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人力资源系列课程 之 战略人才规划 2015年9月9日 课程主要内容 • 什么是战略人才规划 • 战略人才规划和人力资源战略之关联 • 战略人才规划的方法论和流程 • 如何做人力资源的长期规划 • 如何做人力资源的年度计划 什么是战略人才规划 战略人才规划是一个系统流程，它基于商业动态和外 部竞争情况, 在组织中针对劳动力需求和人力资本在 现今和未来之间的差距进行识别和提供解决方案。战 略人才规划致力于辅助业务部门以达到其业务目标。 Strategic Workforce planning is a systematic process for identifying the human capital required to meet business goals and developing the strategies to meet these requirements. 战略人才规划的必然性 4 惯常的做法 - 人员年度计划 • 上级决定下级人员总数 ，人事部统筹分配 • 各业务部门上报下年人 员需求， 人事部汇总 • 财务部计划人员总数， 交由人事部执行 • 公司财务承受能力 • 经理和非经理的比例 （互联网公司-腾讯） • 员工单位成本计算 （HR可做事非常少） 惯常的做法 - 人员年度计划 • • • 上级决定下级人员总数， 人事部统筹分配 各业务部门上报下年人 员需求， 人事部汇总 财务部计划人员总数， 交由人事部执行 • 企业战略发展相关的人力资源 配比 • 配合企业战略发展的薪酬定位 所帶來的成本，招聘成本和培 训发展成本的统筹考虑； • 关键岗位和核心人才的界定和 培养计划； 困惑 挑战源于改变，什么在变？ 在商业模式创新与信息科技发展的促进下，世界趋于扁平化 往来密切的全球贸易, 资金, 信息流实现了”世界是平的”, 同时 也改变了商业价值创造的”地点” 与“方式”。 当所有的世界都透过各种网络连接在一起的时候,工作开始 流动。     要满足公司短期，中期，长期的关键岗位的需求，我们需要 怎样的领导力和领导人才的储备？ 我们是否能够满足各个不同的业务部门要实现业务的预期增 长所需要的领导人才,供需差距如何？ 我们应该如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的 经验，视野，和领导地位？ 我们应该如何加快识别并突出高潜力人才的过程？ 什么是CEO们最关心的？ 人力资源问题和激烈的竞争仍然是首要挑战，找到并留住人才以及不断上升的人力 成本是被提及最多的挑战。高层管理人员是最难找到的人才。 - 《2014年中国商业报告》，中欧商学院 市场供给图 企业高管 资深经理 初级经理 有工作经验 的员工 初入职场 人才需求瓶颈图 中国市场的人才战 人才市场供给图 企业内需图 企业高管 资深经理 初级经理 有工作经验 的员工 初入职场 战略人才规划和人力资源战略的联系 • • • • • • 是人力资源战略的基础，注重于人才规划 它的前瞻性有力的支持人力资源战略的落地 有助于企业的组织建设使之更好地支持业务变革 聚焦于企业成长发展中的重要职能岗位和人才技能 帮助人力资源各部门之间有更好的协调机制 防止人员规划过度或不足 战略人才规划随着业务战略目标的变化而作调整 战略人才规划的方法论和流程 战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析 10 Labor Cost Analysis Pyramid Model 战略人才规划的方法论 Strategic Workforce Planning Methodology Financial Forecasting Year XXXX Headcount Baseline 1. 2. 3. 4. 5. Year XXXX Headcount Forecast Headcount Productivity Target 基于中长期企业战略中的财务预测 考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高 构建支持战略执行的人力模型 界定企业关键岗位和核心人才 控制人力资源劳动力成本 战略人才规划流程设计 立项 立项 计划 收集信息 沟通 1 发现原因 了解现状 提出关注方面 排序 调研 2 战略设计 方法论 合适 3 交付执行 审核复议 行动计划排序 获得批准 实施 沟通 4 人才库管理 供给，需求 配给 人才需求 内部，外部） 商业 机会 战略人才规划的生命周期 商业 机会 人才供给 （内部，外部） • 已知供给 • 绩效供给 • 机会供给 人力资源 战略 • • • • • • • 买– 外部招聘 买– 外包，外派，临时，短期雇佣 买– 并购，合资，合作 借- 轮岗，换岗，企业内部其他国家 建- 实习生，自我培养 建- 技能转换，技能提高 建- 文化，品牌，绩效 人才盘点 战略人才规划 人才需求战略规则 战略规则 人才供给 • 已知需求 • 绩效需求 • 机会需求 • 人员补充 • 新人的能力 • 新业务产生的人需求 • 调剂 • 内部 • 供给 战略人才规划依托于业务战略， 能否解读战略是战略人才规划设 计，实施的关键所在。 战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析 15 市场竞争 结果成功关键任务 正式组织 人才 业务设计 创新聚焦 策略意图 绩效 落差 策略 市场剖析 执行 氛围 及 文化 IBM业务领先模型， 一个管理企业的逻辑  机会 企业价值 16 领导力（负责执行） 危机感非常强 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 公司战略要解决    决定公司未来在市场上的位置 （地位，市场占有率 …） 决定做什么和不做什么 决定怎么做 战略 市场剖析 竞争 对手 法律 政策 社会经济 客户 创新 SWOT分析法 S (竞争优势 )  独特的生产技术，现代化车间和设备, 雄厚的技术 实力，完善的质量控制体系,完善的信息管理系统  充足的资金, 注重长期的投资  强大的管理团队  关键领域拥有关键技术，积极上进的职员，很强的 组织学习能力，有丰富的经验  进入中国市场20余年, 对本土客户有很深刻的了解 O (潜在机会 )  政府对行业的重视和加大力度的投资  通过技术改进并向新业务转移，为更大客户群服务  与下游产业链的整合机会  全球购并竞争对手, 在华业务的参与  向三线及四线区域扩张，扩大市场份额的机会 W (竞争劣势)  以生产和技术革新为主的企业,尚未建筑和积累丰富 的营销经验, 对客户的真实需求缺乏深刻的了解  缺乏强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系 ，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地 位  品牌的知名度在华远不如国际上的影响  产品开发周期长, 投资风险大 T (危及公司的外部威胁 )        新进入市场的强大的本土竞争对手 竞争对手打起了人才战 替代品以低价抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 与新经销商的合作导致降低利润 政府对定价和地方采购的参与 机会落差和绩效落差 • 战略源于我们对现今的状态不满，为弥补当前和未来的落差的期望值 而生成。Strategy is stimulated by dissatisfaction, the perception of a gap between current and desired performance. • • 绩效落差是指现今业务的结果未达到期望值。A performance gap is a quantified statement of the shortfall between current business results and those that were expected. 机会落差是指应做的业务但还没做。An opportunity gap is a quantified assessment of the discrepancy between current business results and that which can be achieved in the marketplace. • 有效的改进落差需要对差距做评估，对业务做设计 Closing the performance or opportunity gap requires an assessment of the gap and a effort to design the business to address it effectively. 人力资源的人才长期规划和年度计划 战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析 22 背景介绍 艾迪中国是一家跨国公司。其在华机构艾迪中国的业务涉及硬件、软件、服务、咨询、金融服务， 外包中心，以及研发中心。 2012年，艾迪中国启动其未来5年业务规划项目，从新审视艾迪在中国的业务战略方向和主要任 务。 艾迪中国人力资源部应对业务战略而做出相关的战略才规划，人力资源战略，提出人力资 源变革方向，针对艾迪中国快速成长的需求，在雇主品牌推广设计，招聘需求分解，招聘组织架 构建设，招聘渠道搭建与管理，结构化面试培训，招聘流程设计及内审管控等做出应对策略，并 就艾迪中国所需的关键岗位对中国的人才市场做以分析，找出应对方案。 本课程以艾迪中国的案例为基础  系统介绍战略人才规划的必然性； 战略人才规划的方法论和流程； 了解战略人才规划和人力资源战 略之关联；人才的长期规划和年 度计划；以及执行阶段的风险管 控。 2  招聘需求分解和招聘组织架构 设计课程将帮助您-运用3B战略 分解招聘需求；搭建招聘组织 构架；着重讲解招聘运营管理 企业发展中的关键岗位，关键 人是企业战略执行的关键节点。 本课程帮助你了解如何用系统 的方法分析人才市场，了解人 才市场的供需状况，并就公司 的本身情况做出对策。 Labor Cost Analysis Pyramid Model 战略人才规划的方法论 Strategic Workforce Planning Methodology Financial Forecasting Year XXXX Headcount Baseline 1. 2. 3. 4. 5. Year XXXX Headcount Forecast Headcount Productivity Target 基于中长期企业战略中的财务预测 考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高 构建支持战略执行的人力模型 界定企业关键岗位和核心人才 控制人力资源劳动力成本 1, 公司战略中的财务预测 公司战略要解决的是 ： 公司战略目标主要以以下几种方式体现： • 市场地位 • • • • • 市场占有率 销售额 税后利润 成本支出（少） 其他 … 共性？ 人力资源如何解读公司战略中的财务预测： • 具备一定的财务知识 • 参与公司的战略制作 • 请教业务部门，或财务部门的CFO，FP&A • 做出战略人才规划计算根据的选择 • 分析人力资源现状, 确定差距 共享财务数据，开始人才战略规划 战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析 26 部门/业绩 现状 第一年 成长目标 第二年 成长目标 第三年 成长目标 第四年 成长目标 第五年 成长目标 五年 总数 5年平均成长率 CAGR 硬件事业部 销售业绩指标 812 903 1,195 1,113 1,447 1,851 6,509 18% 341 0 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 软件事业部 销售业绩指标 97 94 163 189 298 452 1,196 48% 141 0 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 咨询事业部 销售业绩指标 92 120 171 170 238 326 1,024 28% 54 0 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 服务事业部 销售业绩指标 227 272 365 344 454 589 2,024 21% 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 281 0 以此类推， 5年后 员工总数 777 + 653 + 191 + 730 = 2,351 这个五年战略人才规划有什么问题？ 27 部门/业绩 现状 第一年 成长目标 第二年 成长目标 第三年 成长目标 第四年 成长目标 第五年 成长目标 五年 总数 5年平均成长率 CAGR 硬件事业部 18% 15% 903 379 1,195 502 1,113 467 1,447 608 1,851 777 6,509 销售业绩指标 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 812 341 0 48% 37% 28% 22% 94 137 120 70 163 236 171 100 189 274 170 100 298 431 238 139 452 653 326 191 1,196 1,024 软件事业部 销售业绩指标 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 咨询事业部 销售业绩指标 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 97 141 0 92 54 0 人均产值需提高/降低 服务事业部 销售业绩指标 227 272 365 344 454 589 2,024 21% 17%员工总数 人均销售额 281 338 453 427 563 730 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 0 问题一， 人均产值的现状是否合理？ 人均产值的现状是否 = 未来？    向外，行业同行，竞争对手。非官方信息 （来自竞争对手和同行业）， 硬件大客户销售 2m/人, 软件销售 咨询销售 付； 服务1m/人+交付。 向内，和规模类似的组织比较 5年以后，“艾迪中国的区域销售规模相当于今天的中国总和”，那 今天艾迪中国的销售效率是怎样的一个画面？ 28       销售额 硬件人均销售额 软件人均销售额 咨询人均销售额 服务人均销售额 员工总数 中国 3,000万； 7,000 区域现今 1,200万 980 5年后的区域 3,200万 ？ ？ ？ ？ 2,351 按现有的人均销售额所推算出来的人才规划能否支持这个战略实现？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 大客户占所有客户率：10%, 3个点 增加； 重点行业的发展要3倍于行业平均成 长率：金融保险，能源，医疗健康， 铁路；电信，钢铁； IT解决方案在区域客户的突破： SOA , zStack, 云计算， 和 SaaS 增加政府公共事务的影响力 智慧城市解决方案在区域内有突破 性案例 – 政府事务部，中小企业部 等 区域内增加软件和服务的销售比例； 咨询事业部增长 48%； 软件销售的重复购买率达到40%； Labor CostAnalysis PyramidModel 战略人才规划的方法论 Strategic Workforce Planning Methodology Financial Forecasting Year XXXX Headcount Baseline 1. 2. 3. 4. 5. Year XXXX Headcount Forecast Headcount Productivity Target 基于中长期企业战略中的财务预测 考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高 构建支持战略执行的人力模型 界定企业关键岗位和核心人才 控制人力资源劳动力成本    组织的成熟程度提高，劳 动生产率有提高 员工对工作的熟悉程度提 高，劳动生产率有提高 公司对流程的再造，改进， 劳动生产率有提高 3 劳动生产率预测 劳动生产率提高 劳动生产率降低  投资阶段的组织，劳动生 产率可能降低  组织转型初期，劳动生产 率可能降低  员工技能调整初期，，劳 动生产率有可能降低 寻找标杆，开始改变 5年以后，“艾迪中国的区域销售规模相当于今天的中国总和”，那今天 艾迪中国的销售能力是怎样的一个画面？ 中国 区域现今 5年后的区域  销售额  硬件比例  软件  咨询/服务  员工总数 3,000万； 50% 14% 35% 7,000 1,200万 67% 6% 27% 980 3,200万 57% 14% 28% ?? 32 中国 区域现今 原因      硬件人均销售额 软件人均销售额 咨询人均销售额 服务人均销售额 员工总数 7,000 980 大客户集中采购 同上 销售和交付资源不在本地 技能落差 2,351 似乎不合理 标杆 调整后的4大主要事业部人均销售额 33 硬件部 服务部 Revenue / HC _ Calculation based on Reveue & HC 历史数据 去年 历史数据 现状目标 第一年成长目标 第二年成长目标 第三年成长目标 第四年成长目标 第五年成长目标 中国人均销售额现状 Rev. /HC 艾迪中国区域成长战略 主要销售部门 软件部 咨询部 人均销售 额 硬件部 服务部 历史数据 去年 历史数据 现状目标 第一年成长目标 第二年成长目标 第三年成长目标 第四年成长目标 第五年成长目标 -8% -2% -2% -2% 4% 6% 24% -18% -10% -10% 0% 5% -2% 15% -55% -60% -50% -52% 28% 9% -15% -15% -10% -10% 2% 0% -21% -22% -14% -13% 艾迪中国区域成长战略 主要销售部门销售额 软件部 咨询部 销售 总额 主要销售部门人员HC数 调整后的区域成长战略下的5年人才规划 34 硬件部 软件部 咨询部 服务部 行业 销售部 中小企业 电话销 事业部 售部 支持团 队 历史数据 去年 历史数据 现状目标 第一年成长目标 第二年成长目标 第三年成长目标 第四年成长目标 第五年成长目标 264 341 387 522 496 619 745 102 141 166 315 402 634 913 39 54 61 134 215 449 935 254 281 309 476 516 749 1,069 659 817 923 1,448 1,630 2,451 3,661 102 135 143 210 212 293 398 76 102 116 171 174 242 326 2 2 18 25 24 32 42 99 99 138 199 203 283 388 938 1,155 1,338 2,053 2,242 3,301 4,815 HC CAGR (10-15) 17% 45% 77% 31% 35% 艾迪中国区域成长战略 HC销售 总数 HC总数 区域销售总额 这个五年战略人才规划还有什么要考虑？ 调整后的4大事业部5年人才规划全览 部门/业绩 现状 第一年 成长目标 第二年 成长目标 第三年 成长目标 第四年 成长目标 第五年 成长目标 5年平均成长率 CAGR 硬件事业部 销售业绩指标 812 903 1,195 1,113 1,447 1,851 18% 14%341 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 387 -2% 522 -2% 496 -2% 619 4% 745 6% 48% 41% 28% 73% 21% 28% 97 141 0 92 54 0 227 281 94 166 -18% 120 61 15% 272 309 163 315 -9% 171 134 -35% 365 476 189 402 -9% 170 215 -38% 344 516 298 634 0% 238 449 -33% 454 749 软件事业部 销售业绩指标 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 咨询事业部 销售业绩指标 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 人均产值需提高/降低 服务事业部 销售业绩指标 员工总数 人均销售额 人均产值标杆比较 452 913 5% 326 935 -34% 589 1,069 人均产值需提高/降低 9% -13% -13% -9% -9% 5年后 员工总数 777 + 653 + 191 + 730 = 2,351 5年后 员工总数 745 + 913 + 935 + 1,069 = 3,661 战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析 问题二， 现有组织能力是否能支持一个愿景式成长战略？ 愿景式成长战略与运营式成长战略之区别？ 运营式成长战略    不低于市场成长速度 对现有资源、产品、客户没有 重大改变，继续深耕细作 风险和挑战相对可控 愿景式成长战略 • • 快速步伐，超越市场成长速度 机会与风险同时存在 • 需要有一些“大手笔”的举措 36 艾迪中国区域成长战略符合愿景式成长战略吗？ 37  区域市场成长速度预测 14%， 艾迪中国要求其区域成长速度 21%， 倍快 于市场成长速度；  地域覆盖面的扩张 - 大区，分公司 ， 子公司，三/四线办事处，  极大增加软件、咨询、服务的成长速度和产品比重；  大客户上的突破；  行业解决方案上的突破； 要实现这个成长战略， 我们需要怎样的能力？我们的差距在哪里？ • • • • • • 对客户的快速反映和决定权； 软件销售，咨询销售，服务销售； 管理大且复杂团队； 整合产品资源，为客户提供解决方案； 后台的现场支持； …. 38 Labor CostAnalysis PyramidModel 战略人才规划的方法论 Strategic Workforce Planning Methodology Financial Forecasting Year XXXX Headcount Baseline 1. 2. 3. 4. 5. Year XXXX Headcount Forecast Headcount Productivity Target 基于中长期企业战略中的财务预测 考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高 构建支持战略执行的人力模型 界定企业关键岗位和核心人才 控制人力资源劳动力成本 合理调配企业各层级比例 - 人力资源锥形预测模式 人力资源锥形预测模式将企业人力资源的组 织架构以锥形模式体现出来，以利于从组织 能力和财务承受能力做分析比较，根据业务 战略对企业的组织架构做优化调整。 人力资源锥形预测模式便于企业做市场、行 业的标杆研究。 40 式 人 能 力 告 资 诉 源 我 锥 们 形 什 预 么 测 ？ 模 41 人力资源锥形预测模式 2009员工总数 企业高管层 三线经理 二线经理 一线经理 有经验员工 初级员工 264 0 0 0 36 225 3 100% 0% 0% 0% 14% 85% 1% 254 0 0 4 41 113 96 100% 0% 0% 2% 16% 44% 38% 39 0 1 5 18 15 0 100% 0% 3% 13% 46% 38% 0% 102 0 0 0 19 83 0 100% 0% 0% 0% 19% 81% 0% 180 0 0 0 31 149 0 100% 0% 0% 0% 17% 83% 0% 99 0 7 11 16 47 18 100% 0% 7% 11% 16% 47% 18% 938 0 8 20 161 632 117 100% 0% 1% 2% 17% 67% 12% 硬件事业部 软件事业部 咨询事业部 服务事业部 中小事业部 产品部门 1 产品部门 2 产品部门 3 产品部门 4 综合销售部 支持团队 后台支持部门 员工总数 员工总数 要实现这个成长战略， 我们需要怎样的能力？我们的差距在哪里？ • • • 对客户的快速反映和决定权； 软件销售，咨询销售，服务销售； 管理大且复杂团队； - 没有身在一线的决策团队， 不利于公司转型 - 缺少有经验的中层干部，技术干部 - 缺少能掌管全局的总经理 • 整合产品资源，为客户提供解决方案； - 缺少能和客户高层对话的资深经理/技术干部 • 后台的现场支持； - 缺少对一线了解，又能影响总部的经验员工 • …. 42 寻找标杆，开始改变 向外，行业同行，竞争对手 向内，区域规模类似的组织，新加坡，台湾，香港 没有可比性 5年以后，“艾迪中国的区域销售规模相当于今天的中国总和”，那今天 艾迪中国的组织能力是怎样的一个画面？ 中国 区域现今 5年后的区域  销售额  硬件比例  软件  咨询/服务  员工总数 3,000万； 50% 14% 35% 7,000 1,200万 67% 6% 27% 980 3,200万 57% 14% 28% 3,661 43 员工 经理 高管 员工 经理 高管 员工 经理 高管 员工 经理 高管 艾迪中国销售团队中人员层级比例调配  企业决策权集中在总部，不利于高 速发展时期对客户的快速反应。  80%的员工是非经理级别  如果预计二、三线销售额在平均年 23%的比例增长，增加本地决策权 的力量势在必行  五年以后二、三线城市的销售总和 已接近今天的一线城市销售额，我 们采用今天一线城市的人力资源锥 形模式做标杆来预测5年后二、三 线人力资源组织需求  领导力建设采取内部培养，从一线 城市调剂，外部招聘相结合。 现在 _ Pyrmaid (实际) 五年后_ Pyramid(建议) 变化 标杆比较 硬件业务 软件业务 咨询业务 服务业务 员工 经理 高管 员工 经理 高管 员工 经理 高管 员工 经理 高管 86% 14% 0% 81% 19% 0% 38% 62% 0% 82% 18% 0% 57% 42% % 50% 50% % 55% 43% 2% 69% 31% % -29% 29% 1% -32% 31% 0% 17% -19% 2% -13% 13% 0% 57% 37% % 50% 50% % 55% 43% 2% 69% 31% % 组织能力调整的几点体会 目的：重新审议优化组织能力以支持业务战略的落地。 做法： • • • • • 用HR的专业和业务部门老总讨论界定组织架构及人员构成。 对新建组织（基于机会差异）和已有组织（基于绩效差异） 在人员配置上区别对待。 充分利用历史数据和标杆数据。 对组织架构所做的大调整都要得到业务部门和财务部门的认 同。 建模。 46 现状 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 CAGR (10-15) Grand Ttl Band Exec. Band 10 Band 9 Band 8 Band 6&7 Band 1-5 817 0 1 11 143 551 110 923 1 8 25 181 595 112 1,448 4 22 64 325 875 158 1,630 8 35 98 410 923 157 2,451 17 67 183 671 1,307 206 3,661 35 118 319 1,060 1,865 265 35% 223% 143% 95% 49% 28% 19% 现状 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 CAGR (10-15) Grand Ttl Band Exec. Band 10 Band 9 Band 8 Band 6&7 Band 1-5 1,155 0 8 22 200 796 128 1,338 3 19 44 253 880 139 2,053 9 41 96 434 1,274 200 2,242 14 56 135 523 1,311 202 3,301 29 99 242 834 1,824 272 4,815 56 166 409 1,287 2,537 360 33% 242% 82% 79% 45% 26% 23% 区域成长战略全部部门 HC 总和 区域成长战略中4大事业部组织能力规划 区域成长战略 4个事业部 HC 总和 战略人才规划人力资源新员工快速融入计 年度人力资源计划战略划 文化建设 人才管理   组织能力 区域团队能 力建设 HR职能部门 （招聘，薪酬，培训） HR 系统 （HR Information System ） 区 域 成 长 战 略 之 人 力 资 源 战 略 问题三, 战略人才规划的目的是作为人力资源战略的基础，以 它的前瞻性支持人力资源战略的落地. 人力资源有限 的资源应倾斜与那些关键岗位，关键人才的能力培养 领导力 关键岗位 核心人才 Labor CostAnalysis PyramidModel 战略人才规划的方法论 Strategic Workforce Planning Methodology Financial Forecasting Year XXXX Headcount Baseline 1. 2. 3. 4. 5. Year XXXX Headcount Forecast Headcount Productivity Target 基于中长期企业战略中的财务预测 考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高 构建支持战略执行的人力模型 界定企业关键岗位和核心人才 控制人力资源劳动力成本 • • • • 那些岗位和技能是我们业务战略的关键 如果这些岗位的人没到位，我们就无法达到我们的预期业务目标 关键岗位、关键人才不应超过员工总数的20% 关键岗位、关键人才的招聘、培养可占有限资源的80% 49 关键岗位，核心人才界定 • 人力资源部无法自创 • 人力资源要解读业务战略，了解发展方向 • 邀请业务部门参与 • 参考行业和市场趋势 • 共同决定那些是关键岗位和核心人才 • 建立预测模式 关键岗位，核心人才界定 如何界定  量不够 – 5年后， 区域总经理总需求： 37 目前已有的： 3 识别出的高潜： 19 差距： 15  质不强 – • 强：销售，政府关系，单一 产品，管理小的团队； • 弱 ：战略规划，行业市场洞 察，大客户关系，全产品了 解；管理大的，不同产品线 团队 区域成长战略中的关键岗位只有一个 - 区域公 司总经理 区域五年成长战略发展  倍于市场成长率速度发展，年平均业务增长 率为23%  销售收入占公司总收入的45%，总销售额约为 3,200万，约合今天的大中华区销售总收入之和。  将有4个大区，16个分公司领导30个子公司辐射 24个三线办公室和260个四线办公室。  第一年投入，189个新增HC，6,500万资金投入 用于区域拓展，市场营销，行业解决方案，和大 客户发展。  五年后  至少有2个大区的销售额超过今天的新加坡  4个大区的销售额达到今天的香港/台湾 Labor CostAnalysis PyramidModel 战略人才规划的方法论 Strategic Workforce Planning Methodology Financial Forecasting Year XXXX Headcount Baseline 1. 2. 3. 4. 5. Year XXXX Headcount Forecast Headcount Productivity Target 基于中长期企业战略中的财务预测 考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高 构建支持战略执行的人力模型 界定企业关键岗位和核心人才 控制人力资源劳动力成本 人员成本分析 用工方式： • 永久雇员 • 合同工 • 临时工 • 实习生 • 外派员工 （出/入） • 外包员工 （出/入） 人员成本: • 基本薪资 • 年度加薪( 市场变动, 人员成 长, 晋升) • 津贴补助 • 奖金，销售佣金，项目奖 金… • 福利 (强制性的和辅助性的) 不可动 可动 人员成本分析 附加成本: • 招聘 • 培训及发展 • 工会基金 • 教育基金, 福利基金 • 差旅 • … 人员成本分析 分摊成本: • 办公室,行政区公用面积 • 网络，IT支持 • 行政开支 • 行政，财务，人事等非业务部门成本 • 总部，区域人员成本 • 系统实施，升级，维护成本 • 研发经费支出成本 • … 1,296,000 167,952 13% 348,120 27% Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level - - - - - - - - - - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 初级职员 初级职员 中级职员 中级职员 高级职员 高级职员 初级经理 中级经理 高级经理 3,500 4,200 5,000 6,500 7,800 10,000 12,000 15,000 19,000 25,000 42,000 50,400 60,000 78,000 93,600 120,000 144,000 180,000 228,000 300,000 0 3,024 3,600 6,240 7,488 12,000 14,400 27,000 34,200 60,000 0% 6% 6% 8% 8% 10% 10% 15% 15% 20% 13,860 16,632 19,800 25,740 30,888 39,600 50,400 50,400 50,400 50,400 33% 33% 33% 33% 33% 33% 35% 28% 22% 17% 浮动奖金 三险一金福利 133,980 10% 91,356 7% 70,524 5% 80,000 6% 2,187,932 169% Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level - - - - - - - - - - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 初级职员 初级职员 中级职员 中级职员 高级职员 高级职员 初级经理 中级经理 高级经理 8,400 10,080 12,000 11,700 14,040 9,600 11,520 14,400 18,240 24,000 20% 20% 20% 15% 15% 8% 8% 8% 8% 8% 0 1,008 1,200 2,340 2,808 6,000 7,200 18,000 22,800 30,000 0% 2% 2% 3% 3% 5% 5% 10% 10% 10% 2,100 4,032 4,800 6,240 6,552 8,400 10,080 7,200 9,120 12,000 5% 8% 8% 8% 7% 7% 7% 4% 4% 4% 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 19% 16% 13% 10% 9% 7% 6% 4% 4% 3% 74,360 93,176 109,400 138,260 163,376 203,600 245,600 305,000 370,760 484,400 177% 185% 182% 177% 175% 170% 171% 169% 163% 161% 运营成本分摊 财务预算/HC企业福利 差旅预算 培训预算 案例，员工成本一览表 月固定工资 年固定工资 Labor CostAnalysis PyramidModel 战略人才规划的方法论 Strategic Workforce Planning Methodology Financial Forecasting Year XXXX Headcount Baseline 1. 2. 3. 4. 5. Year XXXX Headcount Forecast Headcount Productivity Target 基于中长期企业战略中的财务预测 考虑未来人员增长中的劳动力生产率提高 合理调配企业各层级比例 界定企业关键岗位和核心人才 企业人力资源劳动力成本控制 4,000 3,000 2,000 1,000 0 5,000 6 Band 1-5 Band 6&7 Band 8 Band 9 Band 10 Band Exec. 1 现在 2 第一年 3 第二年 4 第三年 5 第四年 第五年 CAGR 2010 2011 2015 (10-15) Grand Ttl Band Exec. Band 10 Band 9 Band 8 Band 6&7 Band 1-5 1,155 0 8 22 200 796 128 1,338 3 19 44 253 880 139 2,053 9 41 96 434 1,274 200 2,242 14 56 135 523 1,311 202 3,301 29 99 242 834 1,824 272 4,815 56 166 409 1,287 2,537 360 33% 242% 82% 79% 45% 26% 23% Total Geo Branch HC 2015 Road Map 现在 第一年 第二 2012年 第三年 2013 第四年2014 第五年 区域成长战略艾迪中国销售团队战略人才规 划建议汇总 战略人才规划中年度计划怎 样落地 战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析 59 • • • • • 是企业人力资源规划的第一和重要组成部分; 整合人力资源的各职能部门，使其在共同目标的前提下发挥职能优势； 聚焦于以企业中长期业务目标,关注于企业人力资源的能力建设； 使企业应对市场变化以调整其人力资源组合更具有弹性； 不仅关注企业内部资源，同时关注外部资源。 战略人才规划更多的关注于企业的关键岗位，核心人才的能力 建设，接班 人培养，薪酬战略。 60 战略人才规划与年度人力资源计划之关系 战略人才规划的特点 • • • 是企业人力资源规划的组成部分，也是战略人才规划的执行里程碑 不仅仅是简单的招聘和解雇 年度人力资源计划要求人力资源部门和业务部门共同参与基于企业的战略对年度人 力资源计划达成共识 年度人力资源计划覆盖面包括员工工作调整，技能转换；培 训；薪酬调整，外包或合同工方式等 61 战略人才规划与年度人力资源计划之关系 年度人力资源计划的特点 年度 职员总数计划 年度 招聘计划 年度 薪酬计划 年度 培训计划 年度人力资源计划 62 战略人才规划与年度人力资源计划之关系 战略人才规划 艾迪中国中小企业事业部人员成本基础 (年度) 艾迪中国中小企业事业部年度人力资源计划 （Year 2） Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 - 10 实习生 初级职员 初级职员 中级职员 中级职员 高级职员 高级职员 初级经理 中级经理 高级经理 0 0 0 6 12 24 44 27 5 2 0% 0% 0% 5% 10% 20% 36% 22% 5% 2% 0 0 0 475,800 1,141,920 2,928,000 6,289,344 4,897,080 1,251,720 732,000 0 0 0 38,064 91,354 292,800 628,934 734,562 187,758 146,400 0 0 0 157,014 376,834 966,240 2,201,270 1,371,182 276,696 122,976 0 0 0 71,370 171,288 234,240 503,148 391,766 100,138 58,560 0 0 0 14,274 34,258 146,400 314,467 489,708 125,172 73,200 0 0 0 38,064 79,934 204,960 440,254 195,883 50,069 29,280 0 0 0 48,800 97,600 195,200 349,408 217,648 43,920 19,520 0 0 0 843,386 1,993,187 4,967,840 10,726,826 8,297,830 2,035,472 1,181,936 0 0 0 138,260 163,376 203,600 245,600 305,000 370,760 484,400 案例公司中小事业部 （现有人员状况） HCs / Pyramid 基本工资 122 100% (年度) 17,715,864 浮动奖金 2,119,872 福利 5,472,212 企业福利 1,530,510 差旅预算 1,197,479 培训预算 1,038,444 运营成本分摊 972,096 总成本 30,046,477 平均人均成本 246,283 Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 - 10 实习生 初级职员 初级职员 中级职员 中级职员 高级职员 高级职员 初级经理 中级经理 高级经理 1 3 2 7 17 25 42 34 7 2 1% 2% 1% 5% 12% 18% 30% 24% 5% 2% 58,800 141,120 117,600 546,000 1,572,480 3,024,000 6,048,000 6,048,000 1,596,000 630,000 0 8,467 7,056 43,680 125,798 302,400 604,800 907,200 239,400 126,000 19,404 46,570 38,808 180,180 518,918 997,920 2,116,800 1,693,440 352,800 105,840 11,760 28,224 23,520 81,900 235,872 241,920 483,840 483,840 127,680 50,400 0 2,822 2,352 16,380 47,174 151,200 302,400 604,800 159,600 63,000 2,940 11,290 9,408 43,680 110,074 211,680 423,360 241,920 63,840 25,200 11,200 22,400 15,680 56,000 134,400 201,600 336,000 268,800 56,000 16,800 104,104 260,893 214,424 967,820 2,744,717 5,130,720 10,315,200 10,248,000 2,595,320 1,017,240 74,360 93,176 109,400 138,260 163,376 203,600 245,600 305,000 370,760 484,400 企业福利 1,768,956 差旅预算 1,349,729 案例公司中小事业部 （年度人员计划 - Year2） 培训预算 1,143,391 运营成本分摊 1,118,880 总成本 33,598,438 平均人均成本 239,989 HCs / Pyramid 基本工资 140 100% 19,782,000 浮动奖金 2,364,802 福利 6,070,680 艾迪中国中小企业事业部 年度人力资源计划 （Year 2 招聘计划） 招聘计划 招聘量 42 100% 人均成本 拟招聘人 拟招聘 总成本 人均招聘 成本 （RMB) 14,730 招聘渠道 校园招聘 员工推荐 网上招聘 猎头公司 其他渠道 （RMB） 9,000 8,000 5,000 30,000 0 数 42 5 11 10 15 2 人数 % 100% 12% 25% 23% 35% 5% （RMB） 618,660 45,360 84,000 48,300 441,000 0 培训 人均费用 艾迪中国中小企业事业部 年度人力资源计划 （Year 2 培训计划） 培训计划 总费用 (含差旅费) 设计人数 595 学费 11,600 天数 899 差旅费 806,400 含差旅费 34,800 (RMB) 1,112,500 总部集中培训 在岗学习，网上学习 公司内训，学费内含老师的差旅费 公司内训，学费内含老师的差旅费 去年到岗未培训，和今年三季度前预计到岗 计划开2班 季度结合公司的kick Off 大会 季度结合公司的kick Off 大会 季度结合公司的kick Off 大会 季度结合公司的kick Off 大会 总部集中培训 新员工培训 产品培训 演讲培训 时间管理培训 销售培训* 顾问式销售 行业了解 - 制造 行业了解 - 零售 行业了解 - 金融 行业了解 - 交通 新经理培训 大区经理培训 42 82 30 30 57 40 75 75 75 75 8 6 300 0 500 500 1,500 2,000 200 200 200 200 1,000 5,000 2 2 1 6 2 2 3 3,600 0 0 0 8,000 3,600 0 0 0 0 3,600 4,400 3,900 0 500 500 9,500 5,600 200 200 200 200 4,600 9,400 163,800 0 15,000 15,000 541,500 224,000 15,000 15,000 15,000 15,000 36,800 56,400 拟培训天数 预计员工总数 人均培训天数/年 899 140 6 拟培训总费用(RMB) 预计员工总数 人均培训支出 (RMB)/年 1,112,500 140 7,946 艾迪中国中小企业事业部 人力资源年度计划汇总 （Year2） 人员成本的增加: 现有员工人数： 122 净增加员工： 18/15% 人力资源总成本增长： 12% 人均成本增长： -3% - 中级职员增长在 二三线城市，部分初级，中级经理也将 被派向二三线城市任职。 Level Level - - 1 2 实习生 初级职员 0 0 0% 0% 1 3 1% 2% 1 3 100% 300% Level - 3 初级职员 0 0% 2 1% 2 200% Level Level Level Level Level Level Level - - - - - - - 4 5 6 7 8 9 10 中级职员 中级职员 高级职员 高级职员 初级经理 中级经理 高级经理 6 12 24 44 27 5 2 5% 10% 20% 36% 22% 5% 2% 7 17 25 42 34 7 2 5% 12% 18% 30% 24% 5% 2% 1 5 1 -2 6 2 0 15% 38% 3% -4% 24% 28% 0% 企业年度财务预算表- 人力成本预算 （RMB) HCs / Pyramid HCs / Pyramid Payramid 变化 122 100% 140 100% 18 15% 培训及发展计划: 产品培训: 1个月上岗培训, 15天总部集中培 个人成功系列培训: 参加讲演培训, 时间管理培训 招聘需求： 净增加员工： 离职预测： 总招聘需求： 人均成本 拟招聘 招聘渠道 （RMB） 人数 18 / 15% 24 / 20% 42 拟招聘 总成本 人数 % （RMB） 人均招 聘成本 （RMB) 14,730 校园招聘 员工推荐 网上招聘 9,000 8,000 5,000 42 5 11 10 100% 12% 25% 23% 618,660 45,360 84,000 48,300 猎头公司 其他渠道 30,000 0 15 2 35% 5% 441,000 0 战略人才规划中的风险防控 战略人才规划；招聘需求分解和人才市场分析 68 风险防范的基础架构 • • • • 法律防控 – 针对劳动法律法规在雇佣和离职上的要求，在公司的政策规 定上设置控制节点； 流程防控 – 针对招聘中的所有流程（Program），建立流程图，控制节 点，流程（Program负责人），流程需要回顾（Review）的时间点，更 改时的审批程序，和SOD职责分离图； 系统防控 – 在系统的建立申报审批中，充分考虑是否与其它系统架构有 连接需要，并在信息的导入和导出管理等方面做风险防范； 财务防范 – 对供应商的管理合约，各自的角色分工和责任，供应商所要 交付的标准，以及付款周期和要求上做出风险防范措施。 2010 2011 2012 2013 CAGR Grand Ttl Band Exec. Band 10 Band 9 Band 8 Band 6&7 Band 1-5 2014 3,301 29 99 242 834 1,824 272 2015 4,815 56 166 409 1,287 2,537 360 (10-15) 33% 242% 82% 79% 45% 26% 23% Total Geo Branch HC 2015 Road Map 现在 1,155 0 8 22 200 796 128 第一年 第二年 1,338 3 19 44 253 880 139 第三年 2,053 9 41 96 434 1,274 200 第四年 2,242 14 56 135 523 1,311 202 第五年 艾迪中国销售团队战略人才规划 - 风险管控的考量是什么？ • • • • • 当战略人才规划所依托的业务战略目标发生变化？ 当组织能力达到共识时，如何保证能力的到位？ 当关键岗位被界定，差异清晰，如何确保关键岗位的人才通过培养，内 部调剂，招聘到位 当预算被批准后， 预算分解到HR的职能部门，如何确保职能部门在追 踪，管理预算 依托战略人才规划的人力资源战略下的关键任务如何可以按计划得以实 施 71 战略人才规划的下一步 72 领导力 • 核心人才, 关键 岗位 • 国际化人才 人力资源 战略 组织架构 • 企业组织架构设 计Enterprise Function Design • 人力资源管理委员 会效率 Govermance Strategy 业务战略 人才管理 • 战略人才规划 • 年度人才计划 人力资源战略 市场能力 文化建设 • 公司文化 • 新员工快速融入计划 • 有效支持收购,并购企业的文 化融入计划 企业价值 HR职能部门 （招聘，薪酬，培训） HR 系统 （HR Information System ） 谢谢