二一一中国集dfZJlPZi全面琐算管理存在的问题及其改进·张鹏点花费数周辛辛苦苦编制的预算，却根{f、:业 全面预算是当今深化内部改革，建立企业内部制度的本无法与企业经营管理结合起来，预算重要环节，而预算管理作为形同做"表"成了为了编制预算而预算。企业内部控制的重要环节已越来越受所以，企业不能只将预算管理作为管理到人们的重视。加强企业全面预算管制度的组成部分去填补制度空白，而应理，可以达到提高经营质量、提高企将预算管理作为实施企业发展战略的具业效益、增强竞争力的目标。但国内体手段，重点不在于企业有无预算管理企业在全面预算管理实施过程中还存制度，而重在预算管理是否有效实施和在不少问题，应予以认真改进。落实。(二)预算编制阶段存在的问题一、预算编制与执行1、预算目标和企业战略脱节。企业管理层及员工尚未充分认识制定企业中存在的主要问题战略的重要性，预算目标的确定没有与(一)对全面预算的目的认识不清，战略目标相适应，使得企业的资源配置、导致为预算而预算战略规划和管理控制等活动无法与预算一路企业的管理层认识到了全面管理活动有机结合，造成因缺乏公司战预算管理的重要作用，并把是否实施略的明确指导而形成短期行为。全面预算管理作为衡量企业管理水平2、全面预算管理的组织体盖不健高低的一个标准，但组织人员加班加全。全面预算是集业务预算、投资预算、34 中国集体经济.2010/3期
奖金预算、利润预算、工资性支出预算及管理使预算失去了其应有的权威性和严肃性。费用预算等于一体的综合性预算体系。相当多3、预算目标考核不力的国内企业片面地将预算编制工作理解为财务目前在已实行预算管理的企业中，较普遍管理的职能，往往由财务部门包办，并且多半存在着考核内容不具体、考核不能形成制度化、由于预算领导部门或领导权威的缺失以及信息考核标准随意性强等现象，造成考评环节流于沟通的不流畅，使得预算编制缺乏部门间的协形式，其激励作用没有得到发挥。调与合作，预算缺乏整体规划。4、缺乏适合企业自身的坪价分析体系3、预算编制方法模式化在分析预算执行情况时，仅将预算值与执我国多数企业不能根据自身的基础条件行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差选择适合的预算方法，普遍采用以历史指标值异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差和过去的业务活动为基础进行增减的简便的预异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经算编制方法来确定未来的预算指标，尽管增量营状况有机的联系在一起，不利于管理者找准或减量已经考虑了某些非正常因素，但这种方企业管理中存在的症结。法忽视了对市场的调研与预测，在企业业务活动变化较大时，会使预算指标缺乏客观性。二、加强企业全面预算管理的措施4、预算编制主观随意，预算缺乏可操作，性(一)建立健全预算管理组织体系国内一些企业的管理层在审批预算草案没有一个健全完善的预算管理组织系统，时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算就无法从组织上保障预算管理的规范性、严肃的主要依据，带有很大的主观成分，不符合预算管理的本质要求。还有一些企业在推行全面预算管理过程中，委托中介机构代为设计预算管理办法和编制预算，这些中介机构往往由于时间、精力甚至是能力的限制，无法对企业资源的合理配置与经济活动的有效组合作出正确的判断，导致编制的预算缺乏可操作性。(三)预算执行阶段存在的问题1、预算指标分解僵化预算指标制订分解到12个月后，基本上一年不变，谈不上滚动预算，更谈不上针对不同的市场情况、竞争对手资料作不同的经营预算，给企业经营发展带来了诸多不便。2、预算调整的随意性大多半企业尚未建立完善的预算管理信息系统，缺乏严格的预算控制制度，超预算或无预算的项目因为预算调整权的滥用而照样开支，中国集体经济.2010/3期35
一→一中国MZZi 管理性和权威性，从而使预算流于形式，起全面预算一方面与市场衔接，另不到应有的管理作用。全面预算管理一方面与企业紧密相连，这就必然要工作的顺利开展，需要"一把手"的权求全面预算管理目标的确定要立足于威加以推动，管理层重视并身体力行本企业，并且以市场为导向。因此，是预算管理顺利实施的保障。公司管企业在实施预算管理之前，应该认真理层实施全面预算管理，必须树立预进行市场调研和企业资源的分析，明算管理与公司战略目标相结合的理念，确自己的长期发展目标，以此为基础，急需改变预算主要是财务指标、主要编制各期预算，使企业各期预算前后是财务部门的事、与业务部门和其他衔接，避免预算工作的盲目性。具体职能部门关系不大的思想。必要时可应采用"杠杆法"等管理手段，即在考由最高决策机构组建一个专门的预算虑企业的行业竞争战略的基础上，参机构，负责各级各部门的协调。最后，照同行业各项经营指标、平均或先进明确企业内部的权力机构(股东大会)、水平，合理确定企业的预算目标。董事会(决策机构)、经理层(执行机构)(三)预算制度要刚柔相济，方能和监督机构(监事会)的权责关系和运保证全面预算管理体系有效实施行机制，预算作用的发挥须以企业的预算制度是保证全面预算管理的治理结构为基础，将预算与各级各部顺利实施而由企业管理当局制定的，门的业绩考评结合起来，使各级各部要求全体成员共同遵守的规则。因此，门不得不对预算的整个过程给予重视建立和完善预算管理制度，既是预算和配合。管理本身的要求，又是将制度从文字(二)以企业战略为基础实施预算落实到行动的前提。一个完善的预算管理体制必须是刚柔相济的。一方面，预算制震必须是刚性的。预算制度确定后，便不得随意更改或变动，而必须严格执行。全面预算管理是企业上下全方位的管理，涉及到企业各个职能部门，甚至每个员工。由于各方利益，具体目标可能不完全相36 中国集体经济.2010/3期
同，这就加大了全面预算管理的执行难度。部门之间相互扯皮，突破预算的情况时有发生。这样就容易造成许多企业的预算管理体系形同虚设，并没有发挥应有的计划与控制职能。因此，在这种情况下，必须强调预算制度的刚性。制度的权威性和约束力能够保证全面预算管理的顺利实施。另一方面，预算制度也是柔性的，要结合公司的业务发展阶段动态地进行预算控制。全面预算管理作为企业的一种管理手段，它介于市场和企业之间。核。应把预算执行情况直接与企业的工资总额不同的市场环境，不同的企业规模，不同的企挂钩，与责任部门的领导和相关人员的个人收业组织形式，甚至同一企业在不同的生命周期，入挂钩，从而提高员工的主人翁意识，顺利地全面预算管理的模式和侧重点都有所不同，预完成预算任务，实现企业的经营目标;同时，算制度也要做出相应的调整。例如，在业务的要建立预算奖惩制度。根据考核，实行有效地开发期，企业实行的是资本预算模式，这一时奖惩，其目的在于避免预算的执行流于形式，期主要是抵御较高的经营风险;在市场增长期，促使各预算部门和相关人员加强责任心，以保企业实行的是以销售为起点的预算管理模式，证企业预算目标的顺利实现;还应设立独立的这一时期重点是通过市场营销来开发市场潜力内部审计机构，完善企业的自我约束机制。和提高市场占有率。另外，全面预算管理的目(六)优化预算管理信息系统，促进企业标之一就是要有效的抵御市场风险。因此，在管理升级瞬息万变的市场经济中，要及时调整预算制度，为适应企业发展的需要，帮助企业更好的而不能死守制度，要以动制动。从这一角度看，实施成本控制，降低企业的经营风险，企业应预算制度又是柔性的。组织相关专业人员对现实行的预算管理系统进(四)做好预算分析工作。企业应定期对行系统优化和改进，构筑一个数据共享、交换预算进行监控，各职能部门对归口的预算目标的平台，通过相对独立的计算机管理系统和预进行定期跟踪、分析、控制。每月通过对企业算管理系统经公司的销售、采购、存货、利润、经济数据的对比，进行运行情况分析，预算管资金等业务方面的预算及实际数据有效地集合理部门各成员面对面检查预算执行情况，查找在-起，通过接口程序可以将销售、采购、物问题，提出改进措施。流业务数据和财务数据轻松的实现数据转换，(五)建立严格的预算执行激励机制O企与预算数据融合成一个整体，从而形成真正意业应建立严格的预算考核、评价、奖惩制度和义上的全面预算。.健全预算内部审计制度。为保证预算的严肃性，{作者:山东银座商城股份有限公司)必须严格控制预算的执行过程，考核预算的执行结果。有效的责任制度离不开工作成绩的考中国集体经济.2010/3期37
