主讲:吴正如
杰出的生产经理应该具备水平
扎实的专业知识基础
丰富的现场管理经验
正确的作业管理方法
卓越的组织协调能力
良好的交流沟通技巧
独立分析和解决问题的能力
课程说明课程说明
第一讲第一讲: : 生产经理的使命与职责生产经理的使命与职责
第二讲第二讲: : 生产经理与生产管理生产经理与生产管理
第三讲：生产经理与质量管理第三讲：生产经理与质量管理
第四讲：生产经理与物料管理第四讲：生产经理与物料管理
第五讲：生产经理与设备和工具管理第五讲：生产经理与设备和工具管理
第六讲：生产经理与现场管理第六讲：生产经理与现场管理
第七讲：生产经理与人力资源管理第七讲：生产经理与人力资源管理
第一讲
生产经理的使命与职责
地位
立场
管理艺术
使命
职责
权限
素质要求
技能要求
生产经理的地位与界定
在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行
总经理
生产副总
生产经理
车间主任
经营层
管理层
督导层
班组长 执行层
生产经理对三个阶层人员的不同立场
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,
用部下的声音说话;
面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导
者
的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人
员的立场上讲话.
计划
组织
沟通（培训、下命令、会议）
控制
决策
生产经理的使命
提高质量管理与控制能力
提高交货能力与协调能力
降低制造成本与提高经济效益
防止工伤和重大事故的发生
培育企业文化
生产部部长职责生产部部长职责
职务名称：生产部部长职务名称：生产部部长 签证人：办公室主任签证人：办公室主任
直接上级：总经理助理直接上级：总经理助理
直接下级：机加一车间主任、机加二车间主任、三直接下级：机加一车间主任、机加二车间主任、三((定子定子))车间主任、总装车间主任、车间主任、总装车间主任、
五（两器）车间主任、三包组长、驾驶员五（两器）车间主任、三包组长、驾驶员
辅助下级：仓库管理员、工、模维修员、电工辅助下级：仓库管理员、工、模维修员、电工
本职工作：为企业提供保质保量的产品，控制消耗成本，并做好设备的管理。本职工作：为企业提供保质保量的产品，控制消耗成本，并做好设备的管理。
工作责任：（定期主持生产工作协调会议）工作责任：（定期主持生产工作协调会议）
（（11）根据销售计划制定生产计划，安排并布署各车间，制订车间生产）根据销售计划制定生产计划，安排并布署各车间，制订车间生产
计划。计划。
（（22）了解采购部备货情况开具生产制造单，转发各车间主任。）了解采购部备货情况开具生产制造单，转发各车间主任。
（（33）定期组织召开车间主任会议，掌握各车间的生产，协调情况，出）定期组织召开车间主任会议，掌握各车间的生产，协调情况，出
现问题给予及时处理。现问题给予及时处理。
（（44）配合技质部门定期召开质量分析会，并落实技质部对产品质量的检验要）配合技质部门定期召开质量分析会，并落实技质部对产品质量的检验要
求。求。
（（55）） 配合技质部制订生产过程质量检验配合技质部制订生产过程质量检验““三检制三检制””自检、抽检、互检、不自检、抽检、互检、不
定期走访车间抽查员工产质量问题，发现问题，及时责成各车间改进。定期走访车间抽查员工产质量问题，发现问题，及时责成各车间改进。
（（66）根据技质部质量整改意见，确认后，责成各车间定期整改，直至）根据技质部质量整改意见，确认后，责成各车间定期整改，直至
复检合格。复检合格。
（（77）对生产计划的各项进度执行力加以检查。）对生产计划的各项进度执行力加以检查。
（8）对生产计划及生产进度的适当调整。
（9）督促采购部门货物的到位，并做好跟、催工作。
（10）对销售部门随意变更生产计划，紧急加单或任意取消单能进行适当的限制，
在可能加单的情况下，根据人力，组织员工加班，要求上报加班申请，经批
准后执行，并考核员工加班的绩效。
（11）根据产能负荷分析资料及员工上班情况，工作时间进行分析，制定合理生
产计划。
（12）如何客观原因造成生产交货期迟缓，要提前预测的前提下，及时向销售部
反映，销售部可以直接与客户联系，取得允许。
（13）了解与掌握每一天各车间员工到岗情况，及对设备正常运转情况。
（14）组织车间主任长期性监督与操作工人按工艺、按图纸、按标准操作。
（15）做好设备的维护与保养，布置与落实维护计划。
（16）配合技质部、财务部制定生产作业的消耗定额、质量定额、产量定额、成
本定额。
（17）制定生产一线员工激励措施与方案，上报总经理助理批准后实行。
（18）组织培训所属员工执行公司各项政策及规章制度。
（19）协助总经理助理做好各车间的数据统计的分析，编制各车间产量、质量、
消耗、人员、设备运转情况一览表。
（20）配合技术部绘制各车间的生产作业流程图。
（21）配合办公室做好员工的行政管理工作。
（22）协助技术部安排布置三包产品的工作实施。
（23）同属生产上特殊问题如自己不能解决，可立即上报总经理助理，如总经理助
理不在可上报总经理，立即予出解决问题的办法。
（24）主动与各部门保持协作，有效进行沟通和交流，并积极提出合理化建议。
（25）上级临时交办的事务。
领导责任：
（1）对总经理助理负责，行使生产管理权力。
（2）对生产交货期负责，提高操作人员水平，缩短生产周期。
（3）对员工的行为规范负责，要求员工穿厂服、戴厂牌。
（4）对各车间主任的工作能力负责，定期进行考核上报总经理助理。
（5）对生产现场，区域的环境卫生负责，做到5S管理，并对其进行考核打分。
（6）对生产过程的员工工作态度、思想、观念负责，培训员工，提高员工的素质。
（7）对生产设备的正常运转负责。
（8）对生产部的员工请假、休假、病假负责，实行逐级审批制度。
管理范围：
（1）生产部所属员工。
（2）本部的办公设施、生产设备。
本人承诺：本人愿意接受以上作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。
发件人（总经理助理）： 签证人（办公室主任）：
接受（生产部部长）：
注：岗位描述一式三份，发件人，接受人一份，签证人一份备案。
年 月 日
生产经理的权限生产经理的权限
公司内生产的指挥和管理权公司内生产的指挥和管理权
员工调配权员工调配权
完善制度权完善制度权
员工奖惩建议与分配权员工奖惩建议与分配权
推举员工权推举员工权
合理化建议权合理化建议权
生产经理的素质要求生产经理的素质要求
专业能力专业能力
解决问题的能力解决问题的能力
组织能力组织能力
交流交流//交际的能力交际的能力
倾听的能力倾听的能力
幽默的能力幽默的能力
激励的能力激励的能力
指导员工的能力指导员工的能力
培养能力培养能力
控制情绪的能力控制情绪的能力
自我约束的能力自我约束的能力
概念化能力概念化能力
生产经理的技能要求生产经理的技能要求
新老设备新老设备
新老技术新老技术
新老工艺新老工艺
新老产品新老产品
生产经理与生产管理
现在制造业的瓶颈问题
以生产管理为中心的运作体系
第二讲
1、物料脱节
2、计划不准
3、交期难保
4、协调不周
1、生产与物料管理做得差的现象
经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度
经常跟不上，以致经常性的停工待料。
生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期
自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有
时撑死。
物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，
该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。
生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是
一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。
对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，
没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急
订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影
响生产计划的执行，造成恶性循环。
22、生产计划忽略的内容、生产计划忽略的内容
何时—时间
何地—地点
何人—谁做
何物—做什么
为何—为什么做
如何做—用什么方法
做多少或花多少钱
3、交货延误原因分析图
交
货
期
延
误
管理
材料订单 用料计划
技术设计 设备工具
错误
紧急采购
效率低下
品质不良
人员不足
计划不当 遗失
资料错误 损坏
变更
不足
资料太慢
交期过短
延误
变更
紧急加单 不良
不足
漏排
4、协调不周及各部门给
作业管理带来的困难
销售部门
1、销售计划频繁变更
2、计划外任务太多
3、根据客户的要求，中途变更产品的规格
4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实
5、不符合生产周期要求的短期交货项目
6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令
采购部门
1、物料供应延误。
2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求
3、因物料不符合要求，给生产带来困难
设计、工艺部门
1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟。
2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱。
3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生
产安排上的遗漏或差错。
4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度。
5、试制还未结束，就投入正式生产。
生产部门
1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产
能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等。
2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场
情况。
3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态。
4.车间布置不恰当。
5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至
处于某种对立状态。
6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。
组织领导部门
1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带
来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造
部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生
产能力，造成不能按交货期交货等。
2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供
应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现
和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发
布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。
出现救急问题时，各个部门不积极配合等。
2、以生产管理为中心的运作体系
1、销售预测与销售计划
2、客户与销售之间关系
3、合同评审
4、制定主生产计划
5、计划的安排
6、进度管理与交期控制
生产经理与质量管理
ISO9000与企业之间的差距
员工质量意识再造
质量是在工作中制造出来的
品质的“三不政策”
品质不仅仅取决于“品质管理”
第三讲
11、、ISO9000ISO9000与企业之间的差距与企业之间的差距
宣贯、咨询、认证的时间差距
企业间的素质差距
砸冰箱、海尔员工
3、质量是在工作中制造出来的
企业中员工恐吓检验员的事情企业中员工恐吓检验员的事情
企业中成群结队的检验员企业中成群结队的检验员
企业中的检验员要不要存在企业中的检验员要不要存在
企业中的企业中的““片警片警””式员工式员工
打破打破““定岗、定员定岗、定员””组织体系，实现组织体系，实现““交叉式交叉式
多能型多能型””组织体系。确保组织体系。确保““一开始就避免不良一开始就避免不良
品的产生。品的产生。
不制造不良品；不制造不良品；
不流出不良品；不流出不良品；
不接受不良品不接受不良品..
最高主管的决心和承诺最高主管的决心和承诺
调整品管组织与功能调整品管组织与功能
推行全员参与的活动推行全员参与的活动
建立适用的制度化、标准化建立适用的制度化、标准化
运用统计手法持续不断的改善运用统计手法持续不断的改善
建立员工满意的企业环境建立员工满意的企业环境
重视教育训练重视教育训练
建立好的环境品质建立好的环境品质
要有好的供应商要有好的供应商
争取品质要求严格的顾客争取品质要求严格的顾客
生产经理与物料管理
了解物料管理的意义
ABC管理法
安全存量
物料的收发运作
好的仓库要做到
第四讲
1、了解物料管理的意义
物料管理的优劣、直接关系着生产
系统运作的顺畅与否，直接影响生
产计划的达成，品质的绩效、生产
成本的控制，企业资金的周转，场
地空间的利用等。
2、ABC管理法
A
B
C
1、金额占总采购金额的70%
2、种类占总采购种类的10%
1、金额占总采购金额的20%
2、种类占总采购种类的20%
1、金额占总采购金额的10%
2、种类占总采购种类的70%
3、安全存量
安全存量也称为保险存量或缓冲存量，
这部分材料是供紧急所需而存储的。
安全存量：它是为了预防随机性因素造
成的缺货而设置的保障性库存量。
安全的前提是不会发生停工待料的事故。
4、物料的收发运作
物料收发程序
1、原辅材料入库管理
2、原辅材料出库管理
3、半产品入库管理
4、半产品出库管理
5、退货补料的管理
6、成品入库管理
7、成品出库管理
55、好的仓库要做到、好的仓库要做到
平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。
立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间；通道照明光亮。
防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。
包装标识规范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。
依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物保持一样。
发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。
呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及时处理；避免空间乱脏。
盘点日日彻底；盘点日日彻底；5 S 5 S 活动经常活动经常。。
生产经理与设备管理
公司设备的日常“三级保养”
第五讲
11、、 公司设备的日常公司设备的日常
“ “三级保养三级保养””
11、一级保养由操作人员负责、一级保养由操作人员负责
22、二级保养由班组长负责、二级保养由班组长负责
33、三级保养由设备管理部门负责、三级保养由设备管理部门负责
一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责((上）上）
每日工作前检查：每日工作前检查：
a. a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；
b. b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；
c. c.润滑系统是否足够；润滑系统是否足够；
d. d.各部位螺丝是否松动；各部位螺丝是否松动；
e. e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责((中）中）
工作中：工作中：
a. a.不得超越设备性能范围外的工作；不得超越设备性能范围外的工作；
b. b.因故离开机器时应请人照看或停机；因故离开机器时应请人照看或停机；
c. c.注意运转情况，有否异常声音、振动、注意运转情况，有否异常声音、振动、
松动等情况；松动等情况；
d. d.轴承或滑动部位有无发烫现象；轴承或滑动部位有无发烫现象；
e. e.油路系统畅通与否；油路系统畅通与否；
f. f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；注意加工物的优劣，以决定是否停机；
g. g.发现不良，应立即报告。发现不良，应立即报告。
一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责((下）下）
工作后：工作后：
a. a.取下工作物取下工作物;;
b. b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;;
c. c.检视设备各部位是否正常检视设备各部位是否正常;;
d. d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置
;;
e. e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
二级保养由班组长负责二级保养由班组长负责
督促一级保养人员并指导；督促一级保养人员并指导；
特殊部位的润滑及定期换油；特殊部位的润滑及定期换油；
突发故障的排除及精度的调整；突发故障的排除及精度的调整；
一级保养人员异常报告的处理；一级保养人员异常报告的处理；
机件损坏时，依情况需要得自行机件损坏时，依情况需要得自行
处理或报告上级主管处理；处理或报告上级主管处理；
每日上午九时以前检查一级保养每日上午九时以前检查一级保养
人员的绩效，并做记录；人员的绩效，并做记录；
新设备的安装与试用。新设备的安装与试用。
三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理部门负责
设备的整修，性能校正与改善。设备的整修，性能校正与改善。
做定期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。
协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。
委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养…………
22、何谓、何谓TPMTPM
TT：：Total (Total (全员参与）全员参与）
PP：：ProductiveProductive（生产性）（生产性）
MM：：MaintenanceMaintenance（保全）（保全）
全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动
指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理
部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员
工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生
产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，
挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率
企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型
企业。企业。
TPMTPM的目标及期待效果的目标及期待效果
四大目标：四大目标：
. 灾害灾害““零零””化化
. 故障故障““零零””化化
. 不良不良““零零””化化
. 浪费浪费““零零””化化
期待效果：期待效果：
. 有形效果有形效果
. 无形效果无形效果
提高品质提高品质
降低成本降低成本
缩短生产与管理周期缩短生产与管理周期
库存量的减少库存量的减少
提高劳动生产率、设备效率提高劳动生产率、设备效率
工作浪费的减少工作浪费的减少
减少市场投诉减少市场投诉
减少各类损耗减少各类损耗
杜绝安全隐患杜绝安全隐患
改善提案件数的上升改善提案件数的上升
有形效果 无形效果
增强员工的改善意识增强员工的改善意识
提高员工的技能水平提高员工的技能水平
培养积极进取的企业培养积极进取的企业
文化文化
围绕：QCDSM
生产经理与现场管理
现场管理的法则
生产现场管理的8条基本原则
5问必答
5S活动
现场精益管理—IE
目视管理
看板管理
第六讲
1、现场管理的法则
了解并于现场保持密切的接触，是了解并于现场保持密切的接触，是
效率化管理生产线的第一步骤，因此，效率化管理生产线的第一步骤，因此，
有有55条现场管理的法则需遵守：条现场管理的法则需遵守：
当问题（异常）发生时，要先去现场；当问题（异常）发生时，要先去现场；
检查现物（有关的物件）；检查现物（有关的物件）；
当场采取实行处理措施；当场采取实行处理措施；
发掘真正的原因并将它消除；发掘真正的原因并将它消除；
标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生。
2、生产管理的8条基本原则
1、后道工序是客户
2、必达生产计划
3、彻底消除浪费
4、作业的标准化
5、有附加价值的工作
6、作业周期时间的控制
7、产品质量的改善
8、积极对应变化
3、 现场改善的5问必答
问5次为什么”---挖掘问题方法
“为何你将铁屑洒在地面上？”
“因为地面有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？”
“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍？”
“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
44、、5S5S活动活动
整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。
整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。
清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。
清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”“3S”活动。活动。
素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。
5、现场精益管理—IE
工业工程（Industrial Engineering）
工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组
成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。
工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有
效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，
获得最佳效益。
精益生产的基本保证；
降低成本的有力“武器”。
6、目视管理
目视管理是用图形目视管理是用图形,,图表等视觉感应图表等视觉感应,,确定目前状确定目前状
态态,,并立即产生判断并立即产生判断,,使问题得到迅速解决的方法使问题得到迅速解决的方法..
由于现场异常及问题点较难发现由于现场异常及问题点较难发现,,延误了处理问延误了处理问
题的机会题的机会,,忽视了不良发生的征兆忽视了不良发生的征兆,,实行目视管理实行目视管理
可以避免问题的发生可以避免问题的发生::
. Q(Q(品质品质):):异常及问题的浮现化异常及问题的浮现化
. C(C(成本成本):):浪费浪费,,不均不均,,不合理浮显化不合理浮显化
. D(D(交期交期):):延误及进度状况明确化延误及进度状况明确化
. S(S(安全安全):):标示出事故次数及灾害状况以强化意识标示出事故次数及灾害状况以强化意识
. M(M(士气士气):):团队意识和人员合作态度信念化团队意识和人员合作态度信念化
作业管理
利用照片,图片
制成标准书.
工具,零件放置
的颜色管理.
异常报警电灯.
限度样本.
利用区域,颜色
别的棚架标示.
半成品放置标
示.
控制图标示及
控制管理.
人员的配置图.
危险区域标示.
物流放置标示.
生产进度管理
板.
生产计划板.
总产量标示板.
工作指示板.
检验,工具,量
具管理.
不量品样本.
不量的直方图
管理.
检验仪器的精
度标示及校验
标签.
问题异常分析
板.
加油口的颜色
标示.
操作台上现有
物品的顺序指
引.
危险动作的颜
色区分.
换模部位与固
定部位的颜色
区分.
定期保养标示.
发生异常,停止
及启动的指示
灯.
螺栓的配合记
号.
过程管理 品质管理 设计管理
7、看板管理
就是把希望管理的项目,通过各类管理板显
示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.
看板管理是一流现场管理的重要组成部分,
是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提
高管理透明度之非常重要的手段.
生产经理与人力资源管理
企业的留人方法
根据人格类型进行激励
机制建设
第七讲
11、企业的留人方法、企业的留人方法
没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆——制度留人制度留人
工作着是愉快的工作着是愉快的——事业留人事业留人
家的感觉真好家的感觉真好——企业文化留人企业文化留人
得人心者得天下得人心者得天下——感情留人感情留人
有钱用在刀刃上有钱用在刀刃上——福利留人福利留人
指挥型员工的激励指挥型员工的激励
关系型员工的激励关系型员工的激励
智力型员工的激励智力型员工的激励
工兵型员工的激励工兵型员工的激励
••员工业余文化生活员工业余文化生活
••绩效考核与合理的薪酬设计绩效考核与合理的薪酬设计
••阶梯式的用工与动态式的管理阶梯式的用工与动态式的管理
