（目标管理）目标管理目标
管理的特征
目标管理
【本讲重点】
目标管理的好处
目标管理的特征
目标管理的难点
目标管理的好处
提示
目标统壹，劲往壹处使
于各自的层面上工作
激发主动性
抓住重点
明确的考核依据
目标统壹，劲往壹处使
公司的各个部门、各个员工不能“劲往壹处使”是很可怕的。由
于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，
而于不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、
利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随
时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作和
实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除
这种扭曲和偏离。
目标管理的这壹“好处”对于企业来说是至关重要的。
提示
据壹项国际调查，于公司中，30%的工作和实现公司目标没有任何
关系。工作中 40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对
于中国企业来说，相当壹部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，
或者说是由目标的冲突引起的。
于各自的层面上工作
上司于上司的层面上工作，下属于下属的层面上工作，即于各自
的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层
面主要集中于计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理
上；下属的层面主要集中于计划的执行、业务的开展、事务的处理上。
只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司
以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工
作。
提示
如果不设定目标，只能出现俩种情况：壹种情况是经常布置
工作（下指令）；另壹种情况是“忙着救火”。
这俩种情况均不能实现有效的管理和领导。
于第壹种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动
地位。虽然这是下属的“本分”，可是，谁愿意整天象机器人壹样领
到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？
第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因
是出了事需要上司去“摆平”，另有壹部分是上司怕下属出错或“见
不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。
激发主动性
提示
目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；
目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；
事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；
设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，
增加了工作挑战性；
上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；
潜力得到发挥和挖掘；
“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没
有用”；
过去按上司指示办，只要把壹件件指示做对就行，当下不同了，你
能够错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；
“我能够不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键于于达
成目标”。
抓住重点
每位职业经理和下属均面对大量的工作，于这些工作中，必须用
“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些
是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强
调壹个阶段的工作只设定有限的 1—3个目标，这 1—3个目标对于企
业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就能够达成。
【事例】
人力资源部面临着大量的工作要做：
——人力规划；
——HRMSC（人力资源信息系统）建立；
——企业文化；
——组织设计；
——工作分析和评价；
——薪酬改革；
——建立公司培训和发展系统；
——改善绩效考核体系；
——福利制度建设；
——实施员工持股计划；
——完善合同条例；
——招聘制度修订。
显然，于有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管
理能够帮助你从中选取对于达成 2002年企业运营目标最为重要的方
面，作为 2002年度公司人力资源部工作目标。
明确的考核依据
目标管理最大的好处之壹就是考核的依据明确，考
核者和被考核者均能够预计未来，即能够预期做到什
么程度能够得到什么样的评价，什么样的结果是好的
评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引
导人目标管理的特征
提示
特征壹：共同参和制定
特征二：和高层壹致
特征三：可衡量
特征四：关注结果
特征五：及时的反馈和辅导
特征六：以事先设定的目标评估
绩效
共同参和制定
目标是于上司和下属的共同参和下制定出来的。
共同参和制定的好处：
（1）了解相互的期望
（2）使下属充分了解组织目标
（3）发挥下属的工作热情和积极性
（4）下属认同制定的目标
提示
这里所说的“共同参和制定”的意思
是：
——以下属为主导
——充分的目标对话
——上司和下属的角色平等
——确认双方认同
常见的假(非)目标管理
情形壹：“下达式”。逐层下达指标。
情形二：“上报式”。下属将下壹阶段工作计划报上来，上司审
核批准。
情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”
下属的意见。
和高层壹致
下壹级的目标必须和上壹级的目标壹致，而且必须是根据上壹
级的目标分解而来。所有的下级目标合且起来应等于或大于上壹级的
目标。
和高层目标壹致是壹件十分困难的事。于目标向下分解的每壹
步、每壹层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。
上下目标的壹致不是壹件自然而然的事。然而，许多经理人想
当然地认为“目标已经定了”、“大家均没有意见”，职业经理要善于
事先采取措施以保证其壹致性。
情形壹：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为和
自己的目标壹致了。
情形二：有时目标不壹致是由于理解不壹致引起的，如果事先没
有确认理解的壹致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义
理解不同，造成过程中和事后的种种问题。
情形三：以为下属理所当然地向自己的目标见齐，围绕自己的目
标工作。实际上，下属们均有自己的利益和想法。
可衡量
目标管理中，所设定的目标必须是符合 SMART原则的，即具体的、
可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。
于目标管理见来，不仅定量的目标能够衡量，定性的目标也能
够衡量。
可衡量的关键，于于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时
也是事后评估的标准。
凡是不可衡量的目标均是没有意义的，不可取的。
情形壹：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。
情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后
的扯皮。
关注结果
不论对于职业经理自身，仍是对于下属，目标管理关注的均是结
果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。
目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。
目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、
监督、反馈来达到。
职业经理于目标管理过程中，不是处于壹个动不动就下达指令，
而是处于壹个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，
和下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。
情形壹：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属
出错、出事。所以，几乎下属的每壹个行动，均不是下属根据目标自
行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标仍有什么用呢？
情形二：关注过程。下属的工作过程壹“不对”，就批评或给予
下属负面的、较低的评价。
情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后
没有达成目标也是能够原谅的。
辅导和反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作情况和
设定的目标进行比较，且将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏
离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、
主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。
反馈和辅导的方法本身说明上司于下属达成目标的过程中，不再
处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站于下属的旁边。不再下命
令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。
情形壹：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、
责备、干涉。
情形二：自己亲自干。见下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自
冲上去了。
和绩效考核关联联
事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应
当和必须以此为考核和评价标准。
情形壹：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源
部制定的，俩个对不上号，考核角度不壹致。
情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估
标准。事先又要见工作态度怎样，又要见工作方法，又要见事先
根本就没有约定的种种标准和要素。
情形三：没有和激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。
情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况
及时评估。
【自检】
对照目标管理的六大特征，你认为你自己于哪些方面仍需改进，且提出你的
改进计划。
目标管理的特征 你的实际行为 你的改进计划
和下属共同制定目标
目标和高层壹致
目标可衡量
关注结果
辅导和反馈的实施
和绩效考核的关联性
的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。
目标管理的难点
目标变来变去
【事例】
肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，
我和我的销售代表们均已做好计划，可是，过了 4个月，上面又变了，
要我们把目标对准中小客户。”
商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下
属制定壹个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，于
多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，
企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因
此，于设定目标时，着眼于近期能够实现的目标，对于不太确定的目
标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。
讨价仍价
例：“实行目标管理，就要下属们参和到过去由我壹个人分派工
作的程序当中。他们壹参和，肯定就是向我强调这样或那样的困难、
问题，讨价仍价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道
什么，刚刚于这个行业中混俩年，论经验没经验，论能力，他们有谁
比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”
和下属共同协商，制定目标，且不是讨价仍价的过程，而是壹个
引导下属认知目标，和下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。
尽管于这壹过程中，有的下属可能要和你讨价仍价，可是，这绝不是
消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。
不能达成共识
例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这壹年度销售部的销
售目标——完成 5000万，这壹目标是他和总经理俩人经过讨论，考
虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就
表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全均压于我们身上；
再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”
部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，
职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能
的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；可是，下
属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、
资源的支持等情况可能均不知道。
另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，
部门经理能够运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能和
自己达成壹致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出
来，说服下属认同，且于今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设
定的工作目标。
目标难以量化
例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，
比较壹下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数
字来精确地衡量呢？”
壹方面，从工作性质的角度来见，行政部门的工作确实难以像销
售部门那样进行量化，可是，不能量化且不等于不能衡量。行政部门
的经理于同下属制定工作目标时，能够不提或少提完成工作的数量，
但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化
的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和
创造性的目的。另外，工作质量的高低也能够用“数字”将定性化的
因素，如态度、程度等转为量化处理，且进行细微的对比。
另壹方面，目标管理且不是要求所有的工作均要定出目标，且加
以评定。如清洁人员、文员等。
下属不主动
有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫
我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对
于他们而言，和以往没什么俩样。部门经理同他们讨论个人工作目标
时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他
们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，
特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，且学会自
我管理。
【本讲总结】
本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有五大好处：
明确的目标，能够使大家朝壹致的方向努力；使成员于各自的层面上
工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；
提供明确的考核依据。
目标管理的特征：目标是由大家共同制定的；目标和高层壹致；
目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；和绩效考核关联联。本讲
最后介绍了目标管理中存于的难点。
【心得体会】
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