折扣零售供应链建设和优化策略研究报告.pdf

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折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 1 内容目录 第一章 前言 ....................................................................................................................................................2 第二章 2023-2028 年折扣零售市场前景及趋势预测 .................................................................................3 第一节 我国折扣零售发展提速，迎接新一轮变革 ............................................................................3 一、理性消费+库存压力+线下成本下行，是这一轮折扣零售崛起的背景..............................3 二、我国折扣零售的发展现状及分类 ..........................................................................................4 三、奥莱&品牌特卖 .......................................................................................................................4 四、仓储会员店 ..............................................................................................................................6 五、量贩零食店 ..............................................................................................................................7 六、硬折扣超市 ..............................................................................................................................9 七、折扣零售逻辑总结 ................................................................................................................11 第二节 折扣化席卷中国零售：一场由消费者主导的零售组织进化 ..............................................12 一、折扣零售将如何重塑中国现有的零售组织？ ....................................................................12 二、零食折扣、硬折扣超市、商超转型如何三分天下？ ........................................................13 三、折扣零售的未来，是一场漫长的马拉松 ............................................................................17 第三节 海外映射：日本、欧美折扣零售发展与启示 ......................................................................18 一、日本：第四消费社会下折扣零售大行其道 ........................................................................18 二、美国：模式创新+极致供应链效率开辟折扣零售新曲线 ..................................................20 三、德国：ALDI 打造折扣超市标杆..........................................................................................22 第三章 折扣零售供应链建设和优化解决方案..........................................................................................22 第一节 供应链决定着企业未来格局的大小 ......................................................................................22 第二节 折扣零售供应链亟待升级 ......................................................................................................23 一、供应链整合是核心竞争力 ....................................................................................................23 二、供应链才是企业的核心竞争力 ............................................................................................24 三、供应链系统帮助企业节约四大成本 ....................................................................................24 第三节 供应链模式 ..............................................................................................................................25 一、自采型 ....................................................................................................................................26 二、中央统一配送 ........................................................................................................................26 三、委托第三方 ............................................................................................................................26 四、双轨并行 ................................................................................................................................26 五、供应链的重要性 ....................................................................................................................26 第四节 供应链建设和优化解决方案 ..................................................................................................27 一、餐饮供应链模式 ....................................................................................................................27 二、符合自身特点的供应链模式需具备四要素 ........................................................................28 （1）业态类型——决定供应链管理的宽度 ..............................................................................28 （2）经营模式——影响供应链管理的深度 ..............................................................................29 （3）原材料的属性——影响供应链管理的成本利润模型 ......................................................29 （4）发展规模——影响供应链管理半径长短 ..........................................................................30 三、效率和成本的平衡点 ............................................................................................................30 第四章 折扣零售《供应链建设和优化策略》制定手册..........................................................................31 第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................31 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 2 一、动员 ........................................................................................................................................31 二、组织 ........................................................................................................................................32 第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................33 一、学习方案 ................................................................................................................................33 二、研究方案 ................................................................................................................................33 第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................34 一、制定原则 ................................................................................................................................34 二、注意事项 ................................................................................................................................35 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................36 第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................38 一、战略结构组成 ........................................................................................................................38 二、战略制定流程 ........................................................................................................................39 第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................40 一、具体方案制定 ........................................................................................................................40 二、配套方案制定 ........................................................................................................................42 第五章 折扣零售《供应链建设和优化策略》实施手册..........................................................................43 第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................43 第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................43 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................43 二、实施方案 ................................................................................................................................44 第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................45 第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................46 第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................46 第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................47 第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................47 第一章 前言 供应链对于折扣零售行业来说意义非凡，在经营初期时，或许简单的人工统计进销存就可以满 足平时的进货等需求，但当品牌逐渐做大、门店迅速扩张之时，也许致胜的关键就在于供应链的管 理上了。 在我国，供应链主要包括产地源头直供模式、批发市场自采模式、第三方专业服务模式等三种 服务模式，但不论采取哪种服务模式，有行业人士指出，原材料生产体系对供应服务的要求很高， 都需要从源头确保标准化供应，而这也大大的考验折扣零售对供应链的把控能力。 那么，当前我国折扣零售供应链现状如何？ 都有哪些供应模式？ 最重要的，供应链建设和优化解决方案是什么？ 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 3 下面，我们先从折扣零售行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 第二章 2023-2028 年折扣零售市场前景及趋势预测 第一节 我国折扣零售发展提速，迎接新一轮变革 一、理性消费+库存压力+线下成本下行，是这一轮折扣零售崛起的背景 我国零售渠道经历数轮变迁，过去多轮变革均围绕“人货场”三要素的重构，线下渠道经历街边 杂货店、大卖场、超市、仓储会员店等；线上渠道经历综合电商、社交电商、直播电商等迭代发 展。尽管经历多轮变革，但批发零售渠道的效率仍然相对偏低，一方面是渠道层层分发，加价率偏 高；另一方面产品选择大而全，缺乏精细化品类管理和周转。疫情后我国消费升级趋势短期受阻， 消费者购物时“价格”因素成为重要决策变量，结合我们的理解，我们认为当下理性消费+库存压力+ 线下成本下行，是这一轮折扣零售崛起的背景。 理性消费：从需求端来看，我国居民消费迎来新趋势，正在经历从“炫耀性消费”过渡到“理性 消费”阶段，“该省省，该花花”成为很多年轻人新消费主张。消费者对情绪消费产品（例如演唱 会、潮玩等）支出持续增加，而对商品消费持续理性，追求“极致性价比”成为当前消费新趋势。库 存压力：从供给端来看，由于疫情导致需求持续疲软，上游品牌库存问题日益突出，尤其是聚焦于 食品、零食、服装鞋帽等季节性、短保类商品，客观上为线下折扣零售的新一轮崛起提供了机遇。 线下成本下行：当前我国零售（线上、线下）渠道正经历流量去中心化阶段，具体表现为传统电商 渠道流量红利逐渐消失，流量成本高企。此外，线下综合商超大而全模式因坪效低、部分商品周转 慢，产品逐步失去性价比。相对应的，三四线城市门店租金、人工成本等在当下环境下呈现下行趋 势。结合以上趋势，以 100-500平米的中小型垂直折扣零售业态表现出极强的精简 SKU、高复购、 高坪效、高周转、低成本优势，尤其是以量贩零食、生鲜折扣店、兴趣低价零售店为代表的新折扣 零售业态，在多维度有利条件的催化下呈现加速扩张态势，正在引领新一轮零售渠道变革。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 4 二、我国折扣零售的发展现状及分类 我国折扣零售行业的发展主要围绕着价格、品类、门店规模、业态创新等方面不断进化，先后 诞生奥莱&品牌特卖、仓储会员店、低价商品店、量贩零食店、折扣生鲜店等模式。追求在有限 SKU的条件通过硬折扣或软折扣方式降低产品价格。折扣零售行业规模的几个口径：（1）从市场 规模来看，根据艾媒咨询发布的报告，2018年我国特卖市场规模达 万亿元，并预测 2021年市 场规模将达到 万亿元。（2）根据新经销数字化研究院发布的《中国零食硬折扣白皮书（快消 行业洞察 2023）》，2022年我国全国零食折扣店数量在 8000-10000家之间，营收规模在 300亿左 右。预计到 2023年底，门店数会达到 万家，销售规模达 700-800亿元，增速较 22年高达 133%-166%。（3）根据艾媒咨询的报告，2022年我国仓储会员超市的市场规模为 335亿元，同比 +10%，近年来持续保持较快增长。 三、奥莱&品牌特卖 我国的奥莱&品牌特卖起步于 2000年前后，从早期的百货折扣、奥莱线下店模式，再到 08年 互联网电商+金融危机背景下的线上品牌特卖模式（代表企业如唯品会），主要聚焦的品类多为服 装鞋帽、美妆家居等产品，其折扣模式主要为软折扣为主，即通过较大的折扣力度帮助品牌商处理 库存尾货，相较于专柜，折扣力度一般在 1-6折左右。根据《2022年中国奥特莱斯行业白皮 书》，2021年我国在营奥莱项目共有 195个，总建筑面积 1832万平米，2022年我国奥特零售总规 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 5 模达 2100亿元。2015年之后，我国奥莱数量呈现快速增长态势，奥莱业态持续受到消费者的欢 迎。 品牌特卖背后发展逻辑是品牌+折扣：品牌特卖商品类型中，服饰鞋包是占据 60%，是最主要 的消费品类。供给侧，由于服饰箱包类产品换季快、容易产生库存问题，需要品牌特卖市场帮助消 化尾货库存；而需求侧，消费者理性消费回归，尤其是换季更为频繁的服饰鞋帽商品，更加追求性 价比。但品牌特卖也会面临供应链不稳定、品牌商支持态度变化、折扣优惠力度不足等问题。 奥莱的单店模型：奥莱一般属于重资产投入项目（地产或者百货集团主导投资，规模一般在 10亿以上），在选址上面选择城市郊区位置，主要考虑其土地及开发成本相对较低，且拥有较为 充足的停车位置，可以满足市区及周边居民假期驾车购物需求。目前奥莱的经营模式主要分为“联 营扣点”和“买断产品自营”两种模式，其中联营模式为目前主导模式。联营扣点率方面，根据华丽 志的相关报道，以上海青浦奥莱为例，品牌扣点率均在 10%上下，往上可达 16%-17%水平，上限一 般不超过 20%。根据百联股份披露财务数据以及相关新闻报道，奥莱店毛利率一般为 %左右水 平（GMV收入全口径计算），净利率为 %左右水平（2014年青浦奥莱数据）。 奥莱近年来需求高增，成为百货公司新增长点：疫情后，消费者消费趋于理性，既追求品牌消 费，但同时也对价格更为敏感，这促使奥莱在 2022年成为增长最快的商业业态，2022年实现销售 规模 2100亿元，同比增长 8%。而根据麦肯锡预测，到 2025年我国奥莱零售体量将达到 3900亿 元，未来 3年复合增速或高达 23%。近年来百联股份、王府井等综合百货公司也在持续加大对奥莱 的布局，由于奥莱较高的毛利率水平（以百联股份为例，新会计准则下，2022年奥莱业务毛利率 高达 %，显著高于综合百货业务的 %的毛利率水平）以及超越行业整体的增速，已经越 来越成为百货企业业绩增长的贡献来源。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 6 四、仓储会员店 以食品、生鲜为主的仓储会员店在 2000年前后引入中国，早期主要以外资品牌（山姆会员 店、麦德龙等）为主，近年来以盒马为代表的内资企业也在不断试水仓储会员店模式。仓储会员店 通过规模优势对上游供应商的极强议价能力，以及高效的供应链及 SKU管理能力，实现产品相对低 价，属于硬折扣模式。仓储会员店背后发展逻辑是低毛利+会员费：我国仓储会员店目前在国内主 要针对高线城市的中产家庭，尤其是家庭人口相对较多人群。SKU一般在 3000-4000个，仅为传统 商超 SKU的近 1/3水平，但产品品质相对较优。仓储会员店品类更为聚焦在生鲜、食品等产品，一 方面通过聚焦品类实现降低供应链物流、人工成本、采购等成本；另一方面通过聚焦高频消费生鲜 日用品等产品+大包装，实现高频效和高周转。根据天下网商的报道，以 Costco为代表的仓储会员 店，通常商品毛利率仅为 10%左右，为沃尔玛的一半水平，但坪效却是沃尔玛的两倍多，此外商品 周转天数为 30天，也显著低于传统商超。传统商超的盈利来源是提升毛利率水平（赚取商品价 差、提升上架费等），而仓储会员店则更多降低商品成本来实现低毛利+高周转的组合，同时会员 费也是盈利的重要来源，以 Costco为例，其会员费占其净利润的 70%。仓储会员店的单店模型： 结合上文分析以及新快报报道，会员店的毛利率一般在 10-12%左右，费用率在 8-9%左右，净利率 %-3%水平（参考 Costco表现，或有误差，仅供参考）。 以盒马 X会员店为代表的内资企业积极布局，推出“移山价”正面竞争。2020年盒马开设 X会员 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 7 店，与山姆、Costco会员店模式相似，收取会员年费模式。根据观察者网报道，短短 3年时间盒 马 X会员店数量已经达到 10家，积累了近 300万付费会员，速度和规模领先于本土零售企业。根 据红星新闻网报道，2023年 7月盒马宣布上线“移山价”行动，已覆盖至全国 15座城市，发起了对 外资零售品牌核心品类的价格战。我们认为盒马“移山价”行动反映出其通过“折扣”全面竞争外资品 牌的战略意图，仓储会员店竞争或将持续加剧。夯实全球供应链能力+本地化服务将是胜负手。仓 储会员店的目标人群主要针对高线城市中产家庭，对产品品质具有较高要求，目前国内仓储会员店 商品除了本土商品之外，进口商品占比相对较高，产品采购供应链相对国际化，相比较于内资企 业，山姆、Costco等外资企业全球化供应链体系相对完善，竞争优势相对突出。我们认为内资企 业未来在发展仓储会员店方面，一方面需要持续提升全球供应链能力，提升进口商品品类数量及价 格的优势；另一方面也需要重视本土化服务差异，优选国货精品及本地特色产品，充分发挥本土采 购供应链优势，与外资品牌形成差异化竞争。 五、量贩零食店 2017、2019年国内量贩零食代表企业零食很忙、赵一鸣零食先后成立，核心为量贩零食模 式，随后一级市场多轮融资，疫情中保持高速扩张态势。量贩零食店将零食这一品种多、品牌心智 弱、传统渠道毛利较为丰厚的大品类单独打造成线下量贩连锁业态。量贩零食店既有硬折扣模式、 也有软折扣模式，但考虑到食品安全、货源稳定性等问题，预计未来硬折扣（通过供应链、周转 率、规模效率降低产品价格）将会是量贩零食店发展的主要模式。量贩零食店背后发展逻辑是低价 产品组合+加盟连锁渠道杠杆：需求端，性价比零食消费逐渐成为年轻人消费刚需，尤其是下线市 场，消费者对零食价格更为敏感。供给端，零食在传统渠道中属于高毛利产品，且消费者对零食品 牌意识较淡（尤其是散称类小食品），通过核心产品引流+白牌产品盈利的组合模式带来综合产品 价格的降低。整体来看折扣零食店商品较传统渠道低 20%-30%（根据极目新闻网报道）。量贩零食 实现价格优势的路径：（1）上游直采，不收取进场费、条码费，减少中间环节，同时通过规模优 势提升采购议价能力（量贩零食品牌的合并、加盟快速扩张、渠道杠杆效应均为获得规模优势，从 而巩固采购价格优势），实现低价。（2）采用无账期现金结算，使得连锁品牌与上游供应商谈判 时获取更多价格优惠。 盈利能力分析： （1）连锁品牌方 连锁品牌方收入主要来自于商品供应批发差价、初始加盟费等。根据经济观察网、搜狐财经等 媒体报道，2022年、2023H1赵一鸣实现的收入规模分别为 亿元和 亿元，实现净利润 分别为 3844万元和 7631万元，2022年、2023H1净利润率分别为 %和 %。 （2）加盟门店 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 8 根据中国商报、搜狐财经、零食很忙官网等报道，以零食很忙为例，目前量贩零食店面积在 120-150平米左右，初期投入在 50-60万水平（初始加盟费 0-5万；门店租金、装修 25万左右； 首次进货 20万左右）。商品方面经营方面，SKU在 800-1000个左右（包括散货、包装食品、饮料 等）。日均销售 万左右，新店培育期在 6-12月左右。门店毛利率在 18%水平，我们估算一 般门店利润率水平在 6%-8%左右。 行业逐步进入下半场整合阶段，未来盈利能力或有进一步提升潜力。从过去两年来看，量贩零 食赛道头部品牌处于高速扩张阶段，以优惠加盟条件换取市场份额成为当前头部品牌主要策略，利 润率存在一定下滑。根据中国商报报道，2023年 11月，零食很忙与赵一鸣零食宣布战略合并，双 方合并后门店总数为 6500多家，量贩零食龙头的合并预示着行业发展或进入下半场阶段，即通过 整合进一步强化规模效应，巩固上游采购、供应链及门店卡位的优势，行业补贴竞争态势或有缓 和，未来盈利能力有望进一步提升。 长期门店空间 根据 Frost&Sullivan数据，2022年我国休闲零食行业总零售规模超 万亿，其中线下零售 额达 万亿，占比 83%，虽然线上电商发展多年，但线下仍然是零售零售的主要渠道，我们认为 主要系零食消费属于冲动消费品类，且近年来零食小包装、散称模式主导，线下场景更具优势。目 前，我国零食线下门店渠道主要有三种模式：（1）商超；（2）品牌自营店；（3）零食量贩（集 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 9 合）店。根据智研咨询的报告，2019年我国休闲零食零售渠道及占比分别为超市（%）、个体 零售商（%）、其他渠道（%）、电商（%）。商超渠道销售规模呈现下滑趋势，集合 店未来有望承接个体零售商、商超渠道更多市场份额。根据盐津铺子财报信息，公司销售模式主要 分为：（1）直营 KA商超模式；（2）经销模式（含新零售渠道和其他渠道，经销商渠道包括地区 性连锁超市、便利店、批发市场等）；（3）电商渠道。根据公司近年来渠道变化趋势来看，KA商 超渠道占比持续萎缩，而经销渠道占比持续提升。我们认为社区小店（专卖、集合店等）模式在下 沉市场具备更为显著的优势，一方面更贴近消费者，另一方面价格方面更具备优势。此外，量贩零 食店品牌连锁化趋势正在加速，传统夫妻老婆店无论是在选品、采购价格还是会员营销管理等方面 都存在显著短板，我们判断未来量贩零食连锁业态或有望在休闲零食零售市场将占据重要市场份 额。 假设量贩零食渠道占比 15-20%，则测算量贩零食门店潜在规模 万家。结合上文分 析，目前我国休闲零食零售规模超 万亿，基于量贩零食的独特优势（价格、品类、营销、选位 等），我们认为量贩零食业态未来进一步挤占商超、个体零售商等渠道，假设未来在零食渠道中的 份额能够达到 15-20%左右，则对应市场规模将达到 2250-3000亿元（暂不考虑休闲零食市场规模 的进一步扩大），假设一家标准量贩零食店平均一年营业额在 350万左右，则对应的潜在门店数量 在 万家。 六、硬折扣超市 传统商超企业在面对消费环境变迁，消费者对性价比产品追逐的背景下，也在不断探索利用自 身既有供应链优势发展折扣零售店模式，一方面是与既有大店业务及产品形成互补，帮助处理部分 临期产品（生鲜、食品等）；另一方面是探索新业务，通过聚焦社区、聚焦有限 SKU等方式，积极 布局新一轮渠道变革。 硬折扣超市与传统商超的区别 （1）SKU更为精简，主要聚焦于生鲜、食品、乳制品等高频消费品类，价格相较于传统商超 低 15%-20%，以此形成对消费者的粘性；（2）门店投入成本低、人员极致精简，硬折扣店通常选 择社区租金相对较低的位置，门店装修相对粗糙，商品陈列相对拥挤，人员配置较少，需要顾客自 主选品及结账；（3）自有产品+白牌产品占比更高，实践制造型零售企业，通过加大自有品牌比 重，赚取上游制造+下游零售多环节的钱，增厚盈利点；（4）相较于传统商超，硬折扣商品低损 耗、周转更快、运输成本更优。 盒马：全面启动“折扣化”战略，盒马奥莱发展提速 根据电商报、证券时报等报道，盒马今年 10月宣布全面启动“折扣化”变革，门店绝大多数商 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 10 品价格下降 20%，SKU将从原来的 5000个缩减至 2000多个，通过优化，实现 2000-3000个 SKU的 动态平衡。在业态上面，除了盒马鲜生、X会员店等传统模式，盒马奥莱已经成为拓展下沉市场、 实施“折扣化”战略的重要业态模式。截止到 10月底，盒马奥莱已经在上海开出超 60家门店，并计 划到年底完成 100家门店目标，2024年盒马奥莱计划进入北京、杭州等地，将开出 500家门店。 公司 CEO侯毅在新零供大会上表示，未来盒马奥莱店将以每年 1000-2000家的速度在全国推广。侯 毅认为折扣化的核心是：差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本。（1）盒马在差异化产品 方面主要通过精简 SKU，增加自有产品比重方式等优化产品组合，盒马奥莱自有产品品牌占比 40% （长期目标 70%），远超传统商超。（2）供应链方面，通过加大与上游供应链的战略直采合作获 得稳定供应链及价格优势。（3）运营效率方面，品类增加预制菜供应，门店端精简人员，不断提 升数字化水平。 传统商超：积极参与，紧抓新一轮零售渠道变革机遇 传统超市近年来面临多重冲击，尤其是面对当前消费环境，经营压力相对较大，传统铺货（大 而全）模式难以满足当前消费者需求，亟需转型升级，积极拓展折扣零售业态成为各家未来尝试新 业态的重要方向。其中：家家悦 2023年 6月开设新业态“好惠星折扣店”，门店以销售知名品牌+自 有品牌商品为主。中百集团开设正品折扣店，其模式为店中店，即在既有门店内设置折扣专区。此 外，物美、人人乐等传统百货商超企业都在试水布局折扣零售。 家家悦：根据公司财报信息，截止到 23Q3，公司共开设了 3家好惠星折扣店，2家在山东烟 台，1家在山东济南，门店面积在 300-500平米左右。根据新经销新闻报道，好惠星目前以自有产 品为主，自有工厂全流程一体化，其他商品来自全国 2000多家供应商，大批量集中采购有效降低 成本。我们认为，家家悦好惠星的门店逻辑与上文中提及的盒马奥莱类似，依托于山东大本营的高 效供应链优势，叠加自有产品高占比和极简的门店模型，可以在给到消费者高性价比产品的同时， 实现高坪效和高周转，从而跑通门店模型。 中百集团：根据赢商网报道，今年 12月中百仓储超市公司在武汉首义路店成功开设了首个会 员折扣专区。该专区经营面积超过 160㎡，SKU近 350个，采用“花车+实物堆+割箱”的独立陈列方 式，以“均一价”的售卖形式，主推食百类别直采、自有品牌等优质商品。此外，公司首家平价生鲜 店——复地悦城店也在 12月开出，加速探索折扣零售新业态。 硬折扣超市未来发展趋势及空间 我们从两方面看未来硬折扣连锁超市的发展空间。首先，根据派财经新闻报道，侯毅在 2022 年盒马新零供大会上表示，盒马奥莱在上海跑通盈利模型后，盒马奥莱将加速向全国扩张，根据派 财经的报道，未来计划在全国开到 2-3万家店（我们认为 2-3万家或为理想情况下的开店天花板， 可作为全国折扣零售店潜在空间的一种参考）。此外，自上而下来看，根据国家统计局数据，2021 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 11 年我国超市门店总数在 万个，超市销售总额达 8154亿元。我们认为折扣超市优势更为明显， 未来或持续替代传统超市门店，仅考虑存量替代部分，则预计未来折扣超市门店天花板或接近 3万 家，若进一步考虑未来折扣超市店对其他业态（便利店、专卖店等）以及农贸市场（根据艾瑞的数 据，2020年中国生鲜销售额达到 5万亿元）的替代，则潜在开店空间或更大。 七、折扣零售逻辑总结 结合上文的分析，我们总结认为，每一轮零售渠道的变革，都有其相对应的时代和宏观环境背 景。消费者对商品的追求不再是单边的品牌溢价商品，而是追求更具性价比的商品，我国具备完整 的生产制造供应链体系，生产端产品价格极具吸引力，但流通环节还是面临层层批发，层层加价的 问题，终端产品加价率仍然偏高，这为流通渠道的新一轮变革提供了新机遇，换言之，折扣零售是 我国零售业新变革的必然趋势。 相较于一般超市或百货店，折扣零售更多是以低毛利+高周转+高杠杆的方式实现高 ROE水平。 就门店层面，对坪效追求相对极致，背后需要强大规模效应+供应链效率+选品能力作为支撑。 （1）品类聚焦:回顾上文，我们发现本轮折扣零售是在传统大卖场以及便利店的基础上再次创新组 合，在品类上更加聚焦（零食、生鲜、服装等），同时通过加大自有品牌的供给，来实现更多低价 策略。我们预期未来在品类聚焦上面或有更多新的垂类折扣零售业态诞生。（2）精简模型：在门 店选址、装修、货架陈列上减少投入，降低不必要的营销及人员服务费用，而是更多的让利于消费 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 12 者，持续挖掘消费者自主服务意识，共同推动“不要面子、要实惠”的消费导向。（3）供应链整合 加速：在全国市场大一统的政策导向下，未来区域市场保护现象将持续打破，零售行业连锁化率将 持续提升，规模效应下也为供应链效率的进一步提升带来机会。通过延伸制造型零售商，数字化 （AI）赋能，与上游品牌商战略合作等模式，供应链整合效率的持续提升也是当前折扣零售模型能 够跑通的核心原因。 第二节 折扣化席卷中国零售：一场由消费者主导的零售组织进化 2023年，一场史无前例的折扣化浪潮席卷中国零售业。 “移山价”战火蔓延，盒马与山姆正打得不可开交，麦德龙、Costco宣布加码中国市场；寻找大 牌平替的趋势下，拼多多的市值超过阿里，1688产业带工厂的白牌商品被年轻人带火；同样是在 上海发力硬折扣业态，既有瞄准社区中老年客群的叮咚奥莱开出首店试水，也有主攻上海中产的奥 乐齐宣布加码中国市场；零食折扣大举拓店的压力，也传导给了传统零食品牌，良品铺子宣布 17 年来最大规模降价，三只松鼠还回应很早开启“高端性价比”策略…… 当折扣化浪潮席卷零售行业，零售商、品牌商、供应商究竟该何去何从？经历生鲜电商、社区 团购、无人零售这些业态洗礼，折扣零售又会给中国零售组织带来怎样的颠覆？我们是否正在进入 一个全面折扣的时代？ 一、折扣零售将如何重塑中国现有的零售组织？ 谈到折扣零售的时代背景，业内有一个共识：中国已进入买方时代。 什么是买方时代？那就是随着中国供应链的不断成熟，消费品和消费渠道供给过剩，而电商以 及社交平台的发达又让消费者有足够透明的信息参考，选择在何种渠道下购买更低价格的同类商 品。 正如启承资本观点所言，折扣化本质上是做消费者的代理人，由零售方代替品牌方完成选品、 促销、履约等一系列工作。 中国零售业会全面进入折扣化时代，正是基于供大于求带来的消费者强势，将长期主导零售业 的下一个周期。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 13 当下，最先爆发、赛道最拥挤的折扣零售，切入垂直品类零食，极大压缩了零食的流通链条， 用低毛利+高周转跑通商业模式，借加盟和资本的杠杆实现了对消费者的规模触达，零食很忙、赵 一鸣零食、好想来、零食有鸣都是代表玩家。 经营更多生活必需品类的硬折扣超市，对选品、采购要求更高，店型、供应链都需要时间打 磨，才能满足特定市场特定客群的生活需求，好特卖、奥特乐、奥乐齐这类代表玩家无不是瞄准特 定区域市场、特定客群的生活轨迹饱和开店。 面对滚滚袭来的折扣化浪潮，盒马、叮咚、永辉、物美、家家悦这类已有供应链和门店资源积 累的本土选手也开启折扣化改革，他们切入折扣零售的方式或轻或重：有的在存量门店内开辟打折 区，有的创立子品牌切入赛道，有的开出多元店型例如奥莱店专攻特定客群，更猛烈者试图重构零 供关系，从而实现长期主义的“折扣化”。 同时，折扣也非绝对的低价。消费行业已经从谈得最多的性价比，变成了质价比、心价比—— 消费者追求低价的同时，对品质的要求并没有下降，且要有足够的花钱理由。因此，像山姆、麦德 龙、Costco面子上是会员制商超，里子却是大包装的“硬折扣”，近来也宣布提速加码中国市场，山 姆预计未来每年都有 6-7家新店开业，麦德龙还宣布将中国市场 100家门店全部改造为会员店。 那么，现有的各路折扣零售势力发展到了什么阶段？不同折扣零售势力，对折扣化的理解有何 不同？ 二、零食折扣、硬折扣超市、商超转型如何三分天下？ 1、零食折扣赛道：瞄准下沉市场快速扩张，现已进入行业整合期 零食折扣作为发展最迅猛的折扣零售赛道，这些年在跨界玩家的涌入以及资本、加盟的杠杆加 持下，市场渗透率快速提升，地方品牌垄断区域市场心智，现已进入下半场的整合阶段，合并/收 购事件频发，门店盈利能力有待提升。 一方面，零食折扣发展速度之快，得益于供应端和消费端的共振。疫情三年，很多零食折扣头 部品牌反而扩张提速，2022年零食折扣店在零食零售市场渗透率已达到 %。 供应端的效率提升空间大。有快消品经销商向《节点财经》表示，在湖南、川渝、江浙这些拥 有零食集散中心的市场，很多零食折扣品牌找到一级经销商，甚至个别品牌自己就是经销商出身例 如糖巢，他们有丰富的零食品类挑选、采购，凭借总仓整车配送门店、门店割箱陈列、组货运营难 度低、人工成本低等优势就有很大的成本压缩空间。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 14 消费端的下沉市场需求旺盛。零食折扣店面向年轻人、中老年、价格敏感的客群，扎根区域市 场，将门店开到了三四线城市乃至县城乡镇，凭借更低的价格、更高的周转、更丰富的 sku数对传 统夫妻店实现了降维打击。 据《节点财经》统计，在零食 sku数方面，头部零食折扣品牌一般在 1500-2000个左右，糖 巢、老婆大人都超 3000个，而传统夫妻店所有品类加起来才 2000-4000个；折扣零食店的货架流 转也明显快于夫妻店，好想来每月会更新 200品种，零食有鸣每月上新 100品种。 另一方面，随着越来越多的玩家涌入折扣零食赛道，不少品牌开启加盟，用社会资本撬动开店 速度，导致开店点位过于饱和，诸如某些区域市场被地方品牌垄断，一条街上开出好几家零食折扣 店的新闻屡见不鲜。随着市场竞争加剧，零食折扣也很快迎来整合期。 出局者很快出现，主打临期食品折扣的“本宫零食创研社”成为失信公司，重庆本地零食折扣品 牌“嘴上零食”30%门店倒闭……为了报团取暖以抵御市场竞争，合并/收购事件变频繁，行业集中度 提升是大势所趋：零食很忙与赵一鸣战略合并，万辰集团收购老婆大人都是例证。 目前零食折扣已形成明显的竞争梯队：零食很忙、赵一鸣合并后的门店可达到 6500家，背靠 万辰生物的好想来、老婆大人合计超 4000家门店，紧随其后的零食有鸣 2500家、糖巢 1500家。 尽管零食折扣店发展迅猛，但零食本质是可选消费，消费者黏性有限，随着市场演化，经营更 多必需品类的硬折扣超市登上折扣零售主舞台是必然趋势。 2、硬折扣超市：满足目标客群的生活刚需，选址形成社区、商圈分野 经营品类更宽、更刚需的硬折扣超市，主要还是为了满足不同消费者的生活需求，目前已形成 社区开店和商圈开店的分野。 有行业分析师向《节点财经》表示，如果贴近社区流量开店，硬折扣超市本质上就是不收陈 列、堆头费的便利店，与便利店有着 sku数接近、开店灵活等相似特点。 不过，在选品逻辑上，硬折扣超市更注重为消费者提供性价比，精简 sku数是为了挑出全渠道 下效率最优的品类，而便利店更注重满足消费者需求的变化，所以硬折扣超市的品类宽度、毛利水 平均低于便利店。也因此，在零食之外，还需要补充哪些日用品类，如何与便利店差异化，在要不 要做生鲜、冻品、鲜食等更具供应链管理难度的问题上，不同的客群和门店定位有不同结论。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 15 以深耕上海市场，现开出 50家门店的奥乐齐为例，因其定位主攻中产阶层的“社区食堂”，满 足消费者“一日三餐”的需求，其门店面积一般在 500-800㎡，主要覆盖品类包括酒饮、烘焙、生 鲜、乳品、即食/即烹/包装食品、个护家清、宠物用品等。而且奥乐齐自有品牌比例高达 90%，可 以更灵活地根据消费者需求调整产品结构，例如奥乐齐有 500个左右的 sku是时令、节日限定品 类。 同样贴近社区流量，但瞄准中老年客群开店的，还有盒马、叮咚这类早已在生鲜、预制菜、烘 焙等品类积累了供应链资源的选手。盒马、叮咚推出的社区奥莱店，门店面积均在 300-500㎡左 右，其中盒马奥莱以临期、尾货、有运输损耗以及自有品牌 NB的商品为主，而叮咚奥莱采用与叮 咚买菜相同的供应链体系，采用直采、增大包装规格等手段实现更低价。 可以看出，不同的社区折扣超市定位，核心分歧在于不同目标客群有没有时间买菜做饭，对包 装食品、预制菜、生鲜等品类的不同接受度，乃至由此衍生的一系列生活方式。 有投资人对《节点财经》表达了类似的观点，随着未来中国消费分级趋势明显，围绕某一类客 群的刚需品类、生活轨迹开折扣店，就有极大的成长空间。 例如好特卖、奥特乐、巡物社同样是偏好在商圈人流量大的地方开店，但好特卖、巡物社更聚 焦年轻人，品类集中在零食、日化等品类；而奥特乐聚焦 20-40岁女性群体的生活需求，所以货品 结构由零食酒水、美妆护肤（含小样）、环球百货、母婴生活构成。 即使想要涉足冻品、生鲜水果、粮油副食等管理难度更大的主流品类，奥特乐也是开出升级店 型试水；值得一提的是，主攻中产阶层的奥乐齐，一半门店位于社区，一半位于购物中心和商业项 目内。 这也意味着，经营更全品类的硬折扣超市，需要吃透本地客群的消费习惯，将本土店型和供应 链打磨成熟后，再对周边市场辐射。 3、商超转型：探索新的折扣业态可能，低成本试错与重构零供走向分歧 面对零食折扣、硬折扣超市赛道燃起的熊熊烈火，永辉、盒马、物美、家家悦、谊品生鲜这一 类具有供应链、门店资源的玩家也开启了折扣化改革。除了创立子品牌切入零食折扣赛道、开出社 区奥莱店这些与同行相仿的举措，他们也对新的折扣业态可能性展开了探索。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 16 一类折扣业态是开设店中店/店内折扣区，精选特定品类以极低价格出售，比如永辉正品折扣 店、胖东来推出“批发市集”都属此类。这种做法的好处在于，店中店会形成一种引流的消费景观， 而且从存量门店切入，试错成本低，复制快，局限性在于，与上游供应商的博弈关系并无实质性改 变。 例如永辉在店内设置的打折区，覆盖品类极广，包括零食饮料、米面粮油、美妆护肤、日杂百 货等，会根据数据化系统分析商品绩效，灵活调整折扣商品池以及折扣幅度，起到了加速商品流转 汰换、提升经营效率的作用；再例如，胖东来本来就在生鲜自采、预制菜和熟食自产体系有深厚积 累，所以其推出的批发市集会选择更具自采优势的应季商品，例如榴莲、荔枝，标注进货价，以极 低的加价倍率（接近于批发价）进行销售，但基本不赚钱，更多是起到引流、提升客群好感度的作 用。 更深刻的一类，现以盒马为首，掀起对主力业态盒马鲜生存量门店的全面折扣化改造。推出 “移山价”，宣布 5000多款商品降价 20%，上线“移山打牛”，关闭付费会员申请入口……为了实现真 正的“价格竞争优势”，缩小与国际传统零售巨头的距离，盒马对自身的主力业态进行了大刀阔斧的 调整和创新。 包括重构零供关系的努力。从事后角度看，盒马各种降价和淘汰 sku的做法，尽管引起了供应 商的不满，但硬币的另一面是，消费者的确很买账，根据盒马披露数据，移山价的爆款产品之一千 层榴莲蛋糕在上海销量增长 26倍，移山战期间，盒马 app周 dau增长 %。为了将降价策略覆 盖更多品类，仍然要回到侯毅强调的“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”，零供关系的 重构势在必行。 零供关系的重构不是站到供应商的对立面——通过竞价模式找到成本更低的供应链，也只能解 决一时之急。更理想的情况是，很多零售品类下都有一两款潜在爆品有足够庞大的产能需求，从而 包下工厂的生产线甚至让企业有动力合资/投资建厂，通过规模化生产压缩成本。 盒马在华东区域门店上架的羊角、白吐司、北海道吐司、麻薯四款战略单品，兼具性价比和品 质，例如一包 240克的吐司售价仅为 元，就是与连锁烘焙品牌爸爸糖合资成立昆山糖盒工厂， 节约各种原材料、开工、物流成本，规模化生产的成果。 然而，爆品非常需要时间和运气，为不同品类找到有魄力的供应商包下产线也非朝夕之功。始 终洞察消费者的最新需求，基于“宽品类、窄品牌”的原则精选且不断优化 sku，是实现“低价高质” 的唯一途径，这也是盒马将 sku从 5000个砍至 2000+，并引入 800个新品，实现 2000-3000个 sku 动态平衡的用意所在。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 17 三、折扣零售的未来，是一场漫长的马拉松 零售业态的更迭背后，无不是对“多、快、好、省”极致要义的追求。 随着中国进入买方时代，供给过剩，折扣零售在满足消费者“快、好、省”的路上一路进化： “宽品类、窄品牌”的原则下精选 sku数，把门店开得离目标客群更近，通过压缩供应链和门店成本 将毛利压到极致……这其中零食折扣供应链管理和门店组货更简单，复制快，但消费者黏性有限； 硬折扣超市瞄准特定客群开店，异地复制较慢，但复购黏性强；商超转型，则是一个更为漫长的过 程，需要供应商的配合，也更需要真正的选品、采购人才。 在中国零售业全面折扣化的趋势下，需要直面三个核心问题： 1、选品：要发展宽品类的折扣业态，如何精选 sku数，每个品类下挑选几个品牌，如何实现 对货品结构的动态调整，核心与每个折扣店的客群定位有关。 例如同样是 2000款左右的 sku，奥特乐与奥乐齐的品类结构大相径庭，前者集中在母婴、宠 物、美妆、护肤解决年轻女性、年轻主妇的生活需求，后者侧重烘焙、乳品、酒饮为上海中产提供 平价食堂。 同样是动态调整货品结构，奥乐齐 2000个 sku下有 500个左右的时令、季节性商品，盒马也 引入了 800个新品，实现 2000-3000个 sku动态平衡。比起奥乐齐，盒马门店更大，且商圈选址比 例更大，所以 sku数很难砍到很低，在核心品类和非核心品类的选择上需要更有侧重。 2、改造供应链，发展自有品牌：多大程度参与上游供应链，以及多大比例发展自有品牌的问 题，和赛道、业态流量有关。 零食赛道，出名的大品牌并不多，但杂牌非常多，优化流通效率、快速起量是关键，所以参与 上游供应链改造和自有品牌程度最低；硬折扣超市，瞄准特定客群生活需求开店，比零食消费更高 频、黏性更好，需要立足区域市场打磨店型和本土供应链，自有品牌比例较高；商超转型，借助存 量门店的流量优势，更有动力和话语权反向推动供应链改造，发展自有品牌。 3、增长飞轮如何加速：不同赛道有发力先后 由于零食折扣店开店过于迅猛、饱和，与同行贴身肉搏，与便利店、夫妻店争抢流量是必然结 果，行业会洗牌，集中度会提升，更为关键的行业分水岭是零食折扣店何时向更宽品类的硬折扣超 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 18 市过渡；硬折扣超市的增长飞轮更缓慢，但对特定区域市场、特定客群黏性更强，起势后壁垒优于 零食折扣；盒马等传统商超，要想改革零供关系，更是一场持久战，比的是谁能跑得更久。 无论如何，中国零售业的折扣化时代已经到来，行业还会如何分化，我们拭目以待。 第三节 海外映射：日本、欧美折扣零售发展与启示 一、日本：第四消费社会下折扣零售大行其道 日本经济泡沫破灭后，消费总量长期陷入负增长区间 根据日本消费社会研究专家三浦展著作的《第四消费时代》，并结合苏宁金融研究院的研究， 二战前后，日本消费社会大致经历四个阶段：（1）第一消费时代（1912~1941）：西洋化与大城市 倾向明显；（2）第二消费时代（1945~1974）：家庭消费兴起（耐用品消费爆发阶段）；（3）第 三消费时代（1975~2004）：个性化消费来袭（个性化、品牌化、高端化、体验式消费快速增 长）；（4）第四消费时代（2005年至今）：理性消费回归（推崇简约消费）。事实上，从 1991 年（广场协议之后）开始，日本泡沫经济快速破灭，经济进入低增速时期，同时失业率持续上升、 生育率持续下降，1992年后商业零售总额长期处于负增长区间，日本进入低欲望消费时代。从这 一时期开始，日本第四消费时代已经萌芽并快速发展。 零售渠道变革悄然发生，低价、便利性成为新需求 因为经济低迷及家庭小型化，日本双职工家庭占比持续提升，叠加人口老龄化问题，消费者在 购物时对产品的便利性及性价比要求不断提升。与此同时，泡沫经济破灭、08年金融危机后，日 本均出现明显的制造业产能利用率显著下滑局面，客观上产生了较大的商品库存问题。与之相对应 的便是日本零售渠道的变革，从百货商超过渡到便利店、折扣店（主要以软折扣为主）、绝对低价 店（百元店等）。便利店：日本便利店发展迅速，需求旺盛，主要系便利店提供居民（老人、儿 童）及上班族更为性价比的预制餐、一站式生活服务（缴费、订阅、打印等服务）等，符合了人口 密集型社区消费需求。期间诞生的知名便利店品牌 7-11，目前在全球开店总数超 7万家。绝对低 价店：日本低价店的代表企业为大创（Daiso）、Seria、Cando和 Watts,旗下的百元低价店（折人 民币约 6元）主要销售绝对低价的商品（杂货、小饰品等）。90年代后，日本消费者对日用品、 杂货商品追求不再是品牌化，而是更加精打细算的过日子，这为百元零售发展带来契机。大创通过 上游直采、自有品牌（制造型零售企业）、规模效应（全球门店数超 5000家）等策略持续提供消 费者物美价廉商品，同时打造“30分钟·500日元的购物乐趣”品牌心智，近 7万个 SKU的商品，持 续延伸消费者购物兴趣和时间，提升购买转化率。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 19 软折扣店：日本经济泡沫破灭后，面临相对严峻的产能过程问题，一方面是通过积极的海外扩 张，向新兴国家输出产能优势；另一方面则是在渠道端发展软折扣零售，通过加大折扣优惠力度处 理尾货。日本软折扣的代表企业为唐吉诃德，早期主要以销售尾货为主，泡沫经济破灭以及 08年 金融危机为其快速扩张提供历史机遇，此后通过“尾货+普通商品”（后期尾货占比 30%左右）的组合 模式实现差异化定位，在产品稳定供应、低价策略方面取得平衡，通过持续规模化的扩张不断夯实 供应链优势，实现了强大的逆周期成长能力。硬折扣店：日本的硬折扣店主要是借鉴美国奥莱以及 仓储会员店模式发展，但并没有取得如软折扣店那样的成功，其中具有代表性的日本企业大荣于 90年代破产。一方面是日本市场的持续放开，美国具备先发优势的硬折扣品牌进入日本市场后限 制了日本本土品牌的崛起，另一方面也在于日本的零售渠道由于历史原因相对复杂，中间批发流通 利益割据，上游厂家直采模式受阻。当然在实际发展中，硬折扣和软折扣店的边界也变得越来越模 糊，尤其是发展后期，软折扣店中尾货占比持续降低，最终还是通过规模效率给到消费者物美价优 的正常商品。 中国供应链优势也是日本折扣零售背后的重要支撑 中国自改革开放以来，轻工制造业持续发展，凭借完整的供应链体系、人员成本优势等，中国 制造业展现出极强的效率和成本优势，这也成为了日本折扣零售最大的供应商之一。参考红商网的 报道，日本大创供应商中，中国贡献占比超过了 50%，尤其是在玩具、衣服、手工用品方面，中国 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 20 贡献更是超过 90%。 代表企业分析：唐吉诃德 唐吉诃德于 1989年在日本成立（2019年集团更名为 PPIH），早期主要定位于一家尾货软折扣 店，1998年在东京证券交易所上市，后续发展中不断调整自身模型，以“尾货+自有品牌+普通商品” 的组合模式持续打造“低价”消费者心智，通过内生+外延扩张发展，目前已经发展成为一家全球拥 有 718家门店（截止 2023年 6月 30日）的多业态、多品牌零售集团。 唐吉诃德的独特商业模式：（1）30%尾货+70%正价折扣。根据启承资本及 Mall先生等相关报 道，产品组合为“30%低价尾货+70%正价折扣”混合销售的模式，即给消费者带来了低价体验，同时 也兼顾了产品供应稳定性的问题，形成独特品牌心智。（2）产品丰富，给消费带来“寻宝”式的购 物体验。不同于欧美精简 SKU+低运营成本模式的仓储折扣店，唐吉诃德门店一般采取全直营、 3000平米以上大店、上万 SKU密集陈列的铺货模式，商品占满过道，同时布满手绘广告海报，配 合循环播发的欢乐音乐，营造了一种“寻宝”购物的乐趣体验。同时，因为货品的更新迭代较快（部 分也是因为尾货商品供应的不稳定新），夜间或 24小时经营（针对加班白领），传递出一种“机不 可失时不再来”的刺激感，更是激发了消费者冲动消费的欲望。（3）灵活的管理组织模式。根据启 承资本及 Mall先生等相关报道，唐吉诃德门店在运营上拥有较大的在自主权和灵活性，比如可以 根据门店周边竞争环境自主调整商品陈列，此外店长还拥有 30%商品的采购权。与之相对应的就是 与业绩挂钩的薪酬评价体系，每半年实施一次内部考核，奖惩分明。 唐吉诃德营收持续保持 30年增长，展现出强大的逆周期成长能力。公司自 1989年开设第一家 唐吉诃德折扣店以来，持续保持强劲增长态势，尤其是在几次全球经济危机的背景下，公司依然保 持了强大的逆周期成长能力。结合 wind数据的可获得性，2023财年公司实现收入及归母净利润 （扣非）分别为 万亿日元和 764亿日元，06-23财年复合增速分别为 %和 %。净利率 水平从 06财年 %提升至 23财年的 %水平，盈利能力稳步提升。06年至今股价上涨超 7倍， 主要受业绩增长驱动。公司 06年至今上涨超 7倍，股价涨幅与业绩涨幅基本匹配，表明公司股价 上涨核心依靠业绩驱动，公司最新总市值达 1026亿人民币（截止 2023年 12月 17日）。 二、美国：模式创新+极致供应链效率开辟折扣零售新曲线 美国折扣零售诞生于经济阶段性衰退 自二战后，美国经济持续了长时间的高速发展，也成为了全球零售创新的引领者，诞生了如沃 尔玛、梅西百货等传统线下百货超市巨头。1973、1978年全球接连两次发生石油危机，对美国经 济造成了阶段性冲击，美国居民收入及消费信心受到重创。在此背景下，Costco（前身 PriceClub，仓储会员店）、TJX（服装折扣品牌）均在 1976年前后成立；DollarTree、 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 21 DollarGeneral（一美元店）成立于上世纪 50年代前后，但快速成长于 70年代。 Costco:极致供应链效率+会员模式，开辟零售新模式 Costco通过低毛利+自主品牌+大包装+有限 SKU等策略，为消费者提供极具性价比产品（商品 价格比一般渠道便宜 10%-20%），顺应了美国家庭集中采购、更大冰箱、开车购物的消费习惯。同 时采用会员收费模式，极高的会员续费率，为公司盈利带来较大贡献，开辟了零售新模式。（1） 极低的毛利率水平。Costco毛利率保持在 12%左右水平，显著低于沃尔玛的 24%左右水平，但依托 其高周转、高坪效，公司 ROE水平高达 25%以上；（2）低 SKU换取高议价能力、高库存周转率。 Costco的 SKU约为 3000-5000个左右，远低于沃尔玛近 10万个 SKU，通过甄选模式选择最具性价 比商品，同时利用规模优势提升上游采购议价能力，通过大包装的销售模式拉升客单价水平和销 量，从而驱动公司库存周转销量的提升。根据物流时代周刊的报道，Costco库存周期只有 天，显著低于沃尔玛的 42天和 Target的 58天。（3）自有品牌占比近 30%。根据观潮新消费的报 道，Costco于 1995年创立自有品牌 KirklandSignature，从 1999年至 2018年，Kirkland品牌销 售占比从 12%大幅提升至 %；（4）会员续费率高达 90%，会员费收入占利润超 70%。根据公司 财报信息，公司针对会员收取年费，美国市场为 60美元/年（其他地区有所差异），截止 2023财 年，公司共拥有持卡会员 亿人，续费率高达 %。2023财年公司会员费收入为 亿美 元，占公司营业利润的比重高达 73%左右，会员费已经成为公司盈利的重要来源。 TJX：强大选品能力+买断式采购，塑造服装折扣典范 根据爱分析以及熊猫资本的报道，TJX是全美最大的品牌折扣运营商，主要以经营女装以及家 居品类，全球共拥有 4835家门店（截止 2023年 1月 28日），2023财年实现销售额 499亿美元。 公司旗下拥有多个品牌线，包括 ，Marshallsl和 WinnersApparel等，并以比正价零售商 低 20%-60%的价格售卖全球各大品牌商品。TJX的品牌心智在于“性价比+寻宝”。其售卖家居、服装 并非完全以“便宜”为卖点，而是给年轻女性树立“高性价比”的心智，通过货品多、上新快、折扣大 等方式，对消费者产生持续粘性。此外，消费者逛 TJX还有一种“寻宝”式的体验，消费者去购物通 常并未带有明显的意图，更多是一种发现好东西的心态逛店，TJX称之为 “TreasureHuntingExperience”。 买断式采购塑造强大上游议价能力。根据零售氪星球及熊猫资本的报道，TJX的上游供应商高 达 21000家，公司在全球 12个国家设有 16个买手办公室，买手团队超 1000人，从超过 100个国 家采购，对时尚趋势、产品价格趋势都有敏锐的洞察力，往往能够采购到足够便宜但产品质量又够 硬的商品。由于 TJX拥有庞大的线下及线上零售渠道，TJX通常与供应商采取买断式采购，不要额 外补贴，提供更短的付款周期，承诺不退货。因此，供应商与 TJX形成了长期稳定、甚至独家的合 作模式，给到低于市场价的采购条款。业绩表现方面优异，06年至今股价上涨近 19倍。公司 2023 财年实现收入及归母净利润分别为 499亿美元和 35亿美元，06-23财年上涨幅度分别为 210%和 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 22 400%，复合增速分别为 %和 %。股价层面，06-23年公司股价上涨幅度 1870%，公司股价迎戴 维斯双击。 三、德国：ALDI打造折扣超市标杆 德国 ALDI（奥乐齐）成立于 1913年，其前身是一家食品杂货铺，后因定位于“穷人的超市”而 逐渐发展壮大，如今奥乐齐也不再局限于“穷人”购物，依托于其极致性价比的商品受到全世界消费 者的欢迎。根据 FoodTalks报道，截止 2023年，全球奥乐齐门店总数达 10394家，其中海外门店 数达 6226家，2021财年公司零售总额达 1209亿美元（德勤数据）。2019年奥乐齐在中国正式开 设线下店，目前在中国门店数达 49家。奥乐齐因其极高占比的自有产品、精简的门店模型、高效 的供应链体系等，形成了其独特的折扣店商业模型。 （1）自有产品占比高达 90%，远超其他对手。根据 FoodTalks报道，奥乐齐商品中的 90%均为 自有品牌，远超其他对手（结合上文分析，其他商超自有品牌一般在 10%-30%区间），奥乐齐通过 直接链接源头生产商，移除中间商加价环节，将流通环节的成本降到了极致。（2）精简模型和 SKU。奥乐齐门店面积一般在 500-800平米，选址一般倾向于租金较低的居民区、大学生宿舍区和 小城镇。与传统商超近 4万个 SKU相比，奥乐齐 SKU仅为 1400多种，极为精简，这极大提升了采 购时单品类的议价能力，同时也降低了库存管理的难度和成本。（3）人员配置少，高坪效。根据 中国商报网以及财经涂鸦网报道，奥乐齐门店人员配置一般不超过 4人，每个人身兼数职，极大程 度压缩人员成本。奥乐齐门店的坪效相对较高，接近 13000美元/平米，是沃尔玛坪效的 2-3倍， 远高于同行竞争者。（4）高效物流配售。根据轻盈话零售媒体报道，奥乐齐每个地区分公司均设 有一个配送中心，向各分店供货，由于门店后仓面积较小，对仓储配送要求有极高的精准度，公司 在物流配送上形成了自有的一套体系，形成了门店库存低、商品周转快的正循环模式。 第三章 折扣零售供应链建设和优化解决方案 第一节 供应链决定着企业未来格局的大小 供应链对于企业来说意义非凡，在经营初期时，或许简单的人工统计进销存就可以满足平时的 进货等需求，但当品牌逐渐做大、门店迅速扩张之时，也许致胜的关键就在于供应链的管理上了。 目前，中国超过 90%的外资企业有物流及供应链外包需求，国内也有越来越多的企业开始向物 流及供应链外包发展。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 23 在我国，供应链主要包括产地源头直供模式、批发市场自采模式、第三方专业服务模式等三种 服务模式，但不论采取哪种服务模式，有行业人士指出，原材料生产体系对供应服务的要求很高， 需要从源头确保标准化供应，这也大大的考验餐企对上游供应链的把控能力。 然而，大多数老板并没有这方面的意识，只有很多大企业在供应链上进行布局。而大多数关心 的是目前其使用供应链能节省哪方面的成本。 供应链就像人的双脚,大多数人在走路时很少会关注它,但它能够决定我们能走多远，让你一举 成名的可能不会是供应链,但供应链可以让你一败涂地。 所以,想要提升的市场竞争力,做好供应链端的品质管控是底线，在企业规模尚小时(只有一两 家店),经营者往往不会察觉供应链品质管控的重要性。 当生意越来越好,准备扩大生产规模时,供应链的品质就会直接影响企业的未来。 第二节 折扣零售供应链亟待升级 供应链管理涉及很多环节，它不仅是连接供应商到消费者的物料链、信息链、资金链，更是一 条增值链。从企业角度看，通过各种方式，培育和优化供应链是实现新口味、新产品的基础，也是 创新发展的趋势。 一、供应链整合是核心竞争力 消费需求在升级，而供应链没有跟随这种升级的脚步是不合理的。在国外，供应链管理被成熟 的商业理论认作是零售业的核心，一切连锁零售业态，最终都要拼供应链管理的能力。食材行业也 不例外，麦当劳、肯德基、星巴克，无不是在解决了供应链管理上的困境后，实现大规模扩张的。 以星巴克为例，星巴克在全球 51个国家有超过 16700家零售店，每周约有 500万客人上门消 费，而从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路。最终星巴克建立了一个全球单一 的供应链。星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对 供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准地评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合 约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 24 国内的网红餐饮品牌海底捞，其口碑好的原因不仅仅是因为服务，还得益于海底捞幕后的供应 链运营体系，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化 中央厨房处理。但实际上，并不是每一家零售企业都有星巴克、麦当劳、海底捞这样的实力与财 力，投入重金和技术实现高效的供应链运转。 二、供应链才是企业的核心竞争力 中国的市场很大，但企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将成为连锁 企业的核心竞争力。 供应链就像是一根输血管，一旦血管出现了问题，无论这个人肌肉有多么发达、器官多么健 康，都将无济于事。随着社会的不断发展，企业的经营成本也水涨船高，无论是店铺的租金还是员 工的工资都在持续上涨，但其实这些都是可以改变的，是可以通过其他办法解决的。租金贵可以租 小店面，空间小可以做外卖，员工的工资高可以多用科技辅助，少请员工或多用临时工。但是，材 料购买成本、运输成本的提高却是无数企业抓破脑袋也无法解决的难题，无论你如何改变，没有充 足、优质的原材还希望能够发展，那就真是巧妇难为无米之炊了。 所以，很多企业拿到融资后就大力投入到供应链环节，设立中央工厂。 但是，这样做却又容易掉进坑里。 以前第三方的配送能力跟不上，能跟上的成本又都特别高。很多企业拿到融资后都投入到供应 链环节，但是，一个中央工厂的投资动辄需要几干万元，如果自己的门店没有足够的消化能力，这 个中央工厂基本就是摆设，几干万元的投资就这样打了水漂，比如西少爷肉夹馍，“西少爷”作为 新餐饮人，当年着实是火了一把，拿到了大量的资金，而拿到资金后，他急于提升企业的供应链能 力，但事实上，供应链业务太过复杂，刚进入行业的人并不能完全弄懂，如果企业在这个行业没有 非常深的积淀或是足够强大的产品消化能力，供应链业务也将成为摆设。 可能有读者看到这里会感到非常疑惑，一方面我说供应链是非常重要的，一方面又在说这里有 太多的坑，那怎么解决这个问题呢？其实很简单，近年来，有很多专业的供应链公司在为企业提供 相关服务。比如正大、蜀海供应链（海底捞子公司）、新希望六合等都属于这个领域里非常专业的 公司。当然，现在美团点评也投入巨资在做“快驴送货”，目的也是为了能高效率、低成本地解决 中小企业的食材采购问题。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 25 三、供应链系统帮助企业节约四大成本 采购成本 这个成本的节省是最直观的。一般来说，企业都是批量采购，是厂家或者一级批发商的价格， 特别是常用并且消耗较大的一些材料，不同的供货商，价格会有很大的差别，所以相对于自己采购 来说，使用供应链会直接降低采购成本。 人员成本 一般企业均配有专业的采购人员，采购人员经常会去了解市场的价格及波动。雇佣采购人员， 投入的资金成本也是一笔不小的开支，因为现在人力的成本支出越来越高，还要考虑人员去留的风 险，所以科学的使用供应链系统，只需要安排专人收货便可。 库存成本 一般来说，企业都有一定数量的库存及自身或大或小的库房，就算没有专职的库管人员，也会 派兼职人员管理库房。 而使用了供应链之后基本上对原材料可以做到当天下单，次日送货等标准流程，而需要库存的 只有一些货品，所以可以节省出一定的库房空间及一定数量的库存。当然也不再需要人去管理库房 了，这对企业来说，也是节省了不小的成本。 隐形成本 做企业的人应该都知道，浪费也是隐形的成本支出。采购从数量、质量等方面都需要严格的把 关，库存不当会造成材料的浪费现象。这些成本很多老板知道，但是并没有找到合理的解决方法， 而科学的供应链系统可以帮助老板们解决这一大难题。 当前，供应链竞争在企业竞争中的重要性日益凸显，成为企业发展布局的重要内容。供应链就 像企业的血管，虽然外面看不出来，但暗中保障着企业运转。未来的竞争，供应链必然将成为核 心。且依托大数据和技术供应链会越来越趋于完善。 企业的竞争最终也会变成数据、技术、资源和渠道的竞争。在只有供应链中抢先建立优势，才 可能在未来的竞争中胜出。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 26 第三节 供应链模式 目前我国的供应链，可以分为以下 4个模式： 一、自采型 这是目前绝大多数小型企业采用的模式，也就是没有固定的供货商，也没有固定的专业采购人 员，企业的物品全部由老板掌控。这种简单、粗犷的模式最为常用，但也最为危险，没有形成稳定 的供应链，能够影响原料的因素太多，成本也无法掌控。 二、中央统一配送 这是时下许多连锁企业所采用的模式，总部统一采购、统一运输，送货上门，甚至许多企业还 会在采购后进行粗略的加工。这种模式不仅提高了效率，方便统一化管理，也是品牌吸引加盟的一 种好方法。 三、委托第三方 这是新流行的一种模式，比如海底捞的子公司蜀海供应链就是专门的供应链机构。由专业人士 购买、加工、配送，甚至进行产品的研发等工作。将专业的事交给专业的人，这样的模式为许多企 业提高了效率。 四、双轨并行 这种模式相对比较灵活，企业会有固定的供应商，同时也有一部分食材的供应商会根据情况的 变化而变化。 比如肯德基采取的就是这种模式。 五、供应链的重要性 之所以有如此多的企业，特别是连锁企业都在不辞辛苦地打造自己的供应链，其实原因很简 单。首先，企业有了自己的供应链，就可以掌握主动权。企业越大，供应链就越重要，那些大品牌 的连锁企业，每天要消耗掉的原材料根本就不是几个经理就可以完成的工作。并且不同时间、不同 情况下需要采购的品类、数量、运输方法都是学问，需要更专业的人去做。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 27 所以，只有打造出自己的供应链才能让企业更高效、更科学地运转。 其次，企业打造出自己的供应链还可以提高企业利润。一旦企业有了自己的供应链，掌握了主 动权，就可以减少很多不必要的开支，完成“节流”。同时，作为连锁企业，他们都拥有着丰富的 经验和海量的数据，他们更了解需要什么，在保障自身运转的同时，还可以和其他企业合作完成 “开源”。 在可预见的未来，越来越多的连锁企业将重视解决供应链的问题，最终必然会是企业与消费者 双赢的结果。企业提高了利润，提升了效率，获得了更大的发展空间；而消费者获得了更安全、更 新鲜及更丰富的产品。 第四节 供应链建设和优化解决方案 以餐饮为例 11月 1日，哗啦啦供应链运营高级顾问王效长在线直播为大家分享了《餐企连锁化过程中， 企业如何设计和优化供应链架构和模式》，直播中，针对当下连锁餐饮企业在供应链建设和管理中 的盲点，以及连锁餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链模式进行了详细解答，以下是本次 直播分享的部分内容摘取： 一、餐饮供应链模式 模式一 供应链模式：餐厅自采（自采、自结算） 管理模式：粗放式管理 成本控制：随行就市 代表品类：中餐、快餐 配送品项：生鲜类（保质期较短） 模式二 供应链模式：企业自建（统采、统配、央厨） 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 28 管理模式：集团强管控 成本控制：重供应链轻门店，有议价权 代表品类：全品类 配送品项：定制包材耗材、干调粮油、成品、半成品、粗加工净菜 模式三 供应链模式：第三方委外（代采、代仓、代配、产品 OEM） 管理模式：托管代运营 成本控制：轻运营可复制性强 代表品类：快餐、轻餐 配送品项：全品项 模式四 供应链模式：多轨组合式 管理模式：统配为主（核心） 成本控制：相对平衡 代表品类：中餐、火锅、烤肉 配送品项：全品项 二、符合自身特点的供应链模式需具备四要素 那么你的餐饮企业究竟适合什么样的供应链模式？餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应 链模式？要把握以下四要素： 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 29 （1）业态类型——决定供应链管理的宽度 不同业态的餐饮企业，在供应链管理的重心不同。如中餐直营连锁企业，SKU通常较多，SKU 多，供应链的管理半径长，死角就多，盲点变小。因此 SKU多的企业的供应链管理重心要放在供应 商生命管理、价格体系管理、采购数字化定价、库存管理、损耗管控这几个方面。而轻型快餐这个 业态，SKU相对会很少，管理半径变短，管理难度相对较小，供应链管理的重心应该放在核心物料 供应、支付闭环设置、供应链分账等，重总部轻门店。 （2）经营模式——影响供应链管理的深度 如直营店品质虽更好管控，但对于开店的速度、人员的管理，以及现金流会产生极大的考验； 加盟门店容易扩张，资金压力需求小，但是管理品控难以保证。因此，直营体系的门店管理重心在 “管和控”，业务前置，从采购（供应链）源头管起，降本增效，直至达到目标值，然后控成本。 而加盟体系的门店容易扩张，资金压力小，因此管理策略重心在“管和帮”。管是指支付闭 环，先款后货，杜绝自采，合理分账等，帮是指尽可能寻找战术技能，弱化运营督导部门和加盟商 的对抗，如运营督导掌握精细化成本管控的有效技巧后，是可以从价值量化的角度，为加盟商赋能 的。 （3）原材料的属性——影响供应链管理的成本利润模型 企业的原材料属性不同，决定了其配送规则、结算规则的不同，从而影响其成本利润模型。例 如定制类、集采类、大件类原料，一般都可以采用总仓统配、总部结算的出库规则，即门店向总部 订货，总部再向供应商订货，这样在结算方式上，总部就可以有两个价格体系，一个价格体系是与 供应商的协议价，另一个是总部跟门店的结算价，前者由于是总部统配，因此总部对于供应商有充 分的议价优势，往往可以拿到低于门店结算价的供应商结算价，这样情况下，企业的利润空间就有 了。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 30 再者如地采类的原料，由于本地货源充足、稳定的货品，总部可采取供应商直发，总部不留库 存，这样就节省下了总部的仓储成本。因此，在确定了业态类型、经营模式后，餐饮企业在构建供 应链体系、优化供应链成本时，一定要先梳理自身的原材料属性，哪些属于定制类，哪些属于地采 类，哪些属于生鲜类，不同原料采取不同的配送、结算规则，将供应链的成本、利润空间尽可能做 到极致，塑造理想的成本利润模型。 （4）发展规模——影响供应链管理半径长短 企业门店数量处于 10家以下时，业务上处于打江山阶段，管理重心在门店，团队求稳定，经 营重心需放在招人、留人，营业额的提升上，总部多数没有专职财务，当然你也可以提前布局标准 化，这说明你有前瞻性。 当企业门店数量处于 10-50家这个区间，大多数企业的业务特点表现为供应链业务协同效率 低，营业额还不错，利润和成本结构不清晰、不稳定，重门店轻总部，火车头带起来开始吃力了， 需要思考精细化和规范化，而总部财务部门，多数为核算型会计，无法提供决策依据。 门店数量处于 50-100家这个区间的企业，业务表现为成长快，进入转型期，门店模型趋于标 准，有成熟的复购率高的样板门店，单个机构信息程度比较高，过渡到轻门店重总部阶段，需要靠 数字化让连锁餐饮数智化，让数据成为资产。但信息化系统导致数据孤岛，需要靠增加人手满足管 理核算要求，财务视角一体化。 当企业发展到 100家门店以上时，发展速度放缓，进入瓶颈期，团队和数据这两大资产开始产 生价值，1个集团多品牌，多集团多品牌等架构交互成问题，很难匹配资本的要求规范。而财务部 门不可控因素多，整体财务风险比较高。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 31 三、效率和成本的平衡点 综上所述，企业供应链具有“千人千面”的属性，不同业态类型、发展模式、发展规模，企业 的供应链模式也不同。但无论设计哪一种供应链架构，最终目的都是将成本极致压缩，找到效率和 成本的中间值、平衡点。 而效率和成本的平衡点，本质上也就是把握好供应链数字化和供应链精细化成本管控的关系。 供应链数字化是将供应链业务流程搬到工具上来，让效率更高的同时，把人解放出来，这样人 才有时间去思考损耗在哪里、库存合不合理等降成本的问题，所以企业供应链建设和优化一定要先 把基础架构梳理清楚，实现流程数字化，提升供应链链条上的流转效率，再从供应链各环节部门降 成本。 第四章 折扣零售《供应链建设和优化策略》制定手册 在明确“供应链建设和优化策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成 员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方 案。 第一节 动员与组织 在决定制定“供应链建设和优化策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设 计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对 行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同 组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提 供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而 有效提升企业战略规划的科学性和准确性。 一、动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 32 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “供应链建设和 优化策略” 召开专门会议就推行“供应链建 设和优化策略”作出决定 2 成立公司“供应 链建设和优化策 略”建设领导和 制定小组 确定公司“供应链建设和优化策 略”建设小组的人员及分工。公 司应当在设立战略委员会，或指 定相关机构负责公司发展战略管 理工作，履行相应职责。 动员 3 进行建立“供应 链建设和优化策 略”思想动员 召开公司建立“供应链建设和优 化策略”思想动员会 二、组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 33 人员 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 第二节 学习与研究 一、学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“供应链建设 和优化策略”班 学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“供应链建设和优化策略”的 意义与方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 二、研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 34 组织架构 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 第三节 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 一、制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 35 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 二、注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 36 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 三、有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 37 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“供应链建设和优化策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场 定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差 异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企 业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“供应链建设和优化策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基 础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的 具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条 件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客 户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 38 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“供应链建设和优化策略”的有效措施, 主要包括产品的创 新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占 市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 39 第四节 战略组成与制定流程 一、战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 二、战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 方案 制定 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 40 2 科学编制公司 “供应链建设和 优化策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“供应 链建设和优化策 略”方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “供应链建设和 优化策略”方案 的研讨和修订定 稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 第五节 具体方案制定 一、具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 商业模 式方面 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 41 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 产品方 面 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 42 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 二、配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 43 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 第五章 折扣零售《供应链建设和优化策略》实施手册 第一节 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 第二节 试运行与正式实施 一、试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 44 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 二、实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“供应链建设和优化策略”工作 实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层 层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、 有成效地开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 45 第三节 构建执行与推进体系 构建“供应链建设和优化策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 46 第四节 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 第五节 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“供应链建设和优化策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革， 才能真正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 47 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 第六节 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 第六章 总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 48 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 49 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。 折扣零售供应链建设和优化策略研究报告 50