主讲：蒋小华
行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
从优秀走向卓越
从管理走向领导
——未来是领导者的时代，而非管理者的时代。
第一章 领导
为什么需要领导者？
“领导”是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵捍卫国家，设计师领导流行前沿……
领导是什么
领导理论大师
Warren Bennis
领导是什么
美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？
领导
这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。
“领”是“带领”
因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。
“导”是“引导”
“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士
领导是什么
成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地生产领导者。
美国管理专家霍根：“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
在美国不称职的管理者占到了60%～75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。
没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。
如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。
喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇
绝大多数组织都被管理过度却领导不足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯
美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。——美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》
从不同的角度、不约而同的强调了“领导”比“管理”更重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领导”和“管理”有何区别？为什么他们都那么强调“领导”的重要性呢？
人们习惯把“领导”和“管理”当作同义语来用，而实际上，“领导”和“管理”是两个不同的概念。关于“领导”与“管理”的历史渊源可以这样来看：
“领导”是人类社会普遍存在的导向行为，从原始社会时代，部落首领就开始领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、争夺领地等。“领导学”是一门古老的学问，其学术源头可以追溯到2500多年前的老子时代。自从有了组织，“领导”就产生了。
“管理”人类最古老的活动之一，从古埃及的金字塔到中国的万里长城，这些伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越的管理才能和管理实践的悠久历史。而“管理学”作为一种典型的组织控制行为和专门的学术研究领域，则显得相当“年轻”，它主要是工业化社会，特别是20世纪工业组织规模化运作的思想产物。
但是，组织在专业化经理人的“管理”下运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和“激励”等作用。
在这样的背景和情势下，自然就提出了一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导者”角色上。
这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。
——约翰.科特
领导者（Leader）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（boss）”。领导者的工作就是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
领导者决定了团队的一切
领导者的思维决定团队的思维
领头人的速度决定队伍的速度
（火车跑的快，全靠车头带）
领导改变则团队改变
领导者风格决定团队的风格
领导进步则团队进步
一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子
团队领导者对于这个团队意味着什么？
老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。
最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的境界，真是让人叹为观止！
老子的领导观
翻译白话就是
老 子
最卓越的领导者
次一级的领导人
第三级的领导人
最低级的领导人
无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。
以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德。
强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。
往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。
老子将领导人分为四个层级：
领导者应该做些什么？
不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
懂得欢庆。
第二章 领导力
领导者不是天生的，可能因为学历高、资格老而升任，也可能因为优越的技术水准，出色的业务能力升任。升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。换句话说，担任领导并不能保证其胜任领导的职务与工作，而是有一套学问与功夫。
这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导后，不能适应角色及任务的原因。
故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断学习做领导者的技能，即学习领导力。21世纪是群策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度更胜以往。
彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。”
【彼得原理】
领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能力问题。
领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。
德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者者”。
你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！
哈罗德•孔茨
美国管理学家
领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或过程。
蒂芬•柯维
美国领导学家
彼得•德鲁克
现代管理学之父
现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。
不是你有权力，而是你有魅力；权力必须自己赢取，职务和地位的意义并不大。
名家观点
领导力的实质就是影响力
您的标题
职位权力
威信
激励能力
组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。
可理解为是威望+信誉，威望即专业特长和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。
领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的积极性。这是领导力的关键所在。
领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。
影响力的三大组成部分
美国管理顾问肯尼斯.布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。
权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。
影响力与权力
① 提升品德修养
领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必行，行必果”。
② 提高专业技能
专业技能是威信的根本，领导无才，何以驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超者。有战斗力的领导才是最好的领导！
③ 创造实际业绩
实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。
④ 修炼个人魅力
个性魅力是威信的补充，领导者的最高境界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。
建立
威信
领导力是一种稀缺的技能；
领导力是天生的，不是后天造就的；
领导者都具有非凡的魅力；
领导力仅存在于组织的顶层；
领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；
领导者唯一的工作就是为股东创造价值。
每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。
当你成为领导以前，成功只与自己成长有关
当你成为领导以后，成功与别人的成长有关
下君尽己之能
中君尽人之力
上君尽人之智
---韩非子
如果说80、90后管理难，难就难在管理者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心——隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管好？任何年代人的管理其实都有各自的特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已！例如：弹性、包容、民主、参与、平等、快乐、自由等。
领导８字真言
望、闻、问、切
退、让、舍、给
第三章 领导力模型
靠什么凝聚团队
你的团队属于哪一种呢？
3个基本问题
战略原点：靠什么凝聚人心？
秘密武器：靠什么获得权力？
行为准则：靠什么赢得信任？
如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？
企业用来凝聚人心的东西有三个：
远景，使命
核心价值观
战略目标
远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。
世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
使命、愿景、价值观
愿景可以激励人!
愿景可以团结人、吸引人才！
愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！
愿景是在竞争中取胜的有力武器！
愿景能够把企业凝聚成一个共同体。
愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。
它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业的灵魂
拉力 Tension
现况 愿景vision
你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！
塑造愿景是领导工作的基本兵法，但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。
沟通：赋予快乐的源泉
沟通与协作的五大思维
沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动
自我检讨：
是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。
是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。
是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。
是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。
鼓舞，
不要“逆耳忠言”
编码
解码
信息
解码
编码
反馈
特定
信息
“理解”了
的信息
干扰
信息发送者
信息接收者
技巧、态度、知识、文化背景
扭曲
沟通的过程：编码、解码、反馈
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么；
认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达；
幽默热情、亲和友善
在适当的机会和场所中。
依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么；
设身处地、不要打断；
用对方乐意的方式倾听
积极回应、鼓励表达；
控制情绪适时回应与反馈
确认理解、听完澄清；
沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）
微笑：将欲取之，必先予之；
赞美：面子给你，里子给我；
推销：转换词汇，销售指令。
沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）
同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
同理心两个区别
换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。
同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。
激励：创造执行的关键
激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不是依托权力的压制。
二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
【来自于电影中的故事情节】
企业生命力来自哪？
真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法----杰克.韦尔奇
给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好打仗，可是如果指挥官与士兵间能有情绪的激励，他会为你战死在沙场上-----拿破仑
通过激励创造执行
让你的
下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人
关注几个人
挖掘潜力
引爆活力
激励员工
1、激励关键：即时性
2、激励策略：创造感动、制造危机
教导：组织长青的按纽
一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。
未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。
教导型领导者
管理猴子3L法
布置Layout
猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死
把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。
锁定Lock
引导Lead
引导与启发下属懂得照顾猴子的方法
不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。
猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子
无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。
别让猴子跳回你的背上
“离场”管理
告诉他该做什么（职责）；
告诉他做好的标准是什么（标准）；
训练他如何做好（培训）；
让他去做（授权）；
反复修正，直到你可以离场（检讨）；
去做更应该做的事（开拓）；
让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
人才复制四步曲
员工导师制
1
新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。
岗位流动制
2
自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。
“替死鬼”制
3
若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。
培训快餐制
4
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。
有效授权
为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？
为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？
担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）
担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）
担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）
担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）
为什么越授权，自己却越忙乱？
为什么授权越多，反反复复的工作却越多？
英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）
好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）
赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句）
80%可以授权的事项
A
必须授权的工作
B
应该授权的工作
C
酌情授权的工作
1）授权风险低的简单工作
2）重复性的程序工作
3）下属完全能够做好的，
甚至可以比你做的更好的工作
下属已经具备能力
有挑战性但风险不大
有风险但可以控制
2）授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的
1）突发事项非常紧急，企业负责人来不及处理，或有其他更重要的事务无法同时解决
不能授权的事项
如何授权呢？我们的建议是：
放弃最无能的属下
要容忍别人的小错误
抓大放小，抓关键节点
把握方向，推行目标管理
有效授权的步骤
选对人
讲结果
责权利
重检查
必复命
担责任
解难题
防倒授
人才选拔：造物先造人
外企“掠夺”人才的7种方式
吸引留学人员，收割人才
兼并购买企业，连锅端才
雇佣猎头搜索，专猎英才
国外设立机构，就地取才
修改移民法规，开门迎才
高层出国访问，顺手牵才
合作办学设奖，养育人才
用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀；
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格；
用人心态：我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。
用人风尚：六分人才，八分使用，十分待遇；
用人方法：用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用；
用人技巧：善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用；
用人胸怀：多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心；
用人境界：对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人；
成功用人：敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。
严介和：中国太平洋建设集团创始人
慧眼识鹰：48字真经
选对第一，培育第二；
标准第一，人员第二；
合适第一，优秀第二；
内部第一，外部第二；
结果提前，过程退后；
深入面谈，注重表现。
美国盖普洛公司
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
根据他的经验、智力和决心
通过规定正确操作步骤
通过帮助识别和克服弱点
通过帮助他学习而获得提升
选拔人
提要求
鼓励他
培养他
优秀经理人
一般经理人
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
用师者王
用友者霸
用徒者亡
---曾 子
这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。
---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文
制度建设：修人先修路
3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。
出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。
原 因
Reason
修 路
Road
设红绿灯
Red
真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。
执行三化：制度化、查核化、奖惩化
制度化
1
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
查核化
2
奖惩化
3
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
麦格雷戈：热炉定律
文化根植：育人先育魂
化愚昧为智慧
化腐朽为神奇
化平庸为高贵
化干戈为玉帛
第5级经理人的推动
第1级经理人
第5级经理人
第4级经理人
第3级经理人
第2级经理人
能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
乐于奉献的团队成员
以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。
富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
坚强有力的领导者
全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第四章 目标管理
目标管理概述
耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下：
27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；
60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就；
10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；
3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。
当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；
——成功等于设定目标并达成目标。
对目标问题的一些思考：
什么叫目标？朝思暮想、做梦都想、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那才叫目标！
什么叫信念？经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望的境地且还咬牙前行，那才叫信念！
什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷，那才叫坚强！
许多人一生都在捕鱼，却不知道他们追求的目标不是鱼。
美国总统布什将2002年度 “总统自由勋章”授予彼得•德鲁克，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道》中说到：没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献……。
只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。——彼得•德鲁克
目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据；
MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级；
参与管理的一种形式；
目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标手段；
强调自我控制、促使下放权利、注重结果第一。
将目标管理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OEC管理法，其核心就是目标管理，是海尔走向世界的最好发展资本。
OEC管理法：日事日毕，日清日高；总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。
海尔张瑞敏：管理就是擦桌子：在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？
O—Overall 全方位
E—Everyone 每人
Everything 每件事
Everyday 每天
C— Control and Clear 控制和清理
MBO的运用
目标管理，被誉为是“企业的导航系统”
1）必须建立企业的目标体系
德鲁克认为，企业的目的和任务，必须量化为目标，必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。
2）目标制定是一个自上而下的过程
首先确定出企业的总目标，然后将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标体系。
目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，
3）目标实现是一个自下而上的过程
企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现；各部门目标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。
4）通过检查和奖惩，确保目标实现
建立目标体系之后，要建立相应的一套目标考核体系，来确保目标的实现。也就是说，推行绩效考核是目标管理得以顺利实施的保障。
目标管理的好处
目标管理的缺憾
目标管理实施
制定：科学性 执行：管控性 完成：激励性
先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
管理者最重要的两件事：
①为团队设定目标；
②围绕目标对团队进行激励。
可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。
一、设定目标
目标确定的误区
宏观目标指标惊人——吹破牛皮；
年度目标模糊不清——无所适从；
战略目标绝对保密——少有知晓；
部门目标互不支持——各自为政；
个人目标行政指令——缺乏回路。
从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标
根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标
从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标
从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标
从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标
从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标
采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。
传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。分别是：财务、顾客、内部流程、学习与成长。
BSC：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。
S
M
A
R
T
Specific
具体性
Measureable
衡量性
Achievable
达成性
Relevant
相关性
Time-based
时限性
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。
设定目标的SMART原则
有人说：
做公司高管
优秀的经理人
成为有钱人
拥有自己的公司
降低成本
争取明年有较大改善
拥有一个美好的明天
把部属培养成人才
提高专业技能
提高利润
让客户满意
天天快乐……
——抽象的、模糊的、不够具体的，让人不知到底该如何操作。
——好的想法，但不是目标。目标一定要是具体的。
——比如，你想要减肥：我要通过每周3次慢跑30分钟3个月内减肥10斤。
他对第一组说：你们能够跳过米
他对第二组说：你们能够跳得更高….
SMART原则→具体的
目标的描述要使用精确的、描述性语言，并采用简单的、有意义的衡量标准；应避免使用形容词/副词、长篇泛泛而谈的话语或复杂、模糊的衡量标准。如下表：
比较好的目标描述
比较差的目标描述
3天内回答客户的问题
第一季度20%时间用于测试设计
减少10%的预算
应于2012年使本公司在国内的市场占有率提升至35%
对待客户表现专业
加深对XXX产品/公司的了解
把部门固定花费控制在预算内
大幅度提高本公司产品的市场占有率
SMART原则→衡量性
设定的目标要有挑战性，但要符合客观情况。
目标不是凭空想象的，是需要经过缜密的测算能达成的。
设定哪些无法实现的目标只能说是幻想、白日做梦。
比如，1958年6月国家计委提出《第二个五年计划要点》，其中提出五年超过英国，十年赶上美国。
坚持员工参与、上下左右沟通；
在组织及个人之间达成一致；
既要内容饱满，也要可达成性；
可以制定跳起来“摘桃”的目标；
不能制定跳起来“摘星”的目标。
SMART原则→达成性
组织目标与个人工作要一致，各部门目标要相关联。
要避免各部门目标互不支持，各自为政的现象出现。
和岗位职责相关联，不能跑题。比如前台让她学点英语，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了。
SMART原则→相关性
对设定的目标，要规定什么时间内达成。
比如你说：我一定要拿到人力资源二级管理师证书。目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？
不但要确定最终完成时间，还要设立多个时间段上的“里程牌”，以便进行工作进度的监控。
SMART原则→时限性
加大力度；努力提升；
高度关注；全面提高；
抓大放小；大力整改；
积极争取；全力以赴；
完善工作；提高质量；
杜绝漏洞；确保安全；
加强沟通；通力合作；
世界一流；国际水平。
确定目标的禁忌用语
确定目标的四个方法
二、分解目标
对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。目标分解结果：
千斤重担人人挑、人人肩上有指标！
剥洋葱法
将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。
由大到小
愿景→5-10年长期目标→2-3年的中期目标→6个月至1年的短期目标→月、周、日目标，直到知道现在该干什么。
由远及近
目标分解的方法
01 上下一致
02 资源保障
03 相互协调
04 平等尊重
分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通。
各分目标所需的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。
各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展。
在目标分解讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见。
目标分解的要求
无法量化指标怎么办
低质量承诺的表述
高质量承诺的表述
2012年3月1日早8点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告。
本人承诺2012年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审核批准通过。
量化（定量）
质化（定性）
业绩数额；
经营频率、周期；
质量管理标准；
成本数额，百分比；
耗费资源，时间度量；
管理投入资金；
产出效益数额。
被决策层批准接受；
被部门采纳执行；
被市场、客户接受；
按时得到反馈；
能够观察的结果；
无形资产价值；
潜在附加价值。
三、计划管理
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。
孙子兵法
计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。
哈罗德•孔茨
古人讲：“凡事预则立，不预则废。” 在日常学习或工作中，计划是常用并意义重大的。一切有组织的活动，不管大小，重要与不重要，全局性的或是局部性的，都必须有计划。
计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。
一日之计在于昨夜，而不是在于晨。
今天晚上就应该写好明天早上要做的事情。
一月之计在于上个月底而不是这个月初。
月底你就应该写好下个月你要做的一切事情。
一年之计在于去年底，而不是今年年初。
今年年底你就应该写好一切明年要做的事情。
关注核心要素
辅以备用计划
做好细节工作
应表述清楚具体实施过程的每一个要素:5W2H。
应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。
举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。
制定计划的原则
目标
分解
制定计划的步骤
任务
排序
撰写
计划
确定
方案
从目标到计划，如何切入？
为完成一项目标，均对应着具体的工作事项或任务。如，销售业务员一天需跑完两个客户，他需要完成电话预约、查询路线、准备出差资料、拜访客户、填写差旅或交通发票、撰写日程日志等事项。
另外，他当天还有其他事情要处理，比如与其他客户对账、敦促公司发货以及个人手机话费充值等等。而这些事项，需要进行适当的排序，以促使当天的任务能够妥善完成。
事项/任务排序
紧急
重要
并不重要的电话或信件
无谓的应酬
个人嗜好
点滴时间浪费
发呆、拖延
下属请示、汇报
临时会议、邀约
某些电话、邮件
日常文件批阅
不速之客到访
规划、创新
技能提升
发掘新机会
防患未然
建立人际关系
危机
设备出故障
燃眉之急的
有期限的计划
与客户洽谈业务
定出时间待会做
看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。
打发时间时做
这件事如果根本不去理会，会出现什么情况呢？如果答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。
立即去做
非常重视，并立即去做，直到问题解决或任务完成时止。
授权别人去做
需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间，最好是授权处理或另约时间。
对事项/任务排序以后，要对每个事项拟定具体、清晰的行动方案。行动方案的七大要素为“5W2H”，一般可以采用《××行动方案表》的方式简要描述。
What ——做什么？事项清单？
Why ——为什么做？目的是？
Who ——谁去做？联系谁？
Where ——何地做？
When——何时做？何时完成？
How ——怎样做？实施战术？
How much——所需资源？需多大代价？
确定行动方案
PDCA
循环
对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
执行，实地去做，实现计划中的内容。
检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环
上升到新水平
PDCA循环
沃尔玛七大执行原则
日呼原则；
日落原则；
三米微笑原则；
共享原则；
检查原则；
不依赖明星；
超越顾客期望。
1，认同第一原则：不是强加给团队的，员工只对认同的负责；
2，可视化原则：目标要让员工经常看到，不忘掉；
3，计划与检查原则：计划要细到周、日，并有检查机制保障；
4，及时激励原则：背后是利益预期，分配任务更要分配奖金。
【目标管理四大原则】
有计划 没行动=零，
有机会 没抓住=零，
有落实 没完成=零；
有价值 没体现=零，
有进步 没耐心=零，
有任务 没沟通=零；
有能力 没发挥=零，
有创造 没推销=零，
有知识 没应用=零；
有目标 没胆量=零，
有付出 没效益=零，
有原则 没坚持=零；
有意志 没持久=零。
稻盛和夫说：
当一个员工说"好的，我知道了"，那他能达成30%的目标。
当员工说"我会尽力的"，他能达成50%的目标。
当员工说"这是我的事业，我一定全力以赴"，他能达成90%的目标。
当员工承诺"如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励"，他能超越100%的目标。
【零定律】
谢谢
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美国英特尔公司：如果美国的大学造就了世界上最优秀的人才，那么美国公司就要在文凭背面贴上绿卡。
2007年日本11万留学生，万来自中国。
吸引留学人员，收割人才。为了争夺留学者，英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25%；德国计划也将这一比例提高到20%。近年来，外国大学把各种教育会展和留学咨询办到了中国人的家门口。
国外设立机构，就地取材。随着我国对外开放程度的不断扩大，不少外国企业在中国推行“人才本土化战略”，设立了不少附属于企业的研究机构。目前，在我国设立研究机构的已有14个国家的跨国公司，成立研究机构近百个，仅北京就有15个。拿规模最大的贝尔实验室中国研究中心来说，400多人员，96拥有博士、硕士学位。这些机构实际上成了争夺当地人才的桥头堡。
合作办学设奖，养育人才。清华大学近百种奖学金里，外企公司占了一半，北京大学总额400多万元的奖学金中，外企占了300万元。
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