集权和分权
集权程度集权程度
分权程度分权程度
保持的职权量保持的职权量 授权量
高度分权高度分权
高度集权高度集权
首席执行官首席执行官
总裁总裁
副总裁副总裁
地区地区
33
执行副总裁执行副总裁
地区地区
11
地区地区
22
地区地区
44
地地区区
55
副总裁副总裁 副总裁副总裁副总裁副总裁
执行副总裁执行副总裁
指挥链
直线与参谋职权
执行董事执行董事
执行董事助理执行董事助理
运作董事运作董事 采购董事采购董事 其他董事其他董事人事董事人事董事
单位单位11经理经理 单位单位22经理经理
采购采购 人事人事 采购采购运作运作运作运作 人事人事
直线职权直线职权
参谋职权参谋职权
职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理工厂经理
工程经理工程经理 会计经理会计经理 制造经理制造经理 采购经理采购经理
产品部门化
制造制造 营销营销
总裁总裁
制造制造 营销营销
副总裁副总裁--------燃燃
料料
副总裁副总裁--化工制品化工制品副总裁副总裁------润滑油润滑油
制造制造 营销营销
顾客部门化
销售董事销售董事
零售部经理零售部经理 批发部经理批发部经理 政府机构部经理政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁销售副总裁
西部区域西部区域
销售主任销售主任
南部区域南部区域
销售主任销售主任
中西部中西部
销售主任销售主任
东部销东部销
售主任售主任
工艺流程部门化
工厂主管工厂主管
浇铸部浇铸部
经理经理
冲压部冲压部
经理经理
制管部制管部
经理经理
精轧部精轧部
经理经理
检验检验
部经部经
理理
佩罗认为，组织内部门技术越是
常规化，组织规范化、集权化程度就
越高，采用机械式组织结构的效率也
就越高；组织内部门技术越是非常规
化，组织规范化、集权化程度就越低，
这时采用柔性有机式组织结构的效率
就越高。
简单组织结构
珍妮
营业员A 营业员B 采购员
总经理
生产经理 财务经理
运作部
人事经理
装配部
总经理
事业部B 事业部C事业部A
市场部财务部 生产部
工厂B工厂A
A.产品结构
CEO
公司经理
洗衣机事业
部
照明事业部 电视事业
部
产品事业
部
职能
B.地域结构
CEO
公司经理
北部地区 中部地区 南部地区地域事业
部
职能
C.市场结构
CEO CEO
公司经理公司经理
大大 企企 业业
客户客户
小小企企业业客客
户户
个个人人客客
户户
市市场场事事
业部业部
职能职能
一个航空公司的矩阵型组织
工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源
项目A
项目B
项目D
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
制造组
合同组
合同组
合同组
合同组
采购组
采购组
采购组
采购组
会计组
会计组
会计组
会计组
HR组
HR组
HR组
HR组
设计组项目项目CC
网络型组织(Network Structure):
经理小组
独立的研
发公司
中国的工厂 代理销售商
广告代理
五项修炼之间的关系：
系统思考
（发动机）
改善心智模式团队学习
自
我
超
越
共
同
愿
景
张力
核心
基础
二、组织变革的类型
战略 产品技术
结构
文化/人
（2）克服变革阻力的方法
方法 应用时机
沟通与教育
变革是技术性的
使用者需要准确的信息和分析来理解变革
参与
使用者主动参与
设计需要其他方面的信息
使用者要有抵制的权利
谈判
团队有实施的权利
团队可能在变革中受到损失
强迫
存在危机
提出者确实具有权利
其他实施技术都失败了
高层经理支持
变革涉及到多个部门或者资源的再分配
使用者怀疑变革的可能性
人力资
源管理
与组织中工作的人（或称人
力资源）相关的所有管理决
策和实践
三、人力资源的获得与配置
人力资源
计划
退休
成长
任命
工作分析
职位说
明书
职务规范
选择雇用
来源
广告
猎头公司
互联网
选择候选
人
申请
面试
测试
欢迎新
员工
员工的贡献
能力
教育
创造性
责任
经验
公司激励
报酬和福利
有意义的工作
发展
培训
挑战
匹配模型
互相匹配
4、选择与录用
按照工作描述与申请人特
点进行评估，尽力确定工
作和申请人特点的“匹配
度”。
定义
方法
• 申请表
• 面试
• 笔试
• 评价中心
2、业绩评估
一些福利是法律要求的，如社会保
险、医疗保险、假期、失业补偿等。
其他类型的福利则包括提供办公场所、
建立职工活动中心、安排旅游等是法
律上没有要求的，是公司为了保持一
支有效的劳动力队伍而提供的福利。
【案例应用】—— 巴恩斯医院
事情发生在10月的某一天，地点在
圣路易斯的巴恩斯医院。
戴安娜给院长戴维斯打来电话，要
求和他见面。从戴安娜急促的声音中，
院长感觉到发生了什么事情。他要戴
安娜马上到他的办公室来。大约5分钟
后，戴安娜来到了他的办公室，递给
他一封辞职信。
“院长先生，我再也干不下去了”
，戴安娜开始陈述，“我在产科当护
士长已经四个月了，我简直没法干，
我有两个上司，每个人都有不同的要
求，都要求优先处理。让我举个例子
吧，这是一件平常的事，但这样的事
每天都在发生。
昨天早晨7:45分，我来到办公室，
发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸
条， 她告诉我，上午10:00需要一份
床位利用情况的报告，以便下午向董
事会汇报时使用。这份报告至少需一
个半小时才能写出来。30分钟后，基
层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，
走进来问我为什么有两位护士不在班
上。
我告诉她，外科主任雷诺兹医生
要走了她们，说外科急症手术正缺人
手借用一下。我不同意，但雷诺兹医
生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什
么？‘立即让这些护士回产科部！一
小时后我回来检查你是否把事情办好
了’ 。院长，类似的事情每天发生
好多次。医院只能这样运作吗？”
