一线主管管理职能
讲师：城永祥
内容大岗
一线主管的定义一线主管的定义
一线主管的业务特点一线主管的业务特点
做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面
主管的八大误区主管的八大误区
主管的常见病症主管的常见病症
管理模式管理模式
对待员工的法则对待员工的法则
““问题猴子问题猴子””的管理的管理
工作沟通技巧工作沟通技巧
对待员工的法则对待员工的法则
主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值
观念教育
方法教育
价值教育
一线主管的定义一线主管的定义
所谓一线主管，就是指在企业管理中所谓一线主管，就是指在企业管理中
直接面对员工的那一层直接面对员工的那一层的主管。一般的主管。一般
情况下，除去高层和中层主管之外，情况下，除去高层和中层主管之外，
根据企业规模大小的不同，各企业都根据企业规模大小的不同，各企业都
会有许多一线主管，例如组长、班长、会有许多一线主管，例如组长、班长、
小组长等。小组长等。
一线主管的业务特点一线主管的业务特点
一线主管的工作业务截然不同于本企一线主管的工作业务截然不同于本企
业的其他人员，要在一个开放系统里业的其他人员，要在一个开放系统里
工作，同时在工作中扮演着重要角色，工作，同时在工作中扮演着重要角色，
其行动是根据不同情况的动态来决定其行动是根据不同情况的动态来决定
的。他的管理问题非常现实，也非常的。他的管理问题非常现实，也非常
复杂，因为他复杂，因为他不但要直接面对上层的不但要直接面对上层的
领导，还要面对下层的员工领导，还要面对下层的员工，所以经，所以经
常会在常会在实际管理工作中处于两难的境实际管理工作中处于两难的境
地。地。
做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面
主管的角色定位主管的角色定位
主管应明晰自己在企业中所处的位置主管应明晰自己在企业中所处的位置
和扮演的和扮演的角色角色，具体的，具体的职责职责是什么，是什么，
应该努力应该努力避免哪些行为避免哪些行为。。
管理循环和管理职能管理循环和管理职能
在日常管理工作中，应该在日常管理工作中，应该遵循哪些步遵循哪些步
骤去完成工作任务骤去完成工作任务，在这些步骤当中，，在这些步骤当中，
主管经常会犯的主管经常会犯的错误错误有哪些，在哪些有哪些，在哪些
地方会容易出现管理上的地方会容易出现管理上的障碍障碍。。
做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面
时间和效能管理时间和效能管理
如何合理利用时间，努力为企业创造如何合理利用时间，努力为企业创造
更多的价值？解开不少主管整天忙忙更多的价值？解开不少主管整天忙忙
碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。
管理循环管理循环(PDCA)(PDCA)和和管理职能管理职能((工作教导工作教导
//工作改善工作改善//工作关系工作关系))
员工激励技巧员工激励技巧
讨论如何对员工进行有效的激励，从讨论如何对员工进行有效的激励，从
而调动员工的工作积极性。除了加薪、而调动员工的工作积极性。除了加薪、
晋升职务之外，晋升职务之外，是否还有其他激励员是否还有其他激励员
工的手段。工的手段。
做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面
有效沟通技巧有效沟通技巧
沟通的障碍无所不在，如何克服沟通沟通的障碍无所不在，如何克服沟通
障碍，如何与上级、下级进行沟通，障碍，如何与上级、下级进行沟通，
如何去用同理心的方式与他人做深入如何去用同理心的方式与他人做深入
的沟通。的沟通。
主管的八大误区主管的八大误区
.急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划
一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务
的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对
团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合
格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主主
管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和
计划。计划。
.目标模糊、计划不周目标模糊、计划不周
很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理
解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不
周，周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相都会相
应地大打折扣应地大打折扣。。
主管的八大误区主管的八大误区
.只顾做事、不重绩效只顾做事、不重绩效
衡量工作成功与否衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而的标准并非是工作的努力程度，而
在于工作取得的绩效究竟有多少在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有，工作没有取得应有
的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对
这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而
没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种
资源，采用各种灵活的工作方式。资源，采用各种灵活的工作方式。
.行为过程、控制不力行为过程、控制不力
一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节
作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、
标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了
过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控
制了结果和绩效。制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。品质是控制出来的而非检验出来的。
主管的八大误区主管的八大误区
.缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰
不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而
然就会无师自通的，缺乏然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职必要的职前岗位训练和在职
训练训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成
材，主管就采用自然淘汰法进行材，主管就采用自然淘汰法进行““洗人洗人””，重新招聘，重新招聘
一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。
.效能低下、急事急办效能低下、急事急办
有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急
事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精把主要精
力和时间放在重要和有价值的工作任务上力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工，分不清工
作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之
中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。
主管的八大误区主管的八大误区
.不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍
不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工
协作，尤其是与协作，尤其是与部门之间的配合和协作部门之间的配合和协作，往往困难更，往往困难更
大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为
中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，
也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开
交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解
决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。
.归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任
工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任
推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能
部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，
导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于
内，内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。
主管的常见病症主管的常见病症
年轻主管年轻主管
.症状症状
急于求成急于求成
具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨
干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，
却却忘记了管理的职责是计划、安排、督导忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管；在管
理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单
粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际
关系处理不当。关系处理不当。
过于和缓过于和缓
具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，
如同好好先生，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花不敢管理，认为很多事务与其花
时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管
理，缺乏凝聚力。理，缺乏凝聚力。
主管的常见病症主管的常见病症
年轻主管年轻主管
2.“2.“治疗治疗””建议建议
正确面对必然的挫折和痛苦正确面对必然的挫折和痛苦
敢于管理、严格管理敢于管理、严格管理
善于管理、掌握技巧善于管理、掌握技巧
主管的常见病症主管的常见病症
老主管综合症
.症状症状
经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无
过，得过且过过，得过且过
工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位
行为过程控制不利，事后检讨不予改进行为过程控制不利，事后检讨不予改进
对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化
主管的常见病症主管的常见病症
老主管综合症
2.“2.“治疗治疗””建议建议
老老主主管管并并不不是是指指年年龄龄大大的的主主管管，，在在同同一一个个岗岗位位做做了了三三
年年以以上上仍仍然然没没有有创创新新、、没没有有进进取取、、成成长长的的主主管管都都可可以以
称称为为老老主主管管。。因因此此，，包包括括年年轻轻主主管管在在内内的的所所有有主主管管都都
应应不不断断警警示示自自己己，，不不能能安安于于现现状状，，要要适适当当地地给给自自己己、、
下下属属以以压压力力，，努努力力创创新新，，否否则则只只会会使使得得部部门门乃乃至至企企业业
走向衰亡。走向衰亡。
管理模式管理模式
通常管理模式可以分为内容型、
行为型、结果型、人文型四种。
.内容型内容型
指领导指领导亲力亲为事必躬亲亲力亲为事必躬亲地做一切事情地做一切事情,,随时置身随时置身
于工作和困难的第一线。于工作和困难的第一线。
企业在企业在危机、变革、重大转变危机、变革、重大转变或或初创期初创期的时候，的时候，
管理模式应采用内容型。管理模式应采用内容型。
.行为型行为型
行为行为过程强化管理过程强化管理，加以，加以控制和监督控制和监督；；
严格要求的同时对员工严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练工作技能进行教育训练。。
企业企业发展到一定的规模、程度发展到一定的规模、程度时，适合采取行为时，适合采取行为
型。型。
管理模式管理模式
通常管理模式可以分为内容型、行为通常管理模式可以分为内容型、行为
型、结果型、人文型四种。型、结果型、人文型四种。
.结果型结果型
也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具
体的过程，只注重工作实效和结果，以体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向绩效为导向。。
这主要适用于企业发展到较这主要适用于企业发展到较成熟阶段成熟阶段时。时。
.人文型人文型
是指较之于业绩，更为是指较之于业绩，更为重视企业文化重视企业文化的创立。这只适的创立。这只适
用于企业发展十分成熟，用于企业发展十分成熟，不需要过多管理就完全可以不需要过多管理就完全可以
自动运转时自动运转时。。
严格要求的同时对员工严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练工作技能进行教育训练。。
企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家
和精神领袖。和精神领袖。
.有情的领导有情的领导
有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自
尊和情绪，要尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工关心、尊重、激励、培育员工，这可以，这可以
称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不
一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是
柔性的，以柔性的，以人为本的人为本的。。
.无情的管理无情的管理
相同岗位的相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人，不能因人
而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、
无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的
规范和标准的，是规范和标准的，是对事不对人的对事不对人的。。
.绝情的制度绝情的制度
有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一
基础之上。现代企业必须用制度管理团队。基础之上。现代企业必须用制度管理团队。
对待员工的法则
制度第一，领导第二。
““问题猴子问题猴子””的管理的管理
“问题猴子”的涵义
“ “问题猴子问题猴子””就是由窜岗现象引发的常见问就是由窜岗现象引发的常见问
题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管
替他代为解决问题，而主管没有对所请示问替他代为解决问题，而主管没有对所请示问
题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，
形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管
不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。
““问题猴子问题猴子””的管理的管理
对对““问题猴子问题猴子””的管理的管理
对于对于““问题猴子问题猴子””的管理，应当做到：的管理，应当做到：
判别判别““问题猴子问题猴子””属于谁属于谁
通常在评判通常在评判““问题猴子问题猴子””属于谁时，实属于谁时，实
际上就是涉及到了授权层级的分类，可际上就是涉及到了授权层级的分类，可
以根据风险、责任和下属的能力这三方以根据风险、责任和下属的能力这三方
面情况作为评估的标准：面情况作为评估的标准：
①① 当风险、责任较大当风险、责任较大，下属能力远远不够时，，下属能力远远不够时，
要要将这作为一次对下属进行教育训练的大好将这作为一次对下属进行教育训练的大好
机会机会，让下属有一次锻炼学习的机会。，让下属有一次锻炼学习的机会。
②② 当风险、责任较小当风险、责任较小而下属能力足够，或即而下属能力足够，或即
使不够但发挥潜力就可以完成时，使不够但发挥潜力就可以完成时，要将要将““问问
题猴子题猴子””还给下属还给下属，适当地进，适当地进行过程控制和行过程控制和
进度监督进度监督，尽量不直接参与问题的解决。，尽量不直接参与问题的解决。
““问题猴子问题猴子””的管理的管理
工作沟通技巧
.指令下达的沟通技巧指令下达的沟通技巧
指令下达前应考虑的因素有指令下达前应考虑的因素有
◆◆部属的条件：能力和技能。部属的条件：能力和技能。
◆◆工作条件：工作量、风险和标准。工作条件：工作量、风险和标准。
◆◆工作岗位的条件：合作、人际等。工作岗位的条件：合作、人际等。
指令下达的方法指令下达的方法
◆◆吩咐吩咐::请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收
到后回复。到后回复。
◆◆请托请托：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。
◆◆征询征询：我觉得这个做法不错，你认为呢？：我觉得这个做法不错，你认为呢？
◆◆暗示暗示：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有
效地利用空间。效地利用空间。
◆◆征求征求：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意
去？去？
工作沟通技巧
指令下达的技巧指令下达的技巧
◆◆避免部属误解信息和意图。避免部属误解信息和意图。
◆◆周全完整的一次下达。周全完整的一次下达。
◆◆激发部属的关切与意愿。激发部属的关切与意愿。
◆◆有效地让部属了解接受指令有效地让部属了解接受指令
.如何与上司沟通如何与上司沟通
◆◆以同理心摸清以同理心摸清上司意图上司意图。。
◆◆主动询问不明确之处。主动询问不明确之处。
◆◆将上司的话用自己的理解复述一遍。将上司的话用自己的理解复述一遍。
◆◆随手做记录，抓住重点。随手做记录，抓住重点。
◆◆把笼统的事项分成几个步骤把笼统的事项分成几个步骤
工作沟通技巧
.如何与下属沟通如何与下属沟通
◆◆以同理心摸清下属需求。以同理心摸清下属需求。
◆◆询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。
◆◆将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。
◆◆要求下属做记录，然后念出来。要求下属做记录，然后念出来。
◆◆多用小便签、多用小便签、NN次贴、工作任务书。次贴、工作任务书。
◆◆表达清晰，分成几个步骤。表达清晰，分成几个步骤。
◆◆使用图表、说明、资料、流程图等。使用图表、说明、资料、流程图等。
.与员工面谈的沟通步骤与员工面谈的沟通步骤
◆◆与员工达成问题共识。与员工达成问题共识。
◆◆商讨可能的解决方式。商讨可能的解决方式。
◆◆达成一致的解决行为。达成一致的解决行为。
◆◆监督进度并检查结果。监督进度并检查结果。
◆◆过程激励和目标达成激励过程激励和目标达成激励
工作沟通技巧
.有效沟通的关键有效沟通的关键
◆◆先处理心情，再处理事情。先处理心情，再处理事情。
◆◆多媒介并用，并强调重点。多媒介并用，并强调重点。
◆◆要双向沟通，并回馈确认。要双向沟通，并回馈确认。
◆◆建立同理心，建立信任度。建立同理心，建立信任度。
主管的作用和存在价值
主管的作用
领导做对的事情领导做对的事情
主管把事情做对主管把事情做对
员工愉快的做事员工愉快的做事
主管的作用和存在价值
主管的存在价值
主管的自身角色可以体现在学习者、主管的自身角色可以体现在学习者、
模范者、建设者和培训者四种身份模范者、建设者和培训者四种身份
上上
主管的作用和存在价值
主管的存在价值
1.学习者
一个合格的主管要一个合格的主管要““活到老、学到老活到老、学到老””，终，终
生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，
拿起书本，拒做拿起书本，拒做““沙龙土豆沙龙土豆””。制定读书计。制定读书计
划，每天读书研修一小时，三年就可以划，每天读书研修一小时，三年就可以成为成为
本行业的专家。本行业的专家。
主管的作用和存在价值
主管的存在价值
2.模范者
身为主管，需要言传身教，处处、时刻身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员做员
工的榜样工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，，才可能令员工在潜移默化之中，
信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，
一起为企业创造绩效。一起为企业创造绩效。
“ “己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人””，身教永远重于言，身教永远重于言
传，示范、楷模的力量是巨大的传，示范、楷模的力量是巨大的。
主管的作用和存在价值
主管的存在价值主管的存在价值
.建设者建设者
企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、
制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主
管不断地完善工作的流程、规则，并对可能管不断地完善工作的流程、规则，并对可能
发生的事情提前预应，对自己的部门、员工发生的事情提前预应，对自己的部门、员工
预先作好各种相关培训，使他们能够各安其预先作好各种相关培训，使他们能够各安其
职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲
的的““报时者报时者””，而要做所谓的，而要做所谓的““钟表制造者钟表制造者
””。所以，。所以，身为主管应该身为主管应该““多修路、少管人多修路、少管人
””，管人只会造成对抗，，管人只会造成对抗，““修好马路修好马路””即完即完
善工作的系统和流程，善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速让员工这些车辆迅速
奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交
通秩序就可以了。通秩序就可以了。
主管的作用和存在价值
主管的存在价值
4.培训者
主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和
导师，也就是要对员工不断地进行职业化的导师，也就是要对员工不断地进行职业化的
专业培训，专业培训，培养企业需要的人才。培养企业需要的人才。培训的过培训的过
程同时也是对自身经营管理能力的培养提高程同时也是对自身经营管理能力的培养提高
过程。过程。
自我评价测试
