第8章 员工激励和薪酬管理
本章学习目的
1、了解薪酬管理在人力资源管理中
的重要性
2、掌握工资体系的计划与管理
3、了解奖金激励体系
4、掌握福利计划与管理
主要内容
薪酬的定义与作用
薪酬制度
薪酬设计
资金管理
福利管理
薪酬管理中首先需要了解如下问题
1. 本公司的薪酬制度是否有效 2. 薪酬体系的的设计是否合理 3. 薪酬方案具有内部公平性和外部竞争力 4. 员工对目前的薪酬水平．结构是否满意 5. 薪酬方案能否激励员工更加努力地工作 6. 员工们是按业绩受到奖励吗 7. 公司的总劳动成本同公司的财务计划相适应吗？
薪酬的定义与作用
薪酬的定义
Total compensation involves the assessment of employee contributions in order to distribute fairly and equitable direct and indirect organizational rewards in exchange for those contributions.
Components of Total Compensation
I. Intrinsic Rewards (nonmonetary)（内在的报酬）
参与决策、较大的工作自主权、较大的责任、较有兴趣的工作、个人成长机会、活动的多元化
II. Extrinsic rewards (monetary)（外在的报酬）
A. Direct Compensation（直接薪酬）
(1) Basic Wage and Salary（基本工资）
(2) Performance based pay（绩效奖金）
B. Indirect Compensation (Benefits)（间接薪酬和福利）
(1) Public protection (2) Private protection
(3) Paid leave Life (4) Cycle Benefits
Purposes and Importance of Total Compensation
Attract potential job applicants
Retain good employees
Gain a competitive edge
Motivate employees
Administer pay within legal regulations
Facilitate organizational strategic objectives
Reinforce and define structure
企业薪金与福利理论（略）
1．早期的工资理论 (1)最低工资理论 (2)工资基金理论 (3)工资差别理论 2．企业工资决定理论 (1) 边际生产力论 (2)集体交涉工资理论 (3)劳动力市场歧视理论 (4)人力资本理论 (5)效率工资理论 3．企业薪酬管理理论 (1) 企业工时学 (2) 雇员激励理论：需要层次理论，X－Y理论，激励－保健双因素理论，(3) 期望理论 4．企业薪酬福利分配理论 （1）公平理论 (2)分享经济理论
员工激励
The psychological process that gives behavior purpose and direction
激励就是创设满足(职工)各种需要的条件,激发(职工)的动机，使之能实现组织目标的特定行为的过程。
需求 紧张 目标 行动 报酬 满足感
激励的作用
对人的激励是管理的关键
通过激励来挖掘人的潜能
通过激励来激发人的创造性
通过激励来吸人人才
关于人性的假设
经济人：X理论（ “ 性恶论 ” ）：
人天生好逸恶劳；自我中心；安于现状；容易受人驱使。
结论：管理主要靠强制、惩罚、解雇等手段
从“经济人”到“社会人”到“自我实现的人”和“复杂人”
用 “ 社会人 ” 取代 “ 经济人 ”： 除了物质需求以外，人还有安全的、感情的、受人尊重以及自我实现的需求。
（1）有关员工个体行为的研究：人的需要、动机和激励
（2）有关员工群体行为的研究：群体压力、 动力、冲突、沟通
（3）有关组织行为的研究：领导行为、风格；组织变革、发展
社会人（性善论）、自我实现人（Y）
Y理论（ “ 性善论 ” ）：
人天生不是好逸恶劳的；人能够自我控制；人愿意承担责任；大多数人具有想象力；人的潜能只得到部分发挥。
结论：管理应当以人为中心，采取宽容的、民主的方法。领导者应关心和体贴员工。企业应当把人作为宝贵的资源看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。
复杂人（超Y）
不能把所有的人都简单地归类为前述某一种假设之下，人性无分善与不善，不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机需要；
超Y理论：对人的管理和对物的管理的结合，又叫权变管理；
Z理论：对个别人的关注发展到对群体人的关注，企业利益和员工的利益是一致的，管理中要注重人的作用（企业文化）；
主要的激励理论
需求层次理论Hierarchy of needs Maslow
成功激励理论Achievement theory Meclelland
双因素理论Two factors theory Herzberg
公平理论 Equity theory Adams
期望理论 Expectancy theory
鲶鱼效应
需求层次理论Hierarchy of needs Maslow
Physiological needs
Safety needs
Belongness needs
Esteem needs
Self-actualization needs
人是多情的动物
只有尚未满足的需要才能影像人的需要并产生激励。
需要的满足有一定的层次性。
人的行为通常由主导需要决定。
成功激励理论Achievement theory
把人放在什么样的岗位上，就要看人是一种什么天性，他希望在工作的同时有一种成功感
双因素理论Two factors theory Herzberg
保健因素：公司政策、行政管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。具备这些因素能消除不满意（但不会产生满意）；反之则 会产生不满意。
激励因素：工作富有成就感，工作成绩能得到认可，工作本身具有挑战性，负有较大的责任，在职业上能得到发展等等。具备这些因素能产生满意，不具备这些因素则不会产生满意。
双因素理论 （ 赫茨伯格 ）
传统观点：
满 意
不 满 意
赫茨伯格的观点 ：
满 意
没有满意
激励因素
没有不满意
不满意
保健因素
公平理论 （ 亚当斯 ）
含义：又称社会比较理论，主要研究相对报酬对个人工作积极性的影响，即个人作出成绩并取得报酬时，不仅关心自己报酬的绝对量，而且会与其他同类人比较。
公式：
判断和解析：按时间付酬与按产量付酬。
个人对自己所得的感觉 > 个人对他人所得的感觉
=
个人对自己投入的感觉 < 个人对他人投入的感觉
公平理论 Equity theory Adams
为何外企强调每个人的薪酬和福利都是保密的？
公平理论是呼唤自己找到自己
影响圈：你能够改变的事情
关注圈：你可以关注，但无法改变的事
期望理论 （ 弗鲁姆 ）
含义：人们在预期他们的行动会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会受到激励。
公式：激励力 = 效价 x 期望值
激励力：个人所受激励的程度。
效价：个人主观对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价。
期望值：个人主攻估计通过努力能够达到预期成果或目标的可能。
期望理论 Expectancy theory
激发力量=期望值X实现的概率
一个人必须要唤醒他的内驱动力。
在工作中要唤醒所有的员工，不同层次的员工，唤起他们的内驱动力，并且是他所期望的，是有价值的。
强化理论 （ 斯金纳 ）
含义：人的行为是对所获刺激的一种反应。刺激有利，行为可能重复出现；刺激不利，行为可能减弱。
方式：
正强化：奖励符合组织目标的行为，使行为重复出现。
惩罚：对不符合组织目标的行为用惩罚迫使其减少或消除。
负强化：通过规定和制度使个人规避对其不利的后果。
“杀鸡敬猴”
忽视：对不符合组织目标的行为进行“冷处理”，使其自然消退。“无为而治”
鲶鱼效应
给员工一个竞争的压力，然后企业希望把这些压力变成员工的动力；
人是需要有压力的，有了压力就能转换成动力，才会在动力驱动下产生自己应该得当的结果。
危机：危险和机遇
激励的六大基本原则及其运用
目标相结合的原则
物质激励和精神激励相结合的原则：在你的企业资金不用增加的情况下，要把事情做得更好；
内激和外激相结合
正激励和负激励相结合
按需激励的原则
民主公正的原则
当代激励理论的综合
高成就需要
个人满足
奖酬标准
个人努力
能力
工作绩效
任务难度
组织奖酬
主导需要
个人目标
绩效评估系统
行为强化
公平性比较
目标引导
组织中的心理契约
美国管理心理学家施恩(E·H·Schein) 认为，“心理契约” (psychological contract)是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
心理契约存在广义和狭义的两种理解．
广义的心理契约是雇用双方基于各种形式的(书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的)承诺对交换关系中彼此义务的主观理解，比较侧重对“心理”成分的关注；
狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种形式承诺的感知而产生的，对其与组织之间的、并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念，比较侧重实证研究．
心理契约强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素，是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。
它虽然不是有形的契约，但它确实又发挥着有形契约的作用。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等有明确的认识。
当心理契约的一项或多项内容被违背，会导致个人在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生一种强烈的情绪体验，其核心内容是不良情绪反应使组织中的个体感到失望、愤怒甚至冲突和对抗。
员工对管理者违背心理契约的反应的表现方式：1、表达交流。有低于期望的事件发生，员工采取建设性的态度试图改善目前的环境，包括提出改进的建议，与上级讨论所面临的问题等。2、忠诚。有低于期望的事件发生，员工可能消极但还是乐观地期待学校内外环境的改善。包括面临外部批评时为组织说话，维护组织的声誉，相信组织及其管理层会作出正确的选择，但时有抱怨发生。3、疏忽。有低于期望的事件发生，员工可能会消极地听任事态向更糟的方向发展。包括降低努力程度．增加错误率．逃避工作责任，对外说组织坏话等等。4、退出。有低于期望的事件发生且对组织发展前景悲观。
员工的组织归属感
是员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及长期的全面的自觉的工作积极性；
组织归属感来自组织对员工需要的满足并提供保护，更重要的是员工对组织目标与价值观的尊崇与接受；
是组织价值观内在化而生的内在推动力的驱动，是道德性的，自觉性的。
如何管理组织与员工之间的心理契约
1、建设以人的能力为本的组织文化
2、科学的职业生涯管理
3、建立公平、合理的报酬激励体系
4、建立良好的沟通机制
5、保持心理契约的连贯性
心理契约理论对管理者的启示
1、最有效的激励手段不是物理的，而是心理的。成功的心理契约管理可以低成本、成倍地提高组织的效率，而失败的心理契约管理可以使管理者在管理工作中的努力化为乌有。
2．员工职业发展与组织发展的双赢策略才是有效的管理策略。
3．心理契约违背将对员工的态度和行为产生许多负面影响。组织承诺、工作满意度、自我效能感、主观幸福感等的降低都可以看作是心理契约违背后出现的不良后果。
薪酬制度
薪酬制度，亦称工资制度，是根据国家法律和政策制定的，与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则，标准，规定和方法的总和。主要包括工资等级标准，工资水平，工资形式，工资调整，工资发放，工资基金管理等项内容。
确立薪酬的基本方法包括：基本工资组合、计件工资制、计时工资制、岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、项目奖金制、提成工资制和经营者激励计划等。
绝大多数企业的薪酬体系是结构性薪酬体系，是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式。
基本工资
基本工资是对员工个人知识水平和能力素质的体现，是依据员工的学历、职称和工作经验等确定的工资单元
基本工资=学历工资+职称工资+工龄工资
企业薪酬计量形式
计时工资制 (1) 特点： 计时工资制是一种按照单位时间工资标准和劳动时间计算和支付工资的方式。 主要构成要素：
劳动计量与报酬支付的技术标准。 劳动计量与报酬支付的时间单位实际有效劳动时间 计时工资=特定岗位（职位）单位时间工资标准*实际有效劳动时间 (2) 计量形式：小时工资，日工资，月工资
(3) 应用范围
以下工作更适合计时工资： 1.劳动成果无法计量的工作； 2. 劳创成果难以直接反映雇员的技术水平和业务能力； 3.技术复杂、分工细致、以集体形式进行的工作； 4. 机械化和自动化程度高，劳动数量和成果主要取决于机械和设备的性能例如大型的生产线工作等； 5.生产规模小，生产场地集中，便于监督管理的工作。
(4) 主要特点
计时工资的特点： 1. 计时工资的测量要素稳定，标准固定统一，易于管理，也利于员工收入的相对稳定。 2. 在技术标准、岗位技能和工资标准一定的条件下，劳动者按计时工资获得的收入主要取决于个人的实际有效劳动。
计时工资对保证雇员的出勤率有很强的制约作用。
2．计件工资制
(1)特点与构成要素 计件工资是根据雇员完成的工作量或合格产品的数量和计件单价计发的劳动报酬，它们构成要素包括： ．特定单位时间的工资标准。 ．单位时间的劳动定额或工作量标准。 ．计件形式。 ．计件单价
(2)计量形式
比较常见的计量形式： 1.个人计件和集体计件 2.无限计件和有限计件 3.直接计件和间接计件
（间接计件：二线和从事辅助性工作的工人，按一线工人完成的个人劳动成果计发工资）
4.超额计件和累计计件工资 5.累计计件工资 6.包工计件和提成计件工资
(3)适用范围
1.工作性质：计工资适合于一些数量和质量主要取决于劳动者个人的技能、劳动熟练程度及个人努力程度的工作。 2. 作物特征：计件工资适合于一些能够单独计算产品数量，单独检验产品质觉和单独反映个人劳动成果，同时生产的直接目的是增加产品件数的工作中实施。 3.生产过程持续、稳定。 4.管理完善、规范。
(4)主要特点
1.将劳动报酬与劳动成果直接联系，能够直接和准确地反映劳动者实际付出的劳动量。 2.对劳动成果的计算和分配程序简化，透明度高，易于管理。 3.刺激员工从物质利益上关心自己劳动成果，提高工作效率和工作质量。
等级工资制
等级工资制度是根据工作的复杂程度，繁重程度，精确程度，风险程度和环境状况等因素将各类工作进行等级划分，并规定相应的工资标准的一种工资制度。
1．技术等级工资制
(1) 基本内涵 技术等级工资制度是—种主要根据技术复杂程度以劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据员工所达到的技术水平评定技术（等级工资）等级和标准工资的一种工资等级制度。 技术等级工资制度由工资等级表，工资标准表和技术等级标准要素组成，适用于技复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大，分工粗和工作物不固定的工种和岗位。
(2)主要内容
技术等级标准包括三项内容：专业知识、工作技能和工作实例三项，在我国简称应知、应会和操作实例。 “应知”是指雇员为工厂完成某一等级的工作所应具备的专业理论知识。
“应会”是指雇员为胜任某—等级工作所应具备的技术能力与工作经验.
“工作实例”是根据“应知”和“应会”的要求，开列出不同技术等级应掌握的典型工作项目或操作实例，对雇员进行培训和考核。
(3)工资标准确定
技术等级工资标准的确定需要四个步骤： 1．根据劳动的复杂程度、繁短程度、精确程度等困素确定和划分等级； 2．对工作物进行分析比较，纳入相应的等级； 3．规定技术等级标准，即确定最高等级和最低等级工资的倍数以及各工资等级之间的工资级差； 4．确定各等级的工资标准和制定技能工资等级表。
(4)技术考核
优点是引导企业员工钻研技术，但是与业绩联系不够。
2 岗位（职务)等级工资制
与职务等级工资制基本相同，主要是针对企业工人的工资制定。
岗位技能工资制
是国内常用的方法。以劳动技能，劳动责任，劳动强度，劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职位工资和技能工资为主要内容，根据劳动者实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合的工资类型。
是以岗位薪酬、技能薪酬为主要内容的一种薪酬制度。
基本内容
劳动评价体系
是对员工的劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个基本要素，进行评价与测定。
工资单元设计：技能工资，岗位（职位）工资，
辅助工资（年功工资单元，效益工资单元，特种工资单元）
职务职能薪酬制
职务职能薪酬制是以履行职务的种类和程度为基准来决定薪酬的一种制度。它的主要形式是按职务分类原则，将每个职务分级别类，定出每个等级的薪酬标准。
年功序列工资制
一种简单而传统的工资制度，按照雇员的工龄的长短的雇员工龄应计的工资额而确定，与终生雇用制度相关联。
绩效工资
绩效工资是员工通过努力而取得的工资
特点：雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩，绩效评估是绩效工资制的核心和基础
绩效工资按考核周期可划分为：月度绩效工资、季度绩效工资、年终绩效工资、项目绩效奖金等形式。
提成工资制
经营者激励计划：
员工持股计划、股票期权、经理层融资收购持股、激励期权、股份期权
薪酬计划
你了解工作对员工的素质要求吗?
你了解工作的职责、权限吗?
你对员工的劳动量进行过科学的评估吗?
你能确认员工与其工作岗位实现了最佳的匹配效果吗?
你的薪酬反应了岗位技能的高低吗? 如果你的答案是否定的，那么你必须现在就着手改进你的薪酬制度； 如果你还不能做出十分明确的回答，那么你也要将薪酬制度作为你近期的工作目标。
薪酬计划
一般说来，薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬的一种制度。
薪酬管理流程
1、制定企业的薪酬原则与战略：明确企业的总体战略
2、工作分析：组织结构设计编写职务说明书
3、工作评价：确定薪酬因素，选择评价方法
4、制定薪酬结构：绘出薪酬结构线，
5、市场调查：地区及行业调查，
6、确定薪酬水平：薪酬范围及数值的确定
7、薪酬评估与控制：评估及成本控制等
报酬目标和政策
（1）酬劳员工的过去业绩；
（2）保持在劳务市场上竞争力；
（3）在员工中维持工资的公平
（4）激励员工的未来工作；
（5）维持预算；
（6）吸引新员工；
（7）减少不必要的人员流失。
薪酬政策的正式陈述
1.组织的工资率高于、低于或等于社会平均工资率； 2.激励员工发挥最佳能力，
3.在工资水平上能招聘到员工，新员工与老员工有不同的支付工资 4.允许工资提升有个间隔，其程度受业绩或年资的影响。 5.支付水平容易完成财务计划，与提供的产品或服务相联系。
薪金调查
1. 薪金调查的作用 （1）有助于公司确定薪酬水平。回答究竟提高多少才能符合同行业其他公司的薪酬水平一致。 （2）确定公司的薪酬结构。了解不同职务之间的薪金水平是否合理。 （3）解决其他人事问题。如员工的流动情况等。 （4）树立公司的良好形象。
2． 薪金调查过程
（1）选定相关市场 （2）确定调查范围 （3）确定可以比较的职务 （4）搜集资料 可用问卷调查与面谈法。 （5）数据分析并撰写报告
问卷中有三大资料：
1、有关公司的资料：名称、地址、员工人数、公司规模、营业额、经营的行业、公司的资产等；
2、有关薪酬的资料：基本薪资、福利、调薪措施、薪酬结构、工作时数、假期等。
3、有关职位及员工的类别：工作类别、员工类别、员工的实际薪酬率、总收入、最近一次的加薪、奖金及津贴。
分析资料
计算现每一职位最高和最低的薪酬率、加权平均数或算术平均数、中位数。然后再将从工作评价中所获得的职位等级与薪酬调查中所得的对应薪酬平均数或中位数，绘成市场薪酬分布图。将资料分析后，归类和编制成图表，作为确立薪酬水平的依据。
薪酬调查结果的应用
1、公平地反映市场现有的薪金水平； 2、可能为所有的职位订立起薪点； 3、显示出不同职级之间的薪酬与市场的差异； 4、比较公司现行的薪酬与市场差异； 5、调整公司的薪酬水平的依据； 6、可以清楚地将调查结果向员工及工会解释，说明公司的薪酬政策是公平合理的。
传统的职务评价方法
1. 序列法
2. 分类法
3. 点数法
4. 因素比较法
Types of Job Evaluations
Job Ranking
Classification
Point System
Which one is best?
1．序列法
职务分级系统法是最简单和最老的职务评价方法，此方法是以职务的相对价值大小为基础依顺次将职务排序。 主要用于在科层制企业中，或是小企业中，工资多少主要取决于在哪个等级的岗位上。 这种方式的优点是，简易，只要把企业内的所有岗位分成几个等级就行了。其缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多岗位不能简单地划分等级时更加明显。
定限排列法
将一个企业相对价值中最高与最低的工作选择出来，作为高低界限的标准，然后在此内，将所有的工作，按其性质与难度程度逐一排列，显示工作与工作之间的高低差异。
成对排列法
将企业中所有工作，成对地加以比较。
委员会排列法
在企业内组成一个委员会，所有工作等级的高低均由这个委员会评估。将评估的原则、目的、方法待向各委员会解释明白，达成一致认识。然后由委员会们评估工作，将结果予以平均。
2．分类法
是一个假设的量表把工作划分为几个类别。根据所判断的整个价值和与几种分类描述的关系，把一种工作划入特定类别。此方法需要职位说明书和等级说明书。
分类法操作简单，便容易引起工作者与管理者的争论。
分类法操作程序
1.按照岗位性质将企业所有岗位分为几个不同的类型，管理型，技术型，生产型和服务型等。
2.将各类型的岗位排列成序，并分成不同等级。
3.确定每一个等级岗位的工作内容、责任程度、技能要求等；
4.确定不同类型、不同等级岗位之间的相对价值关系，如管理型相当于技术的4级等，依据类别划分确定各等级岗位的工资量。
3．点数法
是对多种因素的综合评定，并经过加权处理，其主观成分比较小。
如：点分基于所需技能、所需体力和脑力劳动、危险程度和恶劣的工作条件和所涉及职责数量进行分配。把这些点分累加起来，岗位评估就完成了。
点数法操作思路
1、确定关键因素：如机能、努力、责任、工作条件等。
2、确定关键因素内的子因素；
3、确定每个子因素的等级；
4、具体规定每一等级的标准：如教育程度5级为硕士研究生以上，教育程度为1级为初中生及以下。
5、规定每一子因素的权重；
6、计算每一岗位的点数；
7、确定点距、级距、级范围和最低工资：如，点距为25； 8、画出工资结构图
例：点数法的运用
说明：美、英等西方国家采用500点计分法，我国用600点计点法。
点分的最高值用体系内的点分乘以被分配的权重来计算。以教育程度为例，点分最高值为15%权重乘以点分的最高值500，
各种工作因素的百分比也视企业类型而不同；一般是：智能占50％，责任占20％，体能占15％，工作条件占15％；
下图是典型的总数计算表。从表中可以看出，共有四种关键因素，10种子因素，每一子因素分为5级，权重从5至20，最少的点数为115点，最高点数为575点。
575
460
345
230
115
115
总点数
25
20
15
10
5
5
危险性
50
40
30
20
10
10
工作场所条件
工作条件
100
80
60
40
20
20
对他人安全的
25
20
15
10
5
5
对材料和产品的
25
20
15
10
5
5
对设备和过程的
责任
75
60
45
30
15
15
生理要求
50
40
30
20
10
10
心理要求
努力
50
40
30
20
10
10
知识
100
80
60
40
20
20
经验
75
60
45
30
15
15
教育程度
技能：
5级
4级
3级
2级
1级
权重
子因素
关键因素
355
210
总分
50
5
10
1
知识
10
2
20
4
危险性
10
1
40
4
工作场所条件
25
5
10
2
对设备和过程的责任
80
4
20
1
经验
75
5
15
1
教育程度
点数
等级
点数
等级
子因素
电脑工程师
搬运工
两种岗位的点数计算
点数—工资率换算表
600--650
401--450
7
560—610
351—400
6
520—570
301—350
5
480—530
251—300
4
440—490
201—250
3
400—450
151—200
2
360—410
101—150
1
月薪/月
点数范围
工资级别
工作要素分类
（1）个人条件，工作类别和环境，工作责任
（2）智能，责任，体能，工作环境
将三类要素随工种进行划分，取出包括高、中、低三个工资层次的10－15个工种，求出各类要素比重的平均差。
4．因素比较法
此方法是上述三种方法的综合应用，比较适用于岗位种类多的大型企业。
把企业内所有工作的付酬因素与标准工作的付酬因素比较，确定各项工作的薪金。
运用与工作有关的因素来作为制定工资的基础，能较好地解决外部公平和内部公平问题。
因素比较法的操作程序
1、选择可以比较的因素：如，心理素质、技能知识、生理状态、工作条件等。
2、联系工作分析，把这些因素与工作分析的工作描述和工作说明书联系起来进行评估。
3、找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而确定相对价值的一些岗位。选择基准岗位需要谨慎。
4、根据因素确定基准岗位工资。
5、确定非基准岗位工资。
岗位X
10
岗位2
9
岗位1
岗位X
岗位4
8
岗位X
7
岗位X
岗位3
6
岗位2
岗位3
岗位2
5
岗位4
岗位1
4
岗位1
岗位2
3
岗位4
岗位1
2
岗位3
岗位4
岗位3
1
工作条件
责任
努力
技能
每小时工资
岗位1的工资 4+2+3+ 8=17元 岗位2的工资
岗位3的工资
岗位4的工资
可以算出岗位X的小时工资数：
10+8+6+7=31元/小时
HAY’S（Hay point method）系统法介绍
结合了点数法和因素比较法的优点，重点放在三种因素上（支付报酬三种因素）：
智能水平：有关科学知识、新技术与实际方法；管理诀窍；人际关系技巧；
解决问题能力：思维环境，思维难度；
承担的职务责任：行动的自由度，职务对结果形成所起的作用，职务责任；
然后根据这三种因素来决定点数
职位评估制度
知识
解决困难的能力
职责
HAY POINTS
Job Evaluation and Pay Survey
Pay per Hour
Points
Pay Classes
100 200 300 400 500 600 700
1 2 3 4
Pay Classes and Pay Curve
Pay per Hour
Points
Pay Classes
100 200 300 400 500 600 700
1 2 3 4
Job Evaluation and Pay Survey
Trend Line
Pay per Hour
Points
Pay Classes
100 200 300 400 500 600 700
1 2 3 4
Job Evaluation & Pay Survey
Minimum, Maximum and Red Circle
Pay per Hour
Points
Pay Classes
100 200 300 400 500 600 700
1 2 3 4
Max =$
Mean= $
Min= $
Review of Pay Structure
Organization’s Strategic Plan
Conduct pay survey
Conduct Job Evaluation
Create Pay System
Administer Pay System
Monitor and Update
薪金控制
薪金管理程序
新薪金调查，分析及审核薪金调查
新工作分析及说明， 预测及薪金预算 实施新薪酬政策， 传达信息 申诉 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份
薪金衡量
1、薪金平均率 计算公式为：P=实际平均薪金/薪金幅度的中间数。 薪金水平率的数值越接近于1，则实际平均薪金越接近于薪金幅度的中间数，薪金水平越理想。
2、增薪幅度 指公司的全体员工的平均薪金水平增长的数额。 计算公式：本年度的平均薪金水平----上一年度的薪金水平。 增薪幅度越大，说明公司的总体人工成本增长得越快。
影响薪金管理原则
与影响因素
薪酬设计的基本原则
外部公平性
内部公平性
个人公平性
竞争性
激励性
经济性
合法性
薪金管理的影响因素
1、员工付出的劳动，2、职务的高低，
3、技术与训练水平，4、工作的危险性，
5、年龄与工龄， 6、企业负担能力；
7、地区与行业间薪酬水平；
8、劳动力市场的供求状况
确立薪酬总额
公司支付能力的衡量 (1）销售额与人工费用比率基准法 人工费用 ＝ 人工费用/员工总额 ＝（薪酬水准） ＝ 人工费用比率 销售额 销售额/员工总数 ＝（单位员工销售额）
(2)薪酬总额控制
平均每人每年的薪金总额
酬金占销售额的百分数
薪金占营运成本的百分数
福利项目开支占全部薪金的百分数
过去几年总薪金的变动趋势
奖金管理
奖金是一种补充性薪酬形式，它是对员工超额劳动或者增收节支的一种报酬形式。
奖金的特点：针对性强，灵活性大；
弥补基本工资制度不足；
激励功能强
分配企业、员工之间和利益
奖金可分：个人奖励计划与集体奖励计划
个人奖励计划
计件制：按产出多少进行奖励
计效制：把时间作为奖励尺度，鼓励员工提供工作效率，节省人工成本
佣金制：常用于销售行业
1 计件制
简单计件制 完成件数＊每件工资率＝应得工资
Merriek’s multiple piece-rate plan（梅里克多级计件制）： 将工人分成三个等级，随着等级变化，工资率递减10％。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。 EL(劣等工人收入)＝NRL 在标准83％以下时 EM(中等收入)＝*RL=NRMRM 在标准83＿100%时， EH(优等收入)＝ RL=NRHRH 在标准100%以上时；
N表示完成的工作件数或数量
2 计效制
把时间作为奖励尺度，鼓励员工提高工作效率，降低成本。
标准工时制
Halsey bonus system
Rowan Premium Plan
Halsey bonus system（50-50奖金制）
E＝TR＋P（S－T）R
E：收入，R：标准工资率，S：标准工作时间
T：实际工作时间 P：分成比率，一般为50％
Rowan Premium Plan
奖金水平依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。
E＝TR＋TR（S－T）／S
E：收入；R：标准工资率；S：标准工作时间；T：实际完成时间
佣金制
佣金常用于销售行业，销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚得的佣金（commission）
1.单纯佣金制
2.混合佣金 佣金加底薪
3.超额佣金制
收入＝出售产品数量＊单价＊提成比例（一般为25％）
－ 定额产品数量＊单价＊提成比例
团体奖励计划
1 Scalon Plan
2 Rucker Plan
3 利润分享计划
1、Scalon Plan
目的：减少员工劳动成本而不影响公司运转，
根据员工的工资与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本。
员工奖金＝节约成本＊75％
＝（标准工资成本－实际工资成本）＊75％
＝（商品产值＊工资成本占商品产值百分比－实际工资成本）＊75％
2、Rucker Plan
假定是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。研究公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值的比率作为标准比例，以确定奖金的数目。
计算方法是计算每元工资占生产价值的比例。如每生产一美元产品，支出成本包括：电力，物料及消耗品，每元增值为，每元的增值中劳动成本为元，那么劳工成本在增值部分的比例为50％。
经济生产力指数（EPI）＝1／
预期生产价值＝经济生产力指数＊劳工成本
节约额＝实际生产价值－预期生产价值
工人的奖励＝节约额＊劳工成本在增值比例中比例
3．利润分享计划
现金现付制：把所实现利润按预定部分分给员工，即奖金与工作表现直接挂钩。
递延或滚存制：把利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。
混合奖励制：以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付。
员工股权计划ESO
1. 什么是股权计划
员工股权计划属于整体奖励计划中的一部分，也属于延期付款计划的一部分。
员工股权计划就是公司提供给员工股票的整体奖励计划。
2. 员工股权计划种类
员工持股计划ESOP(employee stoke ownership play)
股票期权计划ESO(executive stock option)
股票购买计划ESPP
股票奖励计划
3.员工持股计划
公司提供给员工普通股股票的整体奖励计划。
作用：
员工间接薪金的增加
稳定股东队伍，防止公司被他人恶意 收购
4.股票期权（stock options）计划
指给予员工的一种权利，该员工可以凭此权利在一定时间内以一个固定的价格购买该企业一定数量的股票。主要用于激励高层管理人员和特殊员工，是作为吸引人才的一种手段。
5.股票期权计划关键内容
股票期权的受益人
有效期
施权价
数量
6 员工股权计划的实施
成立基金
悬置帐户
广泛参与
获益限制
股权获得
行使权力
多样投资
利益分配
价值评估
股票回购
信托标准
税收刺激
公司补助
福利管理
特 点：补偿性，均等性，集体性
主要类型：公共福利、私人福利
作 用：吸引员工，提高士气，
激励员工
降低流动性，更好发利用金钱
公共福利
医疗保险
失业保险
养老保险
伤残保险
个人福利
养老金
储蓄
辞退金
住房津贴
交通费
工作餐
海外津贴
人寿保险金
有偿假期
脱产培训
病假
事假
公休
节日假
工作间休息
旅游
生活福利
法律顾问
心理咨询
贷款担保
托儿所
托老所
内部优惠商品
搬迁津贴
子女教育费
福利管理
1.福利的目标
2.福利的成本核算
3.福利沟通
4.福利调查
5.福利的实施
1.福利的目标
符合企业长期目标
满足员工的短期与长期需要
符合企业的报酬政策
激励员工
企业能负担得起
符合法律、法规
2.福利的成本核算
计算公司最高的可能支出的福利总费用
与竞争对手的福利标准相比较
福利项目的预算
确定每一个员工福利项目的成本
确定相应的福利项目成本计划
3.福利沟通
调研员工对福利需要
利用各种媒体介绍有关福利项目
公司福利项目让员工选择
4.福利调查
了解员工对福利的态度
年度员工福利项目及满意度调查
福利反馈
5.福利的实施
一定的灵活性
防止漏洞
I. Intrinsic Rewards (nonmonetary)
Job security Status symbols Social rewards Task/self rewards
II. Extrinsic rewards (monetary)
A. Direct Compensation
(1) Basic Wage and Salary
Traditional pay plans Skill-based pay plans
(2) Performance based pay
Stock Options Bonuses Merit Incentive
B. Indirect Compensation (Benefits)
Public protection Social security Unemployment Medicare Disability
Private protection Pensions Savings Supplemental unemployment Insurance
Paid leave Life
On the job Off the job
Cycle Benefits
Child care Elder care Lifestyle changes
