企业管理的理论及职能
原理是科学中具有普遍意义的规律：系统原理、需求理论、彼得原
理、决策理论
1 系统管理
2 激励理论
3 权变管理思想
4 战略方法
4 决策职能与博弈分析
5 计划与控制职能
6 组织职能
第一节 系统管理原理
一、系统的概念
概念 分类
二、系统的特征
三、系统与控制系统
反馈 开环 闭环 自适应
四、系统管理的要点
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系统概念
系统是指由若干相互联系、相互作
用的部分组成，在一定环境中具有特定
功能的有机整体。
系统分类
自然系统 地球大气系统；各种生物系统；人体内呼吸系统
按形成过程分
人工系统 交通系统；电力系统；计算机系统
大型复杂系统 大型企业系统
按系统的规模分 中型系统 车间
小型系统 生产班组
封闭系统 如 传统的物理模型系统；企业生产销售系统；
按与环境关系分
开放系统 地区市场系统； 教育系统
按变化状态分： 稳定系统、 不稳定系统
按规律的性质分： 必然性系统、随机性系统
系统的特征
1． 系统构成的集合性。
2． 系统元素之间的相关性。
3． 系统结构的层次性。
4． 系统对环境的适应性。
5 ． 系统目的性。
反馈
反馈就是用系统的结果信息调整系统运行
开环控制系统：
没有信号反馈作用的控制系统属开环控制系统。
控制器 受控对象
输入信息 指令信息 输出信息
闭环控制系统
控制器 受控对象
输入信息 指令信息 输出信息
信息反馈
适应式控制系统
控制器 受控对象
输入信息 输 出 信
息
信息反馈
决 策 识别过滤
四、系统管理的要点
㈠、整体性原理
㈡、反馈原理
㈢、系统封闭性原理
㈣、能级原理
㈠ 、整体性原理
1、整体性的含义：
整体性原理是指系统要素之间相互关系及要素
与系统之间的关系以整体主题为主进行协调，
局部服从整体，使整体效果为最优。
2、整体性的指导意义
局部利益服从整体利益。
目标优化
结构必须适应环境的变化
㈡、反馈原理
1、 反馈的概念
反馈就是用系统的结果信息调整系统运行。
正反馈与负反馈
2、 反馈控制对管理的指导意义
⑴、反馈是现代管理的最重要的特点之一。
现代企业畅通的信息反馈结构条件：①灵敏的感受器；
②信息的加工及过滤系统;③信息能转化为强有力的指
挥行动。
⑵反馈使管理过程中的调节科学化。
⑶系统管理的要点就是要求“积小变为大变”
㈢、系统封闭性原理
一个组织要有效的实施管理，必须在系统内部具有有
效的回路，以保证系统的运行中准确无误地执行指挥
中心的指令，这样的系统应该是指挥机构、执行机构
和反馈机构的分离。
1、管理中闭环结构的重要性说明
2、在管理系统中，应该具有回路，且回
路不能是本点的回路
运用控制反馈性原理和系统封闭性原理来指导我们
的工作：一是要看到调控的必然性，二是调控的经常
性。
㈣、能级原理
1、能级原理的概念
能级就是不同的元素处于不同的地位，地位的设定
不是连续的，而是具有显著不同的等级差别。
2、能级原理对管理组织结构设计的指导
⑴、能级的确定必须保证系统结构具有最大的稳定性
和较强的势能；
⑵、对具有不同能级的人应授予不同的权力、利益和
荣誉。
⑶、各类能级人员必须动态地对应。
⑷、在一个组织内部不可以压制人才。
激励理论
一、动机与激励
二、人的行为
㈠、行为的基础
㈡、管理中关于人性的假说
三、激励理论
四、激励理论对管理的指导意义
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动机与激励
动机是引起和维护个体行为，并将此行
为导向某一目标的愿望或意念。
激励（Motivation）是激发鼓励之意。它
本来是心理学的概念，就其本质来讲，
它是表示某种动机所产生的原因。
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㈠、行为的基础
1、态度是人们对事物、事件和人的看法和采取的行动。
管理者所关心的态度。（有关理论）
2、个性是用以区分个体心理特质的综合。
(个性的五大特征) (个性与工作匹配)
(受个性影响的行为：控制点、马氏主义、风格)
自尊可以根据是否尊重自己的程度进行划分。
自我监控是指根据外部环境因素而调整自己行为的个
体能力。
冒险性是接受和回避风险的倾向性。
3、 认知是个体为了对他们所在的环境赋予意义而进行
解释感觉印象的过程。个体认知的方法 认知的偏差
4、 学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。返回
㈡、 管理中关于人性的假说
1、经济人假设
2、自我实现人假设
3、社会人假设
4、复杂人假设
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1、经济人假设
⑴、大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；
⑵、大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢什么责
任，而愿被别人领导；
⑶、大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，
为了达到组织目标必须靠外力严加管制；
⑷、大多数人都是缺乏理智的，不能克服自己，很容
易受到别人的影响；
⑸、大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需
要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；
⑹、人群大致可以分为两类，多数人符合上述假设，
少数人能克制自己，这部分能克制自己的人应当负起
管理责任； 返回
2、自我实现人假设
自我实现人假设，又称Y理论。主要观点是：
⑴、 员工是勤劳的，如果环境有利，工作就如
同游戏和休息一样自然；
⑵、 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进
行自我指导和自我控制，以完成任务；
⑶、 在适当的条件下，员工不仅能够承担责任，
而且会自动寻求承担责任；
⑷、 绝大多数人都具备作出正确的决策的能力，
而不仅仅管理者才具备这一能力；
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3、社会人假设
社会人假设的基本内容：
⑴、交往的需要是人的行为的主要动机，也是人与人
的关系形成整体感的主要因素；
⑵、工业革命所带来的专业化分工和机械化的结果，
是劳动本身上去了许多内政的含义，传送带、流水线
以及简单机械的操作使人失去了工作的动力和热情，
因此只能从社会意义上寻求工作的安慰；
⑶、工人与工人逐渐的关系所形成的影响力，比管理
部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响；
⑷、管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，
工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的
增加而提高。
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4、复杂人假设
复杂人假说的基本观点认为人的行为不
仅因人而异，而且即使同一个人也会因其年龄
增长、所在组织的改变、地点的不同而引起需
求的改变，且行为也会随之具有不同的表现，
因此要求主管人员根据每个人的具体情况，灵
活地采取不同的公里措施。70年代发展起来的
超Y理论和权变理论中对人的需求和行为方式
的假设，以及要求采取的管理方法正是就表现
出这一思想。
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三、激励理论
㈠ 需要层次理论
㈡ 双因素理论
㈢ 期望理论
㈣ 公平理论
㈤ 超Y理论
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㈠、需要层次理论
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908-
1970）的需要层次理论（Hierarchy of needs
theory）。其理论有两个基本论点：⑴人是有
需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，
尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行
为，而已得到满足的需要不能起激励作用；⑵
人的需要有高低层次，当低一层需要得到满足
后，较高的需要才会出现。
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五个层次的需要
⑴、 生理需要
⑵、 安全需要
⑶、 感情和归属需要
⑷、 尊重需要
⑸、 自我实现需要
生理需要
安全需要
感情和归属需要
尊重需要
自我实现需要
马斯洛需求层次
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㈡ 、双因素理论
弗 雷 德 里 克 ·赫 茨 伯 格 （ Frederick
Herzberg）于1959年在广泛调查的基础上写
作出版了《工作的激励因素》
（1）保健因素：企业的政策与行政管理；工
作中上司的监督；人际关系；工资待遇；工作
条件。
（2）激励因素：工作上的成就感；受到重视
和赞赏；工作本身的性质；个人发展的可能性；
责任。 返回
㈢ 期望理论
维 克 多 ·弗 鲁 姆 （ Victor
H·Vroom）1964年在他所出版的《工作
与激励》提出来的。
引起某项行动的激励力则表示为：
激励力 = 价值指数×期望概率
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㈣ 公平理论
斯达西·亚当斯（J·Stacey Adams）于1976年提出了公平理论。
他认为：
当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先思考的是自己
的所得与付出的比率，且将这一比率与他人的“所得——付出比
”进行比较。
纠正偏差：⑴曲解自己或他人的付出或所得；⑵采取某种行动使
他人的付出或所得发生改变；⑶采取某种行为改变自己的付出或
所得；⑷选择另外的比较对象进行比较；⑸辞去现在的工作。
观察到的比率 A员工的评价
不公平（报酬过低）
公平
不公平（报酬过高）
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㈤ 超Y理论
洛乐施等人认为，管理方式要由工作性质、成
员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。其
主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同，
有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自
己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。
这种人欢迎以X理论指导管理工作；有的人却
需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，
这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此
外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理
论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。
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第三节 组织管理原理
一、组织的概念和基本内容
二、组织管理的基本内容和设计原则
三、组织结构的类型
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一、组织的概念和基本内容
1、组织是有意识地形成的职位和职务结构。
2、组织中的四个基本要素。
⑴、 劳动分工与协作
⑵、 职位
⑶、 职权
⑷、 职责
3、组织设计中所要考虑的两个因素。
⑴、 复杂性是指组织系统的分化程度。
管理幅度
管理层次
⑵、 集权是指完成决策的权力的分布。 返回
劳动分工与协作
劳动分工是与组织的分工相配合的，员
工的选择和工作的分派是以专业化原则
为依据的。为了达到组织的目标，组织
中的管理者还必须作出协作一致的努力，
即检查各个分工部门的工作、解决矛盾、
制定新的规范。
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职位
职位是在组织结构中的地位职务。
一般地，在一个组织结构中，对每一个
特定职位的占有者都有着一种预期的行
为模式。值得注意的是：职位是虚设的，
除非填上能够胜任职位的人员。
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职权
职权是通过一定的正式程序所赋予给某
个特定职位的权力。居其位者，可以承
担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决
等工作。这种权力是一种职位的权力，
而不是某特定个人的权力。
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职责
指某项职位应完成某项任务的规定。当
某一个人得到某种“权力”，他也就应
当承担相应的责任。授权不授责只会给
滥用职权造成机会。
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管理幅度
管理幅度是指上级管理者能直接有效地管
理的下级人员数。管理幅度在很大的程度上决
定了组织的层次和人员数目。影响管理幅度的
因素主要考虑：下属工作的相似形、下属工作
地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管
理信息系统的先进性、企业文化的凝聚力、管
理者的管理风格等。
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管理层次
管理层次是指在组织中所形成的不中断
的等级系列的环节数。管理层次与管理
幅度紧密相关，在组织规模一定的条件
下，管理幅度越大，则组织的管理层次
就会越少。
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二、基本内容和组织设计原则
1、组织管理工作的内容包括
2、组织管理工作的步骤
3、组织设计的原则
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1、组织管理工作的内容包括
⑴、任务的划分
⑵、任务的归集
⑶、任务的委派
⑷、设立咨询机构
⑸、调整组织结构
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2、组织管理工作的步骤
⑴、 明确组织工作目标
⑵、 确定工作分工
⑶、 确定管理幅度和管理层次
⑷、 部门划分
⑸、 确定管理和业务工作的联系
⑹、 确定上下左右的工作程序
⑺、 调整
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3、组织设计的原则
㈠目标明确化原则；
㈡分工协作原则；
㈢精干高效原则；
㈣因人设职相结合原则；
㈤统一指挥原则；
㈥责权一致原则；
㈦有效管理幅度和管理层次原则；
㈧集权与分权相结合原则；
㈨稳定性与适应性相结合原则；
㈩效率原则。
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三、组织结构的类型
1、 直线制
2、 职能制
3、 直线职能制（U型结构）
4、 事业部制（M型结构）
5、 矩阵制
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直线制
直线制是一种只有直线领导，组织的领导者执行
统一指挥和管理，不设职能分工的组织结构形式。
厂长
车间主任 车间主任 车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
图 直线制
返回
职能制
职能制是一种只有职能分工，没有直线
领导的组织结构形式。
厂长
职能科室
班组长 班组长 班组长
图 职能制
职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任车间主任
职能组 职能组
↓返回
职能组织结构优缺点
优点：
由于按管理的职能进行了专业化的分工，能大大提
高组织的管理效率，它能适应现代化大生产条件下组
织的规模日益扩大，组织的联系复杂紧密对管理的要
求。
缺点：
（1）多头领导；
（2）不容易明确区分各个部门的职权和权限；
（3）各个职能部门之间不容易互相配合，使组织的横向协调
比较困难。
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3、直线职能制（U型结构）
直线职能制是一种直线人员的直线领导与参谋人员的
业务指导相结合的组织结构形式。
厂长
职能科室
班组长 班组长 班组长
图 直线职能制
职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任车间主任
职能组 职能组
↓返回
直线职能制组织结构的基本特征
每一个部门均由企业最高层领导直接进行管理，
与此相适应,企业的经营者人和经营风险也由
最高层承担；企业的财务体制也实行集中管理，
企业内部的工厂和部门并不是自负盈亏的经济
实体；投资及资金的流向决策由总部作出，部
门的扩展、缩小、移动都取决于总部的安排；
部门受总部所制定成本管理，总部根据部门完
成下的指标的情况给与奖励。
直线职能制比较适合于规模小，品种少，工艺
稳定，市场条件比较容易掌握的企业所采用，
早期美国的杜邦公司即采用了类似的组织结构。
管理者所关心的态度
工作满意度、工作投入和组织承诺:
工作满意度是员工对自己的工作的一般态度，
当人们谈到员工的态度时，他们一般是指工
作满意度；
工作投入是指员工认可自己的工作，主动参
与工作，认为工作绩效对自己的个人价值具
有很重要的程度。
组织承诺是指员工对组织的忠诚性、认可程
度及参与程度。
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有关理论
态度与一致性:人们寻求态度的一致性和态度与行为
的一致性。即个体努力地协调不同的态度并使态度
和行为保持一致，以便看起来是理性的和始终如一
的。
认知失调理论：个体所能感受到的人和两种或更多
态度讲得不一致，人和形式上的不一致都是令人不
舒服的，个体会努力减少这种不一致和不舒服，因
此个体将寻求最小失调（不一致）的稳定状态。
改变行为；认为失调的行为不是那么重要；改变自
己的态度；寻找更重要的因素来平衡不协调的因素
（“我们创造的产品给社会的贡献远远大于所造成
的污染的危害”）。 （斯蒂芬，管理学）
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个性与工作的匹配理论
BACK
认知方法与偏差
吸收信息的“选择性”——接受信息是零星的、很多的，
但接受的信息是有选择地得到的
在判断事物的“假设相似性”——“相我效应”如你希
望工作富有挑战和责任感，你也会假定别人也会如此；
对群体认识的“刻板印象”——“已婚员工比未婚员工
更稳定”（成见）
“晕轮效应”——根据个体的某种特征如智力、社会活
动力、外貌而构建总体印象。(出勤率高的是负责任的
人)）
感知_背景
接近性
感知防御
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学习
操作性条件反射——行为是结果的函数
社会学习——通过观察和听取发生在他人
身上的事情而学习，榜样学习的作用
行为塑造——通过逐步指导个体学习的方
式可以制造个体，使之对组织有利。
BACK
态度
个体对人所持有的一种具有持久而又一致的心理
和行为的倾向。
“我爱我的工作，它具有挑战性而且很有意思。
”
对工作的态度的表现：
——能够轻松愉快的处理与工作有关的东西；
——而报有敌视态度的人就不会在解决问题时显
示出热情和信心
BACK
个性的五大特征：
外向性——处理人际关系时表现出社会化、健谈、自信
和自如的程度
宜人性——脾气、合作，能够谅解和信任别人，能够与
他人融洽相处的程度
责任感——一个人关注几个目标的程度，在此情况下，
会以一种负责、可靠、持之以恒，并以成就导向的方
式行事
情绪稳定性——冷静、热情、安全的程度
开放性——富有创造力、幻想、对艺术敏感、产生新想
法的愿望程度 BACK
控制点
人们将首要责任揽到自己身上还是归于外力作用。
内部控制点：相信个人的行为会对发生在他们身上的事
有很强的影响力；现行对命运的控制力；
外部控制点：相信发生在他们身上的事都是由机遇、运
气或外部人员和事件的作用，他们只是棋盘中的小卒
而已。
一般来说，很容易激励内部控制点强的人，因为他们相
信自己的行为应该得到奖励，他们更能解决复杂问题，
但更独立而不易领导；
外部控制点很高的人很难激励，不愿意投身于工作，业
绩很差时用以抱怨他人，但具有服从性，易于领导；
↓ BACK
回想个人生活中的重要事件，你认为你的成果或失败是个人原因还是外在因素？ BACK
马基雅维利主义
这种特性热衷于回去权利并为私利而去
控制他人
BACK
处理问题的风格
你希望采用何种解决问题的风格？ BACK
图形_背景1
BACK
数一下，小方块数量
图形_背景1
BACK
激励理论在管理中的意义
注意调动员工的积极性：
⑴从人的需求方面来调动组织成员的积极性。
⑵从目标的有效设置调动员工的积极性。目标或结果的设置要给
人以期望，目标既要有吸引力又要使人感到切实可行，由此激发
其强烈的动机；同时经过个人和集体的努力，目标又能得以实现。
只有这样，人们的积极性才能调动和保持较长时间的稳定。
⑶领导的作用就是要强化动机，也即刺激。对人的行为的肯定或
否定都可引起强化作用。肯定是正强化；否定是负强化。
解除
未满足
的需要
心理
紧张
动
机
行
为
目标
实现
满
足
动机过程
循环
BACK
