太阳能电力公司
通用胜任能力模型手册
主管级
2008 中智德慧版权所有
总 目 录
一、胜任能力介绍 1
1. 胜任能力定义 1
2. 胜任能力模型在国际上的研究及实践现状 2
3. 胜任能力模型在中国的研究及实践现状 2
4. 胜任能力在组织管理中的实践 3
二、无锡尚德胜任能力建模项目 4
1. 项目背景 4
2. 项目目标 6
3. 项目时间表 6
三、岗位胜任能力建模 7
1. 建模方法 7
2. 快速胜任能力模型建模 8
四、主管级通用胜任能力模型 9
尚德品质 10
质量意识 * 10
效率意识 11
遵守规则 12
卓越管理 13
目标管理 * 13
实施监控 14
执行力 15
个人素质 16
诚实正直 * 16
分析/解决问题 17
责任心 18
人际领导 19
激励他人 * 19
有效沟通 20
五、岗位胜任能力的维护和调整 21
1. 组织中各部门的职责 21
2. 维护和调整内容 22
注：标 * 的能力为该能力分组中的关键能力。
一、胜任能力介绍
1. 胜任能力定义
胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。
胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
“冰山模型”
2. 胜任能力模型在国际上的研究及实践现状
· 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究
· 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型
3. 胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。
胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。胜任能力模型可以作为招聘和甄选新员工的依据，或通过工作实践和工作中的“传帮带”等手段对员工的“弱项”进行发展和培训，可以督促和帮助员工提高自身素质，从而提高员工绩效水平，使公司整体绩效水平提高。胜任能力模型能帮助企业建立全面的考核制度，另外，这也是帮助员工实现自身职业生涯规划的重要手段。在现代企业中，成功的员工职业生涯管理已经成为企业吸引人才，激励人才和留住的重要方面。
4. 胜任能力在组织管理中的实践
· 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。
· 旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。
“胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：
· 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%；
· 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；
· 将核心能力与日常人力资源管理挂钩的公司，其三年股东总回报为30%。
一般而言，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。
二、无锡尚德胜任能力建模项目
1. 项目背景
关于尚德公司
尚德太阳能电力有限公司（以下简称“尚德公司”）是一家全球领先的专业从事晶体硅太阳能电池、组件，硅薄膜太阳电池和光伏发电系统的研发、制造与销售的国际化高科技企业。2007年尚德公司总产能超过500兆瓦，产量超过300兆瓦，销售收入超过100亿元，名列世界光伏行业第二。
目前，尚德公司是世界光伏产业界发展速度最快、经济效益最好、公司市值最高、品牌影响力最大的企业，尚德公司已经确定了第二个五年发展规划，到2012年 尚德公司成立10周年之际，将形成硅材料、硅基电池、硅薄膜电池、光伏组件和发电系统及光伏建筑一体化的完整产业链，将形成产能5GW（5000兆瓦），销售收入将突破1000亿元。
尚德公司将通过持续的技术创新，不断降低制造成本，努力提升产业竞争力，开拓全球市场，致力于让太阳能这一取之不尽、用之不竭、无处不在、处处可用的绿色可再生能源走进千家万户，成为人类实现可持续和谐发展的永恒动力，为人类发展创造更加美好的明天！
关于中智德慧
上海中智德慧企业管理咨询有限公司（以下简称“中智德慧”）是一家以管理心理学和组织行为学为核心技术的人力资源管理咨询公司，隶属于中国国际技术智力合作公司（简称“中智公司”）。通过结合国际成熟的经验和研究成果，以及基于中国的深入研究和实践，中智德慧为客户企业提供：需求分析、现状评估和能力发展等一系列的管理咨询服务内容，并致力于提供客户化的解决方案帮助客户达到目标。
中智德慧的服务基于这样一种理念：一个在健康的组织背景下具有良好心理状态的人，若能发挥出其高水平的胜任能力，则他/她更容易获得成功。就企业而言，员工是企业成功与否的关键！
中智德慧的顾问团队是由一批具有丰富理论基础和实践经验的专业人士组成。基于他们国际化的背景和对中国企业切身的感受，已成功为不同层面的客户提供了大量度身定制的咨询服务，并取得积极而持久的结果。
关于本次咨询项目
尚德公司从2001年成立至今，经历了一个快速发展的七年。从一个年产能10兆瓦的小型企业，迅速壮大为一个年产能超过500兆瓦、员工超过7000人的大型企业。公司的迅速发展，员工人数的快速膨胀，以及国际化管理团队的形成，都给尚德公司的人力资源管理工作带来了巨大的挑战。如何建立起一支高效的管理队伍，如何使来自世界各地的管理人才融合在一起，如何使全体尚德人形成强大的凝聚力，进而孕育出统一的尚德文化，是所有尚德人，尤其是人力资源管理工作不得不面对的一个现实问题。
为了使尚德公司的人力资源管理逐步走入一条科学化和规范化管理的道路，尚德公司管理层和人力资源部门决定引入现代人力资源管理的理念和做法，首先通过建立一套通用的管理胜任能力模型，聘请专业讲师举办各类管理培训的方式，为科学的人力管理资源管理体系奠定基础，同时推动中低层管理者的管理能力不断得到提高。为此，尚德公司邀请中智德慧一起合作，借助中智德慧在人力管理方面的先进经验和理论优势，以及第三方身份的客观性，为尚德公司提供专业的人力资源管理咨询服务，帮助尚德公司实现既定目标。
2. 项目目标
根据尚德公司人力资源部与中智德慧在咨询项目确立前的反复讨论和研究，本次咨询项目主要关注并解决以下三个方面的问题：
· 构建尚德公司经理和主管两个层级的管理者通用胜任能力模型；
· 编制以上两个胜任能力模型手册（含行为等级和关键行为）；
· 编制基于以上两个胜任能力模型的面试指导手册。
尚德公司希望通过经理和主管两个层级的胜任能力模型的建模过程，及其在2008年下半年的人力资源管理中的实践，积累胜任能力模型应用方面的经验，为2009年将能力模型推广到各个岗位打下基础。并以该两级管理岗位的建模为契机，逐步深化能力模型在人力资源管理各方面的应用，提高人力资源管理团队的素质和管理水平，推动尚德公司人力资源管理体系的不断完善高，帮助尚德公司实现宏伟的战略目标。
3. 项目时间表
三、岗位胜任能力建模
1. 建模方法
2. 快速胜任能力模型建模
中智德慧的胜任能力快速建模方法（FCM）是用工作分析的方法对建模岗位进行分析，同时准确地测量出一个企业的企业文化、组织架构和管理风格，通过这些特征与胜任能力之间的联系（筛查网），快速完成构建岗位胜任能力模型的通道。
快速胜任能力建模（FCM）的岗位和组织特征问卷体系
四、主管级通用胜任能力模型
共11个能力
注：标 * 的能力为该能力分组中的关键能力。
尚德品质
尚德品质——质量意识 *
定义：
深刻理解产品和服务质量对于公司的重要性，做到严把质量关，不断改进，并有效利用各种渠道在公司内积极倡导、提升全员质量观念。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
质量意识淡漠，只追求产品数量和完成生产指标，粗制滥造。
· 只注重产量，漠视质量
· 隐瞒或掩盖质量问题
L2
基础级
在保证产量的基础上，给予产品质量一定的重视。
· 按照规定的生产方式和流程进行操作
· 发现质量问题，做好相关记录
· 努力遵守现有的产品质量标准，产品质量基本达标
L3
中级
积极主动地了解本企业产品、技术等在质量方面的要求，采取有效的质量监控措施，保证生产流程、操作手段符合相关质量要求，提高服务水平和产品质量。
· 主动学习公司在质量方面的新规定和新要求
· 对质量考核指标、工艺流程等进行定期检查，实现时时监控
· 将部门或团队的质量目标分解到每个员工
· 针对质量达标甚至表现杰出的员工进行奖励
· 第一时间发现生产中质量的异常，主动采取应对措施
L4
高级
深刻理解质量对于产品、公司的重要性，不断改进，预防或消除产品质量缺陷，坚持把质量作为企业生存和发展的第一因素，树立“质量第一”的思想。
· 以公司利益为最高利益，把质量放在优先位置予以考虑
· 分析和探讨现有的生产流程和质量管理体系，对质量管理的不足之处提出改进方案
· 不满足于现状，采用员工培训，工序、技术和设备改进等手段达到质量不断改进的和满足客户需求的目的
· 推动或协助成立跨部门的质量改善小组
· 在员工考核工作中，反复强调按质量生产的重要性
L5
专家级
把质量意识作为一种信念，对产品、服务质量以及自身的工作质量有高度的责任心和主人翁精神，积极在组织内部倡导质量观念；建立与质量挂钩的奖惩机制，发挥员工参与质量管理的导向作用。
· 利用企业内部各种媒介渠道举办质量宣传
· 通过晨会/质量大会/员工培训等各种形式，宣传“质量第一”的理念
· 鼓励员工提出各种质量方面的改进建议
· 对好的质量改进建议进行奖励
尚德品质——效率意识
定义：
通过资源的优化配置和整合，运用更为合理的工作方法和技巧，达到以更快的速度、更低的成本完成任务的目标。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
缺乏效率意识，没有时间观念，没有工作计划，做事拖沓、敷衍，缺乏成本方面的考虑。
· 工作拖沓
· 忽视完成工作任务的时间要求
· 完成工作目标时不计成本
L2
基础级
有基本的效率意识，能合理安排自己的工作，达到工作任务在时间上的要求。
· 理解并认同效率的重要性
· 在既定的时间内完成工作任务
· 为工作制订简单的时间表
· 制订工作计划时考虑到成本因素
L3
中级
具有较强的效率意识，主动改进工作方法和流程，力求用最短的时间，最少的人力、物力和财力，取得较好的工作成果。
· 改进并寻求更好、更快的工作方法
· 主动分析工作效率低下的原因，调整管理和工作方法，提高效率
· 积极调动团队成员的工作积极性，提高生产率
· 分析工作进程的各个环节，找到降低成本和节约时间的方法或途径
L4
高级
能够执行多项工作任务，合理分配时间和资源，进行有效监控，确保企业资源配置、物资运用顺畅，达到预期的工作目标；不仅关注本部门的工作效率，还关注本部门对其他相关部门工作效率的影响。
· 根据不同的任务合理分配各类资源
· 进行有效的时间管理，分清轻重缓急
· 根据多个任务的需要协调资源以确保足够的资源支持
· 监督和检查各个环节的工作进度，保证各个环节的高效运行
· 注重计划的合理安排、培训提高员工多种技能、优化工作方法和完成任务的一次准确率
· 加强部门间的沟通，提高信息的快捷和准确率；及时发现问题和解决问题
L5
专家级
关注组织效率，在下属中大力宣传效率意识，合理调配组织资源，发挥下属最大的潜能，保持团队始终高效地完成任务。
· 与员工沟通，强调并说明效率的重要性以及相应的实施方案
· 从工作流程与合作机制上想办法，制订能够提高团队工作效率的管理措施
· 为多个工作任务合理分配人力物力，达到资源的优化配置
· 通过加强培训等方式，培养员工工作能力和效率意识
尚德品质——遵守规则
定义：
遵守企业的各项规章制度、业务流程和操作规范，不违反制度规定和权限；以身作则，并不断提出改进建议，进一步完善组织规则。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
没有遵守规则的意识，在实际的工作中经常不按照规则行事。
· 无视工作条例和生产规章，不按规定办事
· 不了解、不清楚与工作有关的规章制度
· 没有充足的理由，随意违反相关规定
L2
基础级
有遵守规则的意识，同时对企业的各种显性规则有基本的了解，在他人的监督和约束下能够按照规则行事。
· 能够按照相关规定和流程规范开展工作
· 遵守公司的相关管理制度和规范
· 调整自己的工作习惯，以遵守公司相关要求和规范
L3
中级
始终能够遵守组织在生产和管理方面的规定，达到质量体系和规范生产等方面的指标。
· 清楚企业的各项规章制度、业务流程和操作规范
· 严格遵守公司的质量管理要求和规范生产的规定
· 主动调整自己的工作方法，达到遵守公司规章制度的要求
L4
高级
在遇到困难或者面临重大利益诱惑时，仍然努力坚持遵守规则，甚至牺牲一些个人利益；同时对下属进行管理和监督，督促他人遵守规则。
· 面对利益诱惑，仍然以公司利益为上，严格按照公司的规章办事
· 虽然对相关规章制度存在异议，但仍然按照规则办事
· 面对工作中的困难，积极寻求办法，满足公司相关的生产和管理规定
· 勇敢地指出他人不遵守规则的行为
· 以规章制度为依据，公正公平地处理违纪行为
L5
专家级
能够始终如一的坚持规则，工作中表现出极强的原则性；身先士卒，以身作则，为他人做出表率；同时在组织内倡导规则意识，引导他人遵守规则。
· 以身作则，成为他人学习的榜样
· 对公司制度上存在的缺陷和不足提出合理化建议
· 主动向下属宣传各项规章制度
· 对遵守规则的行为进行公开表扬，培养遵守规则的意识和营造相应的氛围
· 熟悉相关的规则，并能对员工进行教育，确保员工理解，避免违纪
卓越管理
卓越管理——目标管理 *
定义：
根据工作需要制定部门或团队目标、并将目标分解到每一位员工，在目标实施过程中对目标的完成情况进行监控，以保证目标的完成。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
无法对部门或团队的目标进行合理分解，对下一步的工作计划和安排不够清晰。
· 做事没有目标和计划，做到哪儿算哪儿
· 目标摇摆不定，朝令夕改
· 制定的阶段目标不合理
L2
基础级
有短期的工作目标，但是缺乏明确的长期目标，对工作缺乏整体的把握，能够明确地将部门或团队的目标分解到每个人。
· 为团队设定阶段性目标和实施计划
· 为团队成员设定个人工作计划表
· 遵照既定的工作计划，完成阶段目标
L3
中级
正确评估工作的性质和难度，制定有挑战性的中长期目标，并进行合理的分解；同时，依据团队目标分配任务，并取得员工的认可。
· 明确任务要求，设立明确、具体的中长期目标
· 将中长期目标进行分解，明确关键节点，排定任务的优先次序
· 对人力物力等资源进行评估，并把这些资源纳入目标管理的范畴
· 将部门/团队目标合理地分解到团队成员
L4
高级
为团队设定中长期目标，并制定多种备选方案；在实施过程中对影响目标实现的因素进行系统分析，及时做出调整或修改。
· 设定具有挑战性的目标，并制定好备选方案
· 在目标实施过程中，根据实际的进展，对工作计划进行有针对性的调整
· 在目标实施的过程中，在适合的时间节点进行管理和监控
L5
专家级
为团队及下属设立既有挑战性又可实现的目标，制订可行的实施计划，同时对可预见的问题制订预备方案；通过系统和流程对目标的执行过程进行监控，能够及时做出调整以保证目标的达成。
· 运用系统的方法，比如SMART原则制定目标
· 建立目标管理体系，引导团队成员自觉地实施目标管理
· 预见到实施过程中可能遇到的问题，制定相应的预备方案
· 用最少的成本完成目标
卓越管理——实施监控
定义：
使用有效的管理方法，根据计划对项目进程进行有效的跟踪监督。控制进度、资源使用和成本，对发现的问题进行纠正或采取有效的措施进行补救。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
没有监督管理的意识，缺乏足够的知识或技能对收集的信息进行分析，无法制定出有效的监控措施。
· 没有监督和管理过程，只看结果
· 制定了监控措施，但没有执行
· 信息收集或分析不准确，监控措施不得当
L2
基础级
对任务的执行进行有效的监督管理，保证员工按照既定的工作程序完成工作任务，达到预期的目标和标准。
· 为实施监控设置具体的任务目标和时间节点
· 通过MBO系统，对屡次出现的错误和失误进行记录
· 定期或不定期地到现场查看工作进程（巡检）
L3
中级
掌握有效的管理方法，及时有效地检查员工工作的实际进程、工作程序、产品或服务的品质是否达到预定的要求或目标，对需改进之处予以准确的提醒或指示，帮助他人达到既定的目标和标准。
· 通过与员工探讨工作进展和信息沟通，获取反馈信息
· 定期公布工作的进展情况
· 采用工序流程卡、工作记录表等形式监控工作进程
· 对异常数据进行分析和汇报，并采取措施
· 对下属遇到的工作中的困难给予适时的指导和帮助
L4
高级
根据任务或情境的需要，及时调整监督管理办法，促使工作团队保持高效、积极、进取的要求和状态，在遇到情况发生变化时，能审时度势地对计划或工作方法做出及时、相应的调整。
· 与员工一起探讨工作计划、工作分配和实施、以及监控办法
· 适当的时候提醒下属对工作节点的把握
· 主动收集实施过程中的各方面信息，对工作计划做出相应调整
L5
专家级
运用更新的、更系统的管理监督办法，促使工作程序得到高效、准确的遵守和执行，同时制定有效的预防措施，减少甚至避免工作中的意外或损失，推动产品、服务质量达到更高的品质。
· 创建一套系统和流程以追踪任务进程
· 运用PDCA进行工作的实施和管理
· 对原材料消耗、成本、产量和质量等信息进行分析，对可能发生的问题制定预防措施
卓越管理——执行力
定义：
贯彻落实既定的计划与决策，采取积极的行动，面对问题或工作要求表现出行动和结果导向，寻求各种解决办法完成任务。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
缺乏把计划与决策落实到行动的能力，面对具体工作中的困难，畏首畏尾。
· 只会空谈，不能把计划付诸行动
· 面对问题和困难，盲目夸大，轻易放弃
· 没有按照事先规定的计划行事，导致任务失败
L2
基础级
能够独立地贯彻落实简单的工作计划；在上级领导的帮助下，能够完成较为复杂的工作任务。
· 能贯彻落实上级交代的不太复杂的工作任务
· 针对任务要求，制订合理的执行措施
· 检查下属的工作，监督其执行进度
· 面对复杂的工作任务，在上级的指导和帮助下，贯彻落实执行计划
L3
中级
努力想办法把计划与决策付诸实施，不惧怕行动过程中的困难与阻碍，及时总结经验和教训，在今后的工作中不断加以改进和完善。
· 严格按计划行事
· 面临困难和阻碍，主动寻求资源，找到解决问题的办法
· 与他人一起回顾并讨论工作开展过程，总结出经验和教训
· 对原定计划的不合理之处，提出改进办法
L4
高级
具有把一切事情坚持到底的韧性，不管付出多少额外的努力，确保能够保质保量地完成任务。
· 面对较复杂的任务，合理分解，按步骤执行并完成既定目标
· 即使面临资源缺乏或条件不成熟的情况，也能通过努力和创新来解决问题
· 以明确的结果和所需达到的目标要求自己
· 通过自己付出巨大努力，扭转困境
L5
专家级
克服一切困难，把战略转化为计划，把计划转变为行动，并不断对行动的结果进行跟踪和评估，必要时采取相应改进措施；同时，对下属的工作过程进行跟踪和监督，确保整个团队的良好执行力。
· 与团队成员讨论工作执行方案
· 制订合理可行的行动计划，确保团队成员正确理解并有能力执行
· 把任务要求和执行计划的改动及时告知相关人员
· 监督下属的执行任务的过程，及时引导或指正
个人素质
个人素质——诚实正直 *
定义：
个人所行与所说一致，即他或她“言行一致”；公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉；坚持正确的价值观，对组织忠诚，维护组织的整体利益。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
言而无信，欺上瞒下，甚至不遵守职业道德和社会规范。
· 轻易承诺，但不遵守承诺
· 隐瞒失败，夸大成功
· 表现出上有”政策”，下有”对策”的行为
· 在工作中不敢当面提出意见
L2
基础级
为人讲信用，正直坦诚；能如实的反映情况，做到实事求是。
· 有意见当面提，不在背后发牢骚或说人坏话
· 不轻易做出承诺，但做出之后努力兑现
· 对工作中出现的问题，不隐瞒
· 尊重实验结果，不假造数据
· 真实地表达自己的想法和意愿
L3
中级
恪守良好的职业道德准则，贯彻执行组织所提倡的价值观与核心理念。
· 面对挑战依然坚持自己的观点和意见
· 对不公正不合理的现象，敢于表达自己的意见
· 发现不规范行为时，敢于指出问题并坚持正确的做法
· 敢于把工作中的问题暴露出来，不隐瞒工作中的错误
· 判断和解决问题时坚持原则，不受人际关系的影响
· 依据事实，对工作中出现的问题公正地做出判断和处理
L4
高级
面对极大压力和利益诱惑时，恪守良好的职业价值观，维护组织整体利益。
· 即使面对强大压力，依然坚持尚德的价值标准
· 真诚、客观、公开地表达自己的观点并承担责任
· 对组织忠诚，为了公司的利益，敢于向不规范行为挑战
· 大胆表达自己的意见，不怕与领导的观点不同
L5
专家级
始终坚持诚信正直，以身作则，并且主动引导他人做到诚实守信，推动组织建立诚信体系。
· 协调公司与客户之间的利益冲突和矛盾，永不放弃对客户的承诺
· 把诚信作为考核员工的重要指标之一
· 以身作则，树立榜样，带领员工讲诚实守信
个人素质——分析/解决问题
定义：
遇到工作中的问题，通过收集信息、逻辑分析找出问题的症结，权衡各种解决方案并制定合理决策，通过不断尝试和努力找到最终能够解决问题的办法。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
没有分析和解决问题的意识、知识或技能。
· 缺乏解决相关问题所需要的专业知识
· 仅仅看到问题的表象，对问题的本质把握不准确
· 不加比较和分析地选择解决问题的方案
L2
基础级
对工作中遇到的问题，只能找出问题的简单因果关系，在他人的指导下能够保证任务的顺利完成。
· 理解问题表面现象和简单的因果关系
· 具备解决相关问题所需的一般专业知识
· 在他人的指导下，能够选择有效的解决方案
· 按计划执行既定的解决问题的办法
L3
中级
收集相关信息，并对各方面的信息进行逻辑分析，能发现当前问题和以前发生过的问题之间的相似和不同之处，根据以往经验找到解决问题的方案。
· 搜集信息，分析现状，找出问题的本质
· 与团队成员或相关人员进行沟通，寻求解决办法
· 根据以往经验，提出解决问题的可行办法
· 寻找问题产生的各个环节，按顺序找到问题的症结
L4
高级
面对工作中遇到的复杂或不够明确的问题，能迅速找出线索或者关键症结，进而提出有效的解决方案。
· 遇到新问题时，召开讨论会，集思广益，收集信息
· 运用科学、有效的分析问题的方法（如SWOT，头脑风暴等），找到解决问题的关键线索
· 有效地考虑并综合利用各类资源，找到解决问题的方案
· 面对复杂或不确定的情况，运用自己的专业知识、经验做出准确的直觉判断和分析
· 迅速果断地选择最佳的解决问题的方案
L5
专家级
能分门别类地将一个多层面的复杂问题分为若干个简单问题，并能提出新颖的解决问题的建议，进一步建构出解决相关问题的有效的模型，帮助组织克服困难，挽回损失，创造价值。
· 将复杂任务分解为多个子问题
· 为一类问题提出有效解决机制
· 对新问题提出新的解决办法
· 对经常出现的问题，改善工作流程和方法，避免问题的重复出现
· 解决生产和管理方面的重大难题，为企业创造较大价值
个人素质——责任心
定义：
发扬主人翁精神，自觉履行义务，积极主动完成工作，对结果负责，愿意付出额外的努力，确保目标、行动计划或决策得以贯彻执行。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
敷衍或逃避应承担的工作或义务，对工作中的错误和失败推卸责任，轻易放弃自己所承担的工作任务或挑战。
· 工作中出现问题主张不追究责任
· 找各种理由将困难或麻烦推给别人来解决
· 不愿意承担任何额外的工作
· 推脱自身的责任，在工作中扯皮
L2
基础级
明确自身的职责或义务，按时完成个人份内的工作；遇到困难和障碍时积极寻求解决的办法，必要时主动申请帮助和支持。
· 清晰地理解自己的工作职责
· 信守承诺、兑现诺言
· 按照要求完成本职工作
· 工作中发生失误，不推托责任
· 遇到问题，积极寻找解决办法
L3
中级
履行个人的职责或义务，正确看待工作中的要求和自身的不足，想方设法完成任务，哪怕遇到困难挫折也不轻易放弃；遇到工作失误或损失，主动承担工作责任，并及时主动地采取补救措施。
· 工作失败时，勇于承担自己的责任
· 对于失败能够总结归纳，吸取教训
· 主动关心与自己或团队的工作有关的内容
· 即使工作遇到困难和阻碍，也不放弃，继续努力完成任务
· 勇于承认错误或失败，并采取补救措施
L4
高级
面对困难挫折，愿意付出额外的努力，坚持不懈地完成工作任务，并能承担更多的责任；为了维护集体利益，主动牺牲个人利益。
· 主动寻找潜在的问题，采取应对措施，防范于未然
· 愿意承担超越本职工作以外的任务
· 为了达成工作目标，愿意付出额外的努力
· 在跨部门合作过程中，主动延伸自己的工作职责范围，主动提供帮助，提供资源支持
· 看到工作中的问题，主动提出改进方案
· 表现出服务意识，为工作流程的上下游着想
L5
专家级
以身作则，表现出强烈的主动性和责任感，把个人的事业目标与组织的发展目标相结合，并能带动周围的人为组织的目标承担更多的挑战。
· 以身作则地承担整个团队的责任
· 在团队内部建立团队责任制
· 鼓励下属及时提出在工作中发现的问题
· 把工作上的事情当作个人的事情放在第一位考虑
· 坚持以组织为家，倡导员工将组织利益与个人利益融合在一起
· 和他人分享自己工作的经验教训，以取得团队的共同进步
人际领导
人际领导——激励他人 *
定义：
对员工充满信心，善于运用多种方法，调动他人内心深处的积极性，表达正向期待，对其发展趋势做出正面肯定，以激励他人发挥潜能、不断进步。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
缺乏激励的意识和想法，不具备激励的技巧和手段，从来不对员工采取任何激励措施。
· 对下属正确的工作方法或良好的工作态度视而不见
· 对员工的工作绩效不给予认可
· 不能及时表扬、认可员工
· 滥用奖励
L2
基础级
了解激励员工的重要性，掌握初步的激励技巧，对员工进行简单的激励。
· 对业绩表现优秀的员工，进行公开的表扬，树立团队榜样
· 理解激励他人的重要性，熟练运用有效的激励手段与策略
· 针对表现优秀的行为及时给予奖励和肯定
· 推行目标责任制，使每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务
L3
中级
能够认真倾听员工的意见，仔细考虑他们的想法，耐心了解员工的需求，针对不同的员工采用不同的激励方法，促进员工发展。
· 多方面了解员工的需求
· 在适当的时机和用适当的方法，指出员工能力上的差距
· 尽量调配资源，满足员工个人成长的需要和预期要求
· 用心聆听，满足一般员工心理需求
· 帮助下属树立工作信心，完成目标
L4
高级
能够掌握并灵活运用各种激励方法，及时满足员工个性化的激励需求。
· 对员工的良好表现立即给予认可与鼓励
· 激励方式具有多样性，包括公开表扬、授予职称、奖金等
· 适当地授权，给下属更多的发展机会
· 认真倾听员工的意见，仔细考虑他们的想法，耐心了解员工的需求，针对不同的员工采用不同的激励方法
· 帮助员工制订中、长期职业发展规划
L5
专家级
善于调动员工内心深处的积极性，为他人做出表率，运用个人影响力，感染带动他人，激励他人发挥潜能；在组织内推动建立全面的激励机制，从制度上予以保障对员工的激励。
· 运用教练辅导技巧提高他人工作能力，设定更高的工作标准和要求
· 营造和谐的组织氛围，提高团队凝聚力和归属感
· 鼓励员工把工作看成是事业，激发他们的成就动机
· 关心员工个人生活，激发员工的工作动力
· 通过率先垂范来影响他人追求更高的工作目标
人际领导——有效沟通
定义：
为了共同的目标，把信息，思想和情感通过语言、文字等多种表达形式，在个人或团队间进行信息交换传递，以达成相互理解和支持的目的。
等级：
编号
等级名称
等级描述
关键行为举例
L1
不合格
不关心他人的情况和处境，对他人缺乏理解，不愿表达自己的想法和观点，不能与他人流畅地沟通与交流。
· 不认真倾听对方
· 口头表达不清、逻辑混乱
· 常常误解他人表达的信息
· 以命令代替沟通，以权压人
L2
基础级
理解他人所表达的观点，也能准确地传达他人的意思，而且能准确清楚地表达自己的观点或想法。
· 用清晰的语言表达自己真实想法
· 平等待人，真诚对待每一个沟通对象
· 耐心倾听他人
· 正确理解他人表达的意思
· 准确地传达他人的意见
L3
中级
积极理解他人的言行，并能通过他人的表述体会他人的内心感受；同时自愿与他人分享信息，应用一定的技巧表达自己的感受。
· 明确沟通目的和沟通对象，做有准备的沟通
· 选择适当的场合和时间进行沟通
· 通过重复来核实听到的信息
· 言简意赅地表达自己的观点和想法
· 沟通时就事论事，不直接对抗他人的观点和意见
· 沟通中良好地控制自己的情绪
· 运用事实和数据进行沟通，以理服人
L4
高级
了解他人的态度和兴趣，理解他人的观点和需求，真诚表达对他人的关心和理解，形成对他人的影响力。
· 善于利用各种机会进行沟通，并创造出更多的沟通途径，与他人充分交流
· 善于倾听，并做出积极、准确、合理的回应
· 准确理解对方的肢体语言
· 把复杂的问题通过通俗易懂的语言加以说明
· 站在对方的立场上考虑问题，正面、建设性地表达自己的观点，和表达对他人的关注和理解
L5
专家级
准确把握他人的基本态度和行为模式，善于倾听、帮助他人，成为众人愿意倾诉和寻求帮助的对象，自如应付各种工作所需的社会交往活动；积极主动与各方（领导、相关部门、客户等）沟通，以获得有效信息和相互理解与支持。
· 营造宽松坦诚的沟通氛围
· 语言表达富有感染力，能取得对方的共鸣
· 聆听他人的内心倾诉，对他人表示同情和理解
· 寻求双方共识，达成双赢的解决方案，寻求双方利益的最大化
五、岗位胜任能力的维护和调整
1. 组织中各部门的职责
人力资源部——胜任能力模型维护的总负责者
· 修正公司的胜任能力模型
· 获取公司管理高层对胜任能力模型的建议
· 组织开展专业胜任能力模型的调整
高层管理者——胜任能力模型维护的相关者
· 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部
· 将自身对于胜任能力模型的建议，传达给人力资源部
各相关部门——胜任能力模型维护的相关者
· 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部
· 在人力资源部的组织下，对本部门负责的胜任能力模型进行调整
2. 维护和调整内容
无锡尚德太阳能电力有限公司已经建立了两个岗位的胜任能力模型，应用于人力资源管理和开发。在未来的人力资源管理体系内，将进一步深入应用胜任能力模型，建议从以下几个方面着手：
· 两年内检查并更新现有的岗位胜任能力模型，根据公司的战略目标和经营计划调整各个能力的名称、定义、等级描述和关键行为举例，必要的情况下，甚至可以在模型中删除或增加某些能力。
· 积累招聘和人员评估中的数据，进一步完善现有两个岗位的胜任能力模型常模数据的完善，使之更加符合科学指标的标准。
· 根据人力资源管理体系开发和建设的计划，深入开发岗位胜任能力模型的其他应用层面，例如培训课程的开发、360度绩效反馈、接班人计划等。
· 根据公司整体战略的需要，进一步构建其他重要岗位的胜任能力模型。例如，市场部的各个岗位，各级经理和总监等岗位。促进无锡尚德太阳能电力有限公司胜任能力模型体系的完善。在条件成熟的情况下，甚至构建整个公司的核心胜任能力模型，以使胜任能力模型的应用符合企业的文化和价值观。
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