1战略管理工具SPACE矩阵—分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合1
1战略管理工具1.概念含义.....................................................................................................................................财务优势(FS).................................................................................................................竞争优势（CA）...........................................................................................................产业优势（IS）.............................................................................................................环境稳定性(ES)............................................................................................................32.工具分析.....................................................................................................................................分析步骤........................................................................................................................矩阵的轴线可以代表多种不同的变量............................................................用SPACE矩阵分析可得出的各种战略态势................................................................局限性.............................................................................................................................运用原则........................................................................................................................73.适用范围....................................................................................................................................84.实例分析.....................................................................................................................................案例1：吉列公司SPACE矩阵分析..............................................................................案例2：SPACE矩阵在医院制定战略决策的实际运用...........................................125.参考文献:................................................................................................................................152
1战略管理工具1.概念含义SPACE矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）即战略地位与行动评价矩阵，主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS） 和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。如下图所示.财务优势(FS)通常财务优势可采用投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、退出市场的便利性、业务风险指标来衡量3
1战略管理工具.竞争优势(CA)通常竞争优势可采用市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率 、专有技术知识、对供应商和经销商的控制的指标来衡量.产业优势(IS)通常产业优势可采用增长潜力、盈利能力、财务稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率指标来衡量.环境稳定性(ES)通常环境稳定性可采用技术变化、通货膨胀、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性的指标来衡量这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。以确定企业的战略地位和每一项业务的战略地位，进而能够从多方面确定企业的具体战略，并选择适合的行动方案。2.工具分析.分析步骤1.选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2.对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3.将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4.将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5.将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，4
1战略管理工具将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6.自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。 SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理评分外部战略处理评分财务优势（FS）2环境稳定性（ES）-4——投资收益2——技术变化-6——杠杆比率1——通货膨胀-4——偿债能力4——需求变化性-5——流动资金1 ——竞争产品的价格范围-3——现金流动2——市场进入壁垒-3——退出市场的方便性1——竞争压力-2——业务风险3——价格需求弹性-5竞争优势（CA）-2产业优势（IS）5——市场份额-3——增长潜力4——产品质量-1——盈利能力5——产品生命周期-3——财务稳定性6——用户忠诚度-2——专有技术知识4——竞争能力利用率-2——资源利用6——专有技术知识-1——资本密集性5——对供应商和经销商的控制-2——进入市场的便利性5——生产效率和生产能力利用率.用SPACE矩阵分析可得出的各种战略态势5
1战略管理工具当企业的向量位于SPACE矩阵的进取象限时,表明企业有较强的财务优势和较强的竞争优势。因此，企业可以采取进取型的发展战略，如：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多角化经营、集中式多角化经营等。6
1战略管理工具当企业的向量位于SPACE矩阵的保守象限时，意味着企业在稳定但不增长的产业中拥有财务优势，但不具有重要竞争优势，因此企业应固守基本竞争优势而不要过分冒险。其采取的具体战略如：市场渗透、市场开发、产品开发及集中化多角化经营。7
1战略管理工具当企业的向量位于SPACE矩阵的竞争象限时，意味着企业在不稳定的环境中行业中具有重要的竞争优势。这时，企业可采取的竞争性战略如：后向一体化、前向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发战略等。8
1战略管理工具当企业的向量位于SPACE矩阵的防御象限时，表明企业在一个不稳定的行业中处于不利的竞争地位。这意味着企业应集中精力克服内部劣势并回避外部的威胁，可采取的防御性战略如：紧缩、剥离、结业清算和集中化多角化经营战略等。.局限性SPACE矩阵的最大缺陷是：当SPACE向量位于半径为1的圆内时，将处于一种战略态势模糊的状态，这样的公司一般处于夹在中间的战略地位，即没有突出、鲜明的战略目标，或者是战略目标的执行能力极差。公司可能处于盲目的经营和对外界变化反应迟钝的状态。.运用原则理论与实际相结合 SPACE分析方法来源于工业企业经验的总结，在运用SPACE矩阵时必须注意9
1战略管理工具企业自身的特点。定性与定量相结合 两类4种关键因素的确定是一个定性的过程，可以采取综合判断法或特尔斐法进行确定，但各因素分值确定一定要采取问卷调查，然后还要加权平均，这样得出的结果才更接近于实际。尊重与修订相结合 因为是通过相对科学的办法确定的相关要素，又是利用SPACE进行认真分析后得出的结论，所以应该尊重这一结论。但是指导行动的评价结论可以因时因势及时进行修订。3.适用范围SPACE矩阵是一个操作非常复杂的工作,它采用了四个维度,每个维度又由若干个指标来构成,分析的行业不同,构成维度的指标也应不同, SPACE矩阵与其它分析工具都不同的是它对风险问题予以了特别的关注, SPACE矩阵将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一个纵轴并把风险因素作单位的分析与考虑,这一工具适合于风险较大的行业或对风险非常敏感的企业使用4.实例分析.案例1：吉列公司SPACE矩阵分析财务优势 （FS） 1、净销售收入呈上升趋势：1986年--2818百万美圆，1987--3167百万美圆，1988年--3581百万美圆。 评分 +6 10
1战略管理工具2. 总资产收益率为正数 评分 +5 3. 1988年年底大约有17亿美元的长期负债，股东权益为负数。预估1990年时需要3亿以上的现金支付利息。两次巨额回购股票使得吉列报表所体现的杠杆比率中的负债对总资产比率：2953 ÷ 1867 为负数，从而使流动资金相对少。总净资产（-86百万美元）为负数。 评分 +1 4. 吉列投入广告活动支援新产品上市。 评分 +3 5、吉列已经投下5000万美元有形资产，2座工厂可能还需要6000万美元投资于厂房、设备及存货。风险性高。 评分 +1 总计：+6+5+1+3+1=16 竞争优势 （CA） 1、吉列品牌在该行业一直在市场上处于领先地位。 评分 -2 2、吉列刮胡刀片是在严格的品质管理下大量生产出的。 评分 -3 3、FLAG计划下的感应是业界的新研发的产品，技术领先，目前市场上还没有类似产品。 11
1战略管理工具评分 -2 4、虽然吉列公司维持着市场的领导地位，但是竞争有时也很激烈。 评分 -5 5、吉列公司力求刮胡刀片是浴室用品中拥有最高科技的 产品。1988年底，吉列已经申请或获得了22种与感应相关的专利。 评分-2 总计：-2-3-2-5-2 =-14 环境稳定性 （ES） 1、技术变化：这个名为FLAG的新刮胡刀支轴、独立悬吊的刀片，能随脸部曲线调整角度。1975--1983年间，这把新刮胡刀获得5项专利。FLAG在原型试用成功后改进生产工艺：以金属丝将2片刀片与充当 检测系统的小橡皮管连结。从测试的15种塑料中，选出弹性足以保护皮肤者（在刀片之前拉紧皮肤），把原来的橡胶皮管检测系统改成小的塑胶弹簧；并使用激光 焊接将四千分之一英寸厚的镀白金刀片附着在较厚的L型刀架上去时。 评分 -2 2、在意紧贴的美国顾客偏爱卡式：低于30岁的男性与女性（约占美国使用刮胡刀入口的30%），对价格比较敏感，偏好可丢弃式。1988年在美国的销售量 方面，可丢弃式刮胡刀占湿刮胡刀的比率已成长为57%，销售额则增加为41%。可丢弃式的营业利润只有卡式的三分之一，并且导致整个刀片业倾向价格促销， 由于强调可丢弃式，使得利润大幅下滑。 评分 -4 3、庞大的开发和制造成本使感应的价格偏高。 12
1战略管理工具评分 -5 4、因为反托拉斯法不鼓励占优势的公司积极行使专利权，使得竞争者能很快地抄袭吉列公司的发明。 评分 -4 总计：-2-4-5-4=-15 产业优势 （IS） 1、Symons为了回应此检视，统一吉列欧洲的行动活动，应用最好的技术于卡式刮胡刀，并且将大部分的广告费支出在卡式上，以重新强调卡式，提高卡式刀 片的毛利和价量比率(price-to-volume)。80年代中期，由于这些改变和Contour Plus(Atra Plus在欧洲的品牌名称)的成功，提高了吉列欧洲的毛利，欧洲的获利比美国（正在衰退中）高，甚至在某些国家，可丢弃式的占有率有降低的现象。 评分 +4 2、预测1989年美国的刮胡刀总销售额为亿美元，其中包括1400万支刀柄（4000万美元）与24亿片刀片（亿美元）。欧洲市场的规模比 美国市场更大。预计欧美市场（包括北美和西欧）的总销售额为18亿美元--约占全球市场的70%。预计销售额每年增长4%。同时由于全球人口的增长，对于刮胡刀这类的易耗品的需求将不断增长。 评分 +4 3、吉列在感应上市前，为了改善盈余，作了很多变革实行全球性行销，改变组织结构，从而提高生产力。 评分 +4 4、1988年底，吉列已经申请或获得了22种与感应相关的专利。 13
1战略管理工具评分 +5 5、内部组织人员对Symons的感应计划持不同看法。 评分 +2 6、Symons的小组希望于1990年1月超霸杯(Super Bowl)足球比赛期间先在美国上市，数天后在欧洲16国发表，然后一个月内在日本推出（舒适最早先进入日本市场，领先吉列）。 评分 +5 总计：4+4+4+5+2+5=+24 结论： ES平均值为：-15/4= IS平均值为：+24/6 = +4 CA平均值为：-14/5 = FS平均值为：+16/5 = + 向量作标值：X轴：+（+4.）=+ 向量作标值：Y轴：+（+）= 吉列公司的向量位于SPACE矩阵的竞争象限,表明公司在高速增长的行业中拥有重要的竞争优势。那么新产品上市可以利用自己的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点和回避外部威胁。 .案例2：SPACE矩阵在医院制定战略决策的实际运用 以某三级甲等医院为例，就如何结合医院的实际，正确地运用SPACE分析方法，给医院总的战略决策定位，现举例如下。 1．两类关键内部因素的选定 14
1战略管理工具财务优势(FS) 包括：医疗收入、医疗外收入、科研经费投入、各种奖励经费；政府专项投入、资金的平均利用率。 竞争优势(CA) 包括：病人来源、医、教、研人才队伍、引进人才渠道、员工晋升的空间、医疗设施设备、硬件环境、服务意识。 2．两类关键外部因素的选定 环境稳定性(ES) 包括：技术的创新能力、福利待遇、医院文化、工作条件、信息技术、个人价值体现。 产业优势(IS) 包括：人才成长周期长、学科的相关性、从业的风险性、专科特色、社会关注力度、个人的道德素质、工作的依赖性。 3．对两类4种因素分析 医院结合自身状况对内 外部关键因素进行评价分析。一是对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；二是对构成ES和CA轴的变量给予从-1(最好)到-6 (最差)的评分值。见表2。 内部战略处理评分外部战略处理评分财务优势（FS）23环境稳定性（ES）-14——医疗收入6——技术创新能力-5——医疗外收入5——福利待遇-1——科研经费投入5——医院文化-2——各种奖励经费2——工作条件-2——政府专项投入1——信息技术-115
1战略管理工具——资金的平均利用率4——个人价值体现-3竞争优势（CA）-15产业优势（IS）33——病人来源-1——人才成长周期3——医、教、研人才队伍-2——学科的相关性6——引进人才渠道-2——从业人员风险性5——员工晋升的空间-4——专科特色4——医疗设施设备-1——社会关注程度5——硬件环境-4——个人道德素质6——服务意识-1——工作的依赖性4建立SPACE矩阵数轴(见图2)。上表的评分结果为：a)财务优势(FS)的平均分为：23/6=分。b)环境稳定性(ES)的平均分为：-14/6=分。c)竞争优势(CA)的平均分为：-15/7=分。d)产业优势(IS)的平均分为：33/7=分。e)向量坐标x轴：+()=分；Y轴：+(+)=分。4．医院SPACE矩阵结论 16
1战略管理工具根据分析结果，医院总战略应该是采取进取型战略。行动评价为：1)医院应该进一步加强人才培养，加大教育经费投入力度，在充分做好留住现有人才的基础上，多渠道引进高层次人才；2)表明医院在发展整体优势的同时，更要注重专科特色的发展，差异性发展战略是医院永远立于不败之地的法宝，新技术、新业务的开展是实现这一目标的有力措施；3)说明医院加强各方面的沟通是非常必要的，在机构设置上要尽量扁平化，信息技术的运用，数字化医院的建立是实现这一目标的重要手段；4)医院自身的文化建设尤为重要，要注重医院的形象宣传，正确引导员工热爱医院，爱护病员，精湛的医疗技术依靠高素质的科技人才，医院的整体形象需全体员工共同打造，各项因素的整合才能展现出一所医院的整体实力；5)最好的防御就是进攻，在医院上下要形成一种凝聚力，围绕医院总体目标，要根据发展战略的定位，一步一个脚印前进；6)医院必须建立健全各项规章制度，搞好资金运作，强化成本核算工作；增强服务意识，主动涉足公益事业，不断增强自身的竞争能力。5.参考文献:1.弗雷德-戴维．战略与管理．北京：经济科学出版社。1998：212—216．2.詹姆斯·沃克(著)，吴雯芳(译)．人力资源战略管理．北京：中国人民大学出版社，2001．17
