福州金辉房地产开发有限公司
员工能力素质指标管理手册
第一章 能力素质指标概述
能力素质（Competence）的定义…………………………………………………………………………3
能力素质指标的分类和适用范围…………………………………………………………………………3
能力素质考核在绩效管理中的作用………………………………………………………………………4
能力素质指标在其他人力行政部模块中的应用…………………………………………………………4
第二章 金辉地产公司员工能力素质指标一览
管理能力分级定义…………………………………………………………………………………………5
业务能力指标分级定义表…………………………………………………………………………………6
素质/态度指标分级定义表…………………………… …………………………………………………7
第三章 金辉员工职族的划分
职族划分概述………………………………………………………………………………………………8
职族的定义………………………………………………………………………………………………8
职族划分的目的 ………………………………… ……………………………………………………8
职族划分的依据…………………………………………………………………………………………8
参见职位说明书管理手册第四章 金辉地产各职族能力要求及测评表
1、任职资格评估与能力素质评估用途
2、各职族能力素质测评表制订
3、能力素质指标分级阶段应用
第五章 员工能力素质指标测评
1能力素质指标考核的程序…………………………………………………………………………………21
2能力素质指标考核的数量…………………………………………………………………………………21
3能力素质考核结果的应用
4能力素质指标在员工发展中应用
第六章 能力素质指标的管理
1能力素质识别概述…………………………………………………………………………………………20
2金辉地产公司分职族能力素质识别的依据………………………………………………………………20
3能力素质指标补充原则及重要程度识别的分级标准
………………………………………………………………………20
能力素质指标的动态管理…………………………………………………………………………………21
能力素质指标管理中的职责分工…………………………………………………………………………22
第七章 附件
附件
1.管理人员能力素质测评表 …………………………………………………………………………………22
2.执行岗位能力素质测评表 …………………………………………………………………………………22
第一章 能力素质指标概述
1．1能力素质（Competence）的定义
20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。
著名的心理学家Scott Parry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义：
（1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合；
（2）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；
（3）能力素质与绩效有直接的关联；
（4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。
1．2能力素质指标的分类和适用范围
针对金辉地产公司具体的职位特征，我们将能力素质指标分为3大类：管理能力指标、业务能力指标和素质/态度指标。其中管理能力指标是管理岗位所需具备的能力指标；业务能力指标是完成岗位专业、技术、业务工作所需具备的能力指标；素质/态度指标是从事岗位工作所需要具备的基本职业素养指标。
对于金辉地产公司的所有职位，以上三类指标的适用范围如下：
能力素质
岗位类别
管理能力指标
业务能力指标
素质/态度指标
管理岗位
需要
需要
需要
执行岗位
不需要
需要
需要
根据金辉地产公司的具体情况，我们将所有职位按照职位特点分为5大职族：管理系列、营销系列、技术系列、专业系列、辅助系列，并对每一职族所需要的关键能力指标、行为态度指标进行识别。
1．3能力素质考核在绩效管理中的作用
绩效考核中对于员工的评价一般分为3个层面，即业绩、能力和行为态度。要顺利地完成岗位工作，员工的能力是前提条件，行为态度决定了能力发挥的程度，而业绩则是工作实际完成的结果。
之所以将能力素质考核从绩效考核中单列出来，一方面是对影响绩效的多种因素分别进行识别和评价，从而更好地进行绩效改进，另一方面，是通过能力素质考核，更好地选拔人才、培养人才。
金辉地产公司的能力素质考核周期为1年，在年底进行考核，考核结果一般应用于职位调整、薪酬调整和制定员工针对性的培训方案。
1．4能力素质指标在其他人力行政部模块中的应用
能力素质指标规定了各层员工所需求的能力、职业素养方面的要求。能力素质指标手册不仅是金辉地产公司绩效考核的指引，也可以借鉴到其他人力行政部管理模块中。
第一，能力素质指标将有助于明确岗位培训需求，指引培训的实施；为员工在自我学习或者接受培训方面指明方向和目标，使员工的个人发展与公司的发展有机地结合起来。
第二，能力素质指标将提升人才招聘工作的科学性，在人才招聘考评过程中参考能力素质要求，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效地避免招聘的随意性与不确定性，塑造公平的招聘环境。
第三，在薪酬系统的设计过程中引入能力素质要求将提高薪酬的合理性，提高激励水平。
第二章 金辉地产公司员工能力素质指标一览表
我们将金辉地产公司的员工能力素质指标划分为3类：管理能力指标、业务能力指标和素质/态度指标，共计
一、管理能力指标
等级
技能
定义/说明
1级
2级
3级
4级
管理能力分级定义表
领导能力
授权能力
为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力
欠缺分配工作与权力、指导员工的方法，内部常常有不服怨言
不善分配工作力及指导部属，任务进行偶有困难
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
评估下属能力
对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力
对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等无法正确评估
能够按公司要求对下属作出基本准确的评估
能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其不足
能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
激励能力
了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力
不能了解下属的需求，并采取相应的激励方式，工作主要靠行政命令与指示
有一定的激励手段，但不能充分发挥作用，员工积极性不高
能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
组织协调能力
组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力
工作中不善于组织人员、分配任务、协调相关关系，组织成员意见大
工作中能够进行基本的人员组织和任务分配，能协调基本的工作关系，完成任务
工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务
能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，擅长协调工作相关的各方关系，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务
决策能力
制定策略、办法，在适当的时机从多方案中选择最佳方案的能力
职位要求在上级的帮助下能对简单的工作做正确决策
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常常造成延误
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有不妥，大多数日常事务处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
过程监控能力
有效监督与控制下属员工朝着正确的方面工作，确保组织目标及时高效完成的能力
对于下属的工作过程没有关注
虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
能够充分与下属沟通，督导员工及时反馈工作进展，提出的意见指导性强，让下属对自己的工作担负责任
说服他人的能力
通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得他人信服的能力
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
说服别人比较困难
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见
冲突解决能力
有效处理和化解团队成员之间的各种内部矛盾、冲突的能力
遇到矛盾、冲突不知如何解决，常常需要将矛盾提交上级处理
能够解决矛盾、冲突，但手法显得生硬，有时会对工作产生一定的负面影响
能够解决已发生的矛盾、冲突，不致对工作产生负面影响
巧妙地和建设性地解决不同矛盾、冲突，营造和谐的气氛
创新能力
运用新思想、新观念、新方法、新技巧、新发明解决问题、提高效率、增进效益的能力
因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问
能够对责任范围内的现状进行适当检视，局部创新，改善不完善、不合理状况
能够定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益
思想活跃，能有计划、有步骤地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩显著
团队建设能力
协调团队成员的内部关系、调动其积极性，激发其工作热情，增强团队的向心力和凝聚力，确保完成团队目标的能力
不能有效调动团队成员的力量，内部矛盾重重、人浮于事，团队气氛差
能够通过基本的管理活动增强团队成员的积极性，团队气氛较好
通过较多的管理活动，激发团队成员的积极性、工作热情、团队成员协作精神较强
通过丰富的管理活动打造团队，使团队具有很强的凝聚力和向心力，团队成员热情饱满、相互配合、积极性高、业绩优秀
培养下属能力
采取各种措施，运用各种方法培育下属，确保下属知识、技能、素质等方面，能在符合公司需要的前提下得到不断成长的能力
不能对下属进行培训和指导
能够提供基本的培训和指导，但往往不能抓住下属需要培训的薄弱环节
能够针对下属的薄弱环节提供针对性的培训指导，下属的知识、能力有一定提高
对下属的能力和特长了解清楚，制定针对性的培训方案培训下属，下属的提拔率高
等级
技能
定义/说明
1级
2级
3级
4级
业务能力分级定义表
沟通能力
口头表达能力
通过口头方式表达、交流思想的能力
口头表达含糊其词，意图不明，常常让对方不明所以
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
倾听能力
以合理、友好的方式听取对方的倾述，了解对方想法，抓住对方倾述重点的能力
不注意倾听，常常不知对方所云，常常需要对方反复说明
能够倾听，但有时一知半解，需要对方作出说明
能够注意倾听，明白对方的表述
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
书面表达能力
通过书面的方式表达、交流思想的能力
文理不通，意图不清，需作大修改
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
表达清晰、简洁，易于理解
计划能力
根据工作目标、任务要求及相关预测制定计划，设计有效完成某一任务所需要的活动、资源，并合理配置各项资源、预先安排各项活动的能力
工作无计划，随意，常出差错
能大致编制可行的计划，并按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
能编制详细可行的计划，并按计划执行，注意细节，偶有差错发生能迅速改正
编制的计划可行性强，能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
人际交往能力
与他人相处、建立互相信任协作关系的能力
刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭
较为自我，不易与他人建立长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
执行能力
贯彻执行职位、部门或公司交办的工作任务，有效达到目标的能力
常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差
基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求
能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好
能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高
解决问题的能力
独立处理工作中所遇到的各种问题、找到解决办法、解决问题的能力
遇到问题，束手无策，经常需要求助于上级处理
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法
分析判断能力
通过归纳、演绎、推理等分析方法，将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系，并作出正确判断的能力
缺乏基本的归纳、推理能力，对事物的理解片面，作出的判断经常出错
具有基本的归纳、演绎和推理能力，对事物的理解基本全面，作出的判断基本准确
能够通过归纳、演绎和推理准确把握事物的主要内在联系及外在影响因素，作出的判断大部分很准确
归纳、演绎和推理能力强，对事物发展的趋势有准确的预见性，能够全面、准确把握事物的内在联系和外在影响因素，作出的判断很少出错
谈判能力
在谈判过程中正确理解对方观点、关注的利益，运用谈判技巧维护公司利益、达成谈判目标或寻找双赢方案的能力
缺乏基本的谈判技巧，不了解对方关注的利益，经常不能达到谈判目标
基本了解双方关注的利益和谈判技巧，勉强达成谈判目标
清楚地了解双方的分歧和共同利益，合理应用谈判技巧达成谈判目标，偶尔超出谈判目标的要求
快速识别对方的谈判风格，根据对象选择谈判策略和技巧，常常超出谈判目标的要求
学习能力
通过阅读、听讲、研究、实践等方法获得工作所需要的知识或技能的能力
不善于接受新知识、新技能，不能满足工作的需要
能够在上级或相关部门的要求、指导下学习新知识、新技能，基本满足工作的需要
能够自发地学习与工作职位相关的新知识、新技能，自身职位中遇到的一般问题都能得到解决
学习欲望强，知识面广，不仅能自发学习自身职位的新知识、新技能并解决职位实际问题，对于相关职位的知识和技能也有一定的掌握，并协助解决一些实际问题
等级
技能
定义/说明
1级
2级
3级
4级
素质/态度分级定义表
战略思考
深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会，具备将战略目标落实为具体行动规划的能力
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
变革意识
为组织达到更高目标，对组织变革和持续改善活动的配合与支持
没有变革意识，因循守旧
能理解改革的举措，服从和跟从组织变革
积极参与变革，不断提出创造性的思路和改善建议
能够有效推进的变革方案实施，能以自己积极的言行带领大家努力参与变革，并持续鼓励优秀的想法在所负责领域内落实
全局观念
从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展
不理解企业的战略目标，不能摆正局部与整体、长期利益与短期利益的关系
在企业中，严格按照规章制度办事，，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。
能够对组织的战略目标有准确的理解，并以此作为出发点，安排各项工作。
明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
责任心
对于工作职责范围内的任务、风险、出现的问题等主动承担责任，积极跟进处理
面对任务，设法逃避
能够履行职位职责，承担应有的责任
勇于接受任务，承担责任，出现问题时不推脱
能勇于接受艰巨任务，出现问题时勇于承担责任
纪律性
遵守公司的各项规章制度，服从上级的工作安排
平均每月都请事假或病假，年请假天数超过15天，常违反公司规章制度
偶尔请病假或者事假，年请假天数在7天到15天之间，遵守公司规章制度
很少请病假或事假，年请假天数在7天之内，较好遵守公司规章制度
全年从来没有请过假，严格遵守公司各项规章制度
诚信
在工作中不弄虚作假、诚实、做人做事恪守信誉和职业操守
工作中弄虚作假，缺乏诚实、正直、讲求信誉的基本职业操守
工作中具备基本的诚实正直、讲求信誉的职业操守
在个人工作中信守承诺、注重信誉，为人诚实正直
不仅在个人工作中信守承诺、讲求信誉，并且注重维护公司、团队的信誉
主动性
依靠个人的能动性、紧迫感积极主动地承担工作、完成任务
工作态度消极，经常怠工，常常不能按时完成工作任务
工作缺乏主动性，有时无故不能完成工作任务
工作积极主动，能够按时完成工作任务
在行动上表现出很强的紧迫感，不靠上级压力，主动性非常强，一切都以工作为重
团队精神
在尊重团队成员、工作中的协调配合、关心团队建设、协调团队利益与个人利益等方面所表现出的合作精神
很少与团队成员合作，过分个人主义
能与他人合作沟通，但有时表现出个人主义倾向
能与他人合作沟通，实现优势互补，取得较好效果
能与他人密切合作，加强整体团结，发挥群体中每个人的作用，以取得最佳效果
服务意识
对外部顾客提供服务、对内部顾客（同事、上下级）提供工作协调配合的意识
常常不能按照职责要求为客户、其他同事、上下级等提供配合
基本上能按照职责要求协助并配合客户、其他同事、上下级的工作
能够按照职责要求主动为客户、其他同事、上下级提供协助和配合，态度良好
以客户为尊、重视对同事、上下级的配合和协助，主动关注其需求，并提供优质服务
忠诚度
对于组织或团队的忠实程度
对公司缺乏基本的认同，时常做出损害公司或团队利益的事情
对公司和团队基本信任，但偶尔做出有损公司和团队利益的事情
对公司和团队充分信任，愿意与公司共同发展
将个人的发展与公司的发展联系在一起，视公司利益如个人利益
第三章 金辉员工职族的划分
1职族划分概述
3．1．1职族的定义
所谓职族，就是将企业中具有相同或者相似工作性质的员工划分为同一个系列。
3．1．2职族划分的目的
通过职族的划分，将金辉地产公司的职位进行分门别类，并通过对各个职族的关键能力素质指标进行识别，从而增强金辉地产公司员工能力素质考核的准确性和有效性。
3．1．3职族划分的依据
进行职族划分的依据如下：
（1）具有相同的工作性质；
（2）具有类似的任职素质。
一般的同类职族只要具备以上两个条件之一或同时具备以上两个条件。
3．2金辉地产公司各职族典型职位如下：
3．2．1金辉管理职位族划分表
职位族
职层
职位名称
备注说明
管理职位族
A
总裁
集团总裁
副总裁
副总裁（企发/人力）、副总裁（成本）、副总裁（公共关系）、集团副总裁（财务）
总裁助理
总裁助理
总经理
置业总经理、酒店总经理、福州地产总经理、副总经理
以规模进行职位评估
总监
企业发展部总监、人力行政总监、财务管理部总监
成本管理部总监、研发部总监
B
集团经理
审计部经理、融资部经理、财务经理、公共关系部经理、成本管理部经理、研发部经理
副经理
外联部副经理、工程部副经理
C
区域公司/子公司经理
外联部经理、工程部经理、项目经理、策划部经理、客户服务部经理、财务部经理、人力行政经理
区域公司/子公司副经理
客户服务部副经理、外联部副经理、工程部副经理
3．2．2金辉专业职位族划分表
职位族
职层
职位名称
备注说明
信息分析类
财务审计类
人力资源及法律
客户关系类
IT类
专业职位族划分表
C
战略研究员
项目拓展专员
企业管理师
绩效薪酬专员
招聘培训专员
法律顾问
D
稽核专员
融资员
会计主管
人事行政专员
公共关系员
E
会计
出纳
人事文员兼前台
行政文员
客服文员
报备员
按揭员
产权文员
外联员
网站维护员
3．2．3金辉技术职位族划分表
职位族
职层
职位名称
备注说明
工程类
设计类
成本管理类
技术职位族
C
项目建筑师
土建工程师
景观工程师
造价工程师
水电预算师
D
水电项目主管
土建项目主管
研发主管
成本主管
E
土建施工员
景观施工员
土建工程员
水电工程员
造价预算员
水电预算员
水电施工员
3．2．3金辉营销职位族划分表
职位族
职层
职位名称
备注说明
策划类
销售类
营销职位族
C
品牌规划师
策划专员
销售主管（空）
D
销售员（空）
E
区域市场调研员
策划文员
网站维护员
收款文员
项目文员
3．2．4金辉辅助职位族划分表
职位族
职层
职位名称
备注说明
企业管理类
辅
助
职
位
族
D
前台文员、小车司机、保洁员
第四章 金辉地产公司员工能力素质指标的定义与分级
进行能力素质指标分级的主要目的是进行能力素质考核，我们将金辉地产公司的每种能力素质指标分为4级，第1级到第4级分别对应不合格、基本合格、良好和优秀，分别采用相应的关键行为结果进行描述。具体29种能力素质指标的定义和分级如下：
4．1管理能力指标
领导能力
我们将领导能力分解为3种能力：授权能力、评估下属能力和激励能力。在对领导能力进行总体评估时，采用如下方式：
领导能力得分＝（ 授权能力得分 ＋ 评估下属能力得分 ＋ 激励能力得分 ）／3
授权能力
定义：为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
欠缺分配工作与权力、指导员工的方法，内部常常有不服怨言
2
60-79
不善分配工作、权力及指导部属，任务进行偶有困难
3
80-89
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
4
90-100
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
评估下属能力
定义：对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
无法正确评估下属
2
60-79
能够按公司要求对下属作出基本准确的评估
3
80-89
能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其不足
4
90-100
能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
激励能力
定义：了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
工作主要靠行政命令与指示
2
60-79
有一定的激励手段，但不能充分发挥作用，员工积极性不高
3
80-89
能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
4
90-100
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
组织协调能力
定义：组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
工作中不善于组织人员、分配任务、协调相关关系，组织成员意见大
2
60-79
工作中能够进行基本的人员组织和任务分配，能协调基本的工作关系，完成任务
3
80-89
工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务
4
90-100
能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，擅长协调工作相关的各方关系，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务
决策能力
定义：制定策略、办法，在适当的时机从多方案中选择最佳方案的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
遇事优柔寡断，缺乏主见
2
60-79
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常常造成延误
3
80-89
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有不妥，大多数日常事务处理果断得当
4
90-100
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
过程监控能力
定义：有效监督与控制下属员工朝着正确的方面工作，确保组织目标及时高效完成的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
对于下属的工作过程放任自流
2
60-79
虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助
3
80-89
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
4
90-100
能够充分与下属沟通，督导员工及时反馈工作进展，提出的意见指导性强，让下属对自己的工作担负责任
说服他人的能力
定义：通过摆事实、讲理由、谈分析等方法使得他人信服的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
2
60-79
说服别人比较困难
3
80-89
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
4
90-100
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见
冲突解决能力
定义：有效处理和化解团队成员之间的各种内部矛盾、冲突的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
遇到矛盾、冲突不知如何解决，常常需要将矛盾提交上级处理
2
60-79
能够解决矛盾、冲突，但手法显得生硬，有时会对工作产生一定的负面影响
3
80-89
能够解决已发生的矛盾、冲突，不致对工作产生负面影响
4
90-100
巧妙地和建设性地解决不同矛盾、冲突，营造和谐的气氛
创新能力
定义：运用新思想、新观念、新方法、新技巧、新发明解决问题、提高效率、增进效益的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
因循守旧、不思变革、面对不完善、不合理的现状不闻不问
2
60-79
能够对责任范围内的现状进行适当检视，局部创新，改善不完善、不合理状况
3
80-89
能够定期对所负责工作进行全面检视，系统性地进行创新，提高效率、增进效益
4
90-100
思想活跃，能有计划、有步骤地开展创新活动，在提高效率、增进效益方面成绩显著
团队建设能力
定义：协调团队成员的内部关系、调动其积极性，激发其工作热情，增强团队的向心力和凝聚力，确保完成团队目标的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
不能有效调动团队成员的力量，内部矛盾重重、人浮于事，团队气氛差
2
60-79
能够通过基本的管理活动增强团队成员的积极性，团队气氛较好
3
80-89
通过较多的管理活动，激发团队成员的积极性、工作热情、团队成员协作精神较强
4
90-100
通过丰富的管理活动打造团队，使团队具有很强的凝聚力和向心力，团队成员热情饱满、相互配合、积极性高、业绩优秀
培养下属能力
定义：采取各种措施，运用各种方法培育下属，确保下属知识、技能、素质等方面，能在符合公司需要的前提下得到不断成长的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
不能对下属进行培训和指导
2
60-79
能够提供基本的培训和指导，但往往不能抓住下属需要培训的薄弱环节
3
80-89
能够针对下属的薄弱环节提供针对性的培训指导，下属的知识、能力有一定提高
4
90-100
对下属的能力和特长了解清楚，制定针对性的培训方案培训下属，下属的提拔率高
4．2业务能力指标
沟通能力
我们将沟通能力分解为3种能力：口头表达能力、倾听能力和书面表达能力。在对沟通能力进行评估时，采用如下方式：
沟通能力得分＝（ 口头表达能力得分×35% ＋ 倾听能力得分×30% ＋ 书面表达能力得分×35%）
口头表达能力
定义：通过口头方式表达、交流思想的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
口头表达含糊其词，意图不明，常常让对方不明所以
2
60-79
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
3
80-89
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
4
90-100
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
倾听能力
定义：以合理、友好的方式听取对方的倾述，了解对方想法，抓住对方倾述重点的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
不注意倾听，常常不知对方所云，常常需要对方反复说明
2
60-79
能够倾听，但有时一知半解，需要对方作出说明
3
80-89
能够注意倾听，明白对方的表述
4
90-100
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
书面表达能力
定义：通过书面的方式表达、交流思想的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
文理不通，意图不清，需作大修改
2
60-79
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
3
80-89
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
4
90-100
表达清晰、简洁，易于理解
计划能力
定义：根据工作目标、任务要求及相关预测制定计划，设计有效完成某一任务所需要的活动、资源，并合理配置各项资源、预先安排各项活动的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
工作无计划，随意，常出差错
2
60-79
能大致编制可行的计划，并按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
3
80-89
能编制详细可行的计划，并按计划执行，注意细节，偶有差错发生能迅速改正
4
90-100
编制的计划可行性强，能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
人际交往能力
定义：与他人相处、建立互相信任协作关系的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭
2
60-79
较为自我，不易与他人建立长期关系
3
80-89
能够与他人建立可信赖的长期关系
4
90-100
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
执行能力
定义：贯彻执行岗位、部门或公司交办的工作任务，有效达到目标的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差
2
60-79
基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求
3
80-89
能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好
4
90-100
能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高
解决问题的能力
定义：独立处理工作中所遇到的各种问题、找到解决办法、解决问题的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
遇到问题，束手无策，经常需要求助于上级处理
2
60-79
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
3
80-89
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
4
90-100
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法
分析判断能力
定义：通过归纳、演绎、推理等分析方法，将事物、现象、概念分门别类，离析出本质及其内在联系，并作出正确判断的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
缺乏基本的归纳、推理能力，对事物的理解片面，作出的判断经常出错
2
60-79
具有基本的归纳、演绎和推理能力，对事物的理解基本全面，作出的判断基本准确
3
80-89
能够通过归纳、演绎和推理准确把握事物的主要内在联系及外在影响因素，作出的判断大部分很准确
4
90-100
归纳、演绎和推理能力强，对事物发展的趋势有准确的预见性，能够全面、准确把握事物的内在联系和外在影响因素，作出的判断很少出错
谈判能力
定义：在谈判过程中正确理解对方观点、关注的利益，运用谈判技巧维护公司利益、达成谈判目标或寻找双赢方案的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
缺乏基本的谈判技巧，不了解对方关注的利益，经常不能达到谈判目标
2
60-79
基本了解双方关注的利益和谈判技巧，勉强达成谈判目标
3
80-89
清楚地了解双方的分歧和共同利益，合理应用谈判技巧达成谈判目标，偶尔超出谈判目标的要求
4
90-100
快速识别对方的谈判风格，根据对象选择谈判策略和技巧，常常超出谈判目标的要求
学习能力
定义：通过阅读、听讲、研究、实践等方法获得工作所需要的知识或技能的能力。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
不善于接受新知识、新技能，不能满足工作的需要
2
60-79
能够在上级或相关部门的要求、指导下学习新知识、新技能，基本满足工作的需要
3
80-89
能够自发地学习与工作岗位相关的新知识、新技能，自身岗位中遇到的一般问题都能得到解决
4
90-100
学习欲望强，知识面广，不仅能自发学习自身岗位的新知识、新技能并解决岗位实际问题，对于相关岗位的知识和技能也有一定的掌握，并协助解决一些实际问题
电脑应用能力
定义：运用电脑有效进行工作的能力，包括常用办公软件使用、网络应用、简单问题的解决等。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
不会使用电脑，不能利用电脑提高工作效率
2
60-79
会使用电子邮件系统及其他办公软件，但不会解决遇到的问题
3
80-89
能熟练使用电脑，能解决工作中遇到的简单的电脑问题
4
90-100
能熟练应用各种常用应用软件，大大提高工作效率，能帮同事解决小问题
岗位专业技能
定义：顺利完成岗位工作所需要具备的专业知识、工作技能的总和。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
不具备本岗位所需专业知识
2
60-79
具备本岗位专业知识，但是技能并不熟练
3
80-89
掌握的本岗位专业知识和技能能够符合岗位的要求
4
90-100
熟练掌握本岗位专业知识和技能，能总结经验不断提升工作效率
4．3行为态度指标
责任心
定义：对于工作职责范围内的任务、风险、出现的问题等主动承担责任，积极跟进处理。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
面对任务，设法逃避
2
60-79
能够履行岗位职责，承担应有的责任
3
80-89
勇于接受任务，承担责任，出现问题时不推脱
4
90-100
能勇于接受艰巨任务，出现问题时勇于承担责任
纪律性
定义：遵守公司的各项规章制度，服从上级的工作安排。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
平均每月都请事假或病假，年请假天数超过15天，常违反公司规章制度
2
60-79
偶尔请病假或者事假，年请假天数在7天到15天之间，遵守公司规章制度，
3
80-89
很少请病假或事假，年请假天数在7天之内，较好遵守公司规章制度
4
90-100
全年从来没有请过假，严格遵守公司各项规章制度
诚信
定义：在工作中不弄虚作假、诚实、做人做事恪守信誉和职业操守。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
工作中弄虚作假，缺乏诚实、正直、讲求信誉的基本职业操守
2
60-79
工作中具备基本的诚实正直、讲求信誉的职业操守
3
80-89
在个人工作中信守承诺、注重信誉，为人诚实正直
4
90-100
不仅在个人工作中信守承诺、讲求信誉，并且注重维护公司、团队的信誉
主动性
定义：依靠个人的能动性、紧迫感积极主动地承担工作、完成任务。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
工作态度消极，经常怠工，常常不能按时完成工作任务
2
60-79
工作缺乏主动性，有时无故不能完成工作任务
3
80-89
工作积极主动，能够按时完成工作任务
4
90-100
在行动上表现出很强的紧迫感，不靠上级压力，主动性非常强，一切都以工作为重
坚韧性
定义：在工作中遇到困难和挫折时不后退，敢于承担压力、克服困难并解决问题的心理品质。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
在工作中遇到一点困难和挫折就止步不前，经常不能完成工作任务
2
60-79
在工作中遇到困难和挫折后，经常不是先自己想办法解决，而是将问题上交，从而无法完成工作任务
3
80-89
在工作中遇到困难和挫折能够承受住压力，主动想办法解决，尽力完成工作任务
4
90-100
在工作中遇到艰巨任务、巨大的困难和挫折时能够持之以恒，不为外界不利因素和干扰所影响，以最大的热情和干劲完成任务
团队精神
定义：在尊重团队成员、工作中的协调配合、关心团队建设、协调团队利益与个人利益等方面所表现出的合作精神。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
很少与团队成员合作，过分个人主义
2
60-79
能与他人合作沟通，但有时表现出个人主义倾向
3
80-89
能与他人合作沟通，实现优势互补，取得较好效果
4
90-100
能与他人密切合作，加强整体团结，发挥群体中每个人的作用，以取得最佳效果
服务意识
定义：对外部顾客提供服务、对内部顾客（同事、上下级）提供工作协调配合的意识。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
常常不能按照职责要求为客户、其他同事、上下级等提供配合
2
60-79
基本上能按照职责要求协助并配合客户、其他同事、上下级的工作
3
80-89
能够按照职责要求主动为客户、其他同事、上下级提供协助和配合，态度良好
4
90-100
以客户为尊、重视对同事、上下级的配合和协助，主动关注其需求，并提供优质服务
忠诚度
定义：对于组织或团队的忠实程度。
指标分级
考核分值
指标分级描述
1
0-59
对公司缺乏基本的认同，时常做出损害公司或团队利益的事情
2
60-79
对公司和团队基本信任，但偶尔做出有损公司和团队利益的事情
3
80-89
对公司和团队充分信任，愿意与公司共同发展
4
90-100
将个人的发展与公司的发展联系在一起，视公司利益如个人利益
第五章 员工能力素质指标测评
5．1能力素质识别概述
能力素质指标与岗位的匹配是金辉地产公司进行能力素质考核的核心，通过权重的合理分配，可以明确不同岗位能力素质要求的侧重点。
岗位的能力素质模型如下：
某岗位能力素质要求 ＝∑（能力素质指标×权重）
5．2能力素质指标重要程度识别的分级
我们将各职族对能力素质指标需要的重要程度分为3个等级，4～3级代表很重要、2级代表次重要，1级代表不重要。在填写能力素质考核量表时，上级管理者对下级人员依据其所属的职族类型确定其要考核的能力素质指标，一般对4～3类指标进行考核。
5．3金辉地产公司分职族能力素质识别的依据
能力识别的关键在于把握不同职族所需要的关键能力。
（1）管理能力指标的识别
对于管理能力：我们按照不同管理层次的管理责任进行分类：
a、高层管理的主要职责：定目标、分任务、用人、决策、管理团队建设等
b、中层管理的主要职责：承上启下组织任务的执行、过程监控、执行团队建设
c、基层管理的主要职责：执行、过程监控，确保任务顺利完成。
（2）业务能力指标的识别
对于业务能力：我们可以将业务能力进行分类：
a、处理与人关系的能力：沟通能力、人际交往能力、谈判能力
b、处理事务的能力：计划能力、执行能力、解决问题的能力、电脑应用能力、岗位专业技能
c、鉴别与选择的能力：分析判断能力
d、吸取新知识、新技能的能力：学习能力
（3）行为态度指标的识别
不同层次、不同职族的职位在行为态度指标的要求方面具有一定的倾斜性，如市场营销人员需要较强的“坚韧性”和良好的“服务意识”、管理人员和市场营业人员要信守承诺 ─ “诚信”、基层的员工要具备较好的“纪律性”等等。针对不同职族的工作特点和职责要求，识别出重要的行为态度指标。
5．4能力素质指标考核的数量
对每一职族能力素质板块的指标，在进行考核时不应片面追求贪大求全，一般应选择3～5个指标为宜。并且考核的指标以划分的3～4级能力素质指标作为岗位的考核指标。
5．5能力素质指标考核的程序
1、上级管理者依据下级人员所从属的职族确定A类能力素质考核指标
2、上级管理者与下级人员一起确定每一能力素质指标的权重
3、在考核周期内，上级管理者应随时记录下级人员的关键行为事件，作为对能力素质指标划分等级的依据。
4、就下级人员的能力素质考核结果进行沟通交流
5、汇总并向人力行政部门提交本部门人员能力素质指标考核结果并针对下级人员的能力素质弱项提出改善计划
第六章 能力素质指标的管理
6．1能力素质指标的动态管理
能力素质指标的管理应遵循动态管理的原则，战略的变化、内外部环境的变化、组织结构及职能职责的调整都将引起能力素质指标的变化。公司应以此为基础，在使用过程中及时对能力素质指标进行调整，不断对其进行修正与完善。
6．2能力素质指标管理中的职责分工
能力素质指标的管理和完善是一项涉及到各个部门的工作，相关人员的职责界定如下：
人力行政部——能力素质指标维护的总负责者：
修正公司的能力素质指标体系；
获取公司管理高层对基本能力素质指标的建议；
组织开展能力素质指标的调整；
经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质指标。
能力素质指标维护的相关者——各相关部门：
及时将本部门的部门职责的变动告知于人力行政部部门；
在人力行政部部门的组织下，对本部门负责的能力素质指标进行调整。
能力素质指标维护的相关者——高层管理者：
及时将公司战略的变动、自身对于能力素质指标的建议，传达给人力行政部部门。
第七章 附件
7．1附件
7．1．1管理人员能力素质测评表
部门名称 岗位名称
能力素质指标板块
指标名称
权重
能力素质等级
得分
管理能力
业务能力
素质/态度指标
合计
100％
7．1．2执行岗位能力素质测评表
部门名称 岗位名称
能力素质指标板块
指标名称
权重
能力素质等级
得分
业务能力
素质/态度指标
合计
100％
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