组织带来你应有的价值，这是最重要的。
谢谢大家！
