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QC 7大手法简介
手
法
图形 用途 备注
特
性
要
因
图
分类清楚 1.管理.教育用
2.改善.解析用
3.源流管理用
4.现场操作标准用
可以运用反转法，
由找要因变换为
找对策方法
柏
拉
图
重点把握
100%
1.决定改善目标
2.明了改善的效果
3.掌握重点分析
能够以前几项为
改善的要点，可
忽略最后几项，
即常说的“前三项
”原则
查
检
表
简易有效 1.日常管理用
2.收集数据用
3.改善管理用
帮助每个人在最
短时间内完成必
要之数据收集
1
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层
别
法
比较作用 1.应用层别区分法，
找出数据差异的因
素而对症下药.
2.以4M之每1M进
行层别
借用其他图形，
本身无固定图形
散
布
图
相关易懂 1.了解两种因数或
数据之间的关系。
2.发现原因与结果
的关系
应用范围较受限
制
管
制
图
趋势明朗 1.掌握制程现况的
品质
2.发现异常及时采
取行动
现实生产中，使
品质稳定的一种
管制情报
直
方
图
了解品质 1.了解分布
2.了解制程能力
3.与规格比较
4.批品质情况监测
了解一批品质之
好坏
2
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為何要學品管七大手法
3
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QC七大手法的內涵
• 根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法
• 首創於美國，1960年代於日本採用，
1970~1980年代開始普遍在全世界工業界使用
• 常用於品管部門，以協助品管問題的解決
4
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1.何謂特性要因圖
•明確結果(特性)與原因(要因)間的關係
•系統化表示
•使人一目瞭然
•因狀似魚骨，又稱魚骨圖
•為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖
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特 性 要 因 圖
團 長 圈 員
工具不準
備
主題不通
知
會前準備不佳
臨時通知
未誘導發言
主持不差
離題
時間
長
聊天
爭吵
枯燥
氣氛不夠
有人潑冷水
情緒不好
願意低
認開會沒效果
工作勞累
心理障礙
怕失敗
消極
口吃
知識不足
表達力差
為
何
圈
員
發
言
率
低
其 他
未教育訓練
不知如何開會
怕影響生產
應付上級不參加
對圈長不滿
主管不關心
噪音
溫度
太吵
太熱
環 境
燈光
亮度不足
黑板反光
窄
座椅
硬
6
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為何要用特性要因圖
•有效防止落入思考障礙，是解決問題之
好工具
–自我限制
–「想原因」與「作判斷」同時進行
–「思考」與「記憶」互相干擾
–「想原因」與「想對策」混雜
–未系統化而無法專注
7
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為何要用特性要因圖
• 聯想力互動以激發想像
• 深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因
• 用來分析影響產品質量各種原因的一種有效
的方法,
8
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如何劃特性要圖
•步驟1.明確問題的評價特性
–評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指
標、尺度。
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評價特性-例
項目 評價特性
品質 不良率、錯誤率、抱怨次數．．．．
產量 產量達成率、作業效率、交期延遲率．
．
成本 製造費用、材料成本、損耗率．．
安全 意外件數、公傷工時、工安自我檢查不
合格率．．．
士氣 出勤率、提案件數、QCC參與率 ．．
10
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如何劃特性要圖
•步驟2.記上背骨
–由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性
後圍以口號
評
價
特
性
步驟1
步驟2
11
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如何劃特性要圖
•步驟3.記上大骨(大要因)
– 大骨個數以4-8較適當，通常以4M1E(人員、設備、材料、方
法、環)來分類，並可依工程(流程)別來分類
– 大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一
般取60°較洽當
– 為避免要因遺漏，可加其他項
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評
價
特
性
人員機器材料
方法環境
60°
其他
60°
步驟3
如何劃特性要圖
13
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如何劃特性要圖
•步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨
–反覆“為何?為何?為何?”追至較具體之小要
因
–應用腦力激盪術(Brain Storming)
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評
價
特
性
人員機器材料
方法環境
60°
其他
60°
小要因
中要因
步驟4
如何劃特性要圖
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如何劃特性要圖
•步驟5.挑出影響目前問題較大的要因為
主要因(紅筆圈選)
–全員參與圈選
– 4-6項為宜
–整理並記錄必要事項
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評
價
特
性
人員機器材料
方法環境
60°
其他
60°
小要因
中要因
步驟5
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特性要因图的分析(次料
)
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特性要因图的分析(设备)
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繪製特性要因圖應注意事項
•集合全員之知識與經讓有關人員如前後
製程人員、技術人員等能真心誠意參與
說真話者
•思考重點放在”為什麼”而不是”如何解決
”
•小要因若是無法採取對策，須再深入
•若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應
用潛意識活動)
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繪製特性要因圖應注意事項
•若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮
以工程(流程)別繪製
•要因的表示要具體、簡潔(如動詞+形容
詞、名詞+動詞)
•特性若可細分時，最好細分，再分別繪
製特性要因圖
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特性要因圖之應用
•改善解析用
•追查異常原因
•檢討作業標準
•教育訓練及經驗之交流
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2.柏拉圖
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何謂柏拉圖
•將某一期間所收集的數據，按某一角度
作適當分類而依各類出現的大小順序排
列的圖，是20-80原則應用的圖形
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何謂柏拉圖
不
良
率
厚
度
不
良
擦
傷
長
度
不
良
外
徑
不
良
其
他
累
積
影
響
度
︻
％
︼
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何謂柏拉圖
•把握重要要因或問題重點的有效工具以
收事半功倍效果。
•了解各項目對問題的影響度佔多少。
•可明確重點改善項目是什麼，大小順序
的內容是什麼，佔大多數的項目又是什
麼。
•訂定改善目標的參考。
•可發掘現場之重要問題點。
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柏拉圖之作法
•步驟1.從已收集數據的查檢表決定分類
的角度，如決定分類角度為不良項目。
•步驟2.整理數據，作成如下的統計表
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統計表(例)
不良項目 不良數 不良率％
累積不良率
％
影響度
％
累積影響
度％
厚度不良 20 4 4
擦 傷 13
長度不良 5 1
外徑一良 4
其 他 5 1
合 計 47
總檢查數：500
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柏拉圖之作法
• 步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適
當刻度（此刻度能包含總不良率）
• 步驟4.將數據劃成併列柱狀形並於橫軸上記下
項目名稱
• 步驟5.數據的累積數打點，並畫上折線
• 步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為
100%於0-100%分10等分
• 步驟7.記上柏拉圖名稱、據收集期間、目的、
記錄者。
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注意事項
•橫軸依大小順序排列，其他項最末位。
•橫軸各柱形距離要相同
•縱軸的最高尺度應含蓋合計數且隔距應
一致
•累積折線依正確畫法
•拍拉圖需標示累積影響度
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注意事項
•勿將兩個以上角度混雜一起分類
•儘量以金額表示
•一般把欲優先解決之項目標示出(累積影
響度占70-80%之項目)
•柏拉圖A項若難採取措施，則從B項開始，
順位雖低，但易改善，亦可採取措施
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柏拉圖之應用
•改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重
要度之位移情形及改善成果。
•層別應用，可收對症下藥的效果。
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3.查檢表
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何謂查檢表
•為收集某期間的資料(數據或語言)而事
先設計
•能在同一張表上以簡單的方式作連續記
錄
•可以很容易地把握整體的狀況
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為何要用查檢表
•有效解決問題→依據事實→收集資料
查檢表。
•避免「觀察」與「分析」同時進行之KKD
的管理方式。
•以「記錄」代替「記憶」使觀察深入。
•避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等
不具體明確因素。
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查檢表的分類
•記錄查檢表
一般型-分類項目有原因別、設備別、不良項
目別、人員別、缺點別．．．等。
•次數分配表
•點檢用查檢表
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如何設計查檢表
• 步驟1.明確目的-了解問題?證明假設?要因解析?則
數據收集
• 的對象範圍，以利解析及解釋。
• 步驟2.決定層別的角度
• 步驟3.決定查檢項目
• 步驟4.決定查檢表的格式
• 步驟5.決定數據記錄方式
• 步驟6.決定數據收集方式-用5W1H明確下列事項：
– (a)收集人員
– (b)測定、檢查判定方法
– (c)收集數據之期間、週期、時間
– (d)檢查方式：抽驗或全檢
– (e)如何抽樣及樣本個數
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如何設計點檢表
•步驟1.明確點檢項目
– 明確工作步驟
– 就各步驟分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條
件
– 針對影響工作結果較大的條件(要因)設定為點檢項
目
•步驟2.決定點檢順序
•步驟3.決定點檢週期
•步驟4.決定點檢表格式
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應注意事項
• 設計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明
確，其他項列入。
• 設計時能參照多數人意見，並讓使用人共同參
與。
• 設計時儘量考慮多角度層別。
• 儘量以簡單符號數字等填寫，使能正確迅速的
記錄。
• 數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。
• 人員教育訓練。
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應注意事項
• 和相關單位同一資料相互比對。
• 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢
定。
• 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來
查檢。
• 和相關單位同一資料相互比對。
• 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢
定。
• 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來
查檢。
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43
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4.層別法
(Stratificatio
n)
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何謂層別法
•就某角度針對調查事象分類(分層)，並
收集各類資料(數據)以為相互比較
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為何要用層別法
•以QC歷程而言
問題顯在化←比較←層別
縮小問題範圍←比較←層別
改善前、中、後比較←層別
對策評價←比較←層別
發 現 問 題
明 確 問 題
原 因 分 析
提出對策與實施
效 果 確 認
標準化與檢討
掌握重要要因←比較←層別
透過比較改進本期缺
點與訂定未來方向 層別
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層別角度
•人─組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。
•原材料─批別、供應廠家別、產地別、成分、等級、零件別。
•機械與工具─機號、型式、速度、位置、新舊、治具。
•作業條件─壓力、溫度、速度、回轉速、濕度、氣溫、順序、作
業
方法。
•測定與檢查─測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。
•產品─批、品種、新舊製品。
•不良與錯誤狀況─不良項目別、錯誤項目別、發生位置別、發生
地
點別、發生工程別。
•時間─時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後
別、
正常班與加班別。
47
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層別法的運用無所不在?
48
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應注意事項
• 層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮。
• 層別分類需符合「周延」「互斥」原則。
• 層別時勿將兩個以上角度混雜分類。
• 儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏
拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。
• 層別後應進行比較（或檢定）各作業條件是否
有差異。
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層別不當
將使問題難以發掘！
50
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已經做過一次層別
是否還需要做第二次的層別！
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層別法範例一--××不良統計表
不良項目 不良數 不良率% 累計不良率% 影響度% 累計影響度%
A×× 83
B×× 46
C×× 11
D×× 9
E×× 2
其 他 1 100
合 計 152 100
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層別法範例二
日期项目
打印不清
打印偏移
打印断字
色带打皱
其
它合 计
检查数
不良率%
6/28 6/29 6/307/1 7/3 7/4 7/5 7/6 7/8 合计
关于标签打印不良现状掌握查检表
查检时间:6/28-7/8
查检者:夏斯兰
查检数:25000/天
查检周期:1天2次
查检方式:抽查
2
4
8
1
57 31 0 5
0
0 2
2
8
2
34
7
12
9
11
9
4
9
99 4
6
57 75 8
8
0 66
2
67 23 5
8
3
4
46 75 136 6
4
6
5
56
8
0 0 0 0 136 23
1
137 19
0
960
60 2
3
6
0
2
7
0 0 49 0 4
5
26
4280 246 224 191 30
4
31
8
49
1
311 38
2
274
7
25k 25k25k25k25k25k25k 25k25k
1.
1
1.
0
0.
9
0.
8
225K
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請問您(貴單位)
是否有用過層別法？
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5.散佈圖
55
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何謂散佈圖
•為了解兩種數據間的關係，而將此兩種
數據以有序成對數據的方式在查角座標
上點繪成圖
56
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兩種數據可為
•要因與特性
–焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量
•要因與要因
–反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力
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兩種數據可為
•特性與特性
–身高與體重、體育成績與數學成績
58
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散佈圖作法
•步驟1.明確目的決定調查的對象
•步驟2.收集數據-50-100組”成對數據
”(最少30組)
•步驟3.分別找出兩種數據之最大值及最
小值
•步驟4.繪縱軸、棋軸並作適當刻度(刻度
大小應考慮最大值與最小值之差)通常橫
軸表要因，縱軸表特性
59
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散佈圖作法
•步驟5.將成對數據於圖上打點，二點重
複劃◎，三點重複劃☉
•步驟6.記入必要事項
–標題
–數據之測定日期、繪製日期、繪製者
–樣本數
–產品名、製程名
60
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管制圖6.管制圖
61
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1.何謂管制
●當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在圖上打
點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。
UCL
CL
LCL
⊕
62
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2.製程變動的原因
●制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為
兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。
偶然原因 異常原因
(1)大量微小原因。
(2)每個微小原因個別變動小
(3)例如：同批原料內，機器振動
引起
熟手作業員…..等微小變動。
(4)不易除去
(1)1個或少數幾個大原因
(2)任何一個皆可能發生大變動。
(3)例如：原料群體不良，機器磨損，
生手
未訓練….等變動。
(4)可避免且必須除去。
63
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2.製程變動的原因
●如以數據打點來看兩者的區別
偶然原因引起的變動
異常原因引起的變動
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3.管制圖的種類
●計量值─X – R，X – Rs ，X – R，X等。
●計數值─
P：不良率管制圖，樣本大小不一定。
Pn：不良數管制圖，樣本大小一定。
C：缺點數管制圖，製品大小一定，且
樣本大小一定。
U：單位缺點數管制圖，製品大小不一定。
65
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X – R管制圖的作法
●步驟1.收集100個以上數據
●步驟2.數據分組，並記於管制圖紙上，組的
大小以4或5較佳。
●步驟3.計算各組X，R
●步驟4.計算X, R
●X管制圖CL = X UCL = X + A2R LCL = X –
A2R
●步驟5.計算管制界限
66
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X – R管制圖的作法
X管制圖
CL = X
UCL = X + A2R
LCL = X – A2R
R管制圖
CL = R
UCL = D4R
LCL = D3R
(n < 6，不考慮)
(A2，D3，D4查係數表可求得)
步驟●於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數據打點，點間以折線
連接。
步驟●判斷是否為管制狀態
67
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X – R管制圖點變動的含意
●X圖看組間變動
R圖看組內變動
●須掌握組間及組內的構成份子
◆如例
9/7 9/8
上 午 上 午 上 午 上 午
A 機 18 18 18 18
17 17 17 17
B 機 19 19 19 19
18 18 18 18
成一組(乙)
成一組(甲) 68
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X – R管制圖點變動的含意
甲的分組方式：
組內變動主要為AB機台間
組間變動主要為上下午間
乙的分組方式：
組內變動主要為上下午間
組間變動主要為AB機台間
管制圖希望組內變動是偶然原因引起的。
69
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6.以管制圖作製程管制的條件
●製程在管制狀態下→製程穩定→大部份
為偶為原因變動，很少異常原因變動
●製程能力足夠
70
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管制圖的作法
步驟1.決定每組抽樣數(n)，使每組約含有1-5個不良品。
步驟2.收集數據使組數為20-25組。
步驟3.計算各組的不良率P
步驟4.計算平均不良率P ( P≠各組不良率，P的平均)
步驟5.計算上下管制界限(各組n不一樣大小時，分
別計算之)
步驟6.繪圖並把各組p值點入
步驟7.判斷是否為管制狀態
71
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8.其他管制圖的作法
●步驟與X – R ，P管制圖相同
●其他各管制圖的管制界限
72
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管制係數表
73
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9.管制圖的看法
●管制狀態的判定基準
a.沒有點超出管制界限外
b.點的出現沒有特別排列
●點的出現為特別排列，則不能判定製程正常
a.連續7點以上在中心線單側
b.中心線單側的點出現較多
c.連續7點上升或下降傾向
d.點出現在管制界限近旁
e.點成為週期性變動
74
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管制圖7.直方圖
75
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9.直方圖的看法
●何謂直方圖
將某期間所收集的計量值數據(如尺寸、重量、硬度．．．等)
經分組整理成次數分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些
數據所代表的情報。
76
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直方圖的作法
步驟1.搜集50個以上的數據(計量值)
步驟2.決定組數K。
b. N 77
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直方圖的作法
步驟3.決定組距
a. R K全 距組 數求全距 R ＝ 最大值a ─ 最大
值
b(除去異常值)
b.求擬組距 C ＝ ＝
c.從測定單位的整數倍之數據中，找出最接近C值之適
當數據為組距。
全 距
組 數 R K
78
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直方圖的作法
步驟4.決定各組的組界
取數據測定單位的1/2為境界值單位
最小值 ─ 1/2×測定單定 ＝ 第一個境界值
第一個境界值 ＋ 組距 ＝ 第二個境界值
第二個境界值 ＋ 組距 ＝ 第三個境界值
，其他依此類堆。
79
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直方圖的作法
步驟5.求各組之中心值
中心值 ＝ 各該組之上組界(較大境界值) ＋ 各該組之下組界(較小境界值)
2
80
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直方圖的作法
步驟6.作次數分配表
81
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直方圖的作法
步驟7.依次數分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數
次
數
82
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直方圖的功用
●由圖較易了解分配的型態
a.中 心 趨
勢
掌握製程全貌 b.離散趨勢
c.分 配
形狀
■可了解製程的安定或異常
■與規格比較可判斷製程能力
83
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直方圖形狀
●常態型─左右對稱，中間高兩邊漸低，表製程安定，數據呈
常態分配。
84
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直方圖形狀
●或偏右)─製程呈偏態分配，表示由於某因素影響而向右
(或 向左)蔓延。
85
健峰企業管理顧問股份有限公司
直方圖形狀
●離島型─表示離島製程有異常
86
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直方圖形狀
●雙峰型─表製程為兩種不同分配組合，需層別4M等。
87
健峰企業管理顧問股份有限公司
直方圖形狀
●缺齒型─顯示製程呈不正常分配，可能是：
a.測定問題(如測定偏好，數字四捨五入)
b.分組不好(如數據太少或組數太多)
c. 數據有修改或偽造
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直方圖形狀
●絕壁型製程能力不足，製程產品經全數選別，而將不良
品修改使其合格時所出現的數據分配。
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直方圖與規格比較
●製程呈常態分配，且在規格界限內，顯示製程良好，品
質均勻合格
規 格
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直方圖與規格比較
●平均值偏低，部份產品超規格下限有不良發生，但分配
正常(常態)。
對策：應調平均值(往右)
規 格
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直方圖與規格比較
●平均值偏高，部份產品超規格上限有不良發生，但分配
正常(常態)
對策：應調平均值(往左)
規 格
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直方圖與規格比較
●製品雖成常態分配，但產品變異大，品質不均。
對策：應縮小變異或放寬規格
規 格
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直方圖與規格比較
●品質過剩，變異太小
對策：應縮小規格界線或放鬆品質變異，以降低成本。
規 格
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