(二零一二年十二月)
2019-2025 年中国家电玻璃行业
新市场开拓策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国家电玻璃行业新市场开拓策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................6
一、研究原则 ..................................................................................................................................6
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ............................................................................8
一、重要性 ......................................................................................................................................8
二、研究意义 ..................................................................................................................................8
第二章 市场调研:2018-2019 年中国家电玻璃行业市场深度调研........................................................10
第一节 家电玻璃概述 ..........................................................................................................................10
第二节 我国家电玻璃行业发展概况 ..................................................................................................10
一、行业主管部门 ........................................................................................................................10
二、行业监管体制 ........................................................................................................................10
三、家电玻璃技术水平、技术特点 ............................................................................................11
四、家电玻璃行业的经营模式 ....................................................................................................12
五、家电玻璃行业的周期性、区域性或季节性特征 ................................................................13
六、上下游行业之间的关联性及影响 ........................................................................................14
第三节 2018-2019 年中国家电玻璃行业发展情况分析....................................................................14
一、家电玻璃行业概况 ................................................................................................................14
二、行业供需状况及变动趋势 ....................................................................................................15
第四节 2018-2019 年我国家电玻璃行业竞争格局分析....................................................................17
一、行业进入障碍 ........................................................................................................................17
二、家电玻璃行业竞争格局 ........................................................................................................18
三、三星新材企业分析 ................................................................................................................19
(一)竞争优势 ............................................................................................................................20
(二)竞争劣势 ............................................................................................................................22
第五节 2018-2019 年下游家用电器行业发展分析............................................................................23
一、家用电器行业现状 ................................................................................................................23
二、家用电器行业发展趋势 ........................................................................................................24
三、家用空调、洗衣机、冰箱行业发展状况 ............................................................................25
四、2018 年家电市场分析 ...........................................................................................................26
第六节 2019-2025 年我国家电玻璃行业发展前景及趋势预测........................................................27
一、家电玻璃行业利润变动趋势及原因 ....................................................................................27
二、影响行业发展的有利和不利因素 ........................................................................................28
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................31
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................31
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................31
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................32
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................32
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................33
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................33
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第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................34
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................35
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................35
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................35
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................35
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................35
第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................36
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................37
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................39
第四节 案例分析:新市场需要新思维 ..............................................................................................40
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................41
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................42
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................43
第四章 2019-2025 年中国家电玻璃企业新市场开拓策略探讨与建议....................................................45
第一节 家电玻璃企业新市场开拓策略 ..............................................................................................45
一、选择合适的时机 ....................................................................................................................45
二、选准合适的模式 ....................................................................................................................46
三、选择特定的产品 ....................................................................................................................46
四、产品定位与其选择渠道 ........................................................................................................47
五、进入市场的销售策略 ............................................................................................................48
六、结束语 ....................................................................................................................................48
第二节 开发新市场前你该做些什么 ..................................................................................................49
一、渠道调研分析 ........................................................................................................................49
二、制订市场切入方案 ................................................................................................................51
三、估算市场投资成本 ................................................................................................................52
第三节 新市场如何招商 ......................................................................................................................53
一、认识企业了解产品 ................................................................................................................53
二、划定目标客户 ........................................................................................................................54
三、拜访客户最终确定经销商 ....................................................................................................55
第四节 新市场开拓七步曲 ..................................................................................................................56
一、出发前,做到五“个熟悉” ................................................................................................56
二、乍到新市场,做到一个“调查”、三个“确定” ..............................................................56
三、拜访客户前的准备工作 ........................................................................................................57
四、拜访客户过程中,如何“打动”客户 ................................................................................57
五、签约前“邀请” ....................................................................................................................57
六、代理商的确立 ........................................................................................................................57
七、启动前的“细节” ................................................................................................................57
第五节 家电玻璃企业进入新市场应注意的事项 ..............................................................................57
一、市场定位须与渠道类型匹配,切忌遍地撒网、自我陶醉 ................................................58
二、明确领导渠道与跟进渠道,切忌主次不分 ........................................................................58
三、因地制宜,切忌刻意跟风 ....................................................................................................58
四、宜多不宜少,切忌堵而不疏 ................................................................................................59
五、有所为、有所不为,切忌本末倒置、主劳臣逸 ................................................................60
六、给透利益,切忌放养只看结果 ............................................................................................61
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七、建立优势渠道,切忌四面放炮 ............................................................................................62
八、小区域大终端,切忌全面挑战 ............................................................................................62
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................64
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................64
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................64
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................65
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................66
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................66
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................66
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................66
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................67
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................67
六、小结 ........................................................................................................................................67
第三节 致读者:商业自是有胜算 ......................................................................................................68
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面,结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点,焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配,整体市场规模并没有增大,更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局,开辟一
个全新的市场空间呢?
而进人新市场的最佳途径是什么?开发新产品、新服务能否盈利?创新值得吗?从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智?冒险与获利的最佳平衡点何在?后来者应采取哪些措施才能获胜?
在削减成本的同时,如何取得尽可能多的利润?
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地,更好的生存与发展,就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息,从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具,通过深度的行业研究和战略研究报告,及时了解行业动态、未来发展趋势,及全面
系统、实用高效的战略,对企业的经营、发展与壮大,起着越来越重要而关键的作用。
本家电玻璃行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上,依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据,综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法,结合盛
世华研监测数据及知识体系,在对我国家电玻璃业市场发展进行深入的调研和分析的基础上,对家
电玻璃行业新市场开拓策略进行了全面系统的梳理,并提炼出一套可落地执行的实战解决方案,为
家电玻璃行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据,为企业未来新市场开拓
策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对家电玻璃行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理,您对行业及
新市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度,这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值,也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时,报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容,让您在了解行业的同时,也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断,真实是研究分析的第一要素,因此我们在做研究
中,需要辩证的去对待信息,需要大致判断信息来源的可靠性与真实性,尤其是对于过多的二手信
息,我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则,所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等,只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易,但做研究需要谨记研究的客观是
基础,是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂,没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌,毫无价
值。只有在大的逻辑框架下,提供客观真实全面的观点支撑,才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果,且在不断被验证中,是一个很有挑战的工
作,行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的,所有结果,都是人的行为产生的,数据也是结
果,要把人的研究,特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本家电玻璃行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法,结合盛世华研监测数据及知识体系,对家电玻
璃行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有:
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究,寻找事实和一般规律,然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程,同时揭示当前的状况,并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用;缺点是只能被动地囿于现有资料,不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹,探究发展轨迹中某些规律性的东西,就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展,如果从一个行业的发展历程来认识它,更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业,并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术,也是科学研究中一个常用的方法,在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式,通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯,并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然,也可以利用他人收集的调查数据进行分
析,即所谓的二手资料分析方法,这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息,并且研究者可以主动提出问题并获得解释,适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性,从一系列特定的观察中发现一种模式,在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是,这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别,从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察,归纳法则是从观察开始。
在演绎法中,研究的角度就是用经验去检验每一个推论,看看哪一个在现实(研究)中言之有
理,从而获得理论的验证。而在归纳法中,研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见,逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面,只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生,没有普适的法则套用,通过比较
研究方法,发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制,探寻哪些因素在发生变化,从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果,假设 A结果发生,倒退 A结果发生会
有哪些具备条件,如果目前条件不具备,即可排除 A结果。通过不断筛选,得出最大可能性的判
断。同时,正推穷尽法和二叉树三叉树结合,与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地,它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况,为求得生存和长期稳定的发展,为不断的
获得竞争优势,对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考;企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难,它需要技术的积累与资金的投入,这是企业经常感到头痛的一件事,尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业,更是如此。但与此相对应的是,当企业千辛万苦开发出一
项产品时,如何有效地打入市场,特别是新市场,更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功,不仅营销费用收不回来,而且更为严重的是,企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品,并有成功打入某一市场的案例,但能否成功地打进另一个市场,也是
一个未知数。这对于家电玻璃企业来说,情况更为普遍,因此,如何制定、运用相关的营销策略,
使产品成功地打进新市场,就显得尤为重要。
新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式,而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式,改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式,开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一,企业必须高度重视!
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外,决定企业经营成败的一个极其重要的问题,还要看企业经
营发展战略的选择是否科学,是否合理。或者说,企业能否实现高效经营的目标,关键就在于对经
营发展战略的选择,如果经营发展战略选择失误,那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
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通过对新市场开拓策略的研究,将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导,让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行,减少失误带来的损失,有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研:2018-2019 年中国家电玻璃行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 家电玻璃概述
近年来,我国家电产业发展很快,也原来越注重家用电器的外观设计,这在一定程度上也带动
了玻璃行业的发展。
家电玻璃主要分冰箱用玻璃、微波炉用玻璃、洗衣机玻璃等,生产企业主要分布在东部地区,
以长三角和珠三角地区为主,特别是安徽地区,合肥已成为中国家电产业基地,引入多家国内外知
名家电企业,带动了周边的家电配套企业的发展。现全国家电玻璃约占玻璃深加工消耗玻璃总量的
15%。
家电玻璃行业存在的问题:大型的家电企业通常采取招标的方式,压低家电配套玻璃的成本,
中标企业再外发加工,生产销售的中间环节增加,家电玻璃的实际生产厂家的利润过低。而中小型
家电企业采购量少,价格低,玻璃面板设计更换频繁,又加大了生产的成本。面对这些问题,企业
只有提高自身的竞争本事才能让企业存活下去。
第二节 我国家电玻璃行业发展概况
一、行业主管部门
公司所处行业的主管部门是国家发改委以及地方各级人民政府相应的职能部门。全国性行业自
律组织为中国建筑玻璃与工业玻璃协会。
二、行业监管体制
国家发改委对玻璃及玻璃深加工产业进行指导性监督与管理,通过产业政策的制定与规划促进
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产业结构调整,鼓励研发和生产节能、环保的新型产品,提高玻璃深加工率。
中国建筑玻璃与工业玻璃协会成立于 1986年 12月,是由各类玻璃生产、流通、配套和应用类
企业,以及有关的科研、设计院校等单位自愿组成。作为行业自律组织,其主要职能包括:执行有
关法律法规,维护市场正常竞争秩序,通过行业信息的调查、监测与分析,协助相关政府职能部门
进行行业发展规划、标准的制定与修订;组织行业开展自律工作,维护会员单位和行业的合法权
益,协调行业间的关系;开展经验交流、人才培训等各种服务,定期发布行业相关信息;发展同国
外经济团体的联系,组织与国外民间性的交流与合作等工作。
三、家电玻璃技术水平、技术特点
家电玻璃行业的核心技术集中于玻璃深加工环节及玻璃门体整体制造工艺,其中,玻璃门体通
常为定制化产品,其技术水平主要体现在整体产品的设计、制造和集成,在终端产品的应用过程中
主要体现在隔热、保温、辐射率等各项性能指标。目前,家电玻璃行业在玻璃深加工及门体制造方
面的技术已相对较为成熟。
1、热绝缘性能
衡量中空玻璃的热绝缘性能的主要指标为 K值系数。K值就是材料的传热系数,用以表示材料
的热绝缘性能的大小,K值越大,传递的热量愈多,热绝缘性能愈差;K值愈小,传递的热量愈
少,热绝缘性能愈好。中空玻璃的导热系数比单片玻璃低一半左右,这主要是气体间隔层的作用。
中空玻璃内部充填的气体除空气以外,还有氩气、氪气等惰性气体。由于气体的导热系数很低(空
气 W/m·K;氩气 W/m·K),因此提高了中空玻璃的热绝缘性能。
中空玻璃具有突出的热绝缘性能,是提高门体节能水平的重要材料,近年来已经在建筑上得到
了极其广泛的使用。随着节能标准的不断提高和一些用户的特殊要求,普通的中空玻璃已不能完全
满足需要。因此,中空玻璃的热绝缘性能的高低是衡量玻璃门体生产厂家中空玻璃的关键技术指
标,也是下游家电企业选择合格供应商和产品的重要标准。
影响中空玻璃的节能性能的因素较多,如材料、结构和使用环境等。目前,提升中空玻璃节能
性能的技术主要包括采用镀膜玻璃、真空结构,充填惰性气体,改进暖边技术及密封技术等。
2、门体边框成型工艺
玻璃门体的边框材质主要为 PVC、ABS、铝合金、不锈钢等型材。PVC型材从粉状原料到型材的
成形主要经过加料、塑化、成形、定形、牵引及贴膜、切断及堆放六个步骤。
优质的原料及助剂、科学合理的配方、良好的挤出生产设备、模具的先进设计与精确加工、型
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材截面系统优秀的设计与工艺性能等是生产高质量 PVC门框异型材的基础。此外,生产操作也是最
后决定型材质量的关键。衡量生产操作技术,除了操作程序、注意事项要符合工艺要求以外,各个
操作程序中所控制的程度由许多工艺参数来决定。
尽管工艺文件规定的工艺参数在一定范围内起指导作用,但是工艺参数的具体数值并非一成不
变,往往需要根据不同的情况在一定范围内调整,工艺参数主要有成型温度、螺杆转速、挤出压
力、挤出速度和牵引速度、冷却定型、输料速度、功率比例、排气真空度、牵引机履带夹持力等。
较高质量的 PVC门框异型材成型工艺水平要在实际操作中依据理论原理结合操作经验和对原料、配
方、设备及模具的理解,经过不断实践摸索和总结才能确定。
3、玻璃镀膜技术和辐射率指标
玻璃镀膜是在玻璃表面涂镀一层或多层金属、合金或金属化合物薄膜,以改变玻璃的光学性
能,满足某种特定要求。由于玻璃的热量传递是双向且同时进行的,其内表面的辐射传热占 58%。
因此,要通过改变玻璃的性能来减少热能的损失,最有效的方法是抑制其内表面的辐射。
玻璃的绝热性能和玻璃的辐射率有直接的关系,辐射率是某物体吸收或反射热量的能力。理论
上完全黑体对所有波长具有 100%的吸收,即反射率为零,因此黑体辐射率为 。浮法白玻璃的辐
射率为 左右,大多数在线热聚合 Low-E玻璃的辐射率在 至 之间,真空磁控溅射
Low-E玻璃的辐射率在 至 之间。玻璃的辐射率越低,其热绝缘性能越好。因此,使用镀
膜玻璃制造玻璃门体,可降低因辐射而造成的热能传递,达到节能效果。
镀膜玻璃的生产方法很多,主要有化学气相沉积法、真空磁控溅射法等。化学气相沉积法是在
浮法玻璃生产线上通入反应气体在灼热的玻璃表面分解,均匀地沉积在玻璃表面形成镀膜玻璃,该
方法的特点是设备投入少、易调控,产品成本低、化学稳定性好,可进行热加工。真空磁控溅射镀
膜玻璃利用磁控溅射技术可以设计制造多层复杂膜系,可在白色的玻璃基片上镀出多种颜色,膜层
的耐腐蚀和耐磨性能较好。目前,国际上比较著名的化学气相沉积法的生产厂家有英国的皮尔金顿
公司等,真空磁控溅射法设备生产厂家有美国的 BOC公司和德国的莱宝公司。二十世纪八十年代后
期以来,我国已经出现数百家镀膜玻璃生产厂家,在行业中影响较大的化学气相沉积法生产厂家有
山东蓝星和长江玻璃等,真空磁控溅射法生产厂家有中国南玻和上海阳光等。
四、家电玻璃行业的经营模式
通常,家电企业根据自身备货及生产计划向家电玻璃企业下达配件订单,家电玻璃企业接到订
单后组织生产,因此,家电玻璃企业基本上采用以销定产的经营模式。在销售模式上,由于家电厂
商一般直接向配套件供应商采购特定规格型号的产品,因此行业内普遍采用生产企业直接向家电厂
商销售的方式。
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目前,家电玻璃企业中主要包含家电玻璃深加工企业和玻璃门体组装企业。
前者在外购原片玻璃后,根据不同需求,进行切割、磨边、钢化、镀膜等工序后销售给后者。
后者在前者的基础上进行门体的组装并最终销售给家电厂商。目前,我国家电玻璃行业中同时具备
家电玻璃深加工和门体组装的企业为数相对较少,大多数企业仅负责产业链中的一道或几道工序。
同时,由于行业内企业产业链较短,配套加工能力有限,产品种类较少,大多数企业一直以来仅局
限于被动的为客户提供配套产品。行业内具备较强的自主研发、自主产品开发设计能力,能够主动
为客户提供多样化产品解决思路和方案的企业仍然为数较少。
五、家电玻璃行业的周期性、区域性或季节性特征
1、周期性
家电作为竞争性的消费品行业存在一定周期性特征,其运行周期一方面受国家宏观经济波动的
影响,另一方面受家电产业升级和产品更新换代的影响。由于不同家电产品的技术演变路径不同,
各子行业也表现出不同的周期性特征。制冷家电由于产品技术相对成熟,技术进步主要体现在外观
及局部功能的改进。家电玻璃行业作为家电行业的上游行业,其行业周期与家电行业,尤其是低温
储藏设备行业总体保持同步。
2、区域性
行业的区域性特征由企业产品是否存在运输限制性条件、下游客户对产品及时性要求等综合因
素决定。
东部地区由于工业基础配套相对较好,下游行业冰箱、冷柜等设备生产企业相对较为集中,中
西部地区由于工业基础配套相对薄弱相关生产企业相对较少。近年来,随着中西部地区的快速发
展,工业环境大幅改善,中西部的消费群体也日益成熟,消费水平日益提高,低温储藏设备生产企
业开始逐步重视中西部市场,在中西部设立新的生产基地。
目前,国内玻璃深加工产业主要集中在经济较发达、工业基础配套较好的地区,如珠三角地
区、长三角地区、环渤海地区等。
3、季节性
家电玻璃行业的季节性根据不同下游产品而呈现出差异化的季节性特征。冰箱、冷柜等在夏季
相对是销售旺季,由于酒柜的销售不具有明显的季节性,各季销售量较为平稳,相应的玻璃门体也
不具有明显的季节性。
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公司主要产品冷柜玻璃门体,受主要客户青岛海尔、青岛海容、星星家电等为销售旺季备货的
影响,一般在每年的 3-6月份为供货旺季,下半年为相对淡季。
六、上下游行业之间的关联性及影响
上游行业主要是平板玻璃制造行业,为玻璃深加工行业提供主要的原材料浮法玻璃。浮法玻璃
经加工可成为不同种类的玻璃产品,并广泛应用于不同行业。公司下游行业为家电行业,公司产品
主要应用于冷柜、酒柜、冰箱等低温储藏设备。
1、家电玻璃上游供应充足
公司的主要原材料为原片浮法玻璃。我国是世界上最大的玻璃生产国,普通玻璃产品品种丰
富,从普通厚度扩展到超薄、超厚以及在线镀膜、自洁、超白等新品种。我国目前浮法玻璃市场呈
现结构化的产能过剩情况,市场竞争较为激烈,供应充足。
2、下游家电行业发展成熟有利于公司业务平稳发展
玻璃门体,主要配套应用于冷柜、酒柜和冰箱等。目前,我国已成为世界上最大的家用电器生
产国和出口国,也拥有最大的家电市场,我国家电产品的生产及市场开发都已经进入成熟化的发展
阶段。家电玻璃行业与下游家电行业的关联性较强、依赖程度较高。
虽然家电行业在连续多年的高增长之后趋于稳定,但从中长期来看,居民收入水平的提升,城
镇化进程的加速,消费需求的升级,出口环境的复苏、新兴市场国家的拓展及我国相对发达国家仍
较低的家电保有量水平等支持家电行业增长的因素并未改变,作为拥有近 14亿人口和完整的产业
集群与产品配套的家电制造与出口大国,家电行业仍具备长期稳定发展潜力。因此,未来玻璃门体
及深加工玻璃产品的市场需求也将保持平稳发展的态势。
第三节 2018-2019 年中国家电玻璃行业发展情况分析
一、家电玻璃行业概况
家电玻璃行业作为玻璃行业的一个子行业,是伴随着玻璃在家电中的应用以及各类家电设备进
入千家万户而逐渐发展成长起来的,行业发展经历了从无到有、从小到大的发展过程。家电玻璃的
产品种类也从单一的钢化玻璃、镀膜玻璃发展到多样化的结构类产品。
目前,家电玻璃行业中应用较为广泛,技术要求也较高的产品主要是为各类低温储藏设备(冷
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柜、酒柜和冰箱等)配套的玻璃门体及深加工玻璃类产品。低温储藏设备配套的玻璃从最初的单纯
追求美观、廉价,发展到目前兼具外观、功能、节能、环保等作用和因素,并根据最终用户的消费
需求升级不断改进。
随着玻璃门体所配套的冷柜、酒柜、冰箱出口海外,与国外产品一同参与竞争,玻璃门体的相
关指标也进一步与国际标准接轨,国内整个行业的生产水平、产品质量不断提高。
二、行业供需状况及变动趋势
家电玻璃行业处于玻璃产业链的深加工环节,其下游行业为家电行业。公司产品主要应用于冷
柜、酒柜、冰箱等低温储藏设备,包括玻璃门体、层架玻璃、彩晶玻璃等。家电玻璃的市场需求总
体上受下游家电行业的影响较大。
1、冷柜市场
其中,立式冷柜有单门、双门、多门等前开门型,具有开口方便,便于存取食品,占用面积
小,结构简单等优点;卧式冷柜多为冷冻柜,用于冷冻食物,卧式冷柜为上开门,开门时冷气不易
逃出,外界热空气也不易进入,保冷性能好。根据储藏及展示对象的不同,各类冷柜在设计和功能
上各有特点。
冷柜由于兼顾保温和展示的功能,主要使用于酒店、超市、便利店、电影院、实验室、医院
等,消费群体较广,市场容量较大。冷柜行业目前在我国属于成熟行业,其本身的市场需求呈现较
强的刚性特点。近年来,我国冷柜市场总体平稳。
目前,我国冷柜行业集中度较高,经过多年的充分竞争,已经形成了较为稳定的市场竞争格
局。根据中国品牌网发布的信息,中国冷柜十大品牌为海尔、澳柯玛、星星、白雪、新飞、容声、
美的、美菱、华美、冰熊。根据欧睿国际发布的 2015年中国国内商用冷柜市场数据,海尔商用冷
柜整体销量稳居国内商用冷柜行业市场第一。在国内冷冻柜市场和非酒精型饮料柜市场,海尔商用
冷柜也分别以 34%和 %的市场占比遥遥领先其他品牌。
由于冷柜行业集中度较高,冷柜产品的玻璃门体制造企业往往通过与冷柜行业优势企业密切合
作,形成长期较为稳定的合作关系。冷柜行业良好的发展态势一方面带动了冷柜门体的市场需求,
另一方面,随着冷柜行业竞争的不断加剧,下游厂商和终端消费者不仅要求冷柜具有传统的保温、
隔热和展示的作用,更要求其具备外观新颖时尚、功能多样化、节能环保和高能效等要求。在此背
景下,冷柜门体生产厂家在满足冷柜数量需求的同时,更要兼顾冷柜门体产品工艺的不断升级和新
功能的持续开发。
2、酒柜市场
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酒柜具有恒温、恒湿等特点。酒柜行业作为葡萄酒行业的伴生行业,在中国的发展已有近十年
的历史。
近十年以来,中国葡萄酒市场持续扩容,2015年中国葡萄酒消费量约 16亿升,其中约 30%来
自进口,中国葡萄酒消费量从 2004年的 亿升增长至 2015年的 16亿升,增长了 32%,其中
2012年葡萄酒消费量最高。
近十年来,中国人均葡萄酒消费量总体呈上升趋势,从 2004年的 升/人增长至 2015年的
升/人,其中峰值出现在 2012年,为 升/人。但是,与欧盟、美国等葡萄酒文化浓郁的
国家相比,中国的人均葡萄酒消费量仍然较低,葡萄酒市场在我国酒类市场中仍存在一定发展空
间。
相对于冰箱而言,酒柜对于储藏葡萄酒的优势主要体现在以下几个方面:
随着国民收入水平的提高,葡萄酒行业在中国的发展和消费者对葡萄酒作为健康饮品认知度的
扩大,酒柜正被越来越多的葡萄酒爱好者和中高端消费人群所接受。在一些发达国家,酒柜已经达
到了 10%以上的普及率。虽然国内酒柜的普及率还很低,但是随着消费者购买能力的不断提升和国
内居民消费观念的改变,我国家庭酒柜消费量也将得到一定的带动。
目前,我国的酒柜生产企业主要为海尔、万宝、美的、澳柯玛等,此外,广东等地区有一些规
模相对较小的酒柜生产企业。我国酒柜生产企业中,仅有少数如海尔、万宝等企业拥有自己的出口
品牌,其他企业主要是为国外酒柜品牌比如 CUISINART、飞利浦、GE、博世等代工,酒柜产品的大
部分出口国外。
随着生活水平的不断提高,消费者对酒柜以及功能相类似的客厅柜、冰吧的产品要求,已从最
初的基本冷柜的保温要求转变为储藏高档消费品(如葡萄酒、雪茄等)的所需具备的外观、功能、
节能等综合要求。新颖、时尚、功能多样的酒柜、冰吧等产品逐步推向市场,作为酒柜主要部件之
一的玻璃门体,其保温、低辐射、防凝露等技术标准高于冷柜、冰箱玻璃门体。开发与之相适应的
新型门体产品成为行业企业的研发工作重点,其门体产品也因此具有较高的附加值。
3、冰箱市场
冰箱作为广泛使用的日常生活消费必需品,其市场需求具有显著的刚性特点。 “家电下乡”、
“家电以旧换新”、“节能产品惠民工程”等政策的陆续推出,带动了冰箱产业的发展。
数据来源:产业在线
由上图数据来看,我国冰箱市场近十年来总体保持上升趋势。“家电下乡”、“家电以旧换新”
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等政策透支了部分冰箱消费,对我国冰箱市场产生了一定结构性影响,2012年及之后年度我国冰
箱产销量难以较快增长。
根据中关村互联网消费调研中心调查数据,2016年 6月青岛海尔在冰箱品牌关注度比例中达
到 %,位列第一位,而位列第二位的德国西门子品牌关注度仅为 %。青岛海尔独成第一阵
营,西门子与三星组成第二阵营。其余品牌组成第三阵营,关注占比相对较小。
冰箱市场激烈的行业竞争对其配套门体生产厂商提出了更高的要求,门体厂商要充分应对冰箱
生产厂家对质量、性能、工艺、功能和节能环保等方面提出的更高要求。冰箱门体供应商在保质保
量供货的同时,也要持续投入研发并加强与整机厂家的共同合作,开发工艺更新、性能更高、功能
更强的冰箱门体。
经过多年的发展,冰箱的制冷理论和技术已经较为成熟,其改进难度较大。为避免无序竞争,
具备较高品牌知名度和较大规模的冰箱生产企业一直以来保持较高的研发投入,试图通过新产品占
据市场份额,提高自身盈利能力。冰箱厂家主要从功能、性能和外观等方面对现有冰箱进行更新换
代和产品升级,同时朝多功能化、智能化和节能环保方向发展。
尤其值得关注的是,智能化已经成为消费者对冰箱的主要追求之一。智能家居指数的发布和智
能家居概念的推广都预示着智能家电将逐渐走入生活,随着芯片、网络解决方案的日趋成熟,预计
未来智能化冰箱产品将迎来较快发展。
第四节 2018-2019 年我国家电玻璃行业竞争格局分析
一、行业进入障碍
(一)技术和人才壁垒
玻璃门体的生产需要特定的工艺和技术,行业新进入者必须具备一定的技术水平并拥有相应的
技术人才。高端和新型玻璃门体产品的制造工艺较为复杂,从生产到管理到研发,要求相关工作人
员具有较高的技术水平。生产人员需要掌握玻璃基板的切割、钢化、镀膜等一系列工艺流程和技术
诀窍,同时需要一批具有镀膜、丝印等方面专业知识和丰富实践经验的高技术人才。由于生产工艺
复杂,产业链较长,企业必须拥有一支具有丰富管理经验的技术管理团队。由于行业对接下游的家
电企业,需要定制化的产品服务,企业还需要大量的研究开发人员进行不断的技术更新和工艺技术
人员对产品质量进行持续改进。同时还需要经验丰富的专业设备维护保养人员对生产设备进行维护
和改造,此外对技术工人的熟练程度也有较高要求。因此,玻璃深加工行业,特别是新型和高端产
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品领域存在较高的技术和人才壁垒。
(二)质量壁垒
玻璃门体作为家电配件,其下游家电行业直接面向终端消费者。玻璃深加工和门体整体组装作
为重要的配件生产程序,直接影响到整个家电产品的质量,从而影响到下游客户的品牌和信誉。企
业需要具备较高的生产工艺管理水平和符合要求的质量控制体系,才能保证产品合格率达到较高水
平。产品合格率在较大程度上决定了产品单位成本的高低,同时也是影响家电玻璃生产企业盈利水
平的重要指标。
(三)市场壁垒
家电玻璃厂商作为下游整机厂商的供应商需要持续不断的与下游整机厂商针对产品性能、技术
参数、工艺水平等重要指标进行沟通,下游厂商根据自身产品特点对玻璃门体及深加工的各类玻璃
制品有较高的性能、质量和工艺要求。因此,下游厂商对于合格供应商的筛选需要经过长期而复杂
的审查,并且会通过两年或以上的试用期进行判断,极为慎重。质量优异、市场口碑较好的供应商
易于受到下游客户的青睐。由于审查成本相对较高,客户在验厂及试用周期结束后,若供应商的产
品质量较为稳定,一般不会轻易更换供应商,而是倾向于与供应商形成长期而稳定的合作关系。
客户口碑的积累、市场声誉的形成需要大量的成功案例,对于新入行的竞争对手而言,很难在
短期内建立良好的市场声誉、快速打开市场。市场壁垒构成进入本行业的实质性障碍之一。
二、家电玻璃行业竞争格局
(一)竞争对手简况
公司在家电玻璃行业及玻璃门体制造方面的主要竞争对手是杭州华发实业有限公司、浙江金辰
玻璃有限公司、江阴瑞兴塑料玻璃制品有限公司、苏州富士宝电器有限公司、青州华艺家电玻璃有
限公司等。此外,美国 Anthony作为冷柜玻璃门体的制造商在行业中有较高的地位和知名度,其产
品部分在国内销售,与公司存在一定竞争。
1、杭州华发实业有限公司
杭州华发实业有限公司成立于 1994年,位于浙江省杭州市,注册资本 2,500万元,主要为客
户提供中空玻璃门、热反射玻璃门、圆弧玻璃门、防凝露导电玻璃门、高档不锈钢玻璃门以及所有
门框用 PVC异型材的挤出至深加工的服务。尤其是在塑料型材、铝材门体的模具开发、表面处理、
组装加工、成型配套等工艺上有独到的技术优势。
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2、浙江金辰玻璃有限公司
浙江金辰玻璃有限公司成立于 2003年,位于浙江省德清县,注册资本 1,000万元,是一家与
生产冰箱陈列柜、冷柜、酒柜等企业配套的玻璃门、塑料件及相关产品的生产厂家,为国内许多厂
家的配套供应商,其产品主要包括中空玻璃门、陈列柜玻璃门、冰箱圆弧玻璃门、酒柜玻璃门、消
毒柜玻璃门等。
3、江阴瑞兴塑料玻璃制品有限公司
江阴瑞兴塑料玻璃制品有限公司成立于 2002年,位于江苏省江阴市,注册资本 36万美元,是
生产塑料制品和玻璃深加工的中外合资企业,主要为家电业、IT业和建筑等行业提供配套产品,
主营业务为各类塑料制品和玻璃深加工,其玻璃被广泛用于冰柜、汽车、船舶、IT业和建筑业等
领域,其中空玻璃在结合塑料或金属外框后,可用于展示柜、酒柜、观察测试仪和门窗等。
4、苏州富士宝电器有限公司
苏州富士宝电器有限公司成立于 2003年,位于江苏省常熟市,注册资本 1,600万元,在挤塑
行业有较丰富的经验,主要产品为塑料异型材,冰箱、冷柜和酒柜中空玻璃门,冰箱、冷柜发泡
门。
5、青州华艺家电玻璃有限公司
青州华艺家电玻璃有限公司成立于 2006年,位于山东省青州市,注册资本 300万元,是专业
设计制造商用冷柜玻璃门及周边产品的企业,拥有钢化玻璃生产线、中空生产线、玻璃丝网印刷生
产线、PVC挤出线、铝合金加工生产线等众多完整玻璃相关产品生产线,具备较强的生产加工能
力。
6、美国 Anthony
美国 Anthony创建于 1958年,其总部位于美国加利福尼亚州西尔马,是特种玻璃、商用冰箱
和冰柜玻璃门、冰柜照明及展示与销售系统的领先制造商。美国 Anthony凭借其在制冷和冰箱门、
重新镀膜服务,以及特种玻璃与曲面玻璃领域的领先地位为食品零售商提供解决方案。其在意大
利、中国和南非等地设有分支机构,其在中国的分支机构安东尼技术玻璃(上海)有限公司成立于
2007年,位于上海市普陀区,注册资本 320万美元,其产品主要出口国外市场。
三、三星新材企业分析
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(一)竞争优势
1、技术优势
公司是高新技术企业,先后被认定为“浙江省科技型中小企业”、“省级高新技术企业研究开发
中心”、“浙江省专利示范企业”,担任浙江省玻璃协会副会长单位。公司凭借自身的研发实力及自
主创新能力,在产品的功能、性能、质量和安全等方面实现自主研发。
(1)一体化制造
公司通过多年从事玻璃门体的生产,在产业运营和管理上积累了丰富经验,公司已建立了完整
的玻璃深加工、型材加工制作、总装装配的整体门体制造流程。一体化的制造流程不仅在一定程度
上节约了成本,更能有效控制各环节的质量和精度,从而提高产品的附加价值。此外,公司还建立
了从产品技术研发到售后技术服务的完整业务体系,技术优势明显。公司产品符合国家重点支持的
高新技术领域发展方向,公司产品为海尔、海信等品牌企业中高新、高档产品配套。
(2)新产品开发
公司是国内最早专业研究低温储藏设备玻璃门体的公司之一,拥有较为完整的核心技术以及丰
富的行业服务经验和先进的研发管理体系。公司凭借富有弹性的项目人员组织体系,实现“研发一
代、成熟一代、推广一代”的研发、推广、生产策略,保障了公司新产品的开发和投产速度。
(3)定制化能力
公司重视客户的个性需求,为客户提供定制化的产品。通过定制化策略的实施,一方面满足了
客户个性化的需求,另一方面也丰富了公司玻璃门体方案的储备,同时,定制化产品客户群又为公
司提供了优良的市场研究平台。多年来,公司在产品定制化方面已经积累了丰富的研究和实践经
验,多年的实践也证明产品定制化策略是公司重要的竞争优势
(4)合作研发
公司采用自主研发为主,外部研发为辅的研发模式。公司与浙江大学共同建立了“浙大三星节
能材料与技术研发中心”,先后完成了 JC-152中空玻璃门、低辐射镀膜玻璃,平弧型丝印装饰玻
璃、整体注塑圆弧玻璃门、无边框丝印镀膜玻璃等省级工业新产品开发。
公司积极与下游家电厂商合作研发,与青岛海尔产品开发部建立了长期合作关系。公司与青岛
海尔共同研发了大容积冰箱可透视玻璃门体这一创新产品。青岛海尔已将这一产品应用到新一代对
开门冰箱上,并参加 2013年的 IFA柏林电子消费品展。
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三星新材于 2013年 9月自青岛海尔承接“大容积冰箱可透视玻璃门体”(后续供货产品代码为
BC-800WBCOU1,以下称“800系列产品”)的研发任务。
根据三星新材与青岛海尔零部件有限公司、青岛海瑞达采购服务有限公司(均系青岛海尔同一
控制下的企业)于 2013年 3月 18日签订“HC2013002270”《采购框架合同》,其中约定:除双方另
有约定情形外,乙方(三星新材)履行该合同所产生的知识产权均归甲方(采购方,即青岛海尔)
所有。此外,该合同中的甲方包括甲方及其关联企业(该合同有特殊约定的除外)。
根据上述《采购框架合同》,并保荐机构、三星新材律师于 2016年 9月向青岛海尔相关采购、
技术部门有关人士进行咨询所获的答复,青岛海尔对于该 800系列产品的外观及结构已经采取知识
产权保护,相应知识产权归属于青岛海尔所有。
截至本招股说明书签署日,三星新材就该 800系列产品仅按上述《采购框架合同》供应与青岛
海尔,未向第三方供应。三星新材与青岛海尔之间并无有关该 800系列产品知识产权侵权或违约的
争议或潜在纠纷。
经核查,保荐机构、三星新材律师认为,三星新材与青岛海尔就 800系列产品的知识产权存在
有效协议,并已明确相应知识产权归属于青岛海尔;三星新材与青岛海尔之间就该 800系列产品系
采购供应关系,并未涉及知识产权许可的特定安排,三星新材亦仅根据合同约定向青岛海尔供应该
800系列产品;截至本招股说明书签署日,三星新材与青岛海尔之间对于该 800系列产品并不存在
与知识产权有关的纠纷或潜在纠纷。
近年来,公司坚持以持续创新与成果转换、强化公司核心竞争力为目标,积极开展、承接相关
的科研活动,参与了国家火炬计划及省市等各级工业新产品的开发项目。
公司的核心技术详见本节“十三、三星新材的技术与研发情况”之“(一)三星新材主要产品
的核心技术”。
2、完整的生产链优势
公司是国内最早专业生产低温储藏设备玻璃门体的企业之一,可根据客户需求提供定制化生
产,具有合格率高、供货稳定性好等特点。公司在生产线的安装、整合、调试等方面具有丰富的实
践经验,积累了一批技术人才,使得公司具备了通过工艺革新和技术改造提升现有生产线及产品向
中高端调整的综合能力。
公司作为较早进入行业的企业以及行业协会重要单位,竞争优势体现在对行业标准的熟悉,对
生产设备的了解,以及对先进技术及工艺的掌握。公司自产的镀膜玻璃是靶材在真空状态下磁控溅
射到钢化玻璃上加工而成的,与在线镀膜玻璃相比,具有工艺简单、成品合格率高、热反射效果好
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等优点。公司的钢化炉生产线,采用世界先进的芬兰对流钢化玻璃炉。
低温储藏设备玻璃门体生产厂家中,目前大部分企业尚需对外采购中空玻璃等玻璃深加工产
品、塑料件、铝合金边框等型材。公司具有生产低温储藏设备玻璃门体所需的全套玻璃深加工能力
和塑料件制造能力,具体包括玻璃的切割、磨边、钢化、镀膜、丝印、彩晶等工艺和塑料的造料、
挤出、切角等工艺。公司的全工艺链生产能力一方面为公司节约了成本,缩短了采购时间,更加快
速的响应客户的需求;另一方面,通过自产玻璃深加工制品及塑料件等重要部件,使产品在结构质
量方面更有保障,增强了客户对本公司产品的信赖度。
公司的完整生产链优势在大容积冰箱玻璃门体的生产方面体现得尤为明显。该产品技术含量更
高,参数要求更苛刻。公司能实现全工艺链自主生产,通过有效控制每个环节的技术参数,保证最
终产品的高品质要求。
3、市场基础优势
家电玻璃的下游家电行业经过多年整合,行业集中度已较高,目前现有的国内规模较大的家电
厂商占据了国内家电行业较大的市场份额。该类家电企业规模大,有较为严格的供应商准入标准,
只有产品质量稳定性高、供货反映速度快、研发能力强和销售配套服务良好的供应商才能进入其合
格供应商名单。下游厂商在选定供应商后,通常不会随意更换,这对于新进入行业企业而言,通常
需要数年的时间沉淀和技术产品积累。
经过多年的积累,公司已与知名家电企业建立了合作关系,如海尔、海容、星星、海信、美的
等。该类优质客户信誉良好,业务发展迅速,也带动了公司的快速成长。公司在分享这些优质客户
成长成果的同时,也借助这些优质客户在行业的影响扩大和强化了公司的品牌优势,为公司在家电
玻璃行业打下了较为稳定的市场基础和良好的口碑。此外,在公司产品的数量和种类方面,公司拥
有多条玻璃门体生产线,公司产品覆盖低温储藏设备玻璃门体上千个型号。经过十余年的技术积累
和沉淀,公司目前不仅拥有对客户快速响应的定制化订单生产能力,同时具备了主动为客户提供玻
璃门体解决方案和产品设计能力,可供客户针对市场需求进行多样化的产品选择,这为公司一直在
行业内保持领先地位创造了有利条件。
(二)竞争劣势
公司所处的行业是传统制造业,具有典型的规模经济特征。自成立以来,公司依靠自身资金积
累、银行贷款以及股权融资等融资方式,逐步增加研发投入,将技术实力转化为市场竞争力。但随
着下游客户对各类玻璃门体的采购需求的日益强烈,公司的产能瓶颈日益凸显,现有融资渠道已无
法满足公司进一步发展的需要。
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第五节 2018-2019 年下游家用电器行业发展分析
家用电器是薄膜电容器的传统应用领域。近年来,变频家电的高速增长,给薄膜电容器带来了
新的市场机会。以空调为例,相较于非变频空调,变频空调对于薄膜电容器数量的需求高出 50%左
右。研究机构 iSuppli的数据显示,2010年我国变频空调的市场规模约为 1,000万台,而到 2015
年有望达到 4,300万台,其年复合增长率高达 35%。同时,其他家用电器,如洗衣机、冰箱等的变
频化,也有望给薄膜电容器带来进一步需求。
一、家用电器行业现状
全球市场方面,虽然 2008年金融危机使得全球家电销售额下滑,但 2009年以来随着经济复
苏,全球家电市场呈现良好的恢复和发展趋势。从家电行业的总体市场发展格局看,欧美地区销量
增速放缓,新兴市场增速要明显好于其他地区,其中亚太地区是规模最大且增速最快的地区之一。
根据机电商会研究,全球白色家用电器生产的集中度较高,主要生产厂商包括格力、美的、海尔、
伊莱克斯、惠而浦、LG、三星、松下、西门子等,上述企业占据了全球白色家电(空调、洗衣机、
冰箱、洗碗机、微波炉等)市场份额的 50%以上。
从国内市场看,“十一五”、“十二五”期间,我国家电工业既经历了全球经济快速增长带来的
国内外市场需求旺盛的繁荣发展时期,也经历了金融危机对行业发展的巨大冲击。得益于我国经济
强劲增长的大环境以及“家电节能补贴”、“家电以旧换新”、“家电下乡”等多项拉动内需政策的有
力支持,我国家电工业实现了快速、稳步的增长,在全球家电行业的地位持续提升。目前,我国家
电工业的生产规模已居世界首位,是具有较强国际竞争力的产业之一。国家统计局统计数据显示,
近年来我国家用电器行业持续稳定增长,2010年我国家用电器制造业实现销售收入 8,亿
元,2015年达到 14,亿元,年复合增长率为 %。
受“家电节能补贴”、“家电以旧换新”、“家电下乡”政策、房地产的发展及产品升级换代需求
推动,我国家电零售产业规模实现了快速、稳步的增长,在全球家电行业的地位持续提升。根据
Frost & Sullivan的《中国微特电机市场独立研究报告》分析,自 2009年以来,人均家电消费
保持 %的复合增长速度,2013年达到了 元。
长期以来,我国生产的家电产品在全球市场占有重要地位。近年来,我国家电企业积极拓展国
际市场,稳固了欧美等发达国家市场,对俄罗斯、巴西、印度等新兴经济体的出口迅速增长,并在
巴西、印度、巴基斯坦、越南、南非等具有增长潜力的新兴市场建立了海外生产基地,为调整全球
市场布局和产业布局奠定了重要的基础。
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二、家用电器行业发展趋势
①全球家电行业发展方向
近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显,节能、环保、智能、健康的家电成
为了家电业发展的必然选择,并逐渐担当中高端市场主角。
家用电器能耗是家庭总能耗的主要组成部分。在节能环保全球化的趋势下,家用电器的高效节
能和环保已成为家电制造商关注的重要指标,高效节能家电的市场份额不断攀升。家用电器的节能
环保不仅仅体现在使用时节电节水和减少排放,还体现在设计、制造、使用、报废及回收的整个生
命周期。根据机电商会研究,经过最近十多年的发展,空调、洗衣机、冰箱等主要家用电器的能耗
降低了 30%-50%。随着世界各国不断升级的家用电器能效标准,以及我国对节能环保要求的不断提
高,节能环保家用电器的市场前景广阔。
在家电产品高效、节能、环保的趋势下,新能源家电正在崛起。太阳能空调、太阳能冰箱等新
能源家电已在市场上崭露头角,甚至风能、空气能等新能源家电也相继现身,中国家电企业通过不
断的技术创新,已在新能源的开发和利用上,逐渐走向世界的前列,新能源家电已成为许多家电企
业新的利润增长点。随着技术的逐步成熟和对新能源利用技术的大力推崇,今后新能源家电将继续
快速增长。
随着智能概念的市场推广和更多的年轻用户成为消费队伍的主力军,智能家电在家庭中的普及
会越来越广。2014年被公认为家电产业的智能化元年,多家主流家电生产企业开始对智能项目有
较大投入,智能家电无论在数量和品种上都发展迅速,目前已经到了大规模推广应用的关键时机。
②中国家电行业发展方向
2015年 8月,中国家用电器协会发布家用电器工业“十三五”发展指导意见征集社会意见的
公告,家用电器工业“十三五”规划指导意见的研究、制定工作已经启动,未来将重点围绕以下几
个方面推动我国家用电器行业发展:进一步推动产业升级、转变增长方式;实现创新驱动发展,完
善创新体系建设,加快行业核心技术突破,引进和培养高层次、高技能人才;发展智能制造、推动
家用电器制造转型;积极迎接互联网+时代;参与全球市场竞争、建设有国际影响品牌;进一步提
升中国家用电器产品品质,满足国内外市场消费升级需求;进一步提升产品的节能环保及智能化水
平;市场公平竞争环境。由此可见,智能制造、节能环保、转型升级和互联网+是家用电器协会反
复强调和突出方面,家用电器产业与互联网、大数据、云计算等新技术的融合,发展节能环保及智
能化将是行业的趋势,我国家用电器产业迎来新的发展机遇。
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三、家用空调、洗衣机、冰箱行业发展状况
(1)家用空调行业发展状况
家用空调的种类包括挂壁式空调、立柜式空调、窗式空调和吊顶式空调等。其中,由于不受安
装位置的限制和更易与室内装饰的搭配,挂壁式空调和立柜式空调成为了消费者的主流选择,两者
分别占据了家用空调 60%和 20%以上的市场份额。
中国作为家用电器制造的“世界工厂”,是全球最大的空调市场,2013年空调产量占全球的
70%以上,出口市场约占中国空调全部销售额的 40%。格力、美的和海尔是中国家用空调市场最大
的供应商,三家公司生产的空调份额占了整个市场的 60%以上。国外品牌,如松下、三星和三菱重
工则更关注高端细分市场。根据国家统计局统计,中国家用空调产量由 2010年的 10,万台
增长到了 2015年的 15,万台,复合增长率为 %。
根据产业在线研究 2,2013年空调全球市场销售规模达 亿台,2009年-2013年家用空调行
业产量年复合增长率为 %。中国家用空调消费市场在“家电节能补贴”、“家电以旧换新”、“家
电下乡”政策的刺激下,2010年和 2011年分别经历了 %和 %的大幅增长。由于“家电下
乡”消费补贴政策的终止,农村市场需求增幅有所放缓,近几年家用空调市场需求增幅有所回落。
随着人们购买力的上升,家用空调的价格也日益处于可接受范围,与此同时,在中国大多数地区,
夏季的高温使得家用空调对于多数消费者而言,已成为必需品而不是奢侈品。与发达国家相比,由
于空前的城市化进程,家用空调产品在中国仍有巨大的潜力。由于对节能的关注,变频技术将成为
未来几年空调产业的一个发展重点。同时,家用空调产品的设计将更加人性化,比如添加 过
滤功能、智慧眼风向温度控制等。
(2)家用洗衣机行业发展状况
家用洗衣机按产品特性主要分为波轮式洗衣机、滚筒式洗衣机和搅拌式洗衣机。波轮式洗衣机
由电动机带动波轮转动,通过底部的快速转动产生强劲水流,以水流为动力使衣物、水流、筒壁三
者之间产生摩擦而去污,它的结构比较简单,维修方便,洗净率高,但对衣物磨损率大,用水多。
滚筒式洗衣机的工作原理洗衣方法模仿棒锤击打衣物原理设计,利用电动机的机械做功使滚筒旋
转,衣物在滚筒中不断地被拍打,加上洗衣粉和水的共同作用使衣物洗涤干净。滚筒式洗衣机的优
点是洗净度高,衣物不打结,磨损较低,耗水量低。但由于滚筒洗衣机的设计加工较为复杂,价格
相对较高。搅拌式洗衣机作为发达国家市场的主流产品,兼具波轮式与滚筒式的优点,具有不缠
绕、不磨损、省电、洗涤力强等诸多特性,并且克服了前两种产品的不足。
根据国家统计局统计,2010-2015年间,中国家用洗衣机市场保持 %的复合增长速度,洗
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衣机的数量从 2010年的 6,万台增长到 2015年的 7,万台。受益于 2009年开始实施
的“家电节能补贴”、“家电以旧换新”、“家电下乡”政策,洗衣机的需求在 2010年有大幅提升之
后进入稳定发展期。
根据中国产业研究报告网 3研究,近年来洗衣机行业集中度不断提高,前十位企业占据行业
80%以上的市场份额。截至 2014年底,海尔、美的两大国产洗衣机占市场份额比重高达 %,
其余市场份额主要被三洋、松下、西门子、LG、惠而浦、三星等品牌占据。目前,国外品牌例如
LG和惠而浦等在高端家用洗衣机市场上仍占主导地位,但同时本土品牌不断提高的技术能力正在
逐步扩大其市场占有率。2013年全球主要品牌市场占率如下图:
洗衣机已成为家庭消费的必需品。伴随着收入水平的提高以及消费观念的更新,消费者对中、
高端洗衣机的需求增加,滚筒式洗衣机、全自动波轮式洗衣机等产品市场份额上升,未来中高端产
品增速将加快。
(3)家用冰箱行业发展状况
家用冰箱按箱门的结构可划分为单门式电冰箱、双门式电冰箱、对开双门壁柜式电冰箱、多门
式电冰箱等。目前市场以双门式电冰箱为主,未来容积大、功能多的对开双门壁柜式电冰箱、多门
式电冰箱将逐步成为主流产品。
根据中国家电网研究,预计到 2017年,全球冰箱市场销售规模将比 2011年增加 %。国内
市场方面,根据国家统计局统计,自 2010年以来,我国冰箱市场保持 %的复合增长速度,在
2015年达到 7,万台。由于环保和节能冰箱日益被消费者所青睐,市场对于该类型冰箱的需
求将在未来继续扩大。同时,制造商正将生产重心转移到多门电冰箱,该市场在未来几年存在巨大
的发展潜力。
四、2018 年家电市场分析
2018年,整个家电市场高速增长阶段正式结束,品质升级及消费结构调整正成为新的增长维
度,以用户需求为出发点正成为新的经营理念,基于互联网和新商业模式探索正成为新的风口,构
建智能生态及优化智能制造正成为新的方向。
市场规模微增
品类表现参差不齐
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总体而言,2018年家电市场表现符合预期。在 2017年高增长的压力以及房地产调控政策持续
影响下,虽然整体家电市场保持增长态势,但增幅下降明显。中怡康数据显示,2018年 1—10
月,中国家电行业(不含 3C)市场规模为 7802亿元,同比增长 %。
2018年家电市场表现低迷很大程度受宏观经济下行压力影响。2018年前三个季度,社消增速
降至 9%,同时房地产限购政策持续加强,成交面积增速回落。相比 2017年,虽然整体市场表现并
不出众,但一些品类仍存亮点。2018年,生活电器、白电市场仍保持较高增长,黑电市场和厨卫
电器市场稍有些不如人意。
2018年是中国家电市场的分水岭,市场寒冬似乎正在来临。在 2017年高速增长后,2018年整
体市场表现并不十分突出。除了生活小家电外,其他表现欠佳。中怡康数据显示,2018年 1—10
月,白色家电市场规模达到 3278亿元,同比增长 %;生活电器市场规模达到 1085亿元,同比
增长 %;黑色家电市场规模达到 1151亿元,同比下滑 %;厨卫电器市场规模达到 1656亿
元,同比增长 %。
具体来看,2018年 1—10月,冰箱、空调、洗衣机市场零售额分别同比增长 %、%和
%,吸油烟机、燃气灶市场零售额则同比下滑 %和 %。相比 2017年的绝大多数品类的大幅
增长,2018年整体家电市场略显冷清。
整体来看,白电市场基本维持稳健增长态势,生活电器增速虽有收窄但仍处于高增长空间。其
中,白电行业增长的亮点主要来自于产品结构的升级,以及推高卖贵的策略。作为相对成熟的市
场,白电市场品牌格局稳定,迭代更新有条不紊,整个市场节奏保持了良性向好的发展态势。生活
电器品类则得益于新品类的扩张及品质家电的高速普及。一些小家电品类的市场正处于从 0到 1的
市场普及期,有着极大的市场机遇,整体同比增长较好。
厨卫电器市场和黑电市场则属于相对下滑较多的领域。一直以来,厨电市场都是高增长的代名
词,然而,2018年断崖式的下滑让很多厨电企业措手不及。虽然最后整体市场仍能呈现微增的情
况,但传统厨卫市场的落寞已是不争的事实。值得一提的是,诸如洗碗机、嵌入式厨电、净水设备
等新兴品类仍保持高速增长态势。黑电市场全年持续了低迷状态,不管线上还是线下都比较哑火。
前 10个月超过 10个百分点的下滑也成为整个家电市场表现最差的品类。
第六节 2019-2025 年我国家电玻璃行业发展前景及趋势预测
一、家电玻璃行业利润变动趋势及原因
家电玻璃行业利润水平受上下游产业的影响较大。玻璃门体的主要成本构成是玻璃,占其总成
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本的 30%以上。目前,虽然国家各级部门积极引导平板玻璃行业淘汰落后产能,控制整体产量,国
内平板玻璃行业仍然处于产能过剩阶段。近年来,玻璃行业因竞争激烈造成价格总体保持缓慢下降
的趋势,这对家电玻璃行业利润水平会产生一定的积极影响。
从下游厂商来看,家电行业属于成熟行业,竞争较为激烈,产品价格相对稳定。冷柜玻璃门体
多采用单层玻璃,对其进行钢化、镀膜、丝印等后道工序进行处理,其保温性、辐射率、防凝露等
技术要求低于酒柜玻璃门体。冷柜在我国早已是成熟产品,冷柜玻璃门体供应商经过多年的行业整
合,已经达到了一定的产业化程度,因此近年来冷柜玻璃门体总体利润水平保持相对平稳。酒柜多
采用双层或三层镀膜中空玻璃门体,技术含量高,加工难度大,具有较高的附加值,产品价格相对
较高。酒柜行业作为新兴产业,在国内发展时间尚短,酒柜玻璃门体的产业化程度仍然相对较低,
专业从事酒柜玻璃门体生产的企业在国内尚为数不多,酒柜玻璃门体的行业利润水平高于冷柜玻璃
门体。
二、影响行业发展的有利和不利因素
(一)有利因素
1、宏观经济向好,城镇化率提高,为行业创造了良好的发展环境
《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》指出,未来五年我国经济仍将保持中高速发
展,国内生产总值年均增速累计超过 %。国家仍将以扩大国内需求特别是消费需求为基本立足
点,促使经济增长由主要依靠投资和出口拉动转变为投资与消费、内需与外需协调拉动。
伴随着我国经济快速增长,城市化进程不断加快、城乡居民消费结构逐步升级,城镇体系逐步
完善。以大城市为中心,中小城市为骨干,小城镇为基础的多层次城镇体系已经形成,特别是城市
群发展取得了积极的成效,中西部地区一些密集的城市群地区也在迅速发展。中国已经进入城镇化
快速增长时期,城镇化水平从 2008年 %提高到 2015年的 %。预计 2020年城市化率将达到
58%。根据住房和城乡建设部在编制全国城镇体系规划期间的研究,当前和今后一段时期是我国城
镇化转型发展的关键时期,未来 10年至 15年,我国仍将处于城镇化快速发展阶段,城镇化水平将
年均提高 -1个百分点,城镇化快速发展的趋势不会改变。
随着中国城市化进程的发展,一方面,城镇居民人口不断上升,对商业物业、住宅的需求也逐
步加大,而新增商业物业、住宅带动了冷柜、冰箱等制冷商电、家电产品的市场需求;另一方面,
旧家电的更新换代也带来节能、智能型制冷商电、家电产品需求的逐步增加,进而推动其配套门体
行业的发展。
2、中国居民消费潜力释放带动了酒柜及高端冰箱等消费的增长
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从经济学的角度来看,收入规模是决定居民消费能力的根本因素,收入水平的提高是居民消费
的直接动力。自改革开放以来,我国城镇居民的人均可支配收入不断上升,国家统计局提供的数据
显示,1978年我国城镇居民人均可支配收入为 元,到 2015年为 31,195元,增长了 90倍
左右。
伴随着城镇居民人均可支配收入的稳步增长,城镇居民的消费能力逐步提高,消费理念也逐步
由需求型向享受型转变。一方面,在一、二线城市,随着葡萄酒越来越成为家庭普遍消费品,作为
葡萄酒伴生产品的酒柜的市场需求也随之发展;另一方面,人们对冰箱等家用电器的追求不再局限
于单纯的冷藏冷冻功能,特别是在大、中型城市,随着人们生活水平逐步提高,消费层次也随之上
升,融合酒柜功能的冰箱和智能化的高端冰箱越来越成为消费的主流。
3、国际经济复苏,家电出口数据向好
由于全球金融危机和欧洲债务危机的相继爆发,我国出口形势一度非常严峻。面对低迷的国际
市场形势,国家不断出台贸易便利化政策,加之原材料价格保持稳定,以及国际市场激烈的竞争态
势和优胜劣汰法则促使企业注重品牌作用,转变经营方式等,种种有利因素促使我国家电行业出口
逐渐恢复稳步发展。
4、家电换代周期逐渐缩短
冷柜、冰箱等产品作为耐用消费品其换代周期往往较长。目前,由于居民收入和消费水平的不
断提高,国家政策的推动,这些耐用消费品的更新换代周期呈现越来越短的趋势。以冰箱为例,据
现代国际市场研究有限公司的调查显示,换购冰箱的人群中,冰箱使用三年以上的占据 54%,而三
年以下的占据了 46%。
5、产品应用领域扩大
酒柜和采用玻璃门体的中高端冰箱的出现使得低温储藏设备玻璃门体的应用领域扩大到了除传
统冷柜和冰箱以外的更多低温储藏设备。冷柜行业中不断衍生出的新产品,如后补式冷柜等也使得
低温储藏设备玻璃门体的应用更加广泛。智能冰箱等产品概念的出现,将为冰箱产品带来新的应用
领域。
(二)不利因素
1、资金短缺成为行业发展瓶颈
家电玻璃行业企业通常面临一定的资金短缺压力,一方面,原材料的采购和产品生产过程需要
占用大量的流动资金,行业内企业一般根据客户要求提前进行
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采购并适当备货,占用了大量资金;另一方面,下游客户为规模较大的家电企业,其给予供应
商的账期较长或采用票据结算的方式,家电玻璃企业从产品发货到最终收到客户的货款也需要一定
的周期,较长的账期对行业企业亦造成了资金压力。此外,随着市场的发展,优势企业往往需要投
入一定的资金用于新产品的研发和试制。资金的短缺已经成为行业发展的瓶颈。
2、产业面临结构性问题,高端门体研发投入较低
尽管家电玻璃行业生产厂家数量众多,但大多数厂家产品结构单一,产品以中低端为主,具备
高端玻璃门体的研发和生产能力的企业为数不多,导致行业内中低端产品竞争加剧,难以形成强有
力的品牌效应。在家电厂商竞争激烈,不断加强研发投入,开发新产品的要求和背景下,作为重要
的上游产业,家电玻璃企业需要持续跟进。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止,企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的,每一种具体的选择都会有或大或小的区别,当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类,不是想限制企业的战略限制,而是想在很短
的时间内告诉企业管理者,他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面,结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点,焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配,整体市场规模并没有增大,更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局,开辟一
个全新的市场空间呢?具体来说,可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼,然而,从广义的角度来说,一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争,而且还要和提供替代产品(Substitutes)、他择产品
(Alternatives)的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同,
但两者都能服务于消费者的同一目的,即消费者晚间出门散心,因而两者不是替代产品,而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面,如一个竞争者调整售价,改变产品款
式,或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应,但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知,这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此,企业所要做的就是,找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些?
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍?并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素,剔除或减少其它元素,从而开辟一个崭新的市场空间。
例如,北美的 Home Depot公司,在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择,一是
选择职业装修人士,因为他们具有丰富的专业知识和经验,二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做,主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙,创造了经
典的 DIY市场:雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议,又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目,采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本,最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上,吸取了两种产业的长处,从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求,创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的,多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如,奔驰、宝马和捷豹这些品牌,一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群,而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略,因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野,基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析,从中挖掘新的价值创新点。为此,企业所要做的就是,判断你所在的产业中存在哪些
战略集团,分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素,并据此结合不同战略集团之间的优
势,创造出顾客满意的新产品,从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例,很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店,但 Acoor公司推出的服务方式,在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店,但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店,从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如,美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华,抓住了顾客对高级时装所看重的地方;同时,经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks,Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来,Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额,而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁?这似乎是一个很简单的问题,其实不然。在很多情况下,产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同,他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如,购买者可能关心的是成本,而使用者却关心使用是否
方便。一般地,每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义,结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如,制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上,而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门;服装业主要是针对使用者。其实,这种目标集聚只是产业长期实践的结
果,在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势,挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例,
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上,会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此,企业
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所要做的就是,识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成,判断产业的目标顾客是其中哪个群
体?分析当把目光从该群体移到另一群体以后,怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值?
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上,飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理,其关心的是灯泡价格及使用寿命,但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本(因为有毒
物质的存在),而这却是公司 CFO所重视的。因此,飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管,并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求,
从而获得了极大的成功。再如,佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客,从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响,但令人遗憾
的是,大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例,临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影,虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界,但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实,
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求,要将这种需求发掘出来,最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的,操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的,对航空产业来说,地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此,企业所要做的就是,明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求,找出顾客在此期间的烦恼之处,分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如,目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围,如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导,提供书桌、古典音乐,甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座,为顾
客创造良好的购书氛围,实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种:一是基于价格和功能的理性式竞争,一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地,企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此,功能导向的企业会变得更加理性,情感导向的企业则变得更富有情感,两者之间的
隔阂越来越大,两者的产品同顾客的需求也越来越不一致,因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上,企业如果勇于挑战这种功能――情感导向,将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素,将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反,功能导向的企业如果注入一点情感的因素,则会创造
新的顾客需求。为此,企业所要做的就是,判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争?如果是在情感层面上竞争,分析去除哪些元素可以使之功能化?如果是在功能层面上竞争,分
析添加哪些元素可以使之情感化?
例如,20世纪 80年代后期,美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制,为争夺市场份额,价格战此起彼伏,消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事,并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况,
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维,为咖啡注入一些情感因素,采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式,通过给顾客提供休闲和社交的场所,而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时,由于其价格合理,星巴克无需借助广告,便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析,其意义不在于它提出了一种创新模式,而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式,改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式,开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么?开发新产品、新服务能否盈利?创新值得吗?从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智?冒险与获利的最佳平衡点何在?后来者应采取哪些措施才能获胜?在
削减成本的同时,如何取得尽可能多的利润?
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明,一般而言,市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此,后来者只要采取合适的市场策略,仍有机会取
得成功。许多行业,一旦先驱者取得了一定的地位,往往就是坚不可摧的。然而,有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时,新手们便可趁机填补市场空缺,或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时,占优势地位的先驱者应有所准备:正确估计入侵者的潜力,并给他们设
置种种障碍。例如,降低产品价格,减少本行业固有的价值,或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员,不论后来者还是先驱者,在抵制新手时,都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说,要在市场中
取得发展,基本的指导方针应包括:
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式,新手们可以吸引新顾客,尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外,降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意,这种策略可能造成的后果是:比其他市场成员获利少得多。当然,先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的,也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争,或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外,改进后的产品或服务,有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如,卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说,可作为补充
手段,也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟,企业往往把目光投向国外,寻求更广阔的市场。例如,现在,许多生
产消费品的公司纷纷看好中国;很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产;面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟,贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道,以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司,对现存市场越是关
注,风险就越小、成功也就越容易。例如,Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务,从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外,适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域,产品寿命一般较短,而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中,第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说,要成为第一,就要付
出大的代价。原因有两个:
1)较之产品模仿,产品革新需要更多的研究资金及开发资金;(2)必要的市场教育和调试,迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高,以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢?一些公
司,诸如 HewlettPackard公司和 3M公司,由于引进革新技术,取得了长足发展。在最近 3年中,
通过引进新产品,创造了 60%的总收人。很明显,这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢?事实上,众多研究已经表明,后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现,包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧,在市场份额方面,先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢?研究表明,用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额,大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家,第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%,而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢?
第一,消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意,他们不会将注意力投向新产品。第二,先
驱者的产品已成为”模子”,后来者总要以它们为榜样,这是个很不利的因素。例如,当人们谈起
复印时,总是很自然地想起 Xerox复印机。第三,消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心,更多的信心又能转换成选择。最后,先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业,面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面,既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用),
但另一方面,也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中,企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司,在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初,ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场,但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下,企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此,某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用,就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值,这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时,公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面,如果有消费群体购买某种产品,在其他人眼中,该产品就是“合法的”,“杠杆作
用”由此产生。譬如说,一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧,他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商,会提供出众的驾驶操作系统;同样地,郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子,他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题,甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期,保时捷面临破产威胁,企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体,SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实,公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而,该研究也警告公司高管,要警惕可能
出现的反冲作用:跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns,开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样,ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力,
将业务延伸到郊区青年市场,但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”,
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明,杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利;反冲作用大,也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的,这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题,我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架,然后采用基准风险率的方法,为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数,我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间,保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现,保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用,但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用,难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响:(1)核心市场中的反冲作用;(2)新市场中的杠杆作
用;(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1:如果企业更重视即时回报,看淡未来回报,也就是说,企业非常地“不耐心”,那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略,取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”,它就应该义无反顾地进入新市场,从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额,达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。,
命题 2:如果企业“耐心”适中,则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定:
(1)当反冲作用小时,早些进入最佳:
(2)当反冲作用大时,最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入;(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为,反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量,这完全可以通过晚些进入新市场来延缓;同时,杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场,因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大,推迟进入新市场,意味着等待核心市场的销售
量更大之后,获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中,那么反冲作用小,意味着相对于新市场的早期销售量来说,核心市场的
损失就小,应该早些进入。如果反冲作用大,核心市场的损失就会大,此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用,反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此,如果杠杆作用小,反冲作用的增强程度就小,早些进入是最佳策略,如果杠杆作用
大,虽然会增强反冲作用,但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言,进入新市场所获得的
高收益更为显著,早些进入同样是最佳策略;在杠杆作用适中的情况下,进入新市场后的反冲作用
显著强化,削弱杠杆作用,在这种情况下,企业应该推迟进入新市场,以免核心市场因反冲作用而
造成损失:同时,企业要继续扩大核心市场的消费规模,发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3:如果企业非常有耐心,则反冲作用小时,早些进入新市场最佳;反冲作用大时,最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时,早些进入;(b)如果杠杆作用小或适中时,晚些进入。几
决策者通常认为,如果核心市场受到的反冲作用大,则推迟进入新市场为宜,但我们的分析显
示并非总是如此。此外,决策者通常还认为,如果杠杆作用增大,最佳策略就是赶快进入新市场,
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者,一旦推迟进入新市
场,核心市场的消费规模得以增长,当企业扩展到新市场时,杠杆作用就越大,其产品越能更快地
被消费者选用;但同时,进入新市场之前,核心市场中并不存在任何反冲作用,进入新市场后,负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此,选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上,我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论:
◆对于企业来说,即便存在反冲作用,最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略,这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由,因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此,企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则,例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动,静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点,是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心,则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小,早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量,实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中,此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时,无论反冲作用如何,最佳策略总是尽早进入;当杠杆作用适中时,如果反冲作用较
小,最佳的策略还是尽早进入;但如果反冲作用适中或较大,它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小,当反冲作用增大时,最佳的策略是推迟进入。这是因为,
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失,同时巩固和扩大核心市场的消费规模,进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后,如果企业非常有耐心,愿意等待新市场中更高回报的出现,愿意晚些进入新市场,那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时,非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售,最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响,却不会影响新市场的重复销售。正因如此,对于企业来说,相比原有的
市场,从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中,企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现,产品的价格需求弹性较低时,企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如,保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多,在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车,但对于保时捷公司来说,吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下,杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面,如果产品的价格需求弹性高时,价格便能够成为有效工具。在这种情况下,企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场,减少反冲作用的影响。随着时间的推移,当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时,可以降低产品的利润率。
其他营销变量,例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如,企业可以在原
有市场大做广告,以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用,同时降低新市场的广告支出,削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素,也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者,企业可以从战
略上推迟进入,让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用,然后再进入,分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是,企业可能会在现有市场上打败竞争对手,迫使其进入新市场,这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此,竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右,还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如,梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响,却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处,这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场,从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用,还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如,丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌;本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌;日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用,但同时也降低了杠杆作
用。有时,即使企业使用新的品牌,一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司,反冲作用也无法避
免。而且通常情况下,建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌,需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报:一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下,在最佳时间进入新市场的回报;
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下,早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高,且两种回报之差超过开发新品牌的成本,则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析:新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势,像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念,必须根据不同的市场环境适时调整经营模式,否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑,中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司,都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场,在全球信息化、网络化发展趋势的带动下,发展异常迅
速,短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下,戴尔公司在 1998年进入中国
市场,其发展可谓一波三折。究其原因,在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足,消费观念上存在差异,以
及长久以来分销模式形成的消费习惯,使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异,网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突,戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年,对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验,也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落,多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合,成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后,原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处,填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合,使他们能
更加完整地覆盖中国市场,这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营,在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后,融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想,它在运用直销模式之后,
使其和分销模式共同运营,已取得了不俗的业绩。在这样的情况下,戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐,以及他们在经营观念和管理方式上存在差异,使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如,在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1~2天内将货物交付到客户手中,而在中国这一期限变成了 5~7天,而且还时有拖延。再
例如,售后服务的外包,使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控,日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的,另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后,虽然降低了成本,但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力,反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失,戴尔应该认真权衡利弊,找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制,这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下,它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此,公司上下一切都要以业绩来说话,高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力,逐渐失去了安全感和对公司的归属感,过于重视销售和利润的单项指标,对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀,在越来越高的业绩目
标面前,没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中,戴尔(中国)任用了 6位总裁,没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见,但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润,这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导,在中国
各种市场机制还不健全的情况下,直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系,以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备,由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加,在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约,使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后,成本迅速增加给戴尔带来压力,加之不熟悉渠道管理,使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降,IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和,整个行业进入微
利时代。在这种情况下,新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场,市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言,前期的直销模式直接损害了分销商的利益,
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨,使得分销商不大情愿代理戴尔的产品,这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善,无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等,这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用,但是长期得不到解决就会引起客户
不满,进而影响到客户忠诚度,最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低,并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1%,远低于竞争对手 5%~6%的平均水平。2006年,戴尔研发投入总计为 亿美元,而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司,通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和,竞争目的主要是争夺市场份额的情况下,这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和,竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时,戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势,像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念,必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准,它
的成功必定需要特定的市场和人文环境,并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场,原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整,以适应市场环境的改变。
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第四章 2019-2025 年中国家电玻璃企业新市场开拓策略探讨与
建议
第一节 家电玻璃企业新市场开拓策略
一、选择合适的时机
每一种产品推出市场,都有一个进入市场的时机选择问题,这就是“天时地利人和”中的“天
时”问题。
假如产品太超前,需要要花很多时间和精力去培育这个市场,企业很可能等不到市场起来的那
一天。尽管市场未来的发展前景,但在市场还没有形成之前,或者甚至还没有这个市场的时候,不
能贸然进入,俗话说“水清则无鱼”,如果没有鱼,你何必下池塘去抓呢?你首先把池塘的水搅混
了,才可能有鱼,特别是高科技产品,尽管政府鼓励,尽管有优惠政策,但科技成果需要产业化过
程,需要培育其消费市场,特别需要解决产品的性价比问题,这需要时间,这需要等待,往往你等
不到那一天,钱财已花光,雄心已磨钝,这就是“长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上”,你成为别
人冲向市场前方的人肉桥。
另外一种情况,是市场已经相当成熟,竞争十分激烈。此时进入,很只能维持收支平衡,没有
钱赚(其中劳动力成本提升也是一个重要因素),原来的高科技行业变成一个传统行业,毛利率少
得可怜,这是另外一个极端的情况,这个行业如果不是一个夕阳行业,也是一个十分成熟的行业,
进入门槛很低,在这个时候选择进入这类行业,必然面临激烈的竞争情况,而且这个市场早已被人
家瓜分完毕,你要去抢这个市场只能降低成本或降低利润。
进入市场的时机把握,最理想的情况是在你准备进入市场的那个细分市场正在快速形成,但还
没有完全形成,更没有达到成熟的程度,最明显的例子莫过于朗科科技在 2000年开始生产 U盘,
那个时候电脑已经普及,市场对移动存储有明显需求,所以朗科产品一炮打响,当市场还没有形成
时,尽管你进入市场没有碰到竞争,这不是好事情,反而市场风险很大,因为你不清楚消费者是否
马上接受你的产品,也不清楚何时才能接受你的产品,当市场完全成熟时,则完全没有利润可图。
如何把握市场进入时机,这就需要对细分市场的详细分析,需要时时刻刻跟踪市场的变化和消
费者观念的转变,及时把握市场和技术发展前景,耐心等待市场的逐步形成,做好进入准备,但不
轻易进场。也有些人认为什么时候都应该冲在前面,他们愿意冒大风险,争取高回报,但是有些事
情你不必要去冒大风险,仍然可以获得较高回报,何乐不为呢?所以喝不到第一碗汤,但要争取喝
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到第二碗或第三碗汤,切不能等到喝最后一碗汤。
二、选准合适的模式
发展模式与发展目标都是企业发展战略的重要组成部分,企业要依据自身特有的资源与能力选
择发展模式。
最佳的战略是能够利用组织的优势去捕捉环境中的机会。企业在市场竞争中一定要有效地发挥
自己的比较优势,要在发展战略中充分体现自己的比较优势,就是要依据自身特有的资源与能力来
选择战略发展模式,反过来,企业自身特有的资源与能力也极大地影响了发展模式的选择。资源基
础论者强调要素市场的不完全性,把企业自身的资源看作是企业竞争优势的基础,认为企业竞争优
势来源于他所拥有的一组资源基础上,这些资源不仅包括有形资源如机器设备、生产厂房、人员、
资金等,也包括无形资源如专利、商标以及企业的商誉等。战略的核心是如何有效地保护和利用这
些资源,不断地培养、维持自己的独特资源,保持竞争优势的持久性。核心能力学派认为竞争优势
的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉,只有具备价值的、异质的、不
可模仿、不可替代的核心能力,企业才能迅速适应市场变化,获得和保持持续的竞争优势。
企业在不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的。企业核心竞争力建立
在资源和能力的差异性基础之上。成功的战略发展模式,就是要挖掘出企业基于自身特定的资源与
能力所形成的独有的竞争优势。然而,在一定时期特定企业所拥有的资源与能力总是有限的,而且
各种资源与能力在企业内部的分布也是不均匀的,每个阶段对企业的贡献作用当然也是不一样的。
所以,企业如何在变化多端的内外部环境下,于纷繁复杂的发展模式中寻找到一条适合自己要走的
路,不是件简单的事。这就要求,在外部环境给定的情况下,必须本着实事求是的态度,以战略目
标为导向,认真甄别并紧紧依靠企业内部各种资源与能力条件,科学合理地制定符合企业自身特点
的战略发展模式。而那些脱离企业自身现实条件的战略筹划,尽管愿望是多么的美好,其结局注定
难以摆脱失败的命运。
实证表明只有脚踏实地选准发展模式,才有可能加快实现企业的战略发展目标
生动的市场实践表明,只有脚踏实地,充分发挥企业自己拥有的资源与能力之优势,选择契合
企业阶段性特点的战略发展模式,大胆捕捉市场机会,才有可能摆脱困境,重焕生机,成功实现转
型升级的战略目标,做大做强企业。
三、选择特定的产品
产品与市场战略密切相关,也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、
具有竞争实力的产品,去赢得顾客,占领与开拓市场,获取经济效益。产品战略是否正确,直接关
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系企业的胜败兴衰和生死存亡。
而产品竞争战略是指产品生产(经营)企业在激烈的市场竞争中,发挥自身优势,克服劣势,
适应产品竞争环境的变化,确定正确的经营指导思想,制定企业的产品经营战略目标,选择达到目
标的最佳手段和途径,以达到行为和经济效益的最优化。
四、产品定位与其选择渠道
目前,在国内市场上的高端,几乎是国外大公司一统天下,而国内企业由于在产品研发、品牌
建设、营销理念等方面存在明显的欠缺,所以只能在中低端市场从事竞争,如想进入高端市场,还
存在相当的难度和面临巨大的挑战。
在国内市场上,各企业的营销渠道主要有三种:
一是以代理制为主的中间商主导的区域销售模式。它是目前企业采用的主要营销模式,其业务
流程是企业将产品派送给中间商,即中间商从企业进货,但双方签订一个协议,其中规定在一个区
域企业只允许一家中间商经营,不得有第二家,这就是具有垄断性质的经销商代理制。
二是连锁店经营模式。对于一些实力雄厚的企业,由于其品牌优势明显,企业的资金充裕,因
此它们将其产品以连锁店的形式直接面对客户终端开展营销。这样做的好处就是企业可以有效地控
制这些连锁店,使企业的营销理念及其策略不打折扣地贯彻、执行下去。目前,安利、屈臣氏等企
业多开办连锁店,它们与各地兴起的连锁店和单个经营店铺一起,开辟了营销渠道的另一条路径。
而且它们逐渐向县城和乡镇发展,从而有效地与以超市为代表的综合销售业态开展竞争。
三是网络营销模式。生产企业或者经销商在互联网上开设网店,将自己生产、经销的产品通过
照片或者三维动画等方式传输到网店里面,直接向网民宣传展示,从而进行销售。相比较而言,由
于其直接面向顾客,因此其营销费用相对低廉,所以采取这种方式营销的产品价格相对较低,因而
深受消费者的欢迎,今后这种方式在营销渠道中将逐渐占据越来越重要的地位。弊端是它无法让消
费者直接体验相关产品的使用效果,而且有些网店采取欺骗消费者的方式经营,它们常常推销一些
假冒伪劣或者过期的产品,此举造成消费者的损失。
对于国内众多中小型生产企业来说,由于其品牌影响力较小,资本与技术不雄厚,很多还是采
取追随者中的紧密跟随者战略。对于这样的企业而言,采取以代理制为主的中间商主导的销售模式
比较现实。并且经调查发现,在它们试图进入市场时,大多是首先考虑通过中间商铺设渠道,因而
许多企业都是以此为基准制定它们的营销策略。
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五、进入市场的销售策略
首先,通过明星效应带动企业销售。企业与明星之间的合作具有双重效应——既提升了企业的
形象,又增加了这些明星的收入,这种结果使企业和明星的知名度同时上升。但企业需要谨慎,如
果选择的明星名声太大,有时会产生喧宾夺主的现象——即人们只记住了该明星,而忘记了她所代
理的企业产品;同样,如果明星的名声较小或者名声不佳,则会起不到宣传效果,或者给企业带来
负面影响。因此,把握好尺度是企业选择明星的关键因素之一。
其次,选择有效的分销渠道。企业可以通过代言人提高产品和企业的形象,从而提高产品的销
售量,但具体怎样使其有效落实,则是分销商的任务,因此企业选择有效的经销商十分关键。在一
般情况下,企业一般选择代理制的分销渠道,所谓代理制,就是代理商在某一市场区域负责生产性
企业的产品,不允许其他人在本市场销售该企业的产品,但这个代理商必须完成企业制定的销售
额,否则,厂家则会取消他们的代理资格。在业务流程上,代理商购买厂家的一部分货品,如果他
们在保质期内没有销完货品,则厂家负责换货或者退货。这样,代理商就在某种程度上规避了销售
不完货物的损失风险,另一方面企业——即厂家也就保留住了这些代理商。
再次,销售现场选派优秀导购。为刺激顾客的购买愿望,代理商可以在各个销售现场选派业务
能力强、形象气质好的人选为导购员,以基本工资加提成的方式,激励她们积极工作。当有一定购
买意愿的顾客前来光临时,她们可以耐心、详细地讲解产品知识、使用效果等。并且可以采取现场
体验的方式,让顾客亲身体验产品感觉及效果。
最后,公关推动销售。厂家或代理商可向当地的一些单位、企业联系,使其产品作为这些单位
的福利发放。由于一些单位为了使员工积极地工作,在特定的时期给员工提供福利。这时,家电玻
璃代理商通过熟人关系等,采取一定的优惠政策向他们提供他们需要的家电玻璃,也可以提升产品
的销量。由于单位一般需要的量大,为了促成推销的成功,代理商可以通过提成、赠送货品的方
式,给单位采购的负责人,以便促使他们成功购买自己的产品。
另外,在实施、执行这些策略时,还需要花费一定的费用,比如广告费用、促销员培训费用、
宣传材料费用等等。这些费用是由生产企业承担、还是由代理商承担,亦或是双方共同承担,则需
要根据具体的市场营销状况和双方的具体协商来加以解决。
六、结束语
厂家和代理商做好家电玻璃的新市场营销工作,不仅需要以上策略的严格执行,还需要在这些
策略之间做好最优的组合。因此协调好这些策略之间的关系,是营销者最重要的工作之一。至于如
何做到这一点,则需要他们根据市场现状和自己的实力及厂家配合程度而定,有时候运用之妙,存
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乎一心。厂家或代理商开拓新市场是艰辛的,但只要它们在新市场制定的策略合理,并能得以严
格、有效的执行,再加上营销者的灵活运用、发挥,企业在新市场取得销售成功,并非是不可能的
事情。
第二节 开发新市场前你该做些什么
开发新市场,一线人员喜欢跟着感觉走,销售经理则懒于做计划。新品入市全无章法,销售结
果又怎能有起色?
很多企业在开发新市场时,缺乏标准的、系统的市场开发流程,结果导致:许多一线人员得不
到有效支持;市场操作不当,开发受阻甚至失败;没有正确拆解竞争对手的策略,在竞争中落了下
风……F
"凡事预则立,不预则废"。要解决以上问题,必须制订和实施市场开发流程。
可以将开发前的准备工作分为五个步骤:渠道调研分析、竞品调查与 SWOT分析、制订市场切
人方案、估算市场投资成本、预期效果评估。
一、渠道调研分析
这个阶段要充分了解适销渠道的终端数量布特点和经营状况。
以一个适销于现代渠道的产品为例。
1.终端数量调查。市场上有多少家 KA、多少家连锁超市、多少家单体超市即将开业?
2.了解终端分布特点。包括市内主要商业中心和重要居民区被哪些超市所占领,哪些新工业
区、新商业中心、新社区即将形成。
3.调查各渠道终端的经营状况。哪些超市生意好,哪些不好;哪些结款信用好,哪些不好;
哪些注重销售毛利,哪些注重营业外收人哪些管理比较规范,哪些管理混乱;哪些正在向外扩张、
向哪里扩张,哪些正在收缩等。了解终端特点,才能筛除经营恶化的非良性终并针对不同特点的终
端对症下药。
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竞品调查与 SWOT分析
竞品调查主要针对每一个竞争对手的产品、渠道覆盖、价格、促销和市场维护管理五个方面进
行调还是以现代渠道为例
产品调查:
了解对手产品线所包含的规格数量,品质好坏包装精美程度,产品畅销程度,从中判断哪些产
品将会产生竞争,哪些规格不会有竞争。重点关注畅销、直接竞争的产品,忽略不会竞争的产品。
g
渠道覆盖调查:
对手产品在渠道的覆盖如何?那些未被对手重视的渠道终端就是市场机会;有些产品,对手没
有进行市场深度覆盖;许多渠道的投资高门槛也会限制对手覆盖的品项和范围。比如面对大卖场高
额的费用,竞争对手可能选择不进或少进。论
价格调查:
包括对手各个规格的正常价格、促销价格和价格的一致性。
进行价格对比,不能简单以价格的高低作为比较的基准,同时最好摸清竞品的历史最低价格,
得出其价格弹性。
促销调查:
调查对手的促销方式。有的采用诸如低价促销的单一促销手段;有的采取多种手段协同促销,
比如同时采用渠道特价、海报、地堆加人员促销,有的还有公交车甚至电视广告。
竞争对手的促销管理也值得关注。负责不同终端的业务人员能力有差异;竞争对手的当地市场
人员的责任心也会影响促销执行的好坏;此外,竞争对手与经销商的合作关系是否融洽也会影响促
销的执行。从以上几个方面都可以找到有效的机会点。
市场维护管理调查:
重点调查对手的陈列维护状况:在各个终端的陈列位置好坏、排面大小、货品是否先进先出、
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是否集中陈列、价签与产品是否一一对应、产品的色彩搭配、产品的清洁度及破损品是否及时清理
等。
还要细心观察竞争对手有多少人在做市场维护,维护巡访的频率有多高。
全面掌握上述对手情况后,最重要的便是根据这些信息做好 SWOT分析,这里不再赘述。
二、制订市场切入方案
1.市场切入策略
可分为鲸吞策略、相持策略和蚕食渗透策略。
如果企业实力较强,时机成熟,则应果断采用鲸吞策略,快速抢占市场。
如果企业实力较弱,对手的市场表现比较强大,市场运作又需要比较大的投入,最好采用蚕食
渗透策略,先易后难。
如果各种因素和竞争对手相当,则可以采用相持策略。一方面率先占领竞争对手较弱的终端,
取得基础的销量;另一方面在竞争对手较强的终端进行抗衡,伺机占领。
市场切人策略的制定是一个反复论证的过程,一线市场人员应不断地与高层管理者保持紧密沟
通,高层管理者通过分析市场反馈信息不断对策略进行修正。
2.市场切入方案
包括铺市方案、促销方案和市场维护管理方案。
铺市方案:
是全面铺市还是局部铺市?在规模较大、费用高昂的市场,应分步铺市,以降低企业和经销商
的风险。
但在局部铺市或分步铺市时,一定区域内铺市不能达到一定程度的市场饱和覆盖,则不易动
销。
如果有的终端已经库存有大量产品,有的终端还遗留着前期市场问题,则还应制订相应的铺市
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攻坚计划。
在这些都确定之后,再确定整个铺市计划的时间表。
促销方案:
铺市的同时还要配合相应的促销让消费者快速了解产品,迅速提高产品的知名度。
新市场的促销犹如汽车起步加油门,如果促销没有达到一定的饱和度,就会事倍功半。所以促
销要多样化、密集化和高频率。
此外,在实际的销售过程中我们发现:同样的投入,统一的促销和分散的促销,效果上大不相
同。在市场内,方式、规格、价格、时间都相同的促将起到联动的作用,大大提高促销效果和效
率。维护管理方案:主要包括陈列管理和促销执行。首先确定市场维护目标,比如每个终端要何种
陈列位置、多大的陈列面、产品统一的色彩搭配摆放方法、维护巡访的频率等等。
其次根据市场政策和铺市及促销方案,确定维护人员的数量,并安排好每个人负责的范围和巡
访路线。
还要针对市场维护人员制定相应的考核管理制度,确保执行。
三、估算市场投资成本
市场投资成本主要在于进场费和促销费。有的终端采用单一收费方式,有的则采用组合收费的
方式。要清楚了解每个终端的收费方式和收费标准,然后结合铺市方案计算进场总成本。清
要清楚地掌握每个终端各种促销方式的收费标准;同时,要清楚了解非终端收费的成本,如促
销赠品、人员工资、车身广告等,然后,根据促销方案计算市场促销成本。
预期效果评估
最后,我们还要对切人市场后可能的市场占有率进行估算,确定销售目标。对切人市场后对手
可能的反击行动做好充分的估计,特别是畅销、正面竞争的产品,并做好应对的准备。业
和所有的计划一样,新市场开发工作流程在实际中最大的困难在于执行。作为管理者,既要制
订好系统可行的市场开发方案,又要完善落实好市场计划。毕竟,未实施前,一切妙谈都是空谈;
未成功时,一切希望全是奢望。
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第三节 新市场如何招商
中国人口有 14亿,是个消费大国,各企业都看到了中国市场消费潜力每年推出的新品不计其数,
不排除有很多产品具有很好的卖点和企业资金实力,但这些产品有的刚到市场上和消费者打个照面,
就消失在产品的海洋,在也找不到其踪影,有的产品前期招商没做好,市场上鲜有产品陈列,就这样给
产品判了个死刑,很好的产品在市场上就这样昙花一现,实在让人感到惋惜,对于一个新品到了一个
新市场该如何招商,怎样才能招到适合自己的经销商,这些则是决定你的产品投放市场是否顺利的前
奏;能招到一个合适的经销商则你的区域市场开发成功了一半,可见招商对产品能否顺利上市起到
举足轻重的作用。有人说要具备五心,即:信心、耐心、恒心、诚心、爱心,我想企业不仅要具备这
五心,还要具备产品知识、市场调查、市场企划等知识;本人根据多年的招商经验总结出以下几点,
仅供参考。
一、认识企业了解产品
有人会问,怎么还要认识自己的企业,了解产品呢,我是公司的一员,是负责开辟市场的封疆大
吏,我了解我所在的企业,和企业生产的产品,我不排除你有这种可能,但现在有很多厂家为了更快开
拓市场,随便招了很多业务人员,简单的介绍了下公司情况和产品,就让业务人员拿着产品价格单和
企业宣传图册到市场上去招商了,你能说这样的业务人员能对企业和产品了解多少吗?他的归属感到
底有多强;经过一段时间考验,那就要看业务人员的造化了,有的业务员迫于压力,随便招个商就算
交差,在以后的市场操作中再视具体情况增加或更换经销商。
1.了解企业战略
做为一名市场开拓者,身负重任,首先你要了解企业的战略,企业在最近几年的发展宏伟蓝图,你
对企业背景,特别是资金实力等知道的越多,你的自信心就会越强,当你有企业归属感时,才能让经销
商也有同感啊,俗话说“要销售产品,首先把自己推销出去”。当你心有所属时,你在和经销商沟通,
你将自己对企业的看法,企业的发展、富有激情的说给他听,他也会被你的热情所感染,作为经销商
代理你的产品也会心里有底,将你的产品作为重点品项去做。
2.了解产品知识、市场定位
这点很重要,现实中有很多业务员到了经销处,一直强调的是,公司产品的毛利,你做了我的产
品,就可以赚多少多少的钱,要知道现在是物质过剩时代,经销商每天都会有很多产品去选择,他会慎
重考虑,不是以前,你到那随便忽悠几下就好了。作为厂家的业务代表,你就应该是该产品的专家,不
是一味地强调利润,而应该用心去分析产品,分析产品的市场前景。
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3.详细的市场调查
目标市场的人文环境、所处地理位置、人口数量、经济水平、消费习惯等,都是我们调查的重
点,也是决定我们能否成功的关键第一步。俗话说的好“好的开始是成功的一半”。
4.了解竞争对手及市场操作方法
当你到了一个新市场,不是首先打听这个区域那家经销商是最大的,而是要到市场上去;中国这
么大,各地经济发展不平衡,就是在一个省,在一个地极市畅销的产品,不一定在其他地级市畅销;以
前你在总部听到的市场分析,那是全国市场总的概况,很多来自行业协会的市场报告,不一定就适合
你所在的市场情况,所以,做为肩负一方市场重任的精英们应该亲身下市场,到当地各大卖场、商
超、便利店,再到批发市场,真真正正地实地考察市场,了解竟品在终端陈列如何?询问竟品常采用什
么样的促销手段?在该地区那几个卖场销量较好,都采用了那种方法?流通市场又是怎样操作的?那个
产品是主打产品等。
那个经销商代理的产品在商超陈列占据优势,收集资料。只有你了解了市场,再去招商,你会感
觉到得心应手,这就是因地制宜,毛泽东说过:“没有调查就没有发言权”,做到知己知彼何愁不能
大展拳脚呢?
5.根据市场情况拿出一份贴近市场的操作方案
总部的市场操作方案只是个大概,不可能是具体的实施方案,各个市场的情况都是各有不同,现
在你有了前期的市场走访,基本了解市场情况,根据市场实际情况,接合总公司的市场开发战略,做一
份较贴近市场的企划草案,这时你再去和经销商沟通时,可以以询问的方式让经销商给你提出修改意
见,逐步完善这个市场操作方案,就算开始经销商由于某种原因不合作,他也会被你的专业知识,敬业
精神所折服。
二、划定目标客户
寻找目标客户有两种方法,一种是顺找法,另一种上倒找法。顺找法既按照常规,可以通过朋友
或自己到批发市场去寻找;倒找法则是通过市场调查,到商超等终端门店实地考察,寻找那些陈列较
好的商品是那家经销上经销的,在市场上收集资料;还有,可以到当地比较有实力的商超,找到负责
该品类的采购,跟他谈你的产品准备开发这个市场,这些就是我们的市场操作方案,你是我们的重点
客户,我们各方面都已经准备好了,现在就差找个经销商,若有合适的经销商可以推荐一下,他推荐的
经销商一般是和他们合作较好的经销商,试想一下,这时你再到经销商处说是某某采购经理推荐我来
的……我相信这时该经销商老总肯定会另眼相看的。
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当然,并不是经销商越大越好,俗话说“店大了欺主”那经销商大了也同样牛的要死,很难管理,
他手中有这么多大品牌,会把你的产品放在重要位置上吗?当然,经销商大也有大的好出,资金雄厚,
网络健全,企业应该根据自己实际情况来选择经销商。关键是量体裁衣,选择不一定要最好的,但一
定要最合适的。
三、拜访客户最终确定经销商
通过前期的市场调查走访,心中有了目标客户群,接下来就是进入实质谈判,最终确认经销商。
1.电话预约:首次拜访客户避免盲目突然造方,一般要电话预约,这样一来是尊重对方,二来告
之对方我来了,让其安排时间,准备一下,避免遇到同类厂家而尴尬
2.上门洽谈:上门拜访前一定要合理安排拜访路线,避免相临两家经销商安排在同一时间段拜
访。当然在拜访客户前一定要注意自己的仪容仪表,给人以精神饱满的良好形象。
到了经销处避免开门见山,一进门就直奔主题,可以多留心观察经销商代理的品牌、公司得到了
什么奖项、办公环境等细小处,找到对方的优点,如代理了某个大品牌,在某年得到某超市最佳供应
商,在那个行业协会任什么职位等,实在找不到可以谈谈当地发生的有趣事情,这些都可以,沟通首先
要找到双方共鸣处,为后来谈判创造好的氛围。
3.跟进签约:
通过沟通,心目中的目标客户已基本确立,这时也不能急于求成,不分时间地打电话或到客户处
要求签定合同,马上打款发货,让客户感觉你很急,就是为了骗钱,这样会弄巧成拙,功亏于溃,这点营
销人员一定切记,特别是新手。
在跟进的过程中,有可能会出现两种情况,一种是真的拒绝,客户通过慎重考虑,感觉各方面条件
还不够成熟,此时不能引进新品;一种是假拒绝,客户可能此时会提出很多要求,提要求是好事,说明
客户对产品感兴趣,就怕那些一点想法都没有的。此时营销人员应根据对方提出的要求,加以整理,
分析提出该问题的真正原因,是客户在关键时刻拿出筹码,想得到更多实惠,还是由于自己在前期沟
通时没有将问题解释清楚;总之,营销人员针对客户的异议,应及时调整谈判策略,耐心答复客户疑
议,处理客户疑议是一门学问,由于篇幅有限在此不在详述。
另外还可以借助其他资源如让更高一级的领导出面沟通,还有,若有时间将客户请到厂里,让其
参观厂区生产环境、规模、工艺流程等彻底扫清客户心里疑团和障碍,最后趁热打铁,签定经销协
议,这样一个公司心目中优秀的经销商诞生了。
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营销人员孤身在外作战,经过艰苦努力把商招好了,也不能高兴过早,那只是万里长征刚走完第
一步,接下来的工作工将更加艰巨而伟大,但我相信:只有具备良好的开端,才可能有后面的辉煌!厚
第四节 新市场开拓七步曲
兵法云“谋定而后动”,凡事预则立,不预则废,新市场开拓亦是如此。每开发一个新市场,
必须有明确的思路和战术细节,新市场开拓概括起来可分为以下七步走。
一、出发前,做到五“个熟悉”
1.熟悉公司目前在同行业中的地位;2.熟悉公司产品,特别是熟悉公司产品的优势,食用方
法,保管方法等关于产品的各方面的知识;3.熟悉加工工艺;4.熟悉公司营销文化及营销政策;5.
熟悉待开发的新市场已在公司留存的可以利用的一切的客户资源,包括公司的老业务单位,主动来
电要求合作的客户等。熟悉公司目前在同行业中的地位直接决定你拜访客户时的心态和底气。熟悉
公司产品,特别是熟悉公司产品的优势,有助于我们谈判时不说外行话,并且客户如果是外行他会
认为我们是专家,如果客户是内行则会从内心里认同,这样我们就很容易被客户接受并且感觉到和
我们公司合作的安全感。
二、乍到新市场,做到一个“调查”、三个“确定”
充分进行市场调查,是开拓新市场的必要的并且首要的环节,市场调查的过程实际也是自己在
市场上找感觉的过程,通过调查能充分了解竞争对手的市场状况,市场潜力及销售预测,从而发现
市场机会,找到突破口。
三个“确定”是:一是在市场调查的基础上通过分析确定我公司产品及营销政策在同行业的地
位及优势,并找到突破口。二是根据市场需要初步确定拟选择的渠道经销模式,是区域独家代理还
是多家代理,是直销还是找代理商做,确定这一点很重要,这直接决定后面我们到底要拜访哪一类
客户。三是初步确定你即将要拜访的客户“黑名单”。除了前面所述出发前收集的客户名单以外确
定客户“黑名单”的方法主要有如下几种:1.到超市专找一些和我们公司产品相关而不相同的畅销
品牌,记录电话,找到其本区域代理商。2.通过超市采购打听一些有名的供货商;3.多方调查,打
听圈子内做的成功的代理商。
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三、拜访客户前的准备工作
1.样品和相关宣传资料。2.确定坐车路线,并提前电话预约,确保准时到达。3.一份《хх市
场推广计划书》4.组织语言:确定拜访时和客户大致要交谈的内容。5.确定谈判底线,譬如货款问
题、促销支持问题、退货问题等最多能让步的底线。
四、拜访客户过程中,如何“打动”客户
1.为其介绍你替客户做的切实可行的投资理财计划。包括投资风险分析――零风险;赢利能力
分析――足够的利润空间保障;品牌可操作的长期性分析――大米目前没有全国品牌,一旦掌握大
米第一品牌的代理权,将获益无穷。2.说话语气及内容适度的煽动力和亲和力。这里要求适度,说
话太实在,语调太低沉,激发不了客户的创业激情,如上面所说,你一开始就告诉我们货源经常得
不到保障,产品质量经常出问题等等,那把客户早就吓得远远的了,说得太夸张则为以后的工作带
来麻烦。3.良好的售后服务承诺。
五、签约前“邀请”
在初步选定了一些意向性经销商后,尽量邀请客户到公司考察是促成合作成功的重要手段。因
为我们相信每一个到过我们公司的客户对和我们合作都会信心大增。
六、代理商的确立
从几个意向性经销商中选择最适合但不一定是最大的客户为我们的合作伙伴。
七、启动前的“细节”
正式确定合作伙伴以后,就开始要从订货、品种的选择、价格体系的确定、分销渠道的确定等
各方面为经销商当好“业务员”和“勤务兵”以兑现我们在前面开始谈判时所做的承诺。
第五节 家电玻璃企业进入新市场应注意的事项
在缺少品牌影响力的情况下,中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊
中丧失了机会,就是霸王硬上弓似的自杀成功。
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一、市场定位须与渠道类型匹配,切忌遍地撒网、自我陶醉
不同的消费群体有相对固定的消费场所,渠道分流了消费者。因此,企业在设计渠道时,首先
应该确定产品的目标消费群,了解他们喜欢去哪里购物,为什么去那里购物,然后进驻相关渠道。
比如,上海的社区奶站有上千家,一个月的销售大约在 60万箱左右。在一个现代零售业态十
分发达的城市里,这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么?因为产品品种齐全,价格便宜,
多数都开在菜场或周边,吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。
上海外来流动人口日益增多,居住半年以上的流动人口超过 500万人,不仅数量在快速增加,
人口结构也有较明显变化,过去是单身闯荡上海,而现在不少人还将整个家庭搬到了上海,外来的
中小学生超过了 40万,孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。
正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集,才带来了奶站的旺盛,也正
是鉴于这样的人口特征,社区渠道这条看似陈旧的渠道,足够支撑起中低端产品的发展空间。m
二、明确领导渠道与跟进渠道,切忌主次不分
对市场的影响力大的渠道称为领导渠道,影响力小的渠道称为跟进渠道。
领导渠道有这样几个特点:可以引领消费潮流,渠道聚集了高端人群,这些人引领着时尚潮
流;聚集大量人气,购买规模较大;有较广泛的传播面,自身背景可以提升产品品牌形象;对跟进
渠道具有强大的示范和导向效应。
一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说:“我们的产品已经进入了大卖
场和超市!”正是这个道理。对于日用品来讲,大型连锁卖场和超市就是领导渠道,批发流通渠道
就属于跟进渠道。
三、因地制宜,切忌刻意跟风
设置渠道层级,需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式,实在没有什么意义。有些人
喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式,并且非要分出孰优孰劣来。事实上,无论是可口
可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式,对它们各自来讲都是合适的,因为它们的主战场不同。学
可口可乐和康师傅的主战场在大城市,所以采用扁平化的渠道模式,并且配合深度分销(图
1);娃哈哈的主战场在农村,这使得它必须采用多层级的渠道模式,改良的地方是将二级商纳入渠
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道管理内,加强对二批商的控制,实现管理重心下沉(图 2。会
随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升,服务终端已经成为厂家和经销商的共识,所以
在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路,一是在城区要
求经销商服务终端,二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。去
显而易见,如果企业的主战场是在中心城区,就可以采用扁平化的渠道模式;如果主战场是在
地县市、乡镇及农村,就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业,销售组织结构是
在地级市建立销售平台,只有少数企业将基本销售单元落在县市。菜
选择多级分销模式,渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键,建立特约二批商队伍可以有效解
决问题。这是一个“并网”工程,即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中,构建起
相对封闭的渠道网络结构,即以企业为轴心,向四周圈层传导。中
对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标:接货定向、出货定向、供价
稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。
改造二批商是一项艰巨的工作,因为二批商恶名在外:他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利
是图的群体;他们是价格杀手,是扰乱市场秩序的始作俑者。
事实上,这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的,例如,给二批商的
产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。
因此,要想成功改造二批商,厂家必须拿出相应的措施和政策,概括起来有三点:
其一,合理的价差分配,保证他们应得的经营利润;
其二,公正公平的返利政策,保证杰出者有厚赏;
其三,提供必要的业务支持和费用支持,帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开
展促销活动、补贴堆码费用等。
四、宜多不宜少,切忌堵而不疏
当前,在制造商、经销商、零售商三者中,经销商的发育最迟缓,它还远远不符合大生产、大
流通的要求。这就是中国的国情,所以就形成了一条规律:销售业绩好坏与经销商数量多少成正比
例。
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扁平化分销的企业,在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制,在 KA系统
发达的大城市,可将不同的 KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实
力相匹配,也给企业带来物流配送的困难,解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商
建立中转仓,这几家经销商不参与分销与管理,只负责配送,所以也只拿配送费用。
分销的人一多,就不可避免会产生销售中的一个顽症:窜货。
有办法根除它吗?
不可能。只要存在多人分销,就会发生窜货现象,所以,我们能够做的只是将窜货控制在可容
忍和接受的范围内。
怎样做呢?只有以下常规却又最实效的办法:
★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配;
★区域划分要明晰,不要发生重叠;
★不同区域市场价格统一、返利政策一致;
★建立预警,收集销量信息,跟踪信息,发现销量异动,及时探明原因;
★产品上做标记,发现窜货,追溯源头;
★返利项目分解,过程返利与销量返利要均衡,打破“唯销量论”;
★签协议,收保证金,违反协议,连带式处罚――从区域经理、业务员到经销商;
★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商;
★声誉调查,拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙;
★避免断货尤其是大客户断货,一旦断货就有从外区接货的冲动;
★销商奖励多用赠品少用产品。
当然,恶性窜货的存在,往往是因为厂家的原因,厂家做了太多让经销商讨厌的事,才导致积
怨太深。比如:返利政策不兑现;退换货政策不兑现;区域保护政策不执行;窜货砸价不干涉;不
同区域市场的价格歧视;没有节制的产品配销。
五、有所为、有所不为,切忌本末倒置、主劳臣逸
深度营销是这些年国内渠道模式创新的主要代表,执行效果有好有坏,这引起许多人的讨论,
其中不乏批评声音。归纳起来,对深度营销的质疑集中三点:
其一,深度营销模式有被厂家滥用的趋势,但它的适用是有条件的,所以不具有普遍性;
2019-2025 年中国家电玻璃行业新市场开拓策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61
其二,厂家没有明确厂商的职责,忽视了经销商的资源与作用,越俎代庖做了一些本该由经销
商来完成的工作,造成资源浪费;
其三,厂家对深度营销的认识简单,往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。
那么,深度营销是什么?其实就是三大特征:服务于零售终端的经销商,以终端为核心的厂家
协销体系,区域化管理。
协销体系由七大系统组成:
1.业务系统――新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货;
2.展示系统――货架陈列、堆码陈列、POP包装;
3.体验系统――开展产品演示、试饮、试吃活动;
4.导购系统――招聘、培训导购人员,教会导购员以合理的方式拦截顾客,推荐、介绍本公
司产品,提高终端销量;
5.消费者促销系统――策划、组织、执行消费者促销活动;
6.经营指导系统――帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水
平;
7.情报收集系统――系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。
企业在导入深度营销时,必须做到有所为,有所不为:
★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区;
★不要盲目追求铺货率,要舍得放弃小终端,保证合理的人员费用;
★主要承担六大系统工作,而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做;
★非重点且与经销商关系良好的终端,交与经销商做日常维护;
★突击铺货只用于新产品。
六、给透利益,切忌放养只看结果
中小企业要想赢得经销商青睐,必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是 10%,中小
企业给出 12%,这叫不痛不痒,如果给出 15%,这才是给透了,会让经销商兴奋起来。
利润怎样让渡?不能给经销商一个裸价,让经销商独自操作市场,也不能采用基本价差+销量
返利的模式,只看结果不关注过程。
利润让渡由三个部分构成:基本价差、返利、费用支持(图 3)。这三部分结构比例必须考虑
到企业的渠道模式:在深度营销模式下,企业应该突出基本价差和销量返利部分,相应地缩小过程
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返利和费用支持所占比重;在多级分销模式下,企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平
或略高,突出过程返利和费用支持的比重。行
当然,不需要将支持费用平均分配到各个项目,而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量
最有效的项目上。据我们调查,促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。
七、建立优势渠道,切忌四面放炮
中小企业需要单点突破,产品如此,渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某
类渠道,逐渐形成优势,构成差异化。
一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力,正是得益于通过十几年积累下
来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道,自营和封闭是它的特点,在一定程度上阻断了竞争的
战火。
妙士的快速发展依赖于渠道差异化,它首先投资建设酒店渠道,获得了先发优势,而这个优势
帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。
这些案例似乎证明了一点:在缺少品牌影响力的情况下,中小企业通过建立优势渠道能够帮助
自己更快腾飞。
中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时,一定要关注低成本和非主导两个特点,即能
够低成本建立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道,当前就有越来越多的食品
饮料、保健品企业避开了商超的争夺,而转向社区营销。
八、小区域大终端,切忌全面挑战
对多数产品来讲,大市场大竞争,小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争,直接将
营销重心下放到了县区及乡镇,这里平均购买力与销量占比都比较低,算是名副其实的小竞争的小
区域。
这样做并没有错,但要快速占领小区域内的大终端,为取得领先市场份额奠定基础。
一般来讲,一个县城只有四到五家大终端,一个乡镇只有一两家大终端,然而它们往往占到当
地零售市场的多数份额,它们真正算得上小区域内的商业航母。
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任何品牌只有占领这样的零售终端后,才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下,
大企业无暇顾及这些市场,所以它们的产品虽然进入了这些大终端,但品牌在终端的活跃度不够,
基本保持沉默状态。因此,中小企业不仅要占领这些大终端,而且还要创造一切机会提高品牌的活
跃度,在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力,获得局部优
势。
恶性窜货的存在,往往是因为厂家的原因,厂家做了太多让经销商讨厌的事,才导致积怨太
深,如返利政策不兑现、窜货砸价不干涉等。
中小企业在寻找差异化优势的渠道时,一定要关注低成本和非主导两个特点,即能够低成本建
立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化,特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代,企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现,大部分企业:
风口来了,大家一窝蜂的涌入,结果短短几年就将一个行业作死;
风口没了,很多企业就开始变卖资产、破产倒闭,迅速离场;
行业热时,大家拼命扩张,实施并购、多元化、国际化等战略;
行业冷时,大家又拼命收缩,资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场;
……
殊不知:当大家都能发现的机会,可能最好的时机已经错过;
殊不知:风口有可能是利益集团人为操控的,你进去就是买单者;
殊不知:行业最火热时,应该准备逆周期调节,开始收缩,保证现金流,为接下来的衰退做准
备;
殊不知:行业进入寒冬时,才是逆势扩张的最好时机,因为这个时候成本最低,机会最多,可
以为公司占据最有利的地位;
……
十余年的商海观潮,看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价!!!
其他失败的原因还有:
1、行业属于赢家通吃,但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业,失去用户需求的产品,被科技进步代替的行业
3、严重多元化,缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后,被新模式代替
5、企业治理结构有问题,管理层不以股东利益为重,业绩作假。
6、对政策敏感,政策变化可以影响企业生死,或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结,我们发现这些企业失败的一个最重大的原因,就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中,发现众多企业普遍存在的问题:
没有系统的研究方法;
行业信息没人搜集、整理;
对市场没有系统全面的调研;
对政策不了解,没有深入的解读;
对行业趋势判断不清晰;
没有成熟的战略规划;
组织管理体系混乱;
……
然而,行业研究与咨询管理,对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高,行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务,只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车,最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地,更好的生存与发展,就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息,从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具,通过深度的行业研究报告,及时了解行业动态与未来发展趋势,对企业的经营、发展与壮大,
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业,盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系,以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论,将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告(您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索,比如“【完整版】2019-2025年
中国家电玻璃行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”),供每个热爱学习、研究的人学习,也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策,让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律,并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家,研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现,我们在开始研究家电玻璃行业之前,我们必须先明白产业的本质是什么,有哪
些特征,发展逻辑和影响因素有哪些,产业驱动力是什么。任何行业的发展,都不能脱离产业的本
质,不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力,这样我们才能更好的把握规律,制定可行的发展战略。基于此,盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系,解决以上问题。
由于报告侧重点不同,您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现,随着我国市场经济不断完善,经济周期影响越来越大,成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些?有什么规律特征?它的影响因素有哪些?产能周期的理论
基础和规律是什么?我们怎么判断行业当前所处的周期?基于此,盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系,通过周期理论,来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息,让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控,从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同,您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现,经济的运行深刻反映了人性,然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算,人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些?有什么规律特征?它
的影响因素有哪些?我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题?基于此,盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论,来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息,让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界,我们的产业在变,我们的环境在变,我们自己在变,我们的对手也在
变,……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现,我们周围的一切全在变化之中!面对各种无
法控制的变化,我们该如何去拥抱变化,如何在变化中发现关键变化,如何在变化中找到新的发展
机会?基于此,盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论,来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化,让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
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行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现,行业的发展过程不是一成不变的,在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说,把握行业趋势, 及时做出调整,才能迎来更大的发展。那么影响及驱动家电玻璃行业未来演
化的主要因素有哪些?未来家电玻璃行业发展前景如何?有些什么样的变化趋势?投资机会在哪
里?影响企业生产与经营的关键趋势是什么?基于此,盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系,是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论,理论部分通俗易懂,战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出,必然存在不尽完善之处,但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论,具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新,不断迭代,研究出更多、更有用的知识体系和实操方法,
实现盛世华研的使命:让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家,研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者:商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处:两者本质上都充满不确定性,但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的,往往只是几个判断和决定,这很大程度上源自于你的认知;而认知能力的提
升,往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功,但各种短期的偶然性终会被时间熨平,
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大,那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢?有一句话说的好:成功路上并不拥挤,因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战,在前进的路途中,我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静,才能不断突破自我,超越极限。
做企业也一样,如果没有坚定的信念,没有一种气魄和胆识,注定是无法成功的。
除了坚持,还有什么导致人与人之间最大的差距呢?天道并非一定酬勤,艰苦的坚持和勤劳固
然重要,然而更重要的是认知。你的人生高度,包括你的财富能达到的高度,不会超越你的认知高
度。认知能力的提升,是思维方式、思维层次的提升,是深度思考能力的提升,它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质,是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦,常在于追求错误的东西。认知的提升,需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观,才能放大你的格局,才能让你的认知到达足够高的层
次,你的人生才不会偏离方向,你才能获得真正的成就。正如:为客户创造了价值,企业也就从中
分享了价值;为这个社会创造了多少财富,企业就有多么伟大。
亲爱的朋友,人生和事业就如逆水行舟,不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了,而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处:两者本质上都是充满不确定性
的,但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功,有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久,20多岁就开始积累财富,一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法,最好还能如巴菲特般早开悟、早积累!
那么如何才能提高胜率?又如何早开悟、早积累呢?
持续的学习和钻研,不断的实践和总结,是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习,学什
么?
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为此,盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系,持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告,供每个热爱学习、研究的人学习,也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟,更早的理解经济和产
业运行规律,并根据规律制定策略,更早的积累,从而获得伟大的成功。
盛世华研:致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家,成功企业家……
盛世华研
注 1:此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论,在此表示
深深感谢。能找到出处的,我们都尽量注明出处;如侵犯了您的权利,请联系我们。
注 2:此系列报告我们仅收取非常低的费用,属于非盈利性产品,相对于一般几千、数万的研
究报告,基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权,不要盗用,如
需转载部分内容,请联系我们,并注明出处。
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数据可能未必能够完全反映真实市场情况,盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
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使用本报告而产生的法律责任。
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分。如对有关信息或问题有深入需求的客户,欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专
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