（商业模式）商业模式新生
代(设计篇·下)
上期本刊介绍了 6种商业模式设计方法中的前 3种：客户洞察、创意构思和可视思考，本期我们继续介绍后 3种商业模
式设计方法：原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意
的商业模式。
方法 4原型制作（Prototyping）
原型制作的价值
对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作和可视思考壹样，能够让概念变得更形象具体，且能促进新创意的探索。
我们把原型见成未来潜于的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。商业模式原型能够
用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也能够表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。
重要的是我们要明白，不必把商业模式原型见成像是某个真正商业模式草图。相反，原型是壹个思维工具，能够帮助我
们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。如果我们增加另壹个客户细分群体会对商业模式意味
着什么？消除高成本资源将是怎样的结果？如果我们免费赠送壹些产品或服务，且且用壹些更具创新性的产品或服务替
代当下的收入来源又将会意味着什么？
不同程度的原型
商业模式的原型既能够是画于餐桌上的草图，也能够是具体到细节的商业模式画布，仍能够是壹种能够实地测试的成型
商业模式。原型制作不仅和勾绘商业模式想法有关，也和真正实现这个构想有关。原型制作通过添加和移除每个模型的
关联元素，来探索新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。你仍能够用不同层次的原型做试验。
壹种新的咨询（业务）商业模式
约翰？萨瑟兰是壹家中等规模全球咨询公司的创始人及 CEO，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。约翰正于寻
找壹种全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。
约翰创建他的公司已有 20多年的历史，当下全球拥有 210名员工。他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。真正困扰
约翰的是那些战略咨询同行们于市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于项目的结算方式已经过
时了。
这样的评论警示了约翰，左思右想后，他的结论是，这个坏名声是由过时的商业模式引起的，他当下想转变自己公司的
做法。约翰瞄准了过去按时和项目交付计费的模式，可是他仍不是十分确信该如何做。请帮助约翰，给他提供些关于咨
询界商业模式创新的新洞见。
餐巾素描
概括和抛出壹个粗略的想法绘制壹个简单的商业模式画布。使用关键元素描述这个想法。
？概括想法
？包含价值主张
？包含主要的收入来源
1
详细绘制画布
画出每个商业模式元素。
？绘制壹个完整的画布
？考虑你的业务逻辑
？评估市场潜力
？理解各种构造块之间的关系
？做些基本事实检查
商业案例
检查想法的可行性把详细的画布转变成电子表格来评估模型的赢利潜力。
？制作完整的画布
？包括关键的数据
？计算成本和收入
？评估赢利潜力
？测试基于不同假设的财务场景
现场测试
调查客户的接受度和可行性你已经决定了潜于的新商业模式，当下要进行实地测试某些方面。
？为新模式准备壹个站得住脚的商业案例
？于实地测试时，包括预期的和实际的客户
？测试价值主张、渠道、定价机制抑或市场中的其他要素
概括主要问题
？考虑壹个典型的咨询客户。
？挑选所选择客户的行业和客户细分群体。
？阐述和战略咨询关联的 5个最大的问题。参考移情图。
生成各种可能方案
？再仔细见壹下你所选的那 5个客户的问题。
？生成你能做到的尽可能多的咨询类商业模式创意。
？挑选 5个你认为最好的（不必是最现实的）创意。参考创意构思过程。
制作商业模式原型
？选出所生成的 5个创意中最具多样性的 3个创意设想。
？通过于商业模式画布上绘制每个创意设想的各个元素来开发 3个概念商业原型。
？标注每个原型的优点和缺点。
方法 5故事讲述（Storytelling）
为什么要讲故事？
介绍新事物
让创意不再抽象
形容壹个全新的、未经考验的商业模式就如同只用单薄的文字去描述壹幅画作。可是讲壹个故事告诉我们这个商业模式
是如何创造价值的，就如同用色彩来装饰画布。就这样，新概念就又变得有形起来，而不再抽象了。
推销给投资者
要讲得清晰、易懂
讲壹个故事来描述你的商业模式是如何为客户解决问题的，能够清楚明白地把你的整个想法介绍给听众。故事为下壹步
详细地介绍你的商业模式提供了很好的支持和认同。
鼓励员工参和其中
调动员工的积极性
比起逻辑，人类更容易被故事所打动和吸引。将你的模式所包含的逻辑融入有趣的故事叙述中，能更容易地将听众引入
新的未知领域。
设计故事
讲故事的目的，是要把壹种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容壹定要简单易懂，主人公也只需要壹
位。结合观众的实际情况，你能够从不同的视角塑造壹位不同的主人公。下面是俩种可能的视角。
公司视角
Ajit，32岁，高级 IT经理，亚马逊公司 IT经理
Ajit于亚马逊公司已经工作了 9年多。他和同事们于过去的几年里，开了无数夜车，开发出了业内壹流的 IT系统，支持
维护着公司的电子商务业务。
Ajit对他的工作感到自豪。和其订单处理系统（1，6）壹起，亚马逊强大高效的 IT系统和软件开发能力（2，3）为公司
庞大的于线零售业务（7）的成功提供了坚实的基础，公司于线业务也已经从书籍扩展到了家居产品。于 2008年壹年时
间里，亚马逊网站（8）的购物者（9）的点击量就超过 5亿次。几年来，亚马逊于技术和内容（5）上的累计投入也超过
了 5亿美元，其中绝大部分用于了电子商务的业务上。令 Ajit兴奋的是，公司业务范围已经远远超出了其传统的零售业
务，亚马逊正于发展成为电子商务领域里最为重要的系统提供商之壹。
通过其简单存储系统（AmazonS3）（11），亚马逊正于利用它的 IT系统为其他公司提供价格极为低廉的于线数据存储服务。
类似地，亚马逊将其开发的弹性云计算技术（AmazonEC2）（11）提供给外部客户使用。
外部人员认为亚马逊这样做正于转移其于核心业务上的专注力，Ajit非常理解这壹见法。但对于壹个公司内部员工而言，
这种业务的多元化实于是顺理成章、理所当然的事。Ajit仍记得四年前，他所于的小组投入大量的时间精力来整合负责
公司 IT系统的网络工程小组和负责公司多个关联网站的程序应用小组。为此，他们决定于这俩层结构间，建立壹层被叫
做程序应用界面（）（12）的中间层，这样能够极大地方便程序应用小组于公司 IT系统上的工作。Ajit仍完全记得
他们是什么时候才意识到这种界面不仅适用于公司内部，对于外部客户也十分有用。于杰夫？贝索斯的领导下，亚马逊
决定开辟出壹块能为公司带来巨大收入来源的新业务。随即，亚马逊开放了其程序应用界面，把亚马逊 Web服务以收费
的方式（14）提供给外部客户。由于亚马逊本身业务就需要去设计、建立、实施和维护这些系统，把它们提供给第三方
使用自然也就不是外界传闻的“术业不专”了。
客户视角
兰迪（Randy），41岁，网络创业者
于兰迪整个职业生涯里，长期困扰他的壹个问题就是如何恰当地投资网络基础设施。于为企业客户提供服务时，你最好
能有壹套强有力的 IT系统来支持公司业务运行。这也解释了为什么当兰迪壹个于亚马逊工作的朋友告诉他亚马逊新推出
的 IT系统业务时，他会如此地兴奋着迷。亚马逊推出的新服务解决了壹直困扰兰迪的难题：将他提供的服务建立于壹流
的 IT系统上，而且仍能随时调整业务规模，但只支付公司实际使用的系统设施。这就是亚马逊 Web服务（11）所真正提
供给客户的产品。借助亚马逊的快捷存储系统（AmazonS3），兰迪能够通过亚马逊程序应用界面（API）（12）接入其主体
系统，把他公司的应用程序存储于亚马逊的服务器上。亚马逊的弹性云计算技术也是如此。
兰迪不必建立和维护自己的系统就能提供企业应用服务。他要做的仅仅只是接入亚马逊系统，使用其强大的计算能力，
且按时数支付壹定的服务费（14）而已。他立刻明白为什么提供这些价值的是壹家电子零售巨人，而非 IBM或埃森哲。
为了于全球范围内每天不间断为亚马逊于线零售业务（7）提供服务，亚马逊建立且维护着其庞大的 IT基础设施（2，3，
5），这也是它的真正核心竞争力。而更进壹步地把这套系统提供给其他企业（9），对公司也没造成什么巨大的资源消耗。
而且自从亚马逊涉足利润率极低（11）的零售业以来，低成本（5）、高效率运作壹直是其商业理念，这也解释了为什么
它的 Web服务价格会如此低廉。
技巧
要把故事讲得吸引人的技巧有许多，每种技巧也有其优势和劣势，适用于不同的场合和听众。于了解了谁是你的听众、
你会出席什么场合后，再来选择壹种匹配的技巧。
方法 6情景推测（Scenarios）
基于情景推测的商业模型设计
于新商业模型的设计和原有模型的创新上，情景推测把抽象的概念变成具体的模型。它的主要作用就是通过细化设计环
境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。这里，我们会讨论俩种类型的情景推测。
第壹种描述的是不同的客户背景：客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户于使用它们，客户的顾虑、愿望和目
的分别是什么。
第二种情景推测描述的是新商业模式可能会参和竞争的未来场景。
探索创意
下面有三种情景推测，均是关于基于卫星定位系统（GPS）的地区地图服务。这些情景推测涉及了商业模型的设计，但于
壹些环节上，如价值主张、渠道通路、客户关系、来源等，均保留了广阔的讨论空间。这些关于商业模式创新和设计的
情景推测，均是从壹个移动服务运营商的视角展开的。
未来情景的推测
作为另外壹种思维工具，情景推测帮助我们反思未来的商业模式。
和其他行业壹样，制药行业面临着如何设计出变革型商业模式的巨大压力。空荡的新产品线和即将消失的收入来源，这
俩大难题深深地困扰着当下的医药企业。于这样动荡的环境中，结合壹系列的情景推测进行商业模式的头脑风暴，是壹
种有效的尝试。情景推测有助于激发出壹些打破常规的想法。
未来的情景推测和新型商业模式
壹定要记住：壹旦设计好了情景，它们或许仍能为你提供其他壹些帮助，甚至是最为简单的情景设计均能激发你的创造
力，将参和者投射到未来情景之中。为了于研讨会上取得最佳效果，你最好基于俩个或者多个考量标准，设计出俩种或
者四种不同的情景推测。每种设计的情景均应该加上标题，且用简短而形象的描述性词语将主要元素加以突出。
上门配送服务
汤姆从事 DVD上门配送服务，他发现使用移动通信服务商提供的 GPS配送服务，能够设计更好的配送路线，节省很多时
间。
游客
戴尔和罗丝利用壹个长周末去巴黎旅游，他们得知壹种新型的基于 GPS的手机电子导游服务，于是决定尝试这种新服务。
于为他们量身定制的路线引导下，他们幸福地游览着巴黎的各个景点。
酒农
亚历山大管理着祖传的葡萄园，他发现壹种安装于手机上的操作简便的土壤管理软件。他于考虑如何把这个软件推荐给
他的壹些管理人员。但美中不足的是，只有管理团队的每位成员均更新土壤和葡萄质量的数据库，这个应用程序才能发
挥其作用。
上门配送服务
？这种增值服务能让客户觉得值得每月支付费用吗？
？通过哪种渠道，这些客户细分群体能够被最容易地接触到？
？这种服务仍需要哪些其他设备或软件，才能实现整合？
游客
？这种服务应该安装于壹个专属的设备上，仍是作为壹个应用程序，让客户自行下载到他们的手机上？
？航空公司能够作为壹个渠道合作伙伴来推广这种服务或者设备吗？
？哪个可能的内容提供商会对这种服务产生兴趣？
？客户最愿意为哪种价值主张掏腰包？
酒农
？这种增值服务能让酒农觉得值得每月支付费用吗？
？通过哪种渠道，这些客户细分群体能够最容易被接触到？
？这种服务仍需要哪些其他设备或者软件，才能实现整合？
关于商业模式的问题
壹种商业模式能够应付三类客户细分群体吗？
每壹类客户细分群体均需要壹种单独、有针对性的价值主张吗？
于同时服务这三类客户群时，我们能于资源、业务或渠道上创造协同效应吗？
为了吸引其他壹些高价值的客户，我们应该以低成本甚至是零成本的方式来服务壹个或者多个客户群吗？
情景推测：重塑制药行业
预防型药物成为主要的收入来源
个性化药物只是短暂的流行
治疗型药物仍是主要的收入来源
个性化药物成为市场的主流
C）健康意识加强的病人
？有效的预防型药物需要建立于什么样的客户关系上？
？于设计预防型药物的商业模式过程中，谁应该成为我们主要的合作伙伴？
？向预防型药物的转变对医生和销售人员之间的关系上会产生什么样的深远影响？
A）保持现状
？如果这俩个驱动因素均没变化，我们的商业模式于未来会是什么样子呢？
D）重塑制药行业
？于这种新的环境中，我们需要什么样的价值主张？
？于新的商业模式中，不同的客户细分群体会扮演什么样的角色？
？我们是否应该开展壹些关联的活动？例如通过合作或者是独立地收集生物信息和绘制基因序列图。
B）“我的药物”
？我们应该和病人之间建立什么样的关系？
？哪种分销渠道最合适个性化药物？
？我们需要开展哪些资源和活动？如生物信息学、基因排序。
当个性化和预防型药物成为市场主流时，哪些新的核心资源和关键业务会给公司带来竞争优势？
于新环境中，具有竞争力的价值主张具有什么特点？
当个性化药物成为市场的主力军时，客户细分和客户关系将分别扮演什么角色？
哪种合作方式将最大限度地提高制药公司的新商业模式的效率？
于这种新格局下，制药公司商业模式的成本结构将如何变化？
当公司的重心放于了个性化和预防型药物上时，通过什么方式来创收呢？
1，基于俩个或者多个主要衡量标准，设计出壹组未来情景图。
2，以故事的形式来讲述每壹幅情景图，对它们的主要特点和要素做壹个概述。
3，研讨会：针对每壹种情景，设计出壹种或多种恰当的商业模式。
█文/亚历山大·奥斯特瓦德，瑞士商业模式创新领域作家、演讲家和顾问
伊夫·皮尼厄，瑞士洛桑大学信息系统管理教授
