组织激励的问题、理论、手段及对象
――以美国 3M 公司的创新为例
何新明①
（厦门大学管理学院 361005）
内容摘要：本文对组织激励的研究问题、几个主要的理论、激励手段及激励对象进行了介绍，
并以美国 3M 公司的创新为例，分析了以创新而举世闻名的 3M 公司的创新激励。
关键词：组织激励 3M 公司 创新
李垣等曾给出“组织激励”的定义：组织激励就是组织内各行为主体相互提供诱因以换
取其他行为主体为其目标实现提供贡献的行动过程①。本文试图对组织激励的有关问题进行
综述，并以美国 3M 公司为例进行检验。全文分为四部分：首先分析组织激励问题的提出，
即两种信息不对称的状态：道德风险和逆向选择，及激励机制的设计。其次探讨合同理论、
理性理论（Rational Theories）、社会偏好理论、公司理论、个体行为理论等及其支持的组织
激励手段，包括经济的和非经济的激励手段。第三部分讨论激励的对象，包括企业管理人员
及其行为、企业员工的激励。第四部分以美国 3M 公司为例，分析组织创新激励。
1. 激励与激励机制
存在信息不对称的情况下，代理人的行为往往要通过激励的方式，才能尽可能地符合委
托人的利益，达到“激励相容”。因此，激励机制的设计，就是为了提供适当的激励，让代
理人的信息――包括其静态的隐蔽特征和动态的隐蔽行动――能以尽可能低的成本传递给
委托人，并提高促使代理人采取委托人所希望的行动的可能性。其中的一个假定是，个人是
自我利益驱动的“理性人”，也即在其他人选择既定的约束下，个人采取使自己利益或效用
最大化的行动。其偏好是利己的和单调的。
王则柯等（2000）结合博弈论对信息经济学中的激励问题作了讨论，详细分析了两种信
息不对称的情况：隐蔽行动和隐蔽特征；两种情况下激励机制的设计；用动态－信息不对称
博弈模型分析了重复行动情形下的激励机制；还探讨了微观经济学中激励机制与资源配置的
关系、激励机制对资源配置的效率问题。
在激励问题的分析上，王则柯等（2000）通过简化的资源分配模型，揭示市场体系中激
励的一些基本特征，即产品的市场价格恰好传递了消费者对该产品的偏好。市场均衡条件下，
资源的配置是有效率的。
信息不对称的情况一是隐蔽行动，即代理人之外的其他人（当然包括委托人）无法准确
观测到“自私”的代理人的行动。而不确定性使隐蔽行动问题和制订有效、激励相容的合同
变得更加复杂。比如风险中性的股东和风险规避的经理间的隐蔽行动问题，股东希望经理能
关注长期盈利性，但经理更关注自己长期的物质福利。因此，经理有激励限制股东了解公司
业绩，使之难以判断自己的努力水平，还有激励把公司业绩维持在可应付股东的适当的低水
平，防止股东产生过高的预期。这样，股东就有必要设计激励机制使经理和股东的利益结合
① 何新明，厦门大学管理学院讲师，企业管理专业博士研究生。
① 原文见李垣等《关于企业组织激励的探讨》（载《.数量经济技术研究》1999,5:35－39），转载自张红等《制
造业生产方式变革对组织激励的影响》（载《工业工程》 Jan. 2002.）。
1
在一起。股票期权是一种选择①；业绩奖有加强经理实现短期利润最大化的激励；在所有权
和经营权未分离的情况下，特性经营权也是可取的激励机制；合法的内部交易（比如买空）
能带给经理使公司股价上升的激励；公司控制权市场的存在，使经理面临在公司被兼并后被
解雇的风险，也能提供激励给经理，但若经理们事先采取了防御措施，则激励的效果减弱。
另一信息不对称的情况是隐蔽特征。隐蔽特征的一个典型例子是 Akerlof（1970）的“旧
车市场”模型。在隐蔽特征问题严重时，可能导致市场完全失效。在这种情况下，委托人采
取的激励机制就试图诱导代理人显示其隐蔽的特征。
在激励机制方面，一个广泛应用的非合作博弈模型是“囚徒困境”。在非重复的情况下，
对博弈双方来说“背叛”是占优策略。但在重复博弈的情形下，双方的行为可能发生变化。
在有限次重复的“囚徒困境”博弈中，背叛在各阶段不都是占优策略，但唯一的均衡是每个
参与人在各阶段都选择背叛。但若其中一方采取针锋相对（tit-for-tat）的策略，即声明自己
在第一阶段将选择合作，在以后的回合中重复对手前一期的行动，则双方在最后一阶段采取
背叛策略，在此前会采用合作策略，构成了一个近似均衡。通过研究子博弈均衡，在无限次
重复“囚徒困境”模型中存在大量均衡，而“针锋相对”策略同样是一个能提高博弈双方支
付的成功策略。
2. 组织激励理论及激励手段
组织行为学中的激励理论按研究激励问题的角度及其与行为的关系的不同，可分为从激
发行为动机角度进行研究的内容型激励理论，主要有 H. Murray 的显现需要理论、马斯洛的
需要层次理论、C. P. Aldefer 的 ERG 理论、J. W. Atkinson 的成就需要理论、D. C. McClelland
的成就需要理论和赫兹伯格的双因素理论等；从连接需要和行为结果的中间心理过程角度进
行研究的过程型激励理论，包括弗洛姆的期望理论、J. S. Adams 的公平理论、E. A. Locke
的目标设置理论、Kelly 和 Weiner 的归因理论；从当前的行为结果出发研究行为是否受到激
励的行为矫正型激励理论，主要有 B. F. Skinner 的强化理论和挫折理论（刘正周，1998）。
经济学中的委托－代理理论、交易成本理论等强调报酬基于绩效、工作监督、员工资产所有
权等激励方式；社会心理学则强调非经济方式的激励手段。
委托－代理理论、产权理论、公司交易成本理论、公司理论中的激励
Holmstrom 等（1994）利用超模函数（supermodular function）和随机变量的两个性质②，
探讨了两个命题：⑴基于绩效的激励、员工对资产的所有权和员工自由度是激励员工的互补
性手段；⑵这些手段用横截面数据检验时可得到同向变化的结果。其研究的出发点是广受关
注的课题：雇佣还是外包。现有解释及其相应的激励手段有：交易成本理论关注雇主指导员
工活动的决定权，支持工作设计的激励手段；产权理论关注资产所有权，支持员工资产所有
权的激励手段；委托－代理理论强调监督和报酬委托，支持按员工被衡量的绩效来付酬的最
直接的激励手段。直观地，资产所有权、相机的报酬和工作限制都只影响员工任务集合的不
同维度，要让各种激励保持平衡的话，在一个理想系统中，这些激励手段也要保持平衡。在
构建激励体系时，这些激励手段都是内生变量，通过引入外生参数――衡量绩效、资本专用
性和未来不确定性的成本，判断外生参数是如何影响激励密度和激励手段的变动方向。还要
保证衡量成本的提高按相同方向使所有权、绩效和员工自由度的边际激励收益增加。通过数
学推导和结合工业销售模型的经验性研究，其结论是：衡量销售业绩的成本提高时，就象投
入品的价格上升，导致工资对佣金的替代、对销售人员外部行为的替代性限制和岗位轮换频
① 但正如 Sanders(2001)所分析的，管理层持股和股票期权带给管理层风险偏好的影响不同，对管理层配置
公司资源的行为有显著不同的影响。
② Association 和 Affiliation。
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率的增加①。同时，外部活动重要性的增加就如同经典公司理论中技术的变动，导致投入（即
激励手段）的改变，从而提高从事非销售活动的努力程度。总之，公司内激励手段间存在替
代作用，因此要平衡各项活动间的激励，理想的激励结构可能要求减少在市场关系中过强的
激励，而公司中有时被视为内部组织主要缺点之一的并不强的激励，也会是鼓励合作和协调
的主要载体。
Marler 等（2002）分析了有共同前提②的理性理论（Rational Theories）：委托－代理理
论、实证主义代理理论（Positivist Agency Theory）和权变理论（Contingency Theory）所衍
生的多水平因素是否按理论预测的那样产生作用，尤其是对广泛的浮动报酬（broad-based
variable compensation）制度的解释力，并用更新、更复杂的数据（比如包括短期和长期的股
票期权）进行了经验性检验。其研究结论证实了委托－代理理论对依绩效付酬的薪酬制度的
命题：⑴组织绩效和浮动的薪酬相关，高绩效的组织相对绩效较差的组织更可能付更多的浮
动报酬。⑵高绩效的组织并非在全组织范围内都支付更多的浮动报酬，在较低的级层支付更
少的浮动报酬。⑶公司绩效的风险与相机的报酬间存在负相关关系：在组织内部浮动报酬与
固定报酬的比例和职位的层次有关，较低职位的浮动报酬比例也比较低。但其实证研究的结
论不支持以下由委托－代理理论推出的假设：在组织之间，在控制了组织间在人力资本和职
位属性的差异后，组织绩效的变动程度（风险）和广泛采用的浮动报酬与固定报酬间的比例
负相关，也即不支持该理论的命题：由于风险变动带来的成本提高，更高绩效风险的组织更
少依赖浮动报酬的激励。
实证主义代理理论（Positivist Agency Theory）的一个主要假设是，雇员的行动无法被
观测或观测的成本很高。这在非流程化的岗位、快速增长、股权分散等情况下是存在的。但
若可通过上级级层的监督来观测雇员的行动，则高成本的（经济）激励可少些。该研究发现，
较大的组织用更高程度的监督来替代组织内较低水平级层的激励报酬；大型组织比小规模的
组织在低水平级层使用更少的浮动报酬；对非流程化的，或产出不易衡量的技术性职位而言，
其观测到的行为不是绩效的可信的指标，此时，基于产出的报酬比单纯监督要更经济、更有
效率，即技术岗位的中层管理人员比其他中层人员有更高水平的浮动报酬的可能性增加。研
究结果证实了实证主义代理理论的命题。
战略权变理论（Strategic Contingency Theory）认为公司战略也影响报酬设计和组织绩效。
该理论认为公司绩效是基于组织报酬体系与公司战略的一致程度，报酬政策的特定组合可以
更好地支持公司的战略目标。若公司的收入变动得很厉害，以产出为基础的激励的实现就带
有很高的风险，代理人就可能降低努力的水平，或采取昂贵的行动来减少其报酬的变动。研
究结果不太显著地证实，组织战略影响浮动报酬的比例，使新兴公司的 R&D 管理人员比采
取不同组织级层战略的公司有更高的短期和长期激励。
总之，理性理论认为，在组织层面，绩效、风险、规模和战略都影响报酬体系的设计；
在个人层面，职位的性质、在组织内的级层也影响激励的效果和运用。实证研究证实个人层
面的因素很重要，职位性质和在组织内的级层都显著影响个人的短期和长期浮动报酬量。而
公司层面的短期激励、绩效、风险、规模和战略都影响短期绩效的使用；仅有组织绩效解释
了公司间在长期浮动报酬运用上的差异，理性理论预测的风险和组织战略无解释作用。这样，
Marler（2002）认为理性理论对广泛激励的解释力是很小的，可能需要有不同前提的新理论。
社会心理性激励
① 具体地说，当衡量销售绩效的成本很高时，或难以衡量的非销售活动很重要时，很可能地，销售人员理
想的激励与雇佣的属性相吻合：中等的佣金、公司对客户的所有权、销售人员无权销售其他厂商的产品。
另一方面，但绩效容易衡量，或非销售活动不重要时，激励与独立销售代表的属性吻合：高度的基于产出
的激励、客户所有权、销售其他厂商产品的自由。
② 即最大化股东利益和目标一致性是报酬体系设计的原动力。
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Fehr 等（2002）认为经济学学者关注的人的激励观是非常狭窄的，经验检验是有问题
的。他们批评了契约理论、委托－代理理论等经济理论把注意力局限于狭窄的、通过努力来
实现收入和规避风险的激励上。他们认为非金钱激励，如渴望互惠（reciprocity）、渴望社会
认同（social approval）、渴望从事有兴趣的工作，也能塑造人类的行为，这些经济激励和非
经济激励产生重要的互动，并可能使经济激励产生反作用，进而减少代理人的绩效或使其违
约。他们通过实验的方式对社会心理性激励手段作了验证。
互惠性被视为一种相机的社会偏好（contingent social preference），因为它取决于参照者
的行为，比如一个互惠性的代理人按他/她感知到的参照者――委托人的行动的善意或敌意
或正或负地评价委托人的物质支付。一项行动被视为是善意的抑或是敌意的取决于其结果和
行动意愿的公平度――支付分布的平衡性。但互惠性并不由对未来物质利益的期望驱动，所
以它和重复互动而生的“合作”、“报复”行为是根本不同的。关于互惠性的观点：⑴根据实
验的结果，互惠性使代理人在委托人善意地对待他们时自愿与之合作。这就产生了管理员工
相互间对别人投入努力的想法的必要性，这要求企业测试、甄选更有合作精神的雇员、以“不
合格”等非威胁的名义解雇懒惰的员工来建立内部公平，还可改变员工的偏好、建立忠诚感
来帮助实现公司的目标。⑵外在激励和自愿合作：激励的构成就可以影响其被感知的善意或
敌意，所以含有惩罚内容的合同向代理人传递了不信任的信息；委托人可以用但不用惩罚的
外显威胁会被理解为一种善意。因此，代理人从外显激励中理解到的敌意/善意对代理人的
反应很重要①。⑶互惠性作为经济激励的来源：互惠性与“自私”的“理性人”之行为间的
互动确实有不同的形式。雇主有奖惩机会时，自私的员工也会选择更高的努力水平。这可解
决许多代理关系中的一个关键问题――代理人有多重任务时的激励提供问题，因为此时外显
激励会使员工仅关注有回报的任务。这时应提供高度的自愿合作，使员工能在没有激励的情
况下自愿工作。⑷基于互惠性的经济激励和通过长期博弈的内在激励：互惠性反应中创造的
物质激励是内含的，不是基于契约的约束；在重复博弈中，也可能产生内含的物质激励，但
它不是基于互惠性偏好，而是对自利者的战略性奖惩。通过实验，发现两种激励的特征很相
象，因为它们都在事后施加，而非事前外显地昭示。内生重复博弈中内含激励的效果也来自
于互惠性和重复博弈激励间的积极互动。有互惠性的参与方的存在，也为自私的参与方提供
了模仿有互惠性参与方合作行为的激励。
社会认可（social approval）、社会规范（social norms）与经济激励。（1）社会认可和经
济激励：有许多例子说明经济激励和认可激励相互加强，但二者的关系并不简单，因为认可
激励可能会在代理人的行动中产生战略性的替代，尤其从一个人值得赞扬的行为中产生的边
际社会认可可能相当程度上取决于其他人值得赞扬行为的平均水平。这样就会存在多个贡献
的均衡水平②。而用罚款来替代社会的不认可，会把破坏规则的行为从社会不认可变为市场
交易行为，无益于减少对规则的破坏行为。同时，外显的经济激励也可能会削弱社会认可和
其他道德行为带来的激励，因为符合社会规范的行为之所以被认可，就是因为没有金钱激励
在其中。社会认同还与自我认同紧密联系，经济激励可能会减少社会认同及当事人的自我认
同。（2）社会规范的管理：社会认可和不认可及其与经济激励间的互动关系是履行社会规范
中的关键要素。对遵守社会规范的人进行经济激励可能会削弱规范的执行；同样地，不能用
经济惩罚这样的市场交易手段来处理社会规范的违反者，虽然其他通常采取的惩罚手段可能
成本更高――惩罚手段需要传递不同的道德信息。雇佣关系中也社会规范，这其中员工的“努
① Fehr 和 Falk（2002）举了婚姻协议的例子。他们认为很少婚姻有婚前协议的原因在于，婚姻是基于内在
的协议和自愿合作，婚前协议会被认为是对对方的不信任，甚至产生敌意，反而可能触发经济性协议试图
避免的缺乏相互信任和合作的困境。
② 其意义在于委托人可通过表达社会价值观（如法律）和关于遵守社会价值观的意义来影响代理人的信念，
从而影响均衡水平的选择过程。
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力”为其他人创造了或正或负的外部性①。这种外部性决定了关于努力的规范的性质。通过
提高绩效奖，委托人可引导代理人提高绩效。
特定任务的动机和激励。从事感兴趣的任务本身就带有内在的报酬。但社会心理学有大
量关于外在激励对内在动机的挤出效应（the crowding out of intrinsic motivation by extrinsic
incentives）的文献，认为在可识别的情况下经济报酬降低特定任务的内在激励，降低投入
的努力水平。该论点的基础是自我感知理论（Self-perception Theory）和认知评价理论
（Cognitive Evaluation Theory）。前者其实是动机的自我归因理论，其关键假设是：个人不
拥有关于执行某任务原因的完备知识，他们从环境中推测动机。而认知评价理论则假设人们
有自我决定和对能力的需要，外部激励是否提升或降低内在动机取决于它们对感知到的自主
性和能力的影响，仅在外部激励满足个人对能力的需要时才提升内在激励。内在动机的挤出
效应和互惠性及社会认可等并不相同：后者指人际关系，内在动机指特定任务现象。
Fehr 和 Falk（2002）的结论是对激励、契约和组织的理解应该把非经济动机也考虑进
来，通过考虑互惠性、社会认可和从事有趣的任务产生的内在愉悦与经济激励的互动，可以
产生对经济激励和心理因素如何构成激励的更深刻的理解。
3. 组织激励的对象
刘正周（1998）认为管理激励包括对普通员工、管理层、经营者和群体的激励。下面主
要从对员工和管理层的激励二方面进行探讨。
员工激励
上文中介绍的激励理论及其支持的激励手段，大多是针对普通员工的，这里不再赘述。
以下说明在进行激励机制的设计时，要兼顾员工的报酬、成本和公司的收益。Grant（1999）
认为要结合公司理论和个人行为理论中的员工动机的努力－净收益模型（ENR, effort-net
return model）来合理设计激励机制，使个人的生产利益（production interests）与公司的生产
利益一致。以底薪加计件工资制为例，还考虑了传统报酬函数很少注意的员工在产出的各水
平上的负产出。其构建的雇员 ENR 模型中感知的成本有：厌烦、劳累、压力、对受伤的恐
惧及机会成本，趋向于随雇员努力和产出的增加而增加；报酬函数仅关注激励工资。雇员将
达到使其满意度最大的产量，即感知到的正、负结果的差最大。在简化的模型中，员工的报
酬函数可视为公司的成本函数，而公司试图使其利润最大化。合适的激励机制（关键是底薪
数量、计件工资的标准）要兼顾公司和雇员的利益，所以要了解公司的收益和个人的成本函
数。
管理人员激励
刘正周（1998）指出，成就需要和权力需求随管理层次的升高而增强，因此管理人员的
激励可以是晋升、更大的授权；管理人员的经济报酬，可以由基本工资、短期或年度奖励、
长期奖励、正常员工的福利和管理人员的特别福利组成②。按代理理论的观点，以上经济激
励、特别是高管拥有股权和股票期权，相互间是互补的关系。
Sanders（2001）的研究证实拥有公司股权和股票期权有不对称的风险性质③，带给公司
高管的激励效果是不太相同的：拥有股权使高管更趋风险规避，而期权使高管的风险寻求倾
向更强，这体现在对公司兼并和资产剥离等资源配置的倾向性上；一些情景特征也影响和两
① 在产出竞赛的激励下，个人的努力产生对其他人的负的外部性，团体对产生反对高绩效者的规范。
② CEO 的收入形式有：股权、股票期权、现金报酬、限制性股权（restricted stock）和长期的基于簿记的绩
效计划（long-term accounting-based performance plan）（Sanders, 2001）。
③ 股权和股票期权的共同点是当股价上升时，二者都能给持有人带来收益；但若股价下跌，期权的正支付
为零，而股东会遭受当前财富的损失。
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种激励手段联系的风险行为。他认为代理理论关注激励在改变代理人风险逃避行为的作用，
但忽视了和决策相联系的组织和情景背景；行为决策理论（Behavioral Decision Theory）更
关注作为风险决策决定因素的情景特征，但较少给予高管的激励系统的角色以直接的关注。
因此在研究公司兼并和资产剥离时要综合两个理论。
除了对管理人员有意识的激励之外，特定的公司特征也会带来使管理人员进行或不进行
某些行动的激励。如 Matsumoto（2002）研究了哪些公司特征会激励上市公司管理人员通过
两种机制――收入管理（earnings management）、对证券市场分析师预测的引导，使公司公
布的收入达到或超过市场的估计。采取这两种机制是有成本的①和收益的，且公司公布的收
入没有达到分析师预测水平的成本应该大于这两种手段的成本。其经验性研究结果证实，有
较高短期机构投资者的公司运用两种机制的可能性更大，而前期持续有亏损的公司则相反，
对利益相关者的内含索取权有较高依赖的公司、当期收入对未来现金流和公司价值有指示作
用的公司会向下引导市场预测，而高增长的公司则仅会向上调整公司收入。究其原因，公司
公布的收入未达到市场预期会使公司股价显著下跌并对管理人员产生负面的绩效评价，而机
构投资者恰恰非常强调近期利润，这样就使管理人员产生了避免这种情况的激励。
4. 组织创新激励：以美国 3M 公司为例
始建于 1902 年的美国 3M 公司在创新方面非常出众，被普遍认为是当今世界上最富创
新和最受尊敬的公司之一，并被许多公司树立为产品创新的标杆（Ackenhusen, Muzyka, and
Churchill, 1996）。其年营收超过 150 亿美元，全球 7 万雇员生产 6 万种各式产品。3M 把创
新视为“新思想＋能够带来改进或利润的行动”②。3M 的创新类型包括了产品－市场矩阵
的四个象限；创新突破口多种多样；创新渗透了公司组织上下、内外；技术创新人员承担开
发、沟通和组织职能。3M 公司对创新的激励正是围绕这些内容进行的，“（3M 的）天赋是
培养了一个多种新因素互相促进的总体工作环境”③。
3M 公司的创新激励可从其公司文化、组织、人力资源等方面分析。本文把 3M 的员工
视为是被激励对象、是代理人身份，激励的目标是促进 3M 内部创新的出现和利用。
“3M的创新方法和策略是从公司独特的历史和文化中演变而来的”④，归纳而言，3M
强有力的组织文化有如下要点：重视研发和产品质量，保持好奇心，坚持不懈，市场导向，
对员工照顾周到，对企业部门和人员的授权，使用跨部门小组，对失败的容忍，技术在公司
内部的交换，多元化的技术基础，非正式性等。3M的这种强调承担风险、团队精神、创新
和企业家精神的文化极大地促进了个人和单位层的学习（Conceição, et al. 2002）。按Fehr和
Falk（2002）的观点，企业文化实际上是一种社会规范（social norms），符合这种被组织成
员广泛接受的规范的行为，会得到组织及其成员的社会认可，从而无需经济上的奖励就可产
生创新激励；对雇员周到的照顾、特别是3M实质上实行的终生雇佣制，部门和个人的自由
度，及对失败的容忍等，符合Fehr和Falk（2002）社会心理理论中的互惠性（reciprocity）：
良好的福利、稳定的工作、工作自由（如3M出名的“15%规则”）、容忍失败，是管理层对
雇员的善意的物质支付，也会产生使雇员自愿合作促进创新的激励。在这样的企业文化氛围
中，3M员工从事创新活动本身也是一种激励。终身雇佣制和对失败的容忍，按Sanders（2001）
行为决策理论的观点，如同给予高管以股票期权，会使员工的风险寻求倾向更强，有利于创
新。在市场导向方面，采取了按客户类型分类的工业中心、大客户管理、跨部门小组等，更
① 比如审计师、董事的监督加大了收入管理的难度，使用超常收益来保持收入持续增加的可能性很小，向
下引导市场分析师的预测会导致当日公司股价的下调，最后，使市场预测保持在较低水平会使公司股价在
该时期内也较低（Matsumoto, 2002）。
② 见欧内斯特·冈德林，《创新沃土：美国 3M 公司创新机制》，北京：华夏出版社 2001 年，第 15 页。
③ 同上，第 4 页。
④ 同上，第 45 页。
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重要地是，技术人员和技术中心也面向市场和客户。
3M的内部网络也可圈可点。为了促进技术人员、营销人员、销售人员、生产人员和客
户间的沟通，3M鼓励正式和非正式的网络活动来保证协调的行动。3M采取的为创造员工之
间、内部组织与客户间的有效互动与合作的方法有：技术论坛、跨部门与跨国界的人员交流、
促进沟通的硬件基础设施建设。可以说，沟通是3M成功的关键因素之一（Conceição, et al.
2002）。
3M公司的组织方面，采取了矩阵结构，广泛采用跨部门小组，广泛地授权，通过技术
论坛等方式使技术在公司内共享。高度的自主性使3M的部门具有了创新所需的特征：灵活
性、适应性和反应性，而没有多级层公司的累赘（Conceição, et al. 2002）。如上分析，授权
迎合了社会偏好中的互惠性。3M的组织，符合刘正周（1998）对激励性组织的描述：工作
方式上大多数人以工作本身为目的；人们之间是相互支持关系；围绕创造顾客价值构造流程
小组，相互支持、关联和依存；组织结构有弹性；具有激励作用的企业文化。
3M 的人力资源方面的要点有：实质上的终生雇佣制；招募、培训、发展创新者；对雇
员的激励（经济激励和非经济激励）；绩效评估等。对创新者的招募、培训等活动，不仅符
合 3M 的企业文化（社会规范），也符合 Fehr 等（2002）对互惠性驱动的自愿合作的观点，
即雇主在雇佣时会更青睐忠诚、符合企业文化的员工。3M 对员工的经济激励手段包括相对
较高的报酬和津贴、雇员持股和优先认股权等，按委托－代理理论，会对员工保持和公司一
致的目标产生激励。但 3M 认为创新是每个人的任务，“根本没有奖金或者红利”①，这符合
Fehr 等（2002）的社会心理观点，即互惠性、社会认可、从事有兴趣的工作在没有经济激
励的情况下也产生激励；尤其对于特定任务，外在的经济激励会对内在激励产生挤出
（crowding-out）效应，因此使员工对创新工作产生报酬的预期反而会削弱其内在的激励；
但不符合 Marler 等（2002）的经验性研究结果，即技术性岗位更经常按产出来付酬、浮动
报酬的可能性更大。按委托－代理理论，这种平均主义的薪酬制度，可能会滋生“搭便车”
行为。非经济激励手段包括对个人和团体的认可，包括按员工的技术水平分三个等级、对有
创新人员的颁各种奖项等。这些都是对员工的社会认可，会产生进行创新行为的激励。在绩
效考评方面，3M 实际上有弹性的一面，比如前面提到的容忍失败、“15%规则”等，体现了
对雇员的信任，是正的互惠性的体现。绩效评估的硬性指标主要是要求近四年中新产品占销
售额的 30%和销售额的 10%来自于一年内刚上市的产品，其理由是“创新就是与时间赛跑”
②。显然，这种标准应是针对管理人员的，遭到了一些管理人员的反对。这样的硬性指标会
导致逆向选择，即真正有意义、但无法快速商业化的技术创新无法得到充分的支持，公司反
而把资源投入对创新没有太大意义的产品上。这点得到证实：“我们（3M）投入了过多的精
力，其实这并没有为顾客创造什么价值”③。
按 Holmstrom 等的观点，所有这些激励手段使得 3M 公司成为一个激励系统（1994），
由于技术人员的产出不易衡量或衡量的成本很高，所以这些人员的报酬更倾向于固定收入，
技术的所有权由公司控制；但员工自由度比较大，是出于公司文化的影响和工作外活动的重
要性，会提高从事本职工作外活动的努力程度④。当然，正如上文提到，按 Marler（2002）
对委托－代理理论的研究，技术岗位人员的收入中浮动报酬的比例相应要高。
最后，3M公司的一些制度可能不利于创新。裁员是3M采取的下策，因为这种做法违背
了公司的文化，违背了公司对员工终生雇佣的隐形承诺，会被视为是负的互惠性，使员工无
法进行合作。三分之二的员工不同意“我的上司对于表现欠佳的现象处理果断”，这是终生
① 见欧内斯特·冈德林，《创新沃土：美国 3M 公司创新机制》，北京：华夏出版社 2001 年，第 95 页。
② 同上，第 37 页。
③ 同上，第 230 页。
④ 当然，Holmstrom 和 Milgrom（1994）的研究是针对雇佣公司销售人员或采用外部独立销售代理的模型，
和 3M 公司的雇员制作比较并完全合适。
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雇佣制和企业容忍文化的结果，但按Fehr等（2002）的研究，员工之间也有互惠性的问题，
即有条件的合作――此时员工的活动就象是公共品的生产，员工们不愿其他人“搭便车”，
企业应该管理员工相互间对投入的想法；其实，3M公司若采用事后的惩罚，也不会影响到
员工对管理人员的互惠性的看法。雇员们还希望在职业发展计划方面得到更多的教导和支
持，对工作表现的更多反馈；而按照C. Argris的“成熟－不成熟”理论、T. Hall的事业周期
理论、A. K. Korman、P. Hersey和K. Blanchard的生命周期领导理论，员工追求的是经过自我
评价和认同的事业，帮助员工“规划和发展事业是最具长期效应的激励措施”①。Conceição
等（2002）还认为，组织为了促进创新和创造性而变革，不一定就要创建更小的和更分散的
组织单位；更重要的是促进现有组织单位间的网络和联结，以提供一个全公司范围的、对市
场寻求的更紧密的反应。
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Issues, Theories, Methods, and Objects of Organization Incentive:
3M's Innovation as Example
HE Xinming
Abstract: This paper gives review to the issues, several key theores, methodsand objects of the
organization incentive. And then the innovation incentive of 3M, which is famous world-wide for
its innovation, is analyzed.
Keywords: Organizational Incentives, 3M, Innovation
① 见刘正周，《管理激励》，上海：上海财经大学出版社 1998 年，第 140 页。
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