本课程特点与要求
特 点：
全球视野，理论前沿
基于战略，系统思考
问题导向，实务操作
课程要求：
全心投入，互动参与
相互学习，勤于思考
系统掌握，重点深入
基于能力（competence）的人力资源管理
中国人民大学教授、博导
华夏基石管理咨询集团董事长
彭剑锋
主要参考书目
书 名 著 者/译 者 出 版 社
《人力资源管理概论》 彭剑锋著 复旦大学出版社
《基于能力的人力资源管理》 彭剑锋著 中国人民大学出版社
《员工素质模型设计》 彭剑锋 荆小娟著 中国人民大学出版社
《首先，打破一切常规》 （美）马库斯，（美）科夫曼 著，鲍世修等译 中国青年出版社
《现在，发现你的优势》 （美）白金汉等著，方晓光 译 中国青年出版社
《由此，踏上成功之路》 （美）柯特·科夫曼等著 机械工业出版社
《胜任力》 （美）迪布瓦编著，杨传华著译 北京大学出版社
课程目标
通过本课程的学习，要求学员了解基于能力的人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略与核心能力的角度思考人力资源管理问题，掌握基于能力的人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业战略目标的实现及核心竞争力的提升，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应的人力资源管理责任。
课程内容
第一单元 问题的提出： 人力资源管理是基于职位还是基于能力
第二单元 企业的核心能力与人力资源管理（核心人才队伍建设）
第三单元 企业家的自我超越与企业领导力开发
第四单元 基于能力的人力资源管理系统框架
第五单元员工胜任能力（素质模型）设计与评价
第六单元 基于职业发展通道的任职资格体系设计
第七单元 基于能力的全面绩效管理
第八单元 基于能力的全面薪酬激励
第九单元 基于能力的人力资源培训开发
第一单元
问题的提出： 人力资源管理是基于职位还是基于能力
一、问题的提出：人力资源管理是基于职位还是基于能力
competence一词目前在国内有多种译法：素质、资质、胜任力、能力等。胜任力（ competence ）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等。是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
广义的胜任能力包括：实现组织战略绩效目标所需要的知识与智力资本（组织的知识资本、结构资本、客户资本）及支持组织核心竞争力的人才队伍。
本课程所指的胜任力既包括狭义的胜任力范畴，又包括广义的胜任力。因此，将competence译为能力。这里既包括个体的能力，又包括组织的能力。
人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾。
人力资源管理的两个基点：职位与人。
经典的人力资源管理以职位为核心，致力于人岗的有效匹配，以提高人力资源运行系统的效率；现代人力资源管理则以人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和发展，以通过激发员工潜能、开发员工能力为主要目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成。
核心要点：
基于职位来确定人在组织中的地位和价值
人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系
因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系
以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
关键点：
职务分析与评估，基于职务价值的薪酬
人岗有效配置
因岗设人，严格的定编、定员、定岗
基于职位的人力资源管理系统的特点
以职位为核心的人力资源管理所面临的挑战
1、人力资源管理的哲学基础:以人为本,人才价值为本、能力与贡献为本；人力资源管理的重心由以职位为核心转向以人为核心；
2、人力资源管理的核心目标是实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升与开发成为组织的绩效目标之一；
3、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而包括：人与战略、文化的匹配，人与业务模式、流程的匹配，人与职位的匹配，人与人的匹配；
4、人力资源管理的战略地位上升，人力资源管理成为企业核心竞争力的源泉，基于能力的核心人才队伍建设和员工核心专长与技能开发，成为人力资源管理的主体；
5、员工的需求复杂多变，单一的职业发展通道及以职位为核心的薪酬体系难以满足员工多元的需求与能力发展的要求；
6、跨职能、跨部门的团队合作及新的组织与工作模式的出现，使员工不再固定在一个岗位上，而是在一个区间运动，员工在组织中扮演多种角色，传统的职务说明书被角色说明书所取代；
7、员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；
8、胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。
9、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力 、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制；
10、人力资源管理越来越关注人力资源开发的有效性，人的能力与组织绩效的关系成为决定人力资源开发有效性的关键，人力资源管理越来越关注如何寻找产生高绩效的员工，如何通过人的潜能开发提升团队与组织绩效。
二、基于能力的人力资源管理的特点与内容
1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）
2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；
3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；
4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；
5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；
6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；
7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；
8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；
9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。
第二单元
企业的核心能力与人力资源管理（核心人才队伍建设）
基于能力的人力资源管理，首先要实现企业核心能力与人力资源的系统整合
使命追求
核心价值观
组织的基本原则与价值取向是什么？
组织
业务流程
“我们必须
在哪些方面
做的更优秀
?”
核心人才
核心专长与技能
顾客在哪些方面与员工有接触？
“员工的行为方式是否正确？”
人力资源的关键要素
核心人才的素质模型
人力资源实践
“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”
“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”
战略
核心能力
“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”
执行
规划
企业核心能力的提出
核心能力一词由CK prahalad 和Garry Hame于1990年在哈佛商业评论正式提出（The core competence of the corporation），是一种以资源和内生能力为基础的企业战略观。
核心能力是企业持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的DNA
一、什么是企业核心能力
企业核心能力的含义
企业自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技术、技能、管理、文化等要素的集合。
——彭剑锋
关键点：
自主拥有
创造独特价值
难以模仿
组织化的要素集合
人力资源是企业核心竞争力的源泉
人力资源的价值有效性
人力资源的独特性
人力资源的难以模仿性
人力资源的组织化特征
企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能
依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。
依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。
二、如何界定企业的核心人才
核心人才的概念
企业核心人才是指那些拥有专门知识与技能、从事核心业务、控制关键资源、对企业战略目标的实现和价值创造产生深远影响的员工，核心人才能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势。具有以下几方面特征：
创造、发展企业的核心技术；
建立和推动企业的技术和管理升级；
扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；
务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
企业80%的业绩是由20%的员工创造的，这20%的员工即为企业的核心人才。
核心人才的特点
二维确定法：
1、企业核心人才的确定，主要应当根据岗位评价和个人能力评估的结果 。
对于岗位的评价，主要应从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面进行，由此获得某个岗位的相对工作价值；
对于个人能力的评估，应侧重于对其实际工作能力和遵从企业价值观的评估，主要依据以前的工作业绩或绩效评估的结果，同时参考曾做出的重大贡献、学历、职称、资历等因素 。
只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人才，才能称之为核心人才。
核心人才的界定
二维确定法之岗位评价+个人能力评估
2、美国康奈尔大学snell教授的二维法：稀缺性与战略价值
战略价值
稀缺性
低
高
高
核心人才
根据核心专长招募
关注对公司战略贡献的评价
提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入
采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪
a
稀缺人才
以任务和项目为核心，短期雇佣。
采用市场谈判工资制
人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。
d
核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心能力；
通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；
辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；
稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。
a
b
c
d
实际的价值与贡献属性
核心人才的工作态度与实际绩效直接影响到企业的客户满意度，影响到企业的成功经营，如果离开这些员工，企业可能会在确保企业经营的客户、技术、知识、技巧、关系等资源方面失去竞争优势。
特定岗位的重要属性
岗位的重要性价值属性，决定了那些在企业内部承担重要性程度高或较高的岗位的员工首先可能成为企业的核心人才。
劳动力市场供应的稀缺属性
所谓劳动力市场供应的稀缺属性，是指劳动力市场对某些类别的员工，存在着显著的“供少于求”现象，虽然这些岗位的价值本身可能并不是十分的重要，但却是企业经营环节中的不可缺少部分 。
三维确定法
关键层级
关键流程
关键能力
关键绩效
关键资源
五维确定法
要 点
强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系；
强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能。
基本逻辑
企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。
四、核心人才规划模式
高级管理人才
中高级客户经理
金融产品研发人才
市场策划人才
高级风险管理人才
投资业务管理人才
IT项目管理人才
高级财务分析人才
案例：通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注
3-5年内成为国际银行业合格的竞争者
战略方向
发展目标
关键成功因素
保持核心业务的强劲增长
提高零售业务在整体业务组合中的比重
中间业务占营业净收入5％左右
业务发展目标
改善资产质量
市场份额提高到13%左右
资本运营目标
海外上市
兼并收购
成立金融控股公司
管理规划目标
建设八大系统
建立与国际接轨的风险管理体系
建立高效的内控体系
创新资产管理模式
客户细分和特有的价值定位
持续的金融产品创新
创造性营销
卓越服务
强大的风险管理
关键人才
良好的声誉
杰出的资本运作与经营
优秀的管理
高效的信息管理系统
民生银行关键人才的定义
关键人才
定义
五、企业如何进行核心人才队伍建设及抑制核心人才的频繁流动与集体跳槽：
依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）；
企业知识管理系统的建立，不仅留身，更需要留智留心；
要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行；
要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立；
要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）；
雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡；
核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线：１０％－１５％）。
第三单元
企业家的自我超越与企业领导力开发
企业家与企业经营管理团队是企业第一战略性人力资源。
企业家与企业经营团队的领导力开发，是企业能力建设的关键，也是基于能力的人力资源开发与管理的核心内容。
一、企业家的自我超越与高层领导团队建设
以价值观为基础的领导力的提升。
目标追求封顶与企业家的境界、抱负、追求（企业愿景创新）。
决策随意浪漫与领导方式转型（从机会到战略，从人治到法治、从个人智慧到团队智慧）。
企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是CEO（柳传志定战略、搭班子、带队伍）。
建立愿景、确定共同目标
建立一个愿景,然后鼓励认为围绕这个愿景努力。 ——杰克 韦尔奇
创建互补团队、统一认知
在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。
——沃尔特 迪斯尼
信任沟通、授权赋能
我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。
——科诺苏克 马诸斯塔
用沟通推进执行，让部署变得更优执行力
制定规则、有效激励
员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人。
——达纳 贺伯特
奖励优秀执行者
企业领导团队建设的关键
领导力提升是企业人力资源能力建设的核心，是组织实现战略目标的牵引力。
关
键
战
略
举
措
对领导者的要求
人才的评估与发展
战略目标
建立领导素质模型及评价中心
业务需求
管理需求
竞争环境
领导力提升
人才机制
二、领导力模型的构建
领导者素质模型关注点
领导素质模型的关注点
*
案例1：某电力企业经营决策类管理者领导力模型
职业经营者
素质要求
包容与开放的心态
理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的差异。
决策力
能够依据形势，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动支持决策。
创新能力
不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新理念、新方式、新产品，不断改进工作学习方法，提高组织的工作绩效，以适应新观念、新形势发展的要求。
持续学习
树立终身学习的观念，自己积极学习新的知识和技能，同时与他人分享学习经验，在组织内部建立学习型组织，最终不断提高工作质量和效率。
领导魅力
具有感召力和影响力，具有能使下属信服、赞同和追随的能力。
成就动机
指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。
案例2、某家电企业职业经营管理者的领导力模型
领导人才的核心胜任力分为两种：
基础能力：领导人才都应该具备的能力，主要针对初级和中级人才。包括：业务熟练度、人际关系、领导/影响力、人员管理、项目管理、客户为中心、变革管理。
高级能力：主要针对高层领导人才的需要和特点。包括：国际化思维、企业家创新精神、战略管理。
领导人才的培养：
初级领导者：注重知识和操作技能；
中级领导者：加大学习量，强化实践环节和业务模拟环节；
高层领导者：以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验的分享为主。
案例3：摩托罗拉最新领导人才胜任力模型
国际化思维
企业家创新精神
战略管理
人员
管理
业务
熟练度
人际
关系
领导/
影响力
项目
管理
客户
为中心
变革
管理
高级能力
基础能力
培养出
公司最优秀的
服务于高级领导者
服务于中级领导者
服务于初级领导者
摩托罗拉最新领导人才胜任力模型
案例4：对标胜任素质模型开发领导力-华立集团
通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整体领导力。
从人才评估到领导力发展
第四单元
基于能力的人力资源管理系统框架
——建立职位+能力的复合式人力资源管理系统
基于能力的人力资源管理系统在实际运行过程中并不排斥职位管理体系，而是与职位管理体系并驾齐驱，成为人力资源管理的两个基点。因此，在实践过程中，所构建的是职位+能力的复合式人力资源管理系统，即在以职位为核心的经典人力资源管理系统中注入能力的要素，关注组织的能力与人的能力，协同发展。
四大支柱
机制、制度、流程、技术
四大机制
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
八大系统
职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统
一个核心
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
最高境界
文化管理
一、职位+能力的人力资源运行系统要点
人力资源开发与管理系统四大支柱
机制、流程、规则、技术四位一体；
责、权、利、能四位一体。
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
规则：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威，核心是责任、权力、利益、能力运行规则
流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系
技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
人力资源管理的四大机制
激励机制
推动力
约束监督机制
控制力
压力
竞争淘汰机制
拉力
牵引机制
是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引 、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系 、职业生涯与能力开发体系 。
一、牵引机制
激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。在新经济时代，员工的需求日益多变和复杂，组织需要通过多元的激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。基于能力的人力资源薪酬激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；
多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励）。
二、激励机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心内容包括以下几个方面：
信息反馈与监控
目标责任体系
经营计划与预算
行为的标准化、职业化
基本行为规范与天条
三、约束监督机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）
人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)
四、竞争与淘汰机制
人力资源开发与管理系统的核心
——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
企业人力资源价值链图
人力资源管理的最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理）
双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.
文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。
职业操守模型结构
遵纪守法
是最基础的行为准则，若不实行，就会损害他人利益、集体利益或国家利益。
是刚性的规范
劳动契约——他 律——要我干！
*
经营人才
人力资本增值
吸纳功能
开发功能
激励功能
维系功能
招募与配置管理
考核与薪酬管理
培训与开发管理
沟通与劳资关系管理
二、基于能力的人力资源运行系统功能模块
基于能力的企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图
知识与信息管理体系
胜任力
案例与研讨：
某企业基于能力的人力资源管理体系结构
第五单元
员工胜任能力（素质模型）设计与评价
问题的提出
盖洛普观点：企业选人比培养人重要。那么企业如何选对人？
企业的人才从哪来？内部培养还是外部招聘？如何从内部发现有潜质的人才？外部人才来自于哪？如何选评？
在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？
企业需要什么样的人？胜任能力的内容及其模型？
如何全面地认识员工？如何对员工的素质与能力进行科学的测量与评价？
如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？
案例：企业的人才选拔标准观
人才的标准确定的关键点：分层分类的人才体系标准建立、战略文化对人才的诉求、
宝洁招聘
诺基亚的选人原则：以专业知识为基础、以价值观为准绳。诺基亚的选人理念——选择最合适的人，只选对的、不选贵的。
丰田认为，尽管培养员工十分重要，但是选出合适的人更重要。
壳牌——基于CAR潜质的招聘，发现未来的领导者
GE的选人理念：得到赛场上最合适的选手——杰克.韦尔奇
三星的天才人才战略观：不拘一格对“个性人才”、奇才、怪才的使用，天才级人才是三星人才战略的首位
微软的人才价值观——吸引最优秀的人，“智力高于一切”、“天赋中心论”
一、企业的人才来源与渠道建设
内部培养与外部人才引进策略
内部培养与校园招聘（关注潜力）
引进人才与猎头（关注现实能力）
引进人才与文化融合（空降部队与地面部队之间的矛盾）
中人网调查：中国企业的外部招聘在企业中所占的比重。
人才渠道建设（猎头、网上招聘、人才交流会、推荐等等）
分析招聘要求
分析招聘人员特点
确定招聘来源
选择招聘方法
选择发布信息的大众传媒
收集应聘者的资料
内部招聘还是外部招聘
招聘渠道分析与选择
优点 缺点
内
部
招
聘 对人员了解全面，选择准确性高
了解本组织，适应更快
鼓舞士气，激励性强
费用较低 来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖
可能会因操作不公等造成内部矛盾
外
部
招
聘 来源广，有利于招聘高质量人才
有利于组织创新 筛选难度大，时间长
进入角色慢
了解少，决策风险大
招聘成本大
影响员工积极性
渠道1：媒体发布招聘广告
通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。
优 点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的
缺 点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低
适用于：中低层的职位、需求量大的职位
发布信息媒体的选择
根据各种媒体的特点进行选择；
根据媒体的受众特点进行选择；
根据媒体的广告定位进行选择；
广告形式与内容的设计原则：
AIDA（Attention-Interest-Desire-Action）
渠道2：人才招聘会
参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场
优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差
适用于：初、中级人才或急需用工
渠道3：职业介绍所或就业服务中心
一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库
优点：介绍速度快、费用低
缺点：中介服务质量普遍不高；
信息不对称导致人职不匹配是主要问题
适用于：初、中级人才或急需用工
渠道4：委托猎头公司
委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才
优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助
缺点：费用高、周期长
猎头公司的工作程序
分析客户需要；
搜寻目标候选人；
对目标候选人进行接触和测评；
提交候选人评价报告；
跟踪与替换；
与猎头公司合作的注意事项
选择猎头公司应对其资质进行考察；
约定双方的责任与义务；
选择猎头公司中最好的顾问为你服务；
渠道5：员工内部推荐
员工推荐熟悉的人员到企业就业
优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快
缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、
渠道6：校园招聘
直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习
方式：企业宣讲会、提供赞助、设立奖助学金、吸引实习生
优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高
缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续
渠道７：网络招聘
网络招聘的应用现状
据统计，全球每天约有2000万条就业信息在网上发布，有3000多万人在网上发出求职简历。在互联网的发源地美国，平均每年有50%以上的人通过互联网更换工作。据美国《财富》杂志统计，全球500强企业中有88%使用网络招聘员工。目前，我国网络招聘也得到了迅速发展，网上求职用户数2002年为177万，2003年为376万，2004年为509万，2006年为962万，每年平均增长近200万。
网络招聘具有的优势
覆盖面广
方便、快捷、时效性强
成本低
针对性强
节省人力的初步筛选功能
网络招聘存在的问题
信息真实度低：虚假信息充斥网络
应用范围狭窄与基础环境薄弱：网络技术不普及，水平相对较低
技术和服务体系不完善：更多的是浅层次的信息发布，缺乏深层次的服务
信息处理的难度大和网络招聘的成功率低
改善网络招聘的措施
技术上进行革新和创造：破解网络技术瓶颈将会为网络照聘创造更大的空间。
健全立法与管理法规：我国针对网络招聘的法律法规几乎是一片空白。
建立规范的管理制度和管理机构。
尝试采取收费服务的形式，降低网络资源滥用，优化竞争环境。
二、 什么是胜任力（素质）
麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“胜任力”—— competence
案例：上海通用汽车员工能力素质模型
“胜任力”的定义
胜任力（ competence ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
三、胜任力的构成要素
——哪些是决定个人绩效的因素
1、构成胜任力的有哪些因素？
2、这些因素是如何决定个人的胜任力，从而影响工作绩效的？
胜任力的构成要素
胜任力冰山模型
技 能
知 识
社会角色
自我形象
社会特点
动 机
胜任力是动机、态度、技能、行为或者其他相关的持续的个人特点：
在某一特殊角色或者情况下区别一般绩效和高绩效（是区别性的或者说“增加价值”的胜任力）
对于在特定角色或者情况下达到足够的绩效是必需的（基本胜任力）
HAY的胜任力模型
胜任力冰山模型
技 能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
知 识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品 质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动 机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。
胜任力洋葱模型
洋葱模型解析
知识/技能
促进团队
交流
影响
战略领导
网络
演讲
资源管理
专业
增进创造力和
知识
自我认知/
社会角色
客户导向
商业导向
建立关系
结果导向
社团导向
企业家定位
个性/动机
成果驱动
分析型思考
概念型思考
主动行为
弹性
判断力
系统思考
学习能力
华夏基石胜任力操作区分
全员胜任能力与岗位/团队胜任能力（特别是管理岗位），又称“素质模型”，采用“素质管理系统”进行管理。
专业胜任能力，又称“任职资格标准”，采用“任职资格管理系统” 进行管理。
Why?
对胜任力构成要素的解析
通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。
相对于知识、技能而言，胜任力要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。
构建胜任力模型的一般方法
行为事件
访谈法
通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型
借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段
通过BEI获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型
定义
主要步骤
战略演绎法
通过从企业愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的素质
澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观
推导关键岗位角色和职责
推导素质
四、胜任力模型建立的方法
案例：构建素质模型的六步骤
华夏基石胜任能力操作模型
表示团队结构素质的研究路径。它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的素质，采取以“团队职能任务分析” 为主，辅以“团队员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。该素质适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。例如高科技公司、高管团队即为典型。
表示关键岗位结构素质的研究路径。它与所从事的具体工作相联系，是在专业素质的基础上，体现某职类/职种中具体岗位特点的素质，更多强调基于岗位要求的素质要素的结构化匹配。采取以“优秀员工行为事件访谈”为主，辅以“关键岗位职责分析”、“标杆机构素质模型研究”的方法。该素质适合于那些岗位相对固定的流程型组织。
表示全员核心素质的研究路径。它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的素质，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构素质模型研究”的方法。
表示专业素质的研究路径。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类/职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的素质，采取以“关键职能与核心流程分析” 为主，辅以“优秀员工行为事件访谈” 、“战略与企业文化演绎”以及“标杆机构素质模型研究”的方法。
五、素质测评方法
人才评价方法比较
笔 试
面 试
心理测试
评价中心技术（无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、管理游戏、 360度评价）
第六单元
基于职业发展通道的任职资格体系设计
一、职类职种的划分
示例：（江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt）
XXX个职位
职类、职种的划分
职类
职种
资格
级别 管理类 管理支持类 营销类 技术类 作业类
行政
管理 管理工程 财经 人力资源 IT技术 采购 事务
产品销售
营销策划 研发 检验 工艺技术
工程技术
维修技工 操作技工
通用技工
辅助工
5级
4级
3级
2级
1级
基于职类职种建立职业发展通道
为员工提供多种职业发展通道
案例1：某研究设计院职类职种划分
根据不同特征、要求、绩效与价值贡献，将所有岗位划分为四大职系：管理职系、工程技术职系、管理技术职系和技能职系。
管理职系
工程技术职系
管理技术职系
技能职系
包括负有管理责任，拥有直线指挥权力，需要履行计划、组织、领导、控制等职能的职位
包括工作技术含量较高，在工作中需要经常性利用专业工程技术知识，进行系统、勘测、设计、工程管理等创造性、开发性工作的职位
包括具备相当专业知识，在工作中需要利用有关专业知识从事各项具体行政事务、管理辅助事务的职位
包括具体负责设备操作以及其它物资的进、存、出事务，伴有体力消耗的职位
重点激励
核心员工
二、基于职业通道的任职资格体系开发（专业胜任能力）
示例：任职资格标准开发与管理（曲烟）
任职资格管理体系的整体框架
职类职种划分
任职资格标准
任职资格定级
任职资格调整
人力资源系统改进
任职资格定级
任职资格调整
任职资格标准的构成（示例）
任职资格标准开发
原 则：
基于企业战略
从实际工作出发
尽可能明确、细化
开发四维度：
企业战略要求
职位功能要求
企业成功经验的积累
行业优秀标杆
职位功能
要求
企业战略要求
企业成功
经验积累
行业优秀标杆
具体步骤：
分类分级（纵横两维度）
角色定义（工作内容是什么，需要做到何种程度）
任职资格开发（要达到角色定义的要求，需要具备哪些知识、技能、能力）
开发的三种方法：
三种方法
分析过程
产出结果
1-标杆人物法
2-外部专家
讨论法
1-外部数据
调入法
现有优秀任职者
进行的资格分析
公司或同行业专业
人员提出意见
外部数据库
的资料整合
公司专业
人员任职资格
标准文件
任职资格标准开发方法（过程示例）
任职资格评价
任职资格评价是员工基于任职资格标准，经过公开、科学的评价程序，获得相应任职资格等级的过程。
绩效考核结果是员工获得任职资格等级的首要前提；对应任职资格标准各项内容进行的能力评价则是核心，二者相互驱动，互为依据。
任职资格
管理
任职资格标准
任职资格评价
管理
产生绩效的能力依据
获得任职资格晋升的必要条件
获得薪酬调整的依据
绩效改进的源泉
获得薪酬调整的依据
获得任职资格晋升的条件
任职资格标准应用
第七单元
基于能力的全面绩效管理
组织绩效不是考核出来的，而是对员工能力的开发与管理出来的。
基于能力的人力资源管理强调员工能力与绩效的关系，致力于通过对员工潜能的开发与管理（行为与结果）驱动组织绩效目标的实现。绩效管理是对人的潜在能力、潜在能力转换过程（行为）、潜在能力实现结果全过程管理。
组织绩效管理从正确选人开始，选对能够产生高绩效的人才，是绩效管理的前提。
一、组织中绩效管理的现实问题
1、绩效与企业战略脱节，绩效管理没有成为企业战略落地的工具（绩效考核指设计没有反映企业的战略诉求）。
2、管理者没有承担绩效管理责任,绩效管理能力短缺。如何提升绩效领导力？如何建立绩效管理责任体系？
3、绩效考核体系与企业发展阶段、行业特点不适应（没有反映企业发展阶段及行业特点要求）。绩效评价方法（kPI、平衔计分卡、EvA、360度考核法的适用性和局限性）的选择。
4、绩效管理机制与制度不配套，龙其是与薪酬激励不配套。
5、绩效管理只关注结果，忽视对绩效产生过程的管理，将绩效评价等同于绩效管理，忽视对员工绩效形成过程的指导、支持与监控。如何进行全面绩效管理？
6、忽视绩效沟通，沟通是绩效管理的生命线，对中国企业的管理者和员工来说绩效沟通是一个难题,甚至可以说是一个痛苦的过程。
7、绩效管理没有反映不同层次、不同类别的员工特点，绩效管理没有分层分类。不同类别人员考核内容与方法不同，非业务部门,尤其是职能部门应该如何考核?
8、组织绩效、部门绩效、个人绩效脱节，组织目标如何做到层层分解与传递？如何使公司绩效目标与个人目标相连？
9、绩效承诺与责任系统的缺失、绩效执行力不足。绩效承诺与绩效合同的如何形成？
10、绩效评价定性指标与定量指标、长期与短期绩效、经济指标与非经济指标的矛盾与平衡，偏执与均衡的矛盾。
绩效的概念
一般定义：
（1）绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
（2）绩效就是从事某一活动所产生的结果。
（3）公司绩效就是企业战略目标的实现。
二、绩效与绩效管理的内涵及其驱动要素
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润”
“绩效就是规模”
“绩效就是企业可持续发展的能力”
…
对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果”
“绩效是个人工作的行为”
“绩效是个人表现出来的素质”
……
到底什么是绩效？
结果论、过程论、潜能论之争
（1）结果论强调：
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。
问题
绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果，导致追求短期效益；
绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
（2）行为论强调：
绩效是一个实现目标、采取行动的过程
“绩效”=“行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）
实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）
（3）潜能论：
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
（4）全面绩效观点（广义）：
绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；
绩效的三个“什么”
优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）
投入 过程 产出
知识、 技能
经验
行为
任职资格
工作态度和工作行为
员 工 价 值 创 造 流 程
工作绩效
行为结果
组织绩效目标与员工行为目标
绩效的“三纵三横”层次
组织整体绩效
部门与团队绩效
个体绩效
潜能绩效
行为绩效
结果绩效
文化整合
使命愿景
战略目标
绩效责任
核心能力建设设设
组织绩效的承诺与评估
团队（部门）绩效的承诺与评估
文化理念的整合与管理
团队（部门）工作与协同模式
互补型人才团队建设
核心人才队伍建设与结构优化
个人绩效的承诺与评估
员工行为
的职业化
寻找产生高绩效的人才
人力资源管理系统
全面绩效管理图
（1）选对人——寻找产生高绩效的人才
（2）互补性人才团队建设与人才有效配置
（3）核心人才队伍建设与人才结构优化
（4）员工行为的职业化与专业技能的提升
（5）员工工作模式与协同模式
（6）文化理念的整合与管理牵引员工抱团打天下
（7）组织绩效的承诺与评估
（8）团队绩效的承诺与评估
（9）个体绩效的承诺与评估
全面绩效管理的九个关键要素
第八单元
基于能力的全面薪酬激励
基于能力的人力资源管理强调以多元的激励要素激励员工，通过建立全面薪酬体系激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。
基于能力的人力资源管理不再局限于依据职务价值评价建立薪酬体系，而是基于能力建立宽幅薪酬体系。
一、建立全面薪酬体系激发员工潜能
人才是客户，为人才提供个性化的人力资源产品服务，知识型员工需求的多样性要求建立多元的价值分配要素，满足员工的多样化需求。
实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）。
整体回报体系
内在价值或动机
可以用财务形式支出的部分
薪酬的基本框架系统
企业全面薪酬激励系统图
产生背景
1、市场竞争方式的变化
新经济时代的竞争是人才的竞争，人的能力与价值是企业增强竞争力的源泉，企业需打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，提高组织的灵活性，提高对外部环境的适应能力。
2、组织结构的变化
知识经济时代，信息技术的迅猛发展使组织扁平化成为可能，网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位，需要根据员工能力进行组合的跨职能、跨部门工作团队，强调员工扩大自己的工作内容，提高自身能力的通用性和灵活性。
3、薪酬管理体系的发展趋势
二、建立基于能力的宽幅薪酬体系
等 级
宽级设计
宽带结构
薪资管理体系的发展趋势
岗 位
角 色
人
传统岗位评估
混合系统
能力为基础的系统
岗 位
人
组织结构和策略
基本薪资结构策略
功 能
由上至下
高 架 式
层次减少
以程序为导向
以团队为基础
扁平结构
以知识为基础
自我管理团队
传统的岗位评估/等级结构
以任务和岗位为基础的
强化知识的范围和深度
强化晋升
宽级设计
以级别和功能为基础
知识/能力的深度和广度
宽带架构
以职业生涯阶段为基础
由对企业增值所决定
注重员工的职业生涯
角 色
1、对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围
一种典型的宽幅薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别， 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%到300%。
特 点
对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，Ａ公司的设计步骤如图１：
在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，Ａ公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。小组成立后，由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。细化的设计流程如图２所示。
摘自2006年第12期＜人力资源管理＞
案例：A公司的宽带薪酬设计
基于宽带的薪酬设计方案
薪酬层级设计
根据Ａ公司的实际状况，在对标准岗位价值分数进行分级处理时，采用宽带薪酬的理念，只划分了Ａ、Ｂ、Ｃ三层等级（见下表１），其中，总经理、副总经理、总工程师（高级工程师）的是Ａ级，部门经理和分公司经理、营业厅主任、工程师、助理工程师对应的是Ｂ级，营业员和后勤辅助人员为Ｃ级。同时，在每个级别设计了相应的梯级。
表１“指标—职责”对应分析法
层级 标准岗位价值分 层级系数 管理人员 专业技术人员 营业人员
Ａ１ 620
Ａ２ 601
Ａ３ 568
Ａ４ 520
Ｂ１ 507
Ｂ２ 478
Ｂ３ 445
Ｂ４ 390
Ｃ１ 257
Ｃ２ 156
Ｃ３ 120
Ｃ４ 85
薪酬区间设计
新的薪酬设计方案中，员工的薪酬区间不再是过去的一小块范围，而是采用了宽带的理念，在以下各职类的薪酬区间中，可以看到，薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度，在同一区间里，最高级与最低级实现了１００％～２００％的跨度，而且上下层级之间有一定的交叠。
其中，Ｋ１、Ｋ２、Ｋ３的值分别代表管理人员、专业技术人员、营业人员的工资平均数，由公司根据劳动力市场供需情况以及本企业的付薪情况按期（如一年）制定。
薪酬结构设计
通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构，如表２所示。
表２“指标－职责“对应分析法
人员分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车补 房补 通讯补
管理人员 40％ 20% 40% 有 有 有 有
专业技术人员 60％ 20% 20% 有 有 有 有
营业人员 30％ 30% 40% 有 无 无 有
第九单元
基于能力的人力资源培训开发与职业生涯
基于能力的人力资源管理一方面强调基于组织的战略与核心能力要求，构建组织能力提升系统解决方案；另一方面强调基于胜任能力，制定员工个人发展计划。
基于能力的人力资源培训开发，关注员工的能力发展与职业生涯计划。
一、基于能力的人力资源培训开发模型
提升企业核心能力
使命愿景战略
员工职业发展
与自我实现
对员工的要求
基于能力的人力资源培训开发体系
职位胜任能力
企业文化
企业文化
提出背景
知识经济时代，人力资源成为企业保持竞争优势的关键要素，人才的竞争越发成为企业成败的关键。因此，员工的培训开发越来越受到企业的重视，许多企业把培训开发作为保持核心竞争优势，进行组织人才再造的重要途径。基于能力的培训开发区别于传统培训方式，受到越来越多的关注。
特 点
1、具备战略性和全局性，突出针对性和个性化（基于企业战略目标，根据员工胜任力水平与胜任力模型的差距、员工职业生涯发展规划）
2、注重动机、态度和价值观等隐性特质的培训与开发（区分表现绩效优异者与表现一般者的关键因素）
3、培训行为长期化、长远性（考虑企业的长期发展战略和员工职业生涯开发）
二、基于能力的人力资源培训开发系统与员工职业生涯发展
新员工培训
一级资格评价
一级行为评价
二级资格评价
改进与培训
一级
职员
上岗
工资定级
留岗
工资下调
待岗中心
二级
职员
调岗
留岗
工资上调
二级行为评价
改进与培训
留岗
工资下调
三级资格评价
三级
职员
调岗
留岗
工资上调
注：实线为“是”；虚线为“否”；
三、基于能力的人力资源培训开发体系构建
讲课到此结束！谢谢！
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子大厦B座901室(100080)
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Fax/传真：010-58752787
E-mail： pengjf007@
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