泓域咨询/光纤设备设计产业园项目可行性分析报告
光纤设备设计产业园项目
可行性分析报告
xxx 有限公司
泓域咨询/光纤设备设计产业园项目可行性分析报告
目录
第一章 项目基本情况............................................................................................7
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................7
二、 项目承办单位...................................................................................................7
三、 项目定位及建设理由.......................................................................................7
四、 项目建设选址...................................................................................................8
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................8
六、 资金筹措方案...................................................................................................9
七、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................9
八、 项目建设进度规划...........................................................................................9
九、 项目综合评价...................................................................................................9
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 公司筹建方案..........................................................................................12
一、 公司经营宗旨.................................................................................................12
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................12
三、 公司组建方式.................................................................................................13
四、 公司管理体制.................................................................................................13
五、 部门职责及权限.............................................................................................14
六、 核心人员介绍.................................................................................................18
七、 财务会计制度.................................................................................................19
第三章 发展规划..................................................................................................23
一、 公司发展规划.................................................................................................23
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二、 保障措施.........................................................................................................29
第四章 市场分析..................................................................................................31
一、 面对的机遇和挑战.........................................................................................31
二、 制订计划和实施、控制营销活动.................................................................37
三、 光纤陀螺之于惯性导航.................................................................................38
四、 光纤陀螺行业基本情况.................................................................................41
五、 光纤环行业市场发展趋势.............................................................................43
六、 新产品采用与扩散.........................................................................................47
七、 国内外光纤陀螺发展概况.............................................................................51
八、 组织市场的特点.............................................................................................52
九、 特种光纤行业基本情况.................................................................................56
十、 品牌经理制与品牌管理.................................................................................63
十一、 关系营销的具体实施.................................................................................66
十二、 营销部门与内部因素.................................................................................67
十三、 营销信息系统的内涵与作用.....................................................................69
第五章 经营战略分析..........................................................................................72
一、 资本运营战略决策应考虑的因素.................................................................72
二、 市场定位战略.................................................................................................74
三、 技术来源类的技术创新战略.........................................................................79
四、 技术竞争态势类的技术创新战略.................................................................84
五、 企业竞争战略的构成要素(优势的创建).................................................91
六、 企业经营战略控制的含义与必要性.............................................................93
七、 企业文化战略的概念、实质与地位.............................................................95
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第六章 运营模式分析..........................................................................................97
一、 公司经营宗旨.................................................................................................97
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................97
三、 各部门职责及权限.........................................................................................98
四、 财务会计制度...............................................................................................102
第七章 SWOT 分析...........................................................................................105
一、 优势分析(S) ............................................................................................105
二、 劣势分析(W) ...........................................................................................107
三、 机会分析(O)............................................................................................107
四、 威胁分析(T) ............................................................................................108
第八章 企业文化................................................................................................114
一、 企业文化理念的定格设计...........................................................................114
二、 企业先进文化的体现者...............................................................................120
三、 企业文化管理与制度管理的关系...............................................................125
四、 企业伦理道德建设的原则与内容...............................................................129
五、 培养现代企业价值观...................................................................................135
六、 企业核心能力与竞争优势...........................................................................140
七、 企业文化的特征...........................................................................................141
第九章 人力资源................................................................................................146
一、 精益生产与 5S 管理.....................................................................................146
二、 绩效考评标准及设计原则...........................................................................149
三、 员工福利计划...............................................................................................155
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四、 员工满意度调查的内容...............................................................................158
五、 员工职业生涯规划的准备工作...................................................................159
六、 培训课程的设计策略...................................................................................163
七、 人力资源配置的基本原理...........................................................................167
第十章 经济效益................................................................................................173
一、 经济评价财务测算.......................................................................................173
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................173
综合总成本费用估算表........................................................................................174
利润及利润分配表................................................................................................176
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................177
项目投资现金流量表............................................................................................178
三、 财务生存能力分析.......................................................................................180
四、 偿债能力分析...............................................................................................180
借款还本付息计划表............................................................................................181
五、 经济评价结论...............................................................................................182
第十一章 投资方案分析....................................................................................183
一、 建设投资估算...............................................................................................183
建设投资估算表....................................................................................................184
二、 建设期利息...................................................................................................184
建设期利息估算表................................................................................................185
三、 流动资金.......................................................................................................186
流动资金估算表....................................................................................................186
四、 项目总投资...................................................................................................187
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总投资及构成一览表............................................................................................187
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................188
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................188
第十二章 财务管理方案....................................................................................190
一、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................190
二、 财务管理的内容...........................................................................................192
三、 企业财务管理目标.......................................................................................194
四、 应收款项的日常管理...................................................................................201
五、 筹资管理的原则...........................................................................................204
六、 短期融资的分类...........................................................................................206
七、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................207
第十三章 总结....................................................................................................211
项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息,并依
托行业分析模型而进行的模板化设计,其数据参数符合行业基本情况
。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 项目基本情况
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称
光纤设备设计产业园项目
(二)项目建设性质
本项目属于新建项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称
xxx 有限公司
(二)项目联系人
宋 xx
三、项目定位及建设理由
相较于普通光纤,特种光纤的制备工艺上要更为复杂,应用属性
要求更为苛刻,对于行业厂商的专业技术能力要求也更为特别。一方
面,特种光纤需要具有较普通光纤更为苛刻的技术响应能力;另一方
面,为满足特定需求,特种光纤产品的生产工艺往往难以通过产业链
上下游协作完成,要求厂商自身具备一定的上游生产工艺研发能力,
甚至通过自研部分生产工艺以满足各类应用场景的需要。近年来,随
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着数字经济、智慧城市、物联网等信息技术的迅速发展,各种应用场
景下的光通信需求正在快速释放。同时,我国正在大力推进产业技术
升级,加强行业自主创新,在此背景下以光纤为代表的电子信息等核
心产业成长为我国技术创新的排头兵。从光通信领域内来看,在全球
数字化、智能化程度不断提升,电子信息应用场景不断泛化的背景下
,特种光纤的核心价值日益凸显。
四、项目建设选址
本期项目选址位于 xx(以选址意见书为准),区域地理位置优越
,设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
五、项目总投资及资金构成
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(二)建设投资构成
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本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
(一)经济效益目标值(正常经营年份)
1、营业收入(SP): 万元。
2、综合总成本费用(TC): 万元。
3、净利润(NP): 万元。
(二)经济效益评价目标
1、全部投资回收期(Pt): 年。
2、财务内部收益率:%。
3、财务净现值: 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 24 个月。
九、项目综合评价
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此项目建设条件良好,可利用当地丰富的水、电资源以及便利的
生产、生活辅助设施,项目投资省、见效快;此项目贯彻“先进适用、
稳妥可靠、经济合理、低耗优质”的原则,技术先进,成熟可靠,投产
后可保证达到预定的设计目标。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
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6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 公司筹建方案
一、公司经营宗旨
以市场经济为导向,立足主业,引进新项目、开发新技术、开辟
新市场,以求高信誉、高效率、高效益,为用户提供一流的产品和服
务,为股东和投资者获得更多的利益,实现社会效益和经济效益的最
大化。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
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1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、光纤设备设计行业发展规划和市场
需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划
和重大经营决策。
3、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xxx 有限公司主要由 xx 投资管理公司和 xxx 集团有限公司共同出
资成立。
其中:xx 投资管理公司出资 万元,占 xxx 有限公司 60%股
份;xxx 集团有限公司出资 232 万元,占 xxx 有限公司 40%股份。
四、公司管理体制
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xxx 有限公司实行董事会领导下的总经理负责制,各部门按其规定
的职能范围,履行各自的管理服务职能,而且直接对总经理负责;公
司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系,确立各部门相应的
经济责任目标,加强产品质量和定额目标管理,确保公司生产经营正
常、有效、稳定、安全、持续运行,有力促进企业的高效、健康、快
速发展。总经理的主要职责如下:
1、全面领导企业的日常工作;对企业的产品质量负责;向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性;
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标,采取有效
措施,保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行;
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系,批准发布本公司的质
量手册;
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
;
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备;
6、任命管理者代表,并为其有效开展工作提供支持;
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审,以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
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五、部门职责及权限
(一)综合管理部
1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系,并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表,组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件(包括记录)的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理,制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境,并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
(二)财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门,如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析,
向公司领导报告公司经营情况。
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6、负责销售统计、复核工作,每月负责编制销售应收款报表,并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作,并及时送交银
行。
7、负责每月转账凭证的编制,汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对,每月 5
日前完成会计报表的编制,并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作,并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理,负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管,办理银行收付业务。
12、负责先进管理,审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证,登记银行存款及现
金日记账,月末与银行对账单和对银行存款余额,并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作,现金收付工作。
(三)投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息,并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
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3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策,负责公司产业结构、投资结构的调整。
6、及时完成领导交办的其他事项。
(四)销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
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7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、宋 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970 年出生,硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
2、郑 xx,1957 年出生,大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司;2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
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3、蔡 xx,中国国籍,1978 年出生,本科学历,中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
4、马 xx,中国国籍,1976 年出生,本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理;2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理;2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
5、姜 xx,1974 年出生,研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司;2006 年 8 月至 2011 年 3 月,任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长;2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
6、曾 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961 年出生,本科学
历,高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
7、张 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959 年出生,大专学
历,高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问;2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
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8、石 xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971 年出生,本科学
历,中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司
董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。
2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
七、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所分配
的现金红利,以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的,公司在利润分配时,应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为:
(1)利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策,重视对投资者的合理投资回报,
并保持连续性和稳定性。
(2)利润分配的形式
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公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下,公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配,但在有条件
的情况下,公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
(3)现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下,如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生,公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
润的 10%,且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时,应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为:
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的,应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途,独立董事应该对此发表
明确意见。
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第三章 发展规划
一、公司发展规划
(一)发展计划
1、发展战略
作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速
增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势,以“科技
、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为
重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续
发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展。
2、经营目标
目前,行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段,公司将
进一步扩大高端产品的生产能力,抓住市场机遇,提高市场占有率;
进一步加大研发投入,注重技术创新,提升公司科技研发能力;进一
步加强环境保护工作,积极开发应用节能减排染整技术,保持清洁生
产和节能减排的竞争优势;进一步完善公司内部治理机制,按照公司
治理准则的要求规范公司运行,提升运营质量和效益,努力把公司打
造成为行业的标杆企业。
(二)具体发展计划
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1、市场开拓计划
公司将在巩固现有市场基础上,根据下游行业个性化、多元化的
消费特点,以新技术新产品为支撑,加快市场开拓步伐。主要计划如
下:
(1)密切跟踪市场消费需求的变化,建立市场、技术、生产多部
门联动机制,提高公司对市场变化的反应能力;
(2)进一步完善市场营销网络,加强销售队伍建设,优化以营销
人员为中心的销售责任制,激发营销人员的工作积极性;
(3)加强品牌建设,以优质的产品和服务赢得客户,充分利用互
联网宣传途径,扩大公司知名度,增加客户及市场对迎丰品牌的认同
感;
(4)在巩固现有市场的基础上,积极开拓新市场,推进省内外市
场的均衡协调发展,进一步提升公司市场占有率。
2、技术开发计划
公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识
产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基
础上,进一步加强知识产权的保护工作,将技术研发成果整理并进行
相应的专利申请,通过对公司无形资产的保护,切实做好知识产权的
维护。
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为保证上述技术开发计划的顺利实施,公司将加大科研投入,强
化研发队伍素质,创新管理机制和服务机制,积极参加行业标准的制
定,不断提高企业的整体技术开发能力。
3、人力资源发展计划
培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍,是企业核心竞
争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大,公司对人才
的需求将更为迫切,人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此
,公司将重点做好以下工作:
(1)加强人才的培养与引进工作,培育优秀技术人才、管理人才
;
(2)加强与高校间的校企人才合作,充分利用高校的人才优势和
教育资源优势,开展技术合作和人才培养,全面提升技术人员的整体
素质;
(3)加强对基层员工的技能培训和岗位培训,提高劳动熟练程度
和自动化设备的操作能力,有效提高劳动效率和产品质量。
(4)积极探索员工激励机制,进一步完善以绩效为导向的人力资
源管理体系,充分调动员工的积极性。
4、企业并购计划
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公司将抓住行业整合机会,根据自身发展战略,充分利用现有的
综合竞争优势,整合有价值的市场资源,推进收购、兼并、控股或参
股同行业具有一定互补优势的公司,实现产品经营和资本经营、产业
资本与金融资本的有机结合,进一步增强公司的经营规模和市场竞争
能力。
5、筹融资计划
目前公司正处于快速发展期,新生产线建设、技术改造、科技开
发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经
营发展计划和需要,综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等
多种因素,采取多元化的筹资方式,满足不同时期的资金需求,推动
公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能,为
公司的长远发展筹措资金。
(三)面临困难
公司资产规模将进一步增长,业务将不断发展和扩大,但在战略
规划、营销策略、组织设计、资源配置,特别是资金管理和内部控制
等方面面临新的挑战。同时,公司今后发展中,需要大量的管理、营
销、技术等方面的人才,也使公司面临较大的人才培养、引进和合理
使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力,才能保持持续发
展,实现各项业务发展目标。
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1、资金不足
发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单
一,所需资金主要通过银行贷款解决,融资成本较高,还本付息压力
较大,难以满足公司快速发展的要求。因此,能否借助资本市场,将
成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的
资金,公司的发展计划将难以如期实现。
2、人才紧缺
随着经营规模的不断扩大,公司在新产品新技术开发、生产经营
管理方面,高级科研人才和管理人才相对缺乏,将影响公司进一步提
高研发能力和管理水平。因此,能否尽快引进、培养这方面人才将对
募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。
(四)采用的方式、方法或途径
建立多渠道融资体系,实现公司经营发展目标公司拟建立资本市
场直接融资渠道,改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状,为公司未
来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金,确保公司经营发展目标的
实现。同时,加强与商业银行的联系,构建良好的银企合作关系,及
时获得商业银行的贷款支持,缓解公司发展过程中的资金压力。
1、内部培养和外部引进高层次人才,应对经营规模快速提升面临
的挑战
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公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满
足公司快速发展的需求,公司需加快内部培养和外部引进高层次人才
的力度,确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司
发展需要。
为此,公司拟采取下列措施:
1、加强人力资源战略规划,通过建立有市场竞争力的薪酬体系和
公平有序的职业晋升机制,吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公
司,提升公司综合竞争力;
2、进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制,努力营造团
结和谐的企业文化,强化员工对企业的归属感和责任感,保持公司人
才队伍的稳定性和积极性;
3、加强年轻人才的培养,建立人才储备机制,增强公司人才队伍
的深度和厚度,形成完整有序的人才梯队,实现公司可持续发展。
2、以市场需求为驱动,提高公司竞争能力
公司将以市场为导向,认真研究市场需求,密切跟踪印染行业政
策及最新发展动向,推动科技创新和加大研发投入,优化产品结构,
开拓高端市场,不断提升管理水平和服务质量,丰富服务内容,完善
和延伸产业链,提升公司的核心竞争力和市场地位,最终实现公司的
战略发展目标。
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二、保障措施
(一)完善和落实优惠扶持政策
推进出台有关扶持优惠政策。认真执行国家相关优惠政策,对符
合扶持条件的重点企业,对其开展项目投资、重组兼并等予以优先支
持。
(二)强化监测评估
加强对规划实施的监测评估,建立和完善与经济发展状况相适应
的产业统计与监测指标体系。加强产业调查统计,监督评估主要目标
和任务的实施状况,开展产业对经济增长贡献度研究评估,定期编制
发布与区域重点产业等有关的产业报告及产业密集型产业发展报告,
形成常态化、制度化、规范化的产业统计体系。
(三)强化知识产权
加强产业企业的知识产权创造、运用、保护和管理能力,支持企
业发展名牌产品和创品牌活动,进一步加强对产业企业知识产权创造
和保护的扶持力度。不断完善知识产权保护相关法规,研究制定适合
产业发展的知识产权政策。推进高新技术企业实施知识产权战略,建
立产业企业知识产权预警机制,积极开展应对知识产权侵权、国际知
识产权保护等问题的研究。
(四)开展宣传推广
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通过多种形式深入宣传发展产业现代化的经济社会环境效益,广
泛宣传产业相关知识,提高社会认知度认可度,营造各方共同关注、
支持产业现代化发展的良好氛围,促进产业现代化持续稳定健康发展
。
(五)深化国际交流合作
在产业技术标准、知识产权、产业应用等方面广泛开展国际交流
,不断拓展合作领域。加强与国外产业研究机构开展交流合作,及时
准确把握世界产业发展趋势。鼓励企业与国外产业先进企业和研发机
构合作,鼓励企业创造条件到境外设立产业研发机构,努力掌握产业
核心技术。鼓励跨国公司、国外机构等在本地设立产业研发机构、人
才培训中心,争取更多高端产业项目落户本地。
(六)做好项目建设服务
新建项目向重点区域集聚,建立项目跟踪服务制度,健全事中事
后监管制度。推行全天候、多方位的一站式服务,对产业项目实行能
办即办、急事急办、特事特办、繁事简办。
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第四章 市场分析
一、面对的机遇和挑战
1、行业发展机遇
(1)国家政策支持
中办、国办出台《关于促进中小企业健康发展的指导意见》,工
业信息化部出台政策,提出“培育一批主营业务突出、竞争力强、成长
性好的专精特新‘小巨人’企业”,在全国范围内培育发展“专精特新”小
巨人。2016 年,国家出台《工业强基工程实施指南(2016-2020 年)》
《中国制造 2025》等相关政策,开展工业强基专项行动,加强如核心
基础零部件(元器件)的建设。2017 年 11 月,国务院办公厅出台相关
政策,打破军工和民口界限,不分所有制性质,制定军品科研生产能
力结构调整方案,对全社会军品科研生产能力进行分类管理,形成小
核心、大协作、专业化、开放型武器装备科研生产体系;扩大军工单
位外部协作,将装备总装单位公司军品外部配套率、民口配套率纳入
国防科技工业统计。为民营企业投身国防军工建设事业打开了通道,
有力加强了国防建设,促进了军品技术和民用领域的融合发展。国家
出台的一系列相关政策为我国中小企业的发展壮大,为具备资质的民
营企业参与国防工业、投身国防建设,提供了有力支撑和强大动力。
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(2)国防军工行业潜力巨大
2016 年,中央军委出台《关于深化国防和军队改革的意见》:优
化军种比例,减少非战斗机构和人员,压减军官岗位,优化武器装备
规模结构,减少装备型号种类,淘汰老旧装备,发展新型装备。《军
队建设发展“十三五”规划纲要》强调到 2020 年,军队要基本实现机械
化,信息化建设取得重大进展,促使军队加快淘汰旧有装备,换装新
兴武器装备。2020 年,全国两会提出深化国防和军队改革,提高后勤
和装备保障能力,推动国防科技创新发展。这些将对我国国防工业的
快速发展提供政策支持。
2006-2019 年,我国国家财政国家安全防卫支出从 2, 亿元增
加至 12, 亿元、年均复合增长率为 %。国家安全防卫支出
的稳步上升,带动了防卫装备科技工业的稳步发展。虽然我国国家安
全防卫支出近几年都保持较高的增长,但国家安全防卫事业建设整体
发展水平还较低,与我国经济水平及国际地位不符,国家统计局公布
数据显示,2019 年我国 GDP 为 990, 亿元,当年国家安全防卫支
出占 GDP 比例为 %。我国国家安全防卫支出占比 GDP 这一数字远
低于多数欧美发达国家,而作为欧美发达国家代表的美国,其 2019 年
国家安全防卫支出为 7,320 亿美元,GDP 为 214,290 亿美元,国家安全
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防卫支出占 GDP 比重为 %。随着综合国力的增强以及保护、扩展
国家利益的需要,我国国家安全防卫支出未来还有很大提升空间。
(3)军贸产业发展前景广阔
当前,国际政治与安全局势复杂多变,不确定因素显著增加,体
制冲突、难民危机、宗教矛盾等加速蔓延,国际安全形势面临新挑战
,世界各国纷纷加强国防军工建设,国防支出不断增长,军贸产业快
速发展。由于武器装备技术升级加速,越来越多的国家会失去高端武
器总体研制的资金与技术实力,因此购买导弹进行防御对于中小型国
家而言是较好的国防策略;同时,现代战争已经不是二战时代的火力
覆盖方式,精确打击已成为重要手段,导弹在未来战争中的需求更为
迫切,无论外贸飞机还是舰船,都需要配置导弹作为火力单元。光纤
陀螺惯性导航系统的核心器件,对导弹和导弹防御系统的高精度制导
起着重要作用,光纤陀螺的关键材料和器件是海外长期禁运的高技术
产品。海外禁运也给了中国本土企业巨大的发展机遇。
根据 ReportLinker 发布的《全球导弹和导弹防御系统市场预测导弹
市场分析报告 2027》,全球导弹和导弹防御系统市场规模将从 2018 年
的 550 亿美金,增长到 2027 年的 930 亿美元,年复合增长率 6%。在
2018-2027 年期间,全球和导弹防御系统合计市场规模为 7, 亿美
元。
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(4)我国海洋战略促进了相关产业的发展
全球社会、经济、文化最发达的区域集中在距离海岸线 60 公里以
内的区域,这里聚集了世界一半人口,世界贸易总值七成以上通过海
运实现。作为全球海洋大国,中国对海洋经济的依赖程度则更甚。我
国海岸线长达 18000 公里,海防安全变得尤其重要。“水声”是一个国
家海防最重要的秘密,声波是目前海洋中唯一能远距离传输信息的有
效载体。为此,我国不断加强海洋水听系统建设,近海防御和远海防
御相结合,持续提升我国的海防能力。光纤环和特种光纤是新的海洋
水听系统中重要的元器件和原材料,将随着我国海防建设的加强而发
展壮大。
(5)新基建促进高质量发展成为激光和信息产业的新动能
我国正处于转型发展期,自 2018 年底的中央经济工作会议提出“
加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设”以来,中央
高度重视新型基础设施建设,积极推进产业转型升级高质量发展,“加
快 5G 网络、数据中心等新型基础设施建设进度”。
高质量发展依托工业产业的转型发展。激光已成为现代高端工业
制造的基础性技术之一,具有举足轻重的地位。美国、中国、德国等
主要工业国家推行以精密制造、智能制造为核心的制造产业升级,对
工业激光器需求持续增加。工业激光器是激光产业的重要组成部分。
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StrategiesUnlimited 数据显示,2018 年全球各类工业激光器的销售收入
持续增长,由 2017 年的 亿美元增至 亿美元,2020 年预计
收入可达 亿美元。其中,光纤激光器发展备受瞩目,其因加工效
率高、稳定性强、能耗低等优点迅速在宏观加工领域替代了传统加工
设备。全球光纤激光器在工业激光器中的市场份额保持逐年上升,逐
渐成为市场份额最大的工业激光器,预计到 2025 年全球光纤激光器市
场的规模将达到 44 亿美元。
特种光纤在下游光纤放大器、激光器、光纤传感器等多个环节,
起着重要作用。光纤激光器的旺盛需求和我国万物互联的信息化建设
,为特种光纤行业的发展注入了新的活力。我国特种光纤及光器件产
业起步较晚,虽然在个别细分领域接近国际先进水平,但整体距离全
球先进水平还有一定差距。2017 年 2 月,发改委发布《战略性新兴产
业重点产品和服务指导目录(2016 版)》,特种光纤被列入其中,
2017 年 12 月,工业和信息化部电子信息司发布了《中国光电子器件产
业技术发展路线图(2018-2022)》,这些都对光电子信息产业的快速
发展奠定了良好基础。国家产业政策的支持和下游行业的快速发展必
将对光纤环及特种光纤产业产生积极影响。
2、行业发展挑战
(1)光纤环及特种光纤部分关键技术瓶颈亟待突破
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近年来,随着基于光纤陀螺的惯性导航系统工程化程度不断提高
,光纤环及其主要材料保偏光纤等光纤陀螺关键技术取得重大突破,
应用领域不断拓展,高、中、低精度系列产品在海陆空天都得到了广
泛应用。但是,由于国内光纤陀螺研究起步较晚,在工艺和机理研究
上与国外仍然存在一定差距,部分关键技术仍存在瓶颈。而突破这些
瓶颈的最重要方式是提升光纤陀螺核心部件光纤环及其主要材料保偏
光纤的技术水平。特别是国外长期将相关产品列入对中国的禁运清单
,国内企业难以深入了解国外技术的最新发展,也在一定程度上影响
了相关研发的进展速度。
目前,光纤环存在的主要技术难点包括:温度敏感性强,零偏稳
定性受环境工作温度影响较大,难以保证设计精度的一致性;标度因
素稳定性相对较差,对系统精度影响大;失准角在全温状态下不稳定
,影响光纤陀螺精度。保偏光纤存在的主要技术难点为:超细径保偏
光纤及保偏光子晶体光纤的工程化。国际上,超细径保偏光纤及保偏
光子晶体光纤制备技术已趋近于成熟,逐步实现在某些领域的产业化
应用。但是,国内的超细径保偏光纤及保偏光子晶体光纤产业尚未成
熟,光纤及相应的光器件尚缺少成功的商业运营及工程应用。
(2)定制化、高成本影响光纤环在民品市场的推广
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目前,光纤环市场缺乏相应的行业标准,定制化程度高,不利于
规模化生产,也造成单只成本高,自动化程度低且一致性差;光纤环
与光纤陀螺其他组件的集成化进程缓慢。上述因素影响了光纤陀螺的
制造成本,导致光纤陀螺在民用市场(如汽车、无人机)的推广应用
受到重大限制,进而影响了光纤环的发展。一旦光纤环在低精度上实
现产品标准化、光电集成化、绕环自动化和规格小型化,使光纤陀螺
的低成本和小型化技术方案成熟,光纤陀螺及其核心部件光纤环将在
民品市场拥有广阔的发展前景。
二、制订计划和实施、控制营销活动
对目标市场、定位和营销组合的思考与决策,最后要形成营销计
划,作为营销行动的依据。
“营销计划”是一个统称,一般分为品牌营销计划,即关于单个品
牌的营销计划;产品类别营销计划,关于一类产品、产品线的营销计
划,已经完成、认可的品牌计划应纳入其中;新产品计划,在现有产
品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划;细分市场计
划,面向特定细分市场、顾客群的营销计划;区域市场计划,面向不
同国家、地区、城市等的营销计划;客户计划,是针对特定的主要顾
客的营销计划。这些不同层面的营销计划,相互之间需要协调、整合
。
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从时间跨度看,营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划
。战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量,可能发生
的不同情境,企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是
一个基本框架,由年度营销计划使之具体化。必要时,企业需要每年
对战略性计划进行审计和修订。
制订营销计划之后,企业或战略业务单位需组织力量落实,并对
营销进程进行控制,以保证达成预定的营销目标。
三、光纤陀螺之于惯性导航
陀螺、加速度计是惯性导航系统的核心器件,决定了惯性导航系
统的精度。光纤陀螺是现代惯性导航的主流仪表之一,由于具有质量
轻、体积小、结构紧凑、灵敏度和精度高、工作可靠等优点,在很多
领域已经完全取代了机械式的传统陀螺,成为现代导航仪器中的关键
部件,尤其在惯性导航市场的最大领域——军用市场应用广泛。
1、陀螺的分类
根据工作的原理不同,现代陀螺可划分为激光陀螺、光纤陀螺、
MEMS 陀螺及半球谐振陀螺等。自 1910 年首次用于船载指北陀螺罗经
以来,陀螺技术已发展了四代。传统意义上的陀螺是指服从牛顿力学
的机电陀螺,随着激光技术和微电子技术的发展,光学陀螺和 MEMS
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陀螺等建立在全新测量原理上的陀螺蓬勃发展。光纤陀螺和激光陀螺
均属于光学陀螺范畴。
2、光纤陀螺的工作原理
光纤陀螺(FiberOpticGyro,FOG)的基本原理来自光学萨格纳克
(Sagnac)效应。Sagnac 效应是相对于惯性空间转动的闭环光路中传
播光的一种普遍的相关效应,即在闭合光路中存在两束从光路同一点
出发的、沿相反方向传播的光,两束光沿光路传播一周回到出发点时
,如果闭合光路所在平面的法线方向存在相对惯性空间的角速度,则
两束光之间会产生与角速度相关的相位差。光纤陀螺通过光纤环的匝
数和长度来增加所围绕的总面积,进而增强 Sagnac 效应,从而实现载
体角速度信息的精确测量。
3、光纤陀螺的优势
光纤陀螺是一种全固态的陀螺,主要优点在于高可靠性、长寿命
、快速启动、耐冲击和振动、对重力不敏感、大动态范围等,这是传
统机电陀螺所无法比拟的。具体而言,与传统的机电陀螺相比,光纤
陀螺不使用机械转动部件,所以灵敏度更高;与环形激光陀螺相比,
不需要精密加工的光学腔、克服锁区的机械偏频机构、几千伏的高压
电源等,制造工艺更为简单,使用寿命更长;与 MEMS 陀螺相比,在
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技术指标和环境适应性上具有优势。因此光纤陀螺近些年来成为国内
各军用导航设备的主力传感器,占据了绝大部分的市场份额。
4、光纤陀螺行业应用情况
光纤陀螺目前已是惯性技术研究领域的主流陀螺。早在 2005 年,
光纤陀螺就已占据国外中近程导弹、中程导弹、卫星等武器装备领域
一半以上的用量。惯性技术是提高战略武器(如弹道导弹、运载火箭
、卫星等)导航、制导与控制精度的核心技术。根据世界惯性技术权
威机构美国麻省理工学院 Draper 实验室预测,光纤陀螺将成为未来高
精度惯性导航领域的主导器件,基于光纤陀螺的惯导系统是实现战略
武器高精度信息获取的关键测量系统,因此高精度光纤陀螺及其惯导
系统是未来战略武器高精度惯导系统发展的最主要方向。国外的惯性
技术属于高度保密的军用核心技术,禁止向我国出口和转让。
一般而言,视应用场景性能需求,不同精度的光纤陀螺对应不同
的应用范围,涵盖从战略级武器装备到商业级民用产品的各领域。中
高精度的光纤陀螺主要应用在航空航天等高端武器装备领域,而低成
本、低精度光纤陀螺主要应用在石油勘查、工业机器人等精度要求不
高的民用领域。另外,在中高端无人机的飞行控制、高铁振动传感及
铁路轨道检测、航空、陆上移动测绘、无人驾驶汽车等领域也有广泛
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的应用。光电集成、专用光纤等先进微电子与光电子技术的发展,加
速了光纤陀螺的小型化和低成本化。
四、光纤陀螺行业基本情况
惯性导航(InertialNavigationSystem,INS)是一种不依赖外部导
航信息的自主式导航定位技术,其基本工作原理是通过测量线加速度
和角速度来解算运载体位置信息并实现定位导航,由于不向外部辐射
能量、不依赖于外部信息,因而具备不与外界交互而自主独立工作的
能力。惯性导航在军事及民用领域具有广泛应用,包括各型飞机、导
弹、远程火箭弹、制导炸弹、潜艇及水面舰艇、陆地战车等国防军事
装备及各类航天器、陆地与海洋勘探策划、自动驾驶、手机、可穿戴
设备、VR/AR 设备等民用领域均有应用,属于国家鼓励发展的高科技
产业。惯性导航系统是以测量角速度的陀螺和测量线加速度的加速度
计为敏感元器件,根据陀螺的输出建立导航坐标系,根据加速度的输
出并结合初始运动状态,推算出运载体的实时速度、位置和航行、姿
态等导航参数的解算系统。作为三大常见定位技术之一(三大常见定
位技术分别是以卫星定位 GNSS 为代表的信息定位、以激光雷达定位
为代表的环境特征匹配定位,以及惯性导航定位),惯性导航定位的
优势是具有强自主性、强抗干扰能力和不依赖外界信号等特性,同时
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可为运载体全面提供位置、姿态、速度等信息,因此具有不可替代性
。但惯性导航也存在误差累计等缺点,因而经常由全球导航卫星系统
和惯性测量单元(IMU)组合成导航系统方案。
陀螺和加速度计等惯性传感器是惯性导航系统的核心器件,对系
统的精度起决定性作用。其中,陀螺用以获取运动的角速度并测量其
角度变化,通过角速度获取方向信息,在惯性导航中起到姿态解算、
辅助定位的作用;加速度计用以获取运载体的线性加速度并测量其速
度变化,起定位及修正姿态作用。通常情况下,每套惯性测量单元装
置包含 3 组陀螺和加速度计,分别测量三个自由度的角速度和线加速
度。
惯性导航行业通常与制导控制行业并称,需要融合惯性制导、制
导控制、运动控制、运动传感等领域的核心技术,属于新一代信息技
术与高端装备制造相融合的高新技术与战略性新兴产业。从产业链角
度,惯性导航分为上游器件层、中游系统层和下游应用层三个环节。
其中上游器件层对惯性导航系统起到决定性作用,且其技术门槛高,
是产业链的核心部分,即惯性传感器供应商及 GNSS 元器件供应商;
产业链中游为惯性导航系统模块生产企业、GNSS 模块生产企业及惯
性组合导航系统集成商;产业链下游为需求端,即各种应用领域,包
括军用领域和民用领域的各大终端客户.军用领域方面,惯导系统在舰
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艇船舶、航空飞行器、航天飞机、制导武器、陆地车辆、机器人等装
备上均有所应用,民用领域则包括消费电子、无人机、自动驾驶等相
关行业。其中,军用领域为主要需求市场,其应用占比约 80%,包括
军用车、导弹、航天、舰船等军工企业;民用领域则包括消费电子、
无人机、自动驾驶等相关行业,应用占比约 20%。
五、光纤环行业市场发展趋势
1、光纤环的发展需要多学科、跨领域融合研发
光纤环是光纤陀螺的传感核心,它的缠绕质量好坏直接决定光纤
陀螺的精度,光纤环必须跟随光纤陀螺技术不断加快升级更新,以应
对不断涌现的光纤陀螺应用新场景和新需求。光纤环的应用范围扩展
的背后是研发难度持续提升,而其研发往往需要材料科学、设备制造
科学、光电技术、传感技术、自动化技术、计算机技术、关键工艺能
力等多学科、跨领域融合。军用领域的高精度、高可靠性、强环境适
应性,民用领域的多样化、低成本、小型化,以及共同的集成化发展
趋势,都对光纤环提出了更高的要求。从前端的设计研发到后端的场
景应用,各个环节间的粘性不断增强是光纤环行业的竞争关键焦点。
应用场景的日益拓展和市场竞争的日趋激烈也会带来更多的产品差异
化需求,促使光纤环的研发朝着技术指标更贴近特定应用场景、更适
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应特定环境条件的方向发展,在融合研发的背景下体现更多元化的技
术路线。
2、光纤环的进一步推广需推进标准化进程
为了建立强大的国防力量,必须提高航空航天等领域惯性器件的
水平。目前在我国,作为光纤陀螺仪核心器件的光纤环却一直处于定
制模式,不能大规模标准化生产。对于特定领域的应用,建立科学的
光纤环标准将有助于提升光纤环生产的质量控制水平与自动化水平,
提高光纤环产品的一致性、可靠性、可检测性与可追溯性,有利于降
低成本,加速下游光纤陀螺产品升级换代及在更多领域应用的工程化
、规模化、产业化发展。
3、光纤环应用领域不断扩大,市场不断增长
光纤陀螺具备导航、定位功能,而光纤环是光学陀螺的核心传感
部件,按最典型的光纤陀螺计算,光纤环成本约占光纤陀螺总成本
36%①。随着我国北斗等一批新的民众应用逐步开放,民用导航、定位
等市场需求进一步增加,光纤环作为军工导航的重要基础元器件,军
用标准与民用标准将进一步融合,能带来更好的产品性能,应用潜力
巨大。
光纤陀螺具有精度高、无运动部件、可靠性高等特点,同时在同
精度水平的传感器中价格相对较低,其应用前景十分广阔。目前,在
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军用领域,由于光纤陀螺性能优势明显,已被广泛应用。在民用领域
主要应用为:车辆与飞机控制——车辆的自动导航、定位定向,还可
以通过对农用飞机姿态控制进行播种、喷洒农药等替代人工;光纤陀
螺还可用于大地测量、矿物勘采、石油勘察、石油钻井导向、隧道施
工等的定位和路径勘测,以及利用光纤陀螺转动角和线位移实现大坝
测斜等用途;光纤陀螺还在地下工程维护中起到重要作用,由于管线
常埋于地下,在管线有损坏时,难以确定具体位置,而光纤陀螺在寻
找损坏的电力线、管道和通信光电缆位置的定位也具有重要作用。
受新冠肺炎疫情影响,全球宏观经济下行风险增加,经济因素的
不确定性加大地缘冲突风险,为积极应对国际形势的变化,解放军军
费开支保持增长态势,军工行业处于快速发展期。目前我国军费开支
保持较快增长,2018-2020 年三年同比增长率分别为 %、%和
%。目前,我国国防建设仍处于“补偿式”发展期,同时即将进入第
二阶段现代化建设,预计军费有望保持长期增长态势。光纤陀螺是精
准打击武器的重要组件,其市场受国防开支影响较大,根据赛昇信息
技术研究院的数据,2019 年国内光纤陀螺的市场规模为 亿元,
并在未来长期保持稳健增长态势,预计 2019 至 2024 年复合增长率为
%。
4、水听器领域成为光纤环应用的新兴热点
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水听器敏感环用于干涉型光纤水听器,是将水声振动信号转换为
光信号的水听敏感器件,具有小体积、高强度、高可靠性、低损耗、
耐湿、耐盐、耐高压的性能特点。光纤水听器是一种建立在光纤、光
电子技术基础上的水下声信号传感器,它通过高灵敏度的光学相干检
测,将水声振动转换成光信号,通过光纤传至信号处理系统提取声信
号信息。光纤水听器具有灵敏度高、抗电磁干扰强、适宜远距离大范
围监测等特点,既可用于现代海军反潜作战及水下兵器试验检测,又
可用于海洋石油天然气勘探,也可用于海洋地震波检测以及海洋环境
检测,在军用和民用领域均能极大促进海洋事业的发展。光纤水听器
需要在海水盐雾腐蚀、水下高压等恶劣的环境下稳定工作,这就对器
件的可靠性提出了更严格的要求。光纤水听器中的关键部件是光纤绕
制的水听器敏感环,这种环的尺寸一般比较小,直径最低仅 10mm,
需要具备良好的宏弯损耗指标、几何一致性和机械稳定性,在一定程
度上决定着整个系统的性能和使用寿命。
由光纤水听器构成的海防传感网络系统,是目前正在开发的新型
防卫系统,该系统已开始用于海上边防和重要地区的海防警戒;水声
探潜方面,随着潜艇噪声降低,传统的电声纳探测器灵敏度接近极限
值,光纤水听器也将大有用武之地。未来,光纤水听网可组成由岸基
光纤列阵水声综合探测系统、陆地地面卫星接收站以及空天探测卫星
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编织成的一张天、地、海的综合探测网,形成涵盖整个被探测区域的
新型传感网络。目前,我国部分沿海地区的十四五规划中已经提出了
推进海洋立体观测网建设目标,光纤水听器可能在海底观测网中得到
大规模应用。
5、5G 通信成为光纤环应用的又一热点
光纤环可用于 5G 基站中的光电振荡器(OEO),光电振荡器是
5G 通信基站等射频/微波信号产生、处理和发射的重要元器件。随着
5G 商用化进程的加速,5G 建设如火如荼。商用两年来,我国已开通
建设了 万个 5G 基站,覆盖全国所有地级市、95%以上的县区、
35%的乡镇,5G 基站数量占全球 70%以上,已建成全球技术领先、规
模最大、用户最多的 5G 网络,以及全球最大的 5G 产业体系。伴随着
5G 基站的数量增加,光纤环的市场将进一步扩大。
六、新产品采用与扩散
(一)产品特征与市场扩散
1、创新产品的相对优点
新产品的相对优点愈多,在诸如功能、可靠性、便利性、新颖性
等方面比原有产品的优越性愈大,市场接受得就愈快。
2、创新产品的适应性
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创新产品必须与目标市场的消费习惯以及人们的产品价值观相吻
合。当创新产品与目标市场消费习惯、社会心理、产品价值观相适应
或较为接近时,则有利于市场扩散,反之,则不利于市场扩散。
3、创新产品的简易性
这是要求新产品设计、整体结构、使用维修、保养方法必须与目
标市场的认知程度相适应。一般而言,新产品的结构和使用方法简单
易懂,才有利于新产品的推广扩散,消费品尤其如此。
4、创新产品的明确性
这是指新产品的性质或优点是否容易被人们观察和描述,是否容
易被说明和示范。凡信息传播便捷、易于认知的产品,其采用速度一
般比较快。
(二)购买行为与市场扩散
1、消费者采用新产品的程序与市场扩散
人们对新产品的采用过程,客观上存在着一定的规律性。美国学
者罗吉斯调查了数百人接受新产品的实例,总结归纳出人们接受新产
品的程序和一般规律,认为消费者接受新产品一般表现为以下五个重
要阶段:
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(1)认知。这是个人获得新产品信息的初始阶段。新产品信息情
报的主要来源是广告,或者其他间接的渠道如商品说明书、技术资料
等。人们在此阶段获得的情报还不够系统,只是一般性了解。
(2)兴趣。指消费者不仅认识了新产品,并且发生了兴趣。在此
阶段,消费者会积极地寻找有关资料,进行对比分析,研究新产品的
具体功能、用途、使用等问题。如果满意,将会产生初步的购买动机
。
(3)评价。这一阶段消费者主要权衡采用新产品的边际价值。如
采用新产品获得的利益和可能承担的风险,从而对新产品的吸引力做
出判断。
(4)试用。指顾客开始小规模、少量地试用新产品。通过试用,
顾客评价自己对新产品的认识及购买决策的正确性。企业应尽量降低
失误率,详细介绍产品的性质、使用和保养方法。
(5)采用。顾客通过试用收到了理想的效果,放弃原有的产品,
完全接受新产品,并开始正式购买、重复购买。
2、顾客对新产品的反应差异与市场扩散
在新产品的市场扩散过程中,由于社会地位、消费心理、产品价
值观、个人性格等多种因素的影响制约,不同顾客对新产品的反映具
有很大的差异。
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(1)创新采用者。也称为“消费先驱”,通常富有个性,勇于革新
冒险,性格活跃,消费行为很少听取他人意见,经济宽裕,社会地位
较高,受过高等教育,易受广告等促销手段的影响,是企业投放新产
品时的极好目标。
(2)早期采用者。一般是年轻,富于探索,对新事物比较敏感并
有较强的适应性,经济状况良好,对早期采用新产品具有自豪感。这
类消费者对广告及其他渠道传播的新产品信息很少有成见,促销媒体
对他们有较大的影响力,但与创新采用者比较,持较为谨慎的态度。
(3)早期大众。这部分消费者一般较少保守思想,接受过一定的
教育,有较好的工作环境和固定的收入;对社会中有影响的人物,特
别是自己所崇拜的“舆论领袖”的消费行为具有较强的模仿心理。他们
经常是在征询了早期采用者的意见之后才采纳新产品。研究他们的心
理状态、消费习惯,对提高产品的市场份额具有很大的意义。
(4)晚期大众。指比较晚地跟上消费潮流的人。他们的工作岗位
、受教育水平及收入状况往往比早期大众略差,对新事物、新环境多
持怀疑态度或观望态度。往往在产品成熟阶段才加入购买。
(5)落后的购买者。这些人受传统思想束缚很深,思想非常保守
,怀疑任何变化,对新事物、新变化多持反对态度,固守传统消费行
为方式,在产品进入成熟期后期以至衰退期才能接受。
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新产品的整个市场扩散过程,从创新采用者至落后购买者,形成
完整的“正态分布曲,线”,这与产品生命周期曲线极为相似,为企业
规划产品生命周期各阶段的营销战略提供了有力的依据。
七、国内外光纤陀螺发展概况
自 20 世纪 70 年代现代光纤陀螺设想提出以来,光纤陀螺关键技
术发展至今已取得重大突破,应用领域不断拓展。美国是最早进行光
纤陀螺研究和应用的国家,相关单位有美国 DARPA(美国国防高级研
究计划局)、Draper 实验室、诺格公司、Honeywell 公司、KVH 公司
等。日本紧跟美国,处于世界前列,其主要研究机构有东京大学尖端
技术室和日立、住友电工、三菱、日本航空电子工业等公司。此外,
法国(萨基姆公司、iXblue 公司)、德国和俄罗斯(Optolink 公司)等
国家光纤陀螺的研究和应用技术也较为成熟。
国外公开报道的光纤陀螺长时间零偏稳定性已优于 (˚)/h
,惯导系统中实际应用的也已达到 (˚)/h 量级。研制单位主
要包括法国 iXblue 公司、美国 Honeywell 公司、美国
L3Space&Navigation 公司、俄罗斯 Optolink 公司和意大利
GEMelettronicaSrl 等。
国内对于光纤陀螺的研究起步相对较晚,但发展较快。在国内光
纤通信和光电子器件发展基础上,目前我国光纤陀螺性能和应用均已
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达到国际先进水平。在高端产品方面,我国与外国顶尖产品的技术差
距在不断缩小。国内从事光纤陀螺研发生产的单位主要有:北京航空
航天大学、J1 单位、北京理工大学、浙江大学及航天科工集团、航天
科技集团、兵器工业集团等军工集团下属科研单位。
八、组织市场的特点
1、购买者比较少
发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂,大型采煤设备
生产者的顾客是少数,大型煤矿,某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能
否得到某家汽车厂的订单。
2、购买数量大
组织市场的顾客每次购买数量都比较大,有时一位买主就能买下
一个企业较长时期内的全部产量,有时一张订单的金额就能达到数千
万元甚至数亿元。
3、供需双方关系密切
组织市场的购买者需要有源源不断的货源,供应商需要有长期稳
定的销路,每一方对另一方都具有重要的意义,因此供需双方互相保
持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量
、交货期、服务项目等方面提出特殊要求,供应商应经常与买方沟通
,详细了解其需求并尽最大努力予以满足。
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4、购买者的地理位置相对集中
组织市场的购买者往往集中在某些区域,以至于这些区域的业务
用品购买量占据全国市场的很大比重。例如,我国的北京、上海、天
津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等
地的业务用品购买量就比较集中。
5、派生需求
派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品
或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务,因此,业务
用品需求由消费品需求派生出来,并且随着消费品需求的变化而变化
。例如,消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求
,连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求
。派生需求往往是多层次的,形成一环扣一环的链条,消费者需求是
这个链条的起点,是原生需求,是组织市场需求的动力和源泉。
6、需求弹性小
组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般
规律是:在需求链条上距离消费者越远的产品,价格的波动越大,需
求弹性越小。例如,在酒类需求总量不变的情况下,粮食价格下降,
酒厂未必就会大量购买,除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大
量的存放场所;粮食价格上升,酒厂未必会减少购买,除非酒厂找到
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了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料
成本在制成品成本中所占的比重越小,其需求弹性就越小。组织市场
的需求在短期内特别无弹性,因为企业不可能临时改变产品的原材料
和生产方式。
7、需求波动大
组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度,一些
新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比,为了生
产出满足这一追加需求的产品,工厂的设备和原材料会以更大的百分
比增长,经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时,企
业用原有设备就可生产出所需的产量,仅需支出更新折旧费,原材料
购买量也不增加;消费需求增加时,许多企业要增加机器设备,这笔
费用远大于单纯的更新折旧费,原材料购买也会大幅度增加。有时消
费品需求仅上升 10%,下一阶段工业需求就会上升 200%;消费品需求
下跌 10%,就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动
性使得许多企业向经营多元化发展,以避免风险。
8、专业人员采购
组织市场的采购人员大都经过专业训练,具有丰富的专业知识,
清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技
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术的角度说明本企业产品和服务的优点,并向他们提供详细的技术资
料和特殊的服务。
9、影响购买的人多
与消费者市场相比,影响组织市场购买决策的人多。大多数企业
有专门的采购组织,重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员
共同做出,其他人员也直接或间接地参与,这些组织和人员形成事实
上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交
往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。
10、销售访问多
由于需求方参与购买过程的人较多,供应者也较多,竞争激烈,
因此需要更多的销售,访问来获得商业订单,有时销售周期可达数年
。调查表明,工业销售平均需要 4~ 次访问,从报价到产品发送通
常以年为单位。
11、直接采购
组织市场的购买者往往向供应方直接采购,而不经过中间商环节
,价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。
12、互惠购买
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组织市场的购买者往往这样选择供应商:“你买我的产品,我就买
你的产品”,即买卖双方经常互换角色,互为买方和卖方。互惠购买有
时表现为三角形或多角形。
13、租赁
组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆
等昂贵产品,许多企业无力购买或需要融资购买,采用租赁的方式可
以节约成本。
九、特种光纤行业基本情况
1、特种光纤定义及分类
特种光纤是指在特定的波长上使用,为了实现某特种功能而设计
制造的光纤。特种光纤包括除常规通信光纤以外的具有特殊功能的各
类光纤的总称。特种光纤与常规通信光纤在掺杂元素、工作波长、结
构以及光学性能上差异较大,且根据不同的性质,应用也不同;特种
光纤是光纤激光器中的关键原材料,同时也是激光传输最便捷的传输
介质;特种光纤也可应用于光纤通信器件如光放大器、波长变换等光
纤器件的制作;特种光纤还用于医疗光纤器件如内窥镜等,还有一些
传感光纤器件可用于航空航天、石油化工等领域,如压力、温度等的
传感探测器及光纤陀螺、水听器等。
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相较于普通光纤,特种光纤的制备工艺上要更为复杂,应用属性
要求更为苛刻,对于行业厂商的专业技术能力要求也更为特别。一方
面,特种光纤需要具有较普通光纤更为苛刻的技术响应能力;另一方
面,为满足特定需求,特种光纤产品的生产工艺往往难以通过产业链
上下游协作完成,要求厂商自身具备一定的上游生产工艺研发能力,
甚至通过自研部分生产工艺以满足各类应用场景的需要。近年来,随
着数字经济、智慧城市、物联网等信息技术的迅速发展,各种应用场
景下的光通信需求正在快速释放。同时,我国正在大力推进产业技术
升级,加强行业自主创新,在此背景下以光纤为代表的电子信息等核
心产业成长为我国技术创新的排头兵。从光通信领域内来看,在全球
数字化、智能化程度不断提升,电子信息应用场景不断泛化的背景下
,特种光纤的核心价值日益凸显。
2、全球特种光纤行业概况
根据 Statista 的数据,2019 年全球特种光纤市场规模为 亿美
元,欧洲是全球最大的特种光纤区域市场,规模为 亿美元,亚太
地区的市场规模为 亿美元。未来 5 年,根据 Statista 的数据,2025
年全球特种光纤市场规模将达到 亿美元,复合增长率为 %,
包括中国、印度在内的新兴经济体还将迎来特种光纤市场的快速发展
。
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目前,以中国为代表的东亚是区域经济增速较快地区。另外,从
应用市场而言,航空航天、风能、燃料电池和其他新的工业应用都将
为特种光纤提供更多的市场。
3、中国特种光纤行业概况
中国近年来特种光纤市场长期保持快速增长态势。特种光纤因其
特殊的产品性能,在国防军工、航空航天、能源、电力、医疗等领域
得到广泛应用,下游市场需求不断增长。如保偏光纤是航空航天光纤
陀螺(FiberOpticalGyro,FOG)的核心器件;耐高温光纤、弯曲不敏
感光纤、抗辐射光纤、紫外光纤等特种光纤广泛应用于航空航天领域
;特殊孔径、大芯径光纤和光纤传感产品广泛应用于激光手术、激光
成像以及医学传感;振动传感光纤在长距离石油管道监测中得到大量
运用。此外,新基建推动了特种光纤在特高压、轨道交通、5G 等领域
需求的快速释放,将成为特种光纤产业的新兴增长点。在特高压领域
,特种光纤在直流输电测量和控制系统中已经得到广泛应用;在轨道
交通领域,依托特种光纤在高温、高湿、易爆等恶劣环境下所具有的
数据传输优势,能够实现对交通轨道温度、应力和振动的实时监测,
确保交通轨道安全运行。未来随着新基建的推进,特种光纤市场的需
求将保持快速增长态势。我国经济正在转型发展,从规模化发展转向
高质量发展,产品升级换代,预计我国的特种光纤的应用领域将不断
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拓展,市场需求将持续增长。据工信部下属智库赛昇信息技术研究院
数据显示,2019 年中国特种光纤市场规模将在 2018 年的基础上增长
%,达到 亿元水平,保持稳定增长态势。
4、中国特种光纤行业发展趋势
(1)我国特种光纤市场未来还有较大提升潜力
相对于行业领先企业,我国特种光纤产业起步较晚,目前在个别
细分领域接近国际先进水平,但整体距离全球先进水平还有一定差距
。特种光纤行业的发展,还会影响到下游光纤放大器、激光器、光纤
传感器等多个环节,进而影响通信、工业互联网等多个领域的发展。
因此,率先实现技术突破的本土特种光纤厂商,能够在我国特种光纤
行业获得更多话语权。
随着新基建的推进,特种光纤市场的需求将保持快速增长态势。
随着国内疫情快速得到控制,预计在新基建的强力推动下,2021 年后
特种光纤市场将在疫情后迎来高速增长,在航天、轨道交通、能源、
医疗等行业领域需求的持续推动下,2024 年特种光纤市场规模将达到
亿元,年复合增长率 %。特种光纤主要市场品类是有源光纤
,占比为 30%至 35%;其次是传能光纤,占比为 25%至 30%;再次为
保偏光纤,市场占比为 20%至 25%。
(2)国产特种光纤产品在部分领域已经形成突破
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特种光纤技术具有技术要求高、工艺难度大、与终端用户需求结
合紧密的特点。由于特种光纤对重点产业的关键性作用,国内特种光
纤行业面临外部技术封锁和禁运,这造成了当前几大类国产特种光纤
产品的发展水平不够均衡的局面。比如掺稀土元素类特种光纤,国产
光纤仅有掺镱、铒、铥等几种元素的光纤产品,但国外厂商除了上述
产品之外,还发布了掺钕、钬等稀土元素,以及两种及以上稀土元素
共掺的光纤产品。在国内市场上,EDF(掺铒光纤)的大部分市场份
额仍被外国厂商占据,国产中低功率 YDF(掺镱光纤)已开始量产,
正在高功率产品方面奋起直追。
在光纤陀螺用保偏光纤方面,因国际禁运和国内产品性能提升,
市场已被国内厂商占据,通信器件用保偏光纤已实现小部分国产化,
但大部分市场由国外厂商占据,波导及耦合光纤目前已能全面实现国
产化,且产品技术指标与国际先进水平差距不大。
在抗辐射、耐高温、抗旋转、弯曲不敏感光纤等,国产产品已占
据了一定的市场份额,不过在一些特殊领域,比如超高温领域,国外
厂商仍居于主导地位。
(3)万物互联时代,光纤传感推动特种光纤市场持续增长
光纤传感已经成为物联网的重要感知技术之一。20 世纪 70 年代,
在光纤通信技术的带动下,光纤传感技术有了一定发展,光纤传感技
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术是一种以光波作为载体、以光纤作媒介感知并传输外界变化的现代
传感技术,与传统的以电信号作为参考量的传感器相比,光纤传感器
具有以下优势:首先,光纤是由二氧化硅制造而成,它本身是一种绝
缘体,并且耐腐蚀、耐高温,对电磁不敏感,可应用于石油煤矿、强
电磁干扰、各种机电设施等场合;其次,光纤是无源器件,不会对被
测量的环境产生影响;最后,光纤重量轻、体积小,可以根据具体的
使用环境将传感器制作成任意形状,便于在航空航天器以及其他狭小
空间应用;此外,光纤传感器还具有灵敏度高等优点。光纤传感技术
由于具有无可比拟的优势,在现代测量技术中越来越多的受到人们重
视,被广泛应用在电力工程、海洋防御、周界安防等领域。
(4)在特种光纤关键工艺和原材料研发取得突破的本土企业,能
够获得更多市场话语权。
特种光纤生产所需关键生产设备和原材料,比如预制棒制备所需
衬管、套管、涂料,以及光纤封装胶、固定胶等还有很大部分需要进
口。国内企业在突破关键设备和原材料方面,不但需要投入大量的研
发力量,还需要绕开国外大企业专利布局。在国内特种光纤强劲市场
需求的推动下,本土特种光纤企业如果能够突破国外技术壁垒,就能
在特种光纤行业的竞争中脱颖而出。
(5)光纤激光器替代加速,打开特种光纤广阔市场空间
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激光器一般可按照增益介质、输出功率、工作方式、输出波长、
脉冲宽度等来区分。按照增益介质(工作物质)分类,激光器的增益
介质包括气体激光器、液体激光器和固体激光器,特定增益介质决定
了激光波长、输出功率和应用领域。气体中具有代表性的是二氧化碳
气体激光器,固体中具有代表性的包括红宝石激光器、半导体激光器
、光纤激光器和 YAG 激光器等。光纤激光器工作的增益介质为掺稀土
元素特种光纤。自从光纤激光器问世后,就成为激光领域最为活跃的
研究方向之一。随着新型泵浦技术的采用和大功率半导体激光器制造
技术的进一步发展成熟,光纤激光器得到了飞速发展。与传统的固体
激光器相比,光纤激光器具有结构简单、阈值低、散热性能好、转换
效率高、光束质量好等优点。从经济角度上看,相比二氧化碳激光器
,光纤激光器转化效率更高,使用成本较低,根据 OFweek 激光网的
测算可得,光纤激光器使用成本为 元/小时,二氧化碳激光器的使
用成本为 元/小时。相比 YAG(YttriumAluminumGarnet,钇铝石
榴石)激光器,光纤激光器功率高、效率高且免调节、免维护,或将
逐渐替代 YAG 激光器。光纤激光器渗透率提升空间广阔。光纤激光器
应用范围非常广泛,包括激光光纤通讯、激光空间远距通讯、工业造
船、汽车制造、激光雕刻、激光打标、激光切割、印刷制辊、金属非
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金属钻孔/切割/焊接、国防安全、医疗器械仪设备、大型基础建设,作
为其他激光器的泵浦源等。
根据《2021 中国激光产业发展报告》,从我国光纤激光器市场来
看,国产光纤激光器逐步实现由依赖进口向自主研发、替代进口到出
口的转变。随着国内光纤激光器企业综合实力的增强,国产光纤激光
器功率和性能逐步提高,我国光纤激光器市场从 2014 年的 亿元增
长到 2020 年 亿元,预计 2021 年会继续增长到 亿元,历年
增长情况如下图所示。光纤激光器的市场需求保持着增长态势,光纤
激光器的增益介质为特种光纤,随着光纤激光器的替代加速,将为特
种光纤市场增长打开广阔空间。
十、品牌经理制与品牌管理
品牌是企业重要的无形资产,品牌管理实质就是品牌资产管理。
品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一
般而言,企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况,设计或
参与设计品牌,申请注册商标,管理品牌或商标档案,管理商标标签
的印制、领用与销毁,处理品牌纠纷、维护商标权,协助打假,品牌
全员管理教育等。
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品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、
各机构的权力与责任及其相互关系,主要有职能管理制和品牌经理制
两种。
(一)职能管理制
职能管理制是在西方盛行于 20 世纪 20—50 年代的品牌管理制度
(当然,许多企业至今仍很钟爱)。作为品牌管理制度,其主要做法
是,在企业统一领导、组织与协调下,品牌管理的职责主要由企业各
职能部门分别承担,各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担
义务。亦即,在职能管理制度下,有关品牌的决策与计划都由各职能
管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。
(二)品牌经理制
品牌经理制诞生在美国宝洁(P&G)公司。宝洁产品在全世界得
到广大消费者认同,成功的原因除了 160 多年来一直恪守产品质量原
则之外,品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一,甚至也可
以说,其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制(管理系统)
是宝洁公司品牌运营的重要基石。
品牌经理制在 20 世纪 30 年代问世于宝洁公司。到第二次世界大
战结束以后,品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业
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品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业(尤其是耐用消费品
的生产企业)都学习宝洁公司,纷纷采用品牌经理制。
美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先
后采用了品牌经理制,主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具
备的优点。第一,品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调
性。在品牌经理制下,企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程,具
体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售,协调该品牌产品的
开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部
门之间的互相扯皮、推读,减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情
况而产生的盲目性和分散性。第二,品牌经理制有利于达到品牌定位
目标,快速实现品牌个性化。在职能制下,常因互相扯皮、办事拖拉
而致使品牌运营各环节不能很好地衔接,而品牌经理制相当程度地克
服了这些弊端。第三,品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由
于品牌经理是专司品牌运营之职,监控品牌运营状况与市场变化是其
重要职责,加之品牌经理制下协调性增强,使得品牌运营活动适应市
场变化的能力大大加强。
品牌经理制固然有许多优点,但它也存在着一些有待完善的地方
,例如,品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的
权责划分问题。实践中,由于职权定位不清晰,很多品牌经理对自己
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的角色比较模糊,进而招致责难,使品牌经理的作用受到限制。此外
,对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。
十一、关系营销的具体实施
(一)组织设计
关系营销的管理,必须设置相应的机构。企业关系管理,对内要
协调处理好部门之间、员工之间的关系,对外要向公众发布消息、征
求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准
备、分步骤地开展各种关系营销活动,把企业领导者从烦琐事务中解
脱出来,使各职能部门和机构各司其职,协调合作。
关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部
环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是:收集信息资料
,充当企业的耳目;综合评价各职能部门的决策活动,充当企业的决
策参谋;协调内部关系,增强企业的凝聚力;向公众输送信息,沟通
企业与公众之间的理解和信任。
(二)资源配置
(1)人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换,以多种方式促
进企业内部关系的建立;另一方面从内部提升经理,可以加强企业观
念并使其具有长远眼光。
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(2)信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中,以多种方
式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多
种知识与技能的人才的关系;制定政策或提供帮助以削减信息超载,
提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率;建立“知识库”或“回复网络
”,并入更庞大的信息系统;组成临时“虚拟小组”,以完成自己或客户
的交流项目。
(三)文化整合
关系各方环境的差异会造成建立关系的困难,使工作关系难以沟
通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通,必须克服不同文化
规范带来的交流障碍。文化的整合,是关系双方能否真正协调运作的
关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活,它能使合作双方共同
有效地工作,并相互学习彼此的文化差异。
文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式,不同企业
有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发
挥个性及承担风险;而成本领先的企业文化,则可能是节俭、纪律及
注重细节。如果关系双方的文化相适应,将能强有力地巩固企业与各
子市场系统的关系并建立竞争优势。
十二、营销部门与内部因素
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企业营销系统指作为营销者的企业整体,微观营销环境包括企业
外部所有参与营销活动的利益关系者。但从营销部门的角度看,营销
活动能否成功,首先要受企业内部各种因素的直接影响。因此,营销
部门在分析企业的外部营销环境前,必须先分析企业的内部因素或内
部条件。
企业为开展营销活动,必须设立某种形式的营销部门。市场营销
部门一般由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、营销
研究与计划以及定价专家等组成。营销部门在制定和实施营销目标与
计划时,不仅要考虑企业外部环境力量,而且要争取高层管理,部门
和其他职能部门的理解和支持,调动企业内部各方面的资源,充分运
用企业内部环境,力量,使内部优势和劣势与外部机会和威胁相平衡
。
营销部门不是孤立存在的,它还面对着其他职能部门以及高层管
理部门。
企业营销部门与财务、采购、制造、研究与开发等部门之间既有
多方面的合作,也存在争取资源方面的矛盾。这些部门的业务状况如
何,它们与营销部门的合作以及它们之间是否协调发展,对营销决策
的制定与实施影响极大。例如,生产部门对各生产要素的配置、生产
能力和所需要的人力、物力的合理安排有着重要的决策权,营销计划
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的实施,必须取得生产部门的充分支持;市场营销调研预测和新产品
的开发工作,需要研究与开发部门的配合和参与。高层管理部门由董
事会、总经理及其办事机构组成,负责确定企业的任务、目标、方针
政策和发展战略。营销部门在高层管理部门规定的职责范围内做出营
销决策,市场营销目标从属于企业总目标,并为总目标服务的次级目
标,营销部门所制定的计划也必须在高层管理部门的批准和推动下实
施。
十三、营销信息系统的内涵与作用
每个公司都必须为营销经理组织和输送持续的信息流。营销信息
系统(MIS)由人员、设备和程序构成。营销信息系统对信息进行收
集、分类、分析、评估和分发,为决策者提供所需的及时和精确的信
息。
营销信息系统是从了解市场需求情况、接受顾客订货开始,直到
产品交付顾客使用,为顾客提供各种服务为止的整个市场营销活动过
程中有关的市场信息搜集和处理的过程。企业营销信息系统是企业管
理信息系统的一个重要的子系统,它的基本任务是搜集顾客对产品质
量、性能方面的要求,分析市场潜力和竞争对手情况,及时地、准确
地提供信息,用于企业营销决策。这些信息应能满足以下要求。
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(1)目的性。在营销活动产出大于投入的前提下,为营销决策及
时提供相关联的必要的信息,尽量减少杂乱无关的信息。
(2)及时性。在激烈的竞争中,信息传递的速度越快就越有价值
。频率也要适宜,低频率的报告会使管理者难以应付急剧变化的环境
,而频率过高又会使管理者面临着处理数不清的大量数据。
(3)准确性。要求信息来源可靠,收集整理信息的方法科学,信
息能反映客观实际情况。
(4)系统性。营销信息系统是若干具有特定内容的同质信息在一
定时间和空间范围内形成的有序集合。在时间上具有纵向的连续性,
是一种连续作业的系统;在空间上具有最大的广泛性,内容全面、完
整。
(5)广泛性。营销信息反映的是人类社会的市场活动,是营销活
动中人与人之间传递的社会信息,渗透到社会经济生活的各个领域。
伴随市场经济的发展和经济全球化,市场营销活动的范围由地方市场
扩展为全国性、国际性市场,信息的搜集更是空前广泛。
营销信息系统是企业进行营销决策和编制计划的基础,也是监督
、调控企业营销活动的依据。一个四通八达的营销信息网络,可把各
地区、各行业的营销组织连接成多结构、多层次的统一的大市场。因
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此,营销信息系统关系到企业营销的顺利开展乃至有效的社会营销系
统的形成。
一个理想的市场营销信息系统应能解决以下问题:
(1)它能向各级管理人员提供从事其工作所必需的一切信息。
(2)它能够对信息进行选择,以便使各级管理人员获得与他们能
够且必须采取的行为有关的信息。
(3)它提供信息的时间限于管理人员能够且应当采取行动的时间
。
(4)它提供所要求的任何形式的分析、数据与信息。
(5)它所提供的信息,一定是最新的并且所提供的信息的形式都
是有关管理人员最易了解和消化的。
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第五章 经营战略分析
一、资本运营战略决策应考虑的因素
资本运营战略是实施资本运营战略管理的基础和首要环节,也是
企业从事资本运营活动的先决条件。企业高层领导者在进行资本运营
战略决策时,究竟选择哪一种资本运营战略方案,应在综合分析以下
因素后做出选择:
(一)国家发展战略和产业政策要求
随着我国城市化和工业化进程的加快,第一、第二产业的比重在
逐渐降低,第三产业的比重将不断提高,从以劳动密集型产业为主转
向以资金、技术密集型产业为主,特别是计算机网络、通信、生物等
行业近几年的发展必将带动技术密集型产业的大发展。同时,我国几
年来大力倡导的汽车工业、基础设施相关行业、电子业等也会大有可
为。在这样的环境背景下,企业的资本经营战略要服从国家经济发展
战略的要求,服从国家优化产业结构的政策,通过资本的合理流动,
优化企业的经营领域结构,向国家鼓励和支持的产业和产品方面发展
。
(二)市场需求趋势
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企业通过了解市场供需状况及变化特点,可以为企业通过兼并、
收购等资本运营方式进入新行业或产品提供参考。如当产品有发展潜
力、市场前景看好时,企业管理者就需要考虑通过增加投资来扩大生
产经营规模。如何增加投资,可选择完全依靠自身积累的资本积聚战
略,也可选择负债经营战略,还可选择兼并、合并的资本经营战略。
(三)要考虑企业的资源条件
资源型企业必须及早考虑资源一旦枯竭时企业的生存问题。如一
些已经开采几十年、上百年的老矿,资源已临近枯竭,必须研究向替
代产业转移,把资本投向新的产业、新的经营领域。例如,煤矿企业
就提出了“以煤为主,多种经营”的战略,在坚持煤炭这个主业的同时
,把部分资本转向其他经营领域;有些企业提出了“煤与非煤产业并重
”的战略。这就是说多种经营发展到一定程度将与煤业平起平坐;再经
过一段时间,可能是非煤产业将喧宾夺主,投资的重点应向非煤产业
转移。石油开采企业也同样存在这个重大决策问题,随着石油资源的
枯竭,也将向非油产业转移,把资本转向有发展前途的高新技术产业
。一些资源加工型企业也必须考虑资源条件,随着加工资源的减少,
必须不失时机地将资本投向新的有发展前景的经营领域。
(四)企业成长阶段
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企业成长阶段不同,实施的资本经营战略也不同。例如工业企业
,处在上升时期,随着市场需求的增长,企业可通过资本的联合、兼
并、合并、收购等战略,扩大经营规模。相反,如果企业从事的主业
市场需求已经饱和,企业要继续成长,就需要实施“一业为主,多种经
营”的战略,将资本逐步投向多个经营领域。
(五)资本市场发育状况
随着我国市场经济的发展,不仅消费品市场发展起来,而且生产
资料市场、技术市场、劳动力市场、人才市场、信息市场、资本市场
等也相继建立、发育和发展起来。企业作为经营主体、市场主体,就
会将作为资本的各种生产要素投放市场,进行各种交易,即将多余的
、企业暂时用不着的各种资本要素投放市场,换回企业开展经营活动
所需的各种资本要素,进行优化配置,使之保值和增值。例如,产权
交易市场比较发达,企业就可以将部分经营不善、市场又在萎缩的那
部分经营领域通过产权拍卖完成资产转移。同样,企业需要进入的一
些经营领域,可以通过兼并或收购完成。为此,发育完善的资本市场
是企业资本运营战略选择与实施的重要条件。
二、市场定位战略
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企业确定目标市场之后,还要进行市场定位。市场定位是目标市
场营销中的关键环节,也是制定营销战略的重要依据。
(一)市场定位的概念
市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和
顾客对该产品的态度,有目的地树立本企业产品的形象,确立其在目
标市场上的位置。理解这一概念,应注意以下要点:
1. 市场定位的对象
市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识,因此,市场
定位应该从消费者方面而不是从企业方面来定义,其目的在于引导潜
在消费者认同企业提供产品的独特性与价值性。
2. 市场定位与产品差异化的关系
市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性,塑造出独特
的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映,包括性能、
构造、成分、包装、形状、质量等,市场定位就是要强化或放大某些
产品因素,从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场
定位的手段,但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品
差异,而且要通过产品差异建立独特的市场形象,赢得消费者的认同
。
3. 市场定位是一个相对概念
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市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手,因此企业在
进行市场定位的过程中,不仅要分析目标消费者的消费心理,还要将
自身产品与竞争对手的产品进行比较,从而明确自身的特点。
4. 市场定位的本质
市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象,从而给消费者
提供一个购买企业产品的明确理由。同时,由于不同消费者在购买及
使用同类产品与服务时,常常会侧重产品的不同方面,一个特殊产品
在一个消费者心目中的定位可能与其在另一个消费者心目中的定位并
不一样,所以,了解企业及其产品在所有相关细分市场中的消费者心
目中的定位十分重要。
(二)市场定位战略的类型
市场定位作为一种竞争战略,显示了一种产品或一家企业同类似
的产品或企业之间的竞争关系。定位战略不同,竞争态势也不同。根
据本企业产品的竞争能力状况,有以下四种市场定位战略可供选择:
1. 避强定位战略
避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒,选择那些不被强大
对手注意的目标市场,投放本企业的产品,宣传和树立本企业产品的
形象,站稳脚跟,扩大影响。当企业对竞争者的市场位置、消费者的
实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后,如果发现企业所面
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临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间,而且自身所经营的商品又
难以正面抗衡,这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置
。
采用避强定位战略,必须具备以下条件:
(1)本企业有满足这个市场所需要的货源;
(2)该市场有足够数量的潜在购买者;
(3)企业具有进入该市场的特殊条件和技能;
(4)企业经营必须赢利。
2.迎头定位战略
迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略,指
企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把
产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上,同竞争者争夺同一
细分市场。一般来说,当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产
品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时,可以实行这种定位战略。
如百事可乐与可口可乐的竞争,肯德基与麦当劳的竞争,就是迎头定
位战略的例子。由于竞争对手实力很强,且在消费者心目中处于强势
地位,因此,实施迎头定位战略有一定的市场风险,这不仅需要企业
拥有足够的资源和能力,而且需要企业在知己知彼的基础上,清醒估
计自己的实力,实施差异化竞争。
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实施迎头定位战略主要有两种情况:
(1)本企业实力可以同强大竞争对手较量,敢于在同一目标市场
上竞争;
(2)目标市场的需求量很大,即使实力雄厚的对手也无法满足其
需要,因此,无暇顾及其他对手。
3.创新定位战略
创新定位战略也称为另辟蹊径式定位战略,这种定位战略是指企
业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位,也没
有填补市场空白的机会或能力时,可根据自己的条件,通过营销创新
,在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务
。突出宣传自己与众不同的特色,在某些有价值的产品属性上取得领
先地位。
采用创新定位战略,公司应明确创新定位所需的产品在技术上、
经济上是否可行,有无足够的市场容量,能否为公司带来合理而持续
的盈利。
4.重新定位战略
重新定位战略是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学
、不合理、营销效果不明显,继续实施下去很难成功获得强势市场定
位时,及时采取的更换品牌、更换包装改变广告诉求战略等一系列重
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新定位方法的总称。企业重新定位的目的在于使企业获得新的、更大
的市场活力。
当企业的目标市场发生下列变化时,就需要考虑重新调整定位的
方向:
(1)当竞争者的销售额上升,使企业的市场占有率下降,企业出
现困境时;
(2)企业经营的商品意外地扩大了销售范围,在新的市场上可以
获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时;
(3)新的消费趋势和消费者群的形成,使本企业销售的商品失去
吸引力时;
(4)本企业的经营战略和策略做出重大调整时等。
总之,当企业和市场情况发生变化时,都需要对目标市场定位的
方向进行调整,使企业的市场定位战略符合发挥企业优势的原则,从
而取得良好的营销利润。
三、技术来源类的技术创新战略
(一)自主创新战略
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自主创新战略是指以自主创新为基本目标的创新战略,是企业通
过自身的努力和探索产生技术突破,并在此基础上依靠自身的能力推
动创新的后续环节,完成技术的商品化,达到预期目标的创新活动。
自主创新基本上都是率先创新,其特点可以概括为以下四点:
(1)技术突破的内生性。自主创新所需的核心技术是企业内部的
技术突破,是企业依靠自身力量,通过独立的研究开发活动而获得的
。这样不仅有助于企业形成较强的技术壁垒,而且很可能会带来一系
列的技术创新,形成创新的集群现象,推动新兴产业的发展。
(2)技术与市场的率先性。自主创新的优势主要是技术与市场方
面都具有领先的优势,率先性是自主创新的目标。这种率先性不仅有
利于企业积累生产技术和管理方面的经验,获得产品成本和质量控制
等方面的竞争优势,取得超额利润,而且在产品标准和技术规范的制
定方面也具备了成为行业统一认定标准的可能,这在很大程度上会增
强企业的知名度和市场竞争力。
(3)知识和能力支持的内生性。创新与知识和能力之间具有相辅
相成的关系。知识和能力支持是创新成功的内在基础和必要条件,技
术创新的主体工作及主要过程都是通过企业自身知识与能力支持实现
的;自主创新过程本身也为企业提供了独特的知识与能力积累的良好
环境。
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(4)高投入和高风险性。企业为保证竞争优势地位,必须能够持
续进行创新的研究与开发活动,将创新贯穿企业整个的生产经营活动
,这就要求企业必须有较高的资金和强大的人力投入。同时,新技术
领域的探索具有较高的复杂性和不确定性,资金投入具有很强的外溢
效果和较强的迟滞性,所以,进行自主创新的企业必须承受巨大的风
险。
(二)合作创新战略
合作创新战略是指企业与企业或企业与科研单位、高等院校之间
发挥各自的优势,联合进行研究开发,生产销售,以尽快开发、实施
技术创新的一种创新行为的谋划与安排。合作创新战略通常以合作伙
伴的共同利益为基础,以资源共享或优势互补为前提,有明确的合作
目标、合作条件和合作规则。合作各方在技术创新的全过程或某些环
节共同投入、共同参与、共享成果和共担风险,可发挥各方优势加快
开发速度。与自主创新相比,合作创新要求企业只需某一方面具有特
长的专业研究开发人员或技术、设备,合作创新可使投资费用明显下
降,同时技术成果的商品化速度加快。
合作创新能够产生共生经济。所谓共生经济是指独立的经济组织
之间以同类资源共享或异类资源互补为目的,形成合作组织间直接或
间接的资源配置效果。合作创新可以改善资源结构、分散和降低风险
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、缩短创新周期、扩大创新空间、减少无效投资、降低交易成本,从
而带来效率和效益的提高。所以,合作创新战略具备以下特点:
(1)合作主体间资源共享,优势互补。由于世界范围内技术竞争
的不断加剧,使技术创新活动中面对的技术问题越来越复杂。因此,
以企业间合作的方式进行重大的技术创新,通过外部技术资源的内部
化,实现资源共享和优势互补,成为新形势下企业技术创新的必然趋
势。
(2)创新时间缩短,企业竞争地位增强。合作创新战略的实施可
以缩短收集信息的时间,提高信息质量,降低信息费用;可以使创新
组合趋于优化,从而缩短创新过程所需的时间;可以通过合作各方技
术经验和教训的交流,减少创新过程中的因判断失误造成的时间损失
和资源浪费;成功的合作创新可以为参与合作的企业赢得市场,提高
企业在市场竞争中的地位。
(3)降低创新成本,分散创新风险。合作创新过程中创新成本的
分摊和风险的分担与合作创新的规模和内容有关,一般来说创新项目
越大,内容越复杂,成本越高,风险越大,合作创新分散风险的作用
也就越显著。
(三)引进消化吸收再创新战略
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引进消化吸收再创新是最常见、最基本的创新形式。引进就是引
进别人比较好的技术;消化吸收就是把别人的技术学会、理解透彻;
再创新就是在消化吸收别人先进技术的基础上再加以改进。引进消化
吸收再创新战略就是企业在技术创新过程中对学习、借鉴、引进他人
先进技术的再创新做出的规划。其核心就是利用各种引进的技术资源
,在消化吸基础上完成重大创新。引进消化吸收再创新与自主创新的
相同点是利用已经存在的单项技术为基础,不同点在于自主创新的结
果是一个全新产品,而引进消化吸收再创新的结果是产品价值链某个
或者某些重要环节的重大创新。
引进消化吸收再创新战略就是企业结合自身条件对创新形式做出
的谋划与安排,是发展中国家或中小型企业技术创新普遍采取的方式
。我国改革开放以来,通过直接引进国外先进技术,增加了技术积累
,为增强自主创新能力奠定了基础,成为提高自主创新能力的重要途
径。
引进消化吸收再创新战略的特点是:
(1)可以节约大师的资金与时间。从发达国家或技术先进企业引
进技术,是“借助巨人的肩膀前进”,对引进企业而言,采用这种技术
创新战略,通过大规模学习,引进先进技术,可以大幅度降低创新成
本,加快创新速度,在短时间内增加资本回报。
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(2)注重消化吸收。引进技术无法保证关键核心技术的知识权,
企业若只重视引进技术,不注意进行消化吸收再创新,就容易导致自
主创新能力不足、市场竞争力不强。引进技术的有效性在很大程度上
取决于引进方的学习能力和努力程度。学习能力越强,吸收外部技术
的能力就越强,从而也就能够更好地获得自主创新能力。因此,必须
在引进技术的基础上,通过消化吸收完成再创新,形成通过引进技术
促进企业自主创新能力提高的机制,以便实现跨越式发展。
四、技术竞争态势类的技术创新战略
(一)领先型技术创新战略
领先型技术创新战略是以生产技术为中心的战略,以强大的技术
实力为基础,并保持后续的研发能力,始终处于行业技术的领先地位
。例如以 Intel,IBM、高通等为典型的领先战略创新型公司,其共同
点是在基础科研方面投入较大,在业绩取得辉煌的时候也能保持持续
的科研资金投入。IBM 和贝尔实验室每年都花费几十亿美元的科研经
费,用于技术创新,因此一直保持创新领先的优势。
领先型技术创新战略的特点是:
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(1)研发的独立性。这些企业往往有自己比较成熟的研发团队,
有自己的实验室,并拥有大量该领域基础科研的专利,对于后续的研
发不需要依赖于外部的技术和科研力量。它能自己独立自主地实施从
技术向产品的一个完整的转化过程。
(2)不可预见性。科研在风光的外衣之下是一副沉重担子。这些
产品在投入科研的时候都是没有百分百的可预见性的,高风险、高回
报,投入的资金往往占到企业营收的相当一部分,而科研是一个和时
间赛跑的过程,一些企业往往等不到研发出新产品就已经被市场淘汰
。但是一旦能在一个恰当的时间持续推出科研成果,就能垄断这个领
域的市场,从而拥有更多的资金扩大优势。
实施领先型技术创新战略的企业需要具备的条件是:
(1)企业必须具备良好的管理体制和人员配备。这是一家企业具
有发展潜力的基础。
(2)具有较强的科研和开发的能力。即具有成熟的研发团队和较
好的人才储备以及适应时代的人才引进、培养和选拔机制。
(3)具有强大的资金实力。技术创新需要投入大量的资源,特别
是资金的支持,不具备资金实力,领先创新是纸上谈兵。
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(4)具备专利保护和分享能力。一个好的企业能通过将专利的应
用与研发人员的积极性联系起来,同时保护好专利也是公司保证科研
成果的必要途径。
(二)追随型技术创新战略
追随型技术创新战略是指企业不以抢先研究和开发新技术、新产
品为技术战略中心,而是采取追随方式,对市场上已出现的新技术、
新产品进行迅速模仿和改进,并迅速占领市场,以跟上技术发展的步
伐,减少技术领先企业对其造成的威胁。所以,追随型技术创新战略
是企业以降低风险为基础来提高技术实力和产品的创新战略。换句话
说,就是在领先型企业首先发布产品之后,追随型企业通过自己的研
发团队对其产品和技术进行开发和升级,这样的一种方式大大降低了
追随型企业研发的风险,同时能紧跟技术发展的步伐,具备相当的市
场竞争力。
追随型技术创新战略的特点是;
(1)目标的追随性和赶超性。追随型技术创新战略的初始目标具
有明显的追随性,在一段时间内,就技术的整体水平而言往往处于从
属的位置。在这期间企业将瞄准国际国内的先进技术或新技术,通过
技术吸收、消化、创新,使本企业跟上世界技术发展的潮流和趋势。
但企业实施技术追随战略,其终极目标是逐步缩小本企业的技术水平
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同国内甚至国际同行业的差距,最终达到赶上和超过国内外同行的先
进技术水平的目标。可以说,企业实施技术追随战略的目标是明确的
、积极的、有力的。
(2)过程的适应性和跳跃性。由于实施追随型技术战略的企业和
率先行动者在技术上存在差距,因此,企业在实施战略过程中就是一
个不断缩短距离、不断适应的过程。如企业需要逐步适应率先行动者
的技术标准、技术要求、制度壁垒、相关工艺技能等。过程的跳跃性
同目标的赶超性是一致的。所谓跳跃,指的是从一种低水平的技术体
系向技术上有重要突破和根本变化的高水平的技术体系跨越。这就需
要企业的技术改革要连续发展,最终达到技术结构总体的最迅速和最
大幅度的进步。
(3)方法的主动性和创新性。实施追随型技术创新战略,企业应
该是主动的、自觉的。企业将通过采取一系列有效的、主动的、积极
的方式方法,如加快技术改造的步伐、加强生产与科研结合、建立相
关的保障机制等来实现技术追随的目标要求。企业在吸收、消化新技
术的基础上,要着眼于创新,创造出更符合本企业技术发展要求的或
是在国内外具有领先地位的技术。
追随型技术创新战略的优势是:
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(1)风险优势。与率先创新企业相比,选择追随型技术创新的企
业在技术创新能否成功、技术转化为产品是否具有市场、市场是否稳
定、技术突变等方面面临的危险要小得多。
(2)成本优势。选择追随型技术创新战略,企业在产品技术研发
方面会少走弯路,这样就为企业节省了许多的研究费用。追随型企业
需要做的更多的是改进产品。
(3)消费者优势。追随型企业可以通过比较市场上的产品,了解
消费者的需求,以更快的速度与更合理的方向对产品进行改进,相比
而言,这样做会比领先型企业更能把住消费者的脉搏。
(4)生产优势。追随型企业可以通过引进的技术,结合本企业的
生产能力,迅速生产。一旦率先行动者的技术老化,追随者可以通过
技术市场来引进新的技术,从而确定生产规模。
追随型技术创新战略的不足是:
(1)晚于领先型企业进入市场。由于“落后”一步,其产品进入市
场会面临较大的进入障碍,能够占有的市场容量也很有限。
(2)领先型企业已经占据了技术的高地。追随型企业必须“跨过
高地,另觅高山”,快速进行技术方案的改进并拥有自己的注册专利是
产品占有市场的重要前提。
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(3)受专利保护的制约。受专利保护的技术在相当长时期内不允
许随便仿制。这在一定程度上会造成消费者对后来者产生一定的排斥
。所以,追随型企业只有在找到合适的市场切入点时才可以进攻,否
则可能会带来反效果。
实施追随型技术创新战略的企业需具备以下几方面的条件:
(1)具有很强的技术和市场情报力量。技术创新“跟着走”虽然是
条捷径,但也并非是一蹴而就的易事,要求“跟着走”的信息一定要灵
,企业能够迅速了解其他企业的研究动向和最新成果,否则,就会跟
不上。我国的国产手机也曾采取在发达国家同行后“跟着走”的技术创
新战略,由于在跟踪的过程中犯了大公司病,反应迟缓,动作不快,
结果产品出厂时已届市场饱和点,致使事倍功半,留下了长久的遗憾
。这一教训十分深刻,企业在实施“跟着走”策略时应该认真吸取。
(2)具有较强的吸收、消化和创新技术的能力。能够在分析他人
技术成果的基础上,因时、因地制宜地进行改进和创新,强大的研发
团队是必不可少的。同时,企业要有快速应对营销的实力,即具有素
质优良的营销团队、扎实的生产团队和成熟的销售渠道,能在产品研
发完成后的最短时间内将产品呈现在消费者的眼前。
(三)模仿型技术创新战略
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模仿型技术创新战略是指企业不以研发新技术、新产品为技术创
新战略中心,而是通过学习率先创新者的创新思路和创新行为,吸取
率先者成功的经验和失败教训,引进购买或破译率先者的核心技术和
技术秘密,并在此基础上进一步开发。
模仿型企业的创新能力相比前三者而言要薄弱一些,其创造产品
的途径还是在用领先者的一套技术。模仿创新战略的特点是:
(1)模仿的追随性。企业最大限度地吸取率先者成功的经验与失
败的教训,吸收、继承与发展率先创新者的成果。当然,这种战略不
是简单模仿的战略,而是巧妙地利用追随和延迟所带来的优势,化被
动为主动、变不利为有利的一种战略。
(2)研究开发的针对性。模仿创新的研究开发不仅仅是对率先者
技术的模仿,更是对率先者技术的完善或进一步开发。该战略的研究
开发活动主要偏重于破译无法获得的关键技术、技术秘密以及对产品
的功能与生产工艺的发展和改进。
(3)资源投入的中间聚积性。集中力量在创新链的重要环节投入
较多的人力物力,也就是在产品设计、工艺制造、装备等方面投入大
量的人力物力,使得创新链上的资源分布聚积于中部。
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(4)被动性。这主要是指竞争的被动性,包括技术积累、营销渠
道和实施效果等方面的被动,这是由模仿创新者只做先进技术的跟进
者决定的。
实施模仿型技术创新战略的企业需要具备的条件是:
(1)非常敏锐的技术信息的嗅觉。通过对市场产品变化情况的了
解,能及时掌握技术更新的程度,进而及时调整步伐,引入先进的技
术,弥补技术上的劣势。
(2)足够的其他优势。模仿型企业可能是原材料的掌握者,拥有
相对便宜的成本,具有成本优势,或者政策优势。例如,蒙牛乳业公
司,通过提出的建造“奶都”的想法,获得了政府的支持,将其推上了
与伊利同等的地位。另外,当产品的技术已经很成熟的时候,模仿者
可以通过对自己生产工艺的改进和创新打造出自己的优势,从而超越
前者在该产品上建造的技术优势。
实施模仿型技术创新战略存在的问题是,企业技术创新的后续能
力不足。当技术领先型企业有了技术上的突破时,就会在瞬间拉开与
模仿者之间的差距,模仿者要经过相当长的一段时间的摸索才能弥补
。而这样的一个时间差可能给领先型企业在市场扎根提供了机会。所
以,从长期来看,如果不发展自己的技术力量就会始终受制于人。
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五、企业竞争战略的构成要素(优势的创建)
竞争优势是企业竞争战略的核心,而如何形成竞争优势需要从以
下几个方面进行基本构想:
(一)经营理念
在企业的经营理念上,必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价
值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客,因而企业之本就在于为顾
客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变,企业应考虑如何将
其优势与既定的目标、顾客的需求和需要相匹配,即向顾客提,供卓
越的价值,这是创建战略优势的源泉。
(二)优势资源
要以优势资源为核心创建企业竞争战略优势。新的竞争条件下一
个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比,而是取决于优
势资源的拥有量,优势资源决定新赢家。例如,美国规模并不大的西
南航空公司凭借它主动、实惠、风趣的服务,制胜了西北航空和联合
航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产,企业拥有
的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的,例如
黄金地段、先进生产线等;也可以是无形的,例如专有技术、特殊技
能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标良好的公众形象
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等。因此,企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。
这是创建战略优势的根本。
(三)战略优势
即要让顾客了解、认识公司的战略优势,从而吸引顾客的注意力
,以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势,更要注重
宣传媒体的创意特色,以致顾客感知到这种优势而产生注意。进入信
息时代,随着因特网的使用激增,“注意力就是货币单位”,吸引顾客
的注意力是创建战略优势的关键。
(四)资源质量
资源质量意味着要将自己原来已做好的做得更好,不断提高资源
的质量。因此,企业应持续投资,使优势资源不断升级,并采取有效
策略发挥优势资源的最大效用,以保持战略优势。这是创建战略优势
的真谛。
六、企业经营战略控制的含义与必要性
企业经营战略控制,是指在经营战略实施过程中,将反馈的执行
情况与经营战略目标进行比较,从中发现偏差,并及时采取有效措施
,努力加以纠正,以确保经营战略目标实现的活动。
进行企业经营战略控制是十分必要的,这是因为:
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(1)企业经营战略实施的环境和条件发生重大变化。企业经营战
略制定时所预测的环境与经营战略实施时的环境相比有重大变化,使
经营战略目标和经营战略规划的实现发生某些困难。因此,需要通过
采取强有力的措施,使企业经营战略的实施适应新的环境要求,以保
证所确定的经营战略目标和经营战略规划的实现。
(2)企业经营战略规划本身存在某些缺陷。企业在制定经营战略
目标和经营战略规划时,不可能对未来一定时期内所有的因素和条件
都把握得十分准确,常常存在很多不可控的和不确定的因素,使制定
的经营战略目标和经营战略规划不可避免地存在这样或那样的缺陷,
并在实施中暴露出来。因此,需要根据实施环境的要求,对经营战略
目标和经营战略规划进行局部的或重大的修正,使之切实可靠,发挥
其正确的指导作用。
(3)企业整体目标与局部目标、个人目标之间存在着矛盾。企业
经营战略目标属于企业整体目标,它必须分解为各部门、各环节的分
目标,直至分解为个人的小指标。但分解的目标常常会与各个局部的
目标、个人目标不一致,容易发生矛盾,从而造成企业总体目标难以
落实。因此,必须加强调控,尽可能使各个局部目标、个人目标与企
业总体目标相互协调,在适当兼顾局部目标和个人目标的同时,强调
服从企业整体经营战略目标。
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(4)解决集权与分权的矛盾必须加强企业的经营战略控制。为了
保证制定出正确的企业总体经营战略,最高领导层必须实行集权;为
了调动各职能部门负责人和各经营单位负责人参与制定分经营战略,
以及努力实施总体经营战略和分经营战略的积极性,又必须适当分权
。但某些职能部门负责人和下属经营单位负责人,个人素质和能力不
太高,不能正确地行使所掌握的权力,导致经营战略失控,策略无效
。因此,要求高层领导者在正确地实行分权的同时,要加强经营战略
实施中的控制,对下级进行有效的监督,使他们能够正确运用手中的
权力,保证企业经营战略的实现。
七、企业文化战略的概念、实质与地位
(一)企业文化战略的概念及实质
企业文化战略,是指根据企业总体战略的要求,对企业在生产经
营活动中逐步形成并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学
、道德风范、行为准则、管理制度、物质设施等进行完善与提高,以
指导企业发展的长远性的谋划与方略。
企业文化从本质上讲是企业经营管理文化,它在企业生产经营管
理活动的各种要素中起支配作用,处于核心地位,决定着企业全局与
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长久的发展。企业的经营管理从性能上看,可以分为“软”与“硬”两个
系统。若从管理战略上看,可以划分为“软战略”与硬战略”两个系统。
企业文化战略属于“软战略”的范畴,它的制定与实施从属于企业整体
的发展战略。
(二)企业文化战略的地位
20 世纪 80 年代,美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略
作为企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施,使其企业扭转
败局,从而得到快速发展。由此可见,企业文化战略在整个企业经营
战略体系中有着重要的地位。
1. 企业文化战略是企业经营战略的基础
企业的发展战略是以某一阶段的效益为衡量标准的。企业的发展
目标一旦确定,就需要去实施,实施过程中可能遇到各种困难和问题
,如技术问题、管理问题等,要解决这些问题,仅靠物质激励调动员
工积极性去解决问题是不够的,还需要一种动力、一种精神、一种文
化,这就是企业文化战略所要解决与确定的内容。一种优良的文化一
旦确立,它就会逐渐成为企业的优良传统,成为企业实现长期发展战
略的保证。
2. 企业文化战略是建立良好企业文化的前提
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任何企业都会随着企业的发展产生企业文化,但这种企业文化仅
仅是企业自发产生的一种文化现象,还不是现代管理学意义上的企业
文化,它只是管理过程中的一种副产品。而现代管理学意义上的企业
文化是一种管理理论,是在原有企业文化的基础上建立起来的,这就
需要企业有意识地建立自己的企业文化,明确目标,统筹规划,进行
战略思考。
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第六章 运营模式分析
一、公司经营宗旨
以市场经济为导向,立足主业,引进新项目、开发新技术、开辟
新市场,以求高信誉、高效率、高效益,为用户提供一流的产品和服
务,为股东和投资者获得更多的利益,实现社会效益和经济效益的最
大化。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
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1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、光纤设备设计行业发展规划和市场
需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划
和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和光纤设备设计行业有关政策,优化配置
经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强市场
竞争力,促进区域内光纤设备设计行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所分配
的现金红利,以偿还其占用的资金。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的,公司在利润分配时,应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为:
(1)利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策,重视对投资者的合理投资回报,
并保持连续性和稳定性。
(2)利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下,公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配,但在有条件
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的情况下,公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
(3)现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下,如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生,公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
润的 10%,且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时,应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为:
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的,应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途,独立董事应该对此发表
明确意见。
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第七章 SWOT 分析
一、优势分析(S)
(一)自主研发优势
公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构
建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创
新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。
公司多年来坚持技术创新,不断改进和优化产品性能,实现产品
结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求,不断升级技术,充
分体现了公司的持续创新能力。
在不断开发新产品的过程中,公司已有多项产品均为国内领先水
平。在注重新产品、新技术研发的同时,公司还十分重视自主知识产
权的保护。
(二)工艺和质量控制优势
公司进口大量设备和检测设备,有效提高了精度、生产效率,为
产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外,公司是行业内较
早通过 ISO9001 质量体系认证的企业之一,公司产品根据市场及客户
需要通过了产品认证,表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求,
而且部分产品能够与国际标准接轨,能够跻身于国际市场竞争中。在
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日常生产中,公司严格按照质量体系管理要求,不断完善产品的研发
、生产、检验、客户服务等流程,保证公司产品质量的稳定性。
(三)产品种类齐全优势
公司不仅能满足客户对标准化产品的需求,而且能根据客户的个
性化要求,定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列,
完备的产品结构,能够为客户提供一站式服务。对公司来说,实现了
对具有多种产品需求客户的资源共享,拓展了销售渠道,增加了客户
粘性。
公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势,在国内市
场起到了逐步替代进口产品的作用。
(四)营销网络及服务优势
根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点,公司营销覆盖
了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域,并在欧美、
日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络,及时了解客户需求
,为客户提供贴身服务,达到快速响应的效果。
公司拥有一支行业经验丰富的销售团队,在各区域配备销售人员
,建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多
维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期,公司多
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名销售人员具有研发背景,可引导客户的技术需求并为其提供解决方
案,为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。
公司与经销商互利共赢,结成了长期战略合作伙伴关系,公司经
销网络较为稳定,有利于深耕行业和区域市场,带动经销商共同成长
。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及
智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水
平、优化产品结构,增强自身的竞争力。
(二)产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
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三、机会分析(O)
(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公
司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展
和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建
设国际一流的研发平台提供充实保障。
(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、
品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为
项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理
基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司
系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校
保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备
进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已
建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。
四、威胁分析(T)
(一)技术风险
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1、技术更新的风险
行业属于高新技术产业,对行业新进入者存在着较高的技术壁垒
。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业,其
生产技术和产品性能处于快速革新中,随着技术的不断更新换代,如
果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进,将可能被其
他具有新产品、新技术的公司赶超,从而影响公司发展前景。
2、人才流失的风险
行业属于技术密集型行业,其技术含量较高,产品技术水平和质
量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础
,随着行业竞争格局的变化,国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈
。若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供
有效的激励机制,可能会缺乏对人才的吸引力,同时现有管理团队成
员及核心技术人员也可能流失,这将对公司的生产经营造成重大不利
影响。
3、技术失密的风险
公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密
制度并严格执行,但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风
险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行,或
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因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密,则可能导致公司核
心技术失密的风险,将对公司发展造成不利影响。
(二)经营风险
1、宏观经济波动的风险
公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球
的宏观经济走势联系紧密,使得公司面临着一定宏观经济波动的风险
。
近年来,国际宏观经济复苏程度较为有限,且我国宏观经济也正
处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来,若国内外宏观经济形
势无法好转,将可能影响到行业的外部需求,从而使得公司面临产品
需求、盈利能力下降的风险。
2、产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险
行业作为战略新兴产业,受宏观经济状况、产业政策、产业链各
环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响,
呈现一定波动性。
未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况
变化等原因,减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售,
将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。
3、原材料价格波动与供应商集中的风险
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若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动,公司产品售价未
能作出相应调整以转移成本波动的压力,或公司未能及时把握原料市
场行情变化并及时合理安排采购计划,则有可能面临原料采购成本大
幅波动从而影响经营业绩的风险。
公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系,虽然该等合作关系
能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率,但若主要原料供应商未
来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求
,将对公司的生产经营产生一定的不利影响。
(三)市场竞争风险
近年来相关行业发展迅速,行业集中度较高,竞争优势进一步向
头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争,竞争焦点也由
原来的重规模转向企业的综合实力竞争,包括产品品质、技术研发、
市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施
积极应对日益增强的市场竞争压力,不能充分发挥公司在技术、质量
、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势,无法持续保持产品
的领先地位,无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额,
公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。
(四)内控风险
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近年来,公司业务不断成长,资产规模持续扩大,管理水平不断
提升。但随着经营规模的迅速增长,特别是未来募集资金到位和投资
项目实施后,公司的资产规模及营业收入将进一步上升,从而在公司
管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要
求,增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以
及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化,将可
能对公司的生产经营带来不利的影响。
(五)财务风险
1、毛利率波动及低于同行业的风险
公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变
动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。
若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降;原材料价格上升,
公司未能有效控制产品成本;公司未能及时推出新的技术领先产品有
效参与市场竞争等情况发生,公司毛利率将存在波动加剧的风险,公
司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续,将对公司盈利能力
造成负面影响。
2、应收款项回收或承兑风险
随着公司业务的快速发展,公司应收款项金额可能上升。如果客
户信用管理制度未能有效执行,或者下游客户因经营过程受宏观经济
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、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难,将会导致
公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险,从而对公司的收入
质量及现金流量造成不利影响。
3、坏账准备计提比例低于同行业的风险
如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏
账准备计提比例,将对公司的业绩水平产生不利影响。
(六)法律风险
1、知识产权保护风险
若公司被竞争对手诉诸知识产权争端,或者公司自身的知识产权
被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进
行有效保护,将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影
响。
2、产品质量、劳动纠纷责任等风险
公司在正常生产经营过程中,可能会存在因产品质量瑕疵、劳动
纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔
事项,可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。
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第八章 企业文化
一、企业文化理念的定格设计
(一)企业文化理念定格设计的内容
企业文化理念的定格设计,是指根据企业文化管理规划的要求,
在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上,充分考虑企业内外
环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势,找准企业文化的原点
、特点和生长点,用确切的文字语言,把主导的企业价值观、道德观
和行为准则等表述出来,形成完整的文化理念体系的过程。
企业文化理念的定格设计大体包括以下内容:
(1)企业的事业领域及市场定位;
(2)企业使命、愿景和战略目标;
(3)企业核心价值观;
(4)企业伦理道德和职业道德;
(5)企业精神和企业风尚;
(6)企业经营理念和经营方针;
(7)企业管理理念和管理方针;
(8)企业服务理念和服务规范;
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(9)企业人才、质量、安全、廉政等理念;
(10)领导层、管理层及员工层的基本行为准则;
(11)企业的主打宣传用语及文化形象定位。
不同的企业因规模、性质、行业、历史、组织层次、作业集中度
等不同,企业理念的内容(即条目)多少有很大差别,条目表述方法
和形式也不一样。
(二)企业文化理念定格设计的原则
1、从实际出发,继承传统与积极创新相结合
企业文化理念的定格不能脱离实际,只有使定格后的文化理念与
企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应,体现企业的优良传统
,才能被企业多数员工所认同和接受,才能逐渐扎根于群体意识之中
。但定格后的文化理念不是对现有文化和传统的简单总结、归纳和凝
练,而要充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响,适
合企业未来发展和提升管理水平的需要,进行一定的升华和创新,反
映一定的前瞻性,从而使企业文化保持先进性,体现新文化的导向力
、牵引力和促进作用。
2、体现共性与创造个性相结合
企业文化有个性而无共性不能融于社会,有共性而无个性缺乏生
命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征,即反映企
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业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也
应注意到,在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企
业文化具有很多共性,如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共
同的创新观念、竞争观念和顾客观念等;社会主义制度这一大环境就
塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此,在创
造个性的同时,应注重体现共性,注重从社会文化和其他企业文化中
吸收有益的文化成分。
3、领导组织、专家帮助与群众参与相结合
企业文化理念的定格一般由企业文化管理领导机构或企业主要领
导者发动,执行部门组织实施,经过广泛发动群众,自上而下,自下
而上地反复酝酿、讨论,企业文化专家帮助进行提炼概括,然后经企
业领导者和企业员工共同研讨确认,再最后确定下来。企业文化理念
的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程,也是员工自我启发、自
我教育及对新文化认同的过程,还是企业领导者、外部专家、企业员
工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以,企业文化理念的定格设
计不能由企业领导者个人完成,应由企业全体干部员工参与及外部专
家帮助共同完成。
4、理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合
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好的企业文化理念,作为企业生存与发展的根本指导思想体系,
应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的;文字表达应力
求严谨,有哲理,同时大气、时尚,符合。潮流,对员工和社会公众
具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念的定格形式没有严格的
规范,既可以像多数企业那样分条目概括,最后形成一个完整体系,
也可以像华为公司创造“华为基本法”那样,用一种企业根本大法的形
式加以概括。概括的内容和表述方式要力求有专属性,避免与其他企
业雷同。同时也要注意,文化理念要能延展和细化,派生出具体可操
作可执行的任务、标准和规范等,避免空洞无物,好看而无用。
(三)企业文化理念体系建设中应该避免的问题
当前,我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”,应该避免
如下问题:
(1)企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体
系时,以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念,用一个人的
大脑代替所有人的大脑,把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大
,排斥其他文化因子的作用,企业文化完全变成了“老板文化”,变为
老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体
现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。
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(2)企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下,国有企业领
导者有任期,频繁更迭,三五年换一任,多数企业领导者又不太注重
文化的传承,各说各话,各唱各调,导致企业文化理念随着企业领导
者的更迭而变轨,导致优秀文化流失、中断,不能持续积累并一以贯
之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。
(3)企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系建设实
践中,部分企业只关注文化共性,忽视个性,企业文化理念不能反映
企业特有的历史、传统、经验、价值,千篇一律,甲企业的文化理念
搬到乙企业照样适用,企业文化理念成了普适的“真理”,缺乏特色,
没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。
(4)企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文
人墨客精心策划、提炼所推出的文化理念,从表面上看非常富有哲理
,文辞也很讲究,但仔细考量就会发现其没有实在的内涵,不能延伸
成具体的目标、任务,不能变为制度、规范加以执行,也就是人们通
常所说的不能“落地”。口号式的企业文化理念就像一件漂亮的外衣,
仅仅给企业一个好看的包装,企业文化成了一种装饰文化,企业文化
理念体系建设自然流于形式。
(5)企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司,
在企业文化理念体系建设中,出于一种良好的愿望,试图把全集团几
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十甚至上百家下属企业,几万甚至十几万员工的思想全部统一起来,
用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动,忽视了下属企业的
经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理
念体系,不仅压抑了个性,而且也使企业文化理念体系僵硬化,窒息
了基层企业的创新精神与竞争活力。
(6)企业文化理念体系的“CI 化”。有些企业把企业文化理念体系
建设混同于企业推广 CI 中的 MI 导入,多从营销的角度和塑造企业外
在形象的角度加以设计与传播,忽视企业灵魂——以人为本的价值体
系的完善与提升,企业文化理念体系成了宣传广告语。
企业文化理念体系建设中出现的上述问题,究其原因,既与企业
管理体制有关,例如,不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政
绩工程,或是应付差事,应付考核,缺乏加强企业文化理念体系建设
的内在动力;更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛
行多年,也出现不少企业文化管理的典型,但时至今日,仍有不少企
业的主要领导者对企业文化管理的地位与作用认识不到位,或认为经
营是实的文化是虚的;或认为企业文化管理只能锦上添花,不能雪中
送炭;或认为企业文化管理是慢功夫,远水不解近,渴;或认为企业
文化管理的作用只限于管理范畴,只是领导者的一种管理手段。凡此
种种,这些认识问题成为企业文化理念体系建设的重要障碍。当然,
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出现的上述问题也与企业文化管理不得力、投入不到位和缺乏经验有
关。因此,在实践中急需纠正上述认识上的偏差,把企业文化理念体
系建设推入健康发展轨道。
二、企业先进文化的体现者
(一)企业楷模的个性特征与作用
1、企业楷模的个性特征
企业楷模又称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的
一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进
骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、
被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总
是走在前面,是企业先进文化的体现者,是企业文化建设与管理的重
要力量。
企业楷模是企业价值观的化身,他们的观念、品格、气质与行为
特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪
所说:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组织
结构力量的集中体现。在强文化中,英雄是中流砥柱……英雄是一个
巨大的火车头,一个魔术师,是每个遇到困难的人都想依靠的对象,
他们有着不可动摇的个性和作风,他们所做的事情是人人想做而不敢
做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常,但离我们并不遥远
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。他们常常是戏剧性地向人们显示,成功是在人们力所能及的范围之
内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜,关键在于他们是先进文化的
代表,他们做了他人能做而没有勇气做的事情。
2、企业楷模的作用
企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振
奋人心、鼓舞士气的导师,是人人仰慕的对象,他们的一言一行、一
举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理
职务,也许算不上高技术人才,但他们德高望重,备受人们敬重。在
他们身上体现出的企业追求的真谛,处于企业文化的中心位置。楷模
们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们,企业
文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化
妙用的企业主管和领导人,才能很好地利用员工这种心理去塑造企业
楷模,促进企业文化的发展。
企业楷模在企业文化形成中的具体作用是:
(1)榜样作用。企业楷模具有时代特点,体现现实文化的主导精
神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象
感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的,容易使大家产
生感情共鸣,因而乐意去仿效。
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(2)聚合作用。企业楷模产生于群众之中,他们的理想、信念、
追求具有广泛的群众基础,易于为群众所认同和敬佩,并产生独特的
魅力,吸引着周围的员工,使整个组织同心同德,形成整体力量。
(3)舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中,企业楷模的
公正主张和远见卓识,能够控制舆论导向,能够起到引导员工言行、
强化企业价值观的作用。
(4)调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势,在解决
企业内部的各类矛盾、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调
停条件,判定是非,充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段,化
解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规
章制度等所起不到的作用。
(5)创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实,其观念
、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄,每个英
雄都有一条龙在等着他去搏斗,或是有些障碍需要他们去克服”①。因
此,企业楷模本身的创新之举,往往代表着积极的企业文化倾向。他
们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员,点燃
大家的创新激情,带动着整个企业文化的创新。
(二)企业楷模的类型
从不同角度划分,企业楷模有若干类型。
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1、群众楷模与领导楷模
从企业楷模的来源看,有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于
生产经营第一线的普通群众,有的来源于企业管理层乃至企业最高领
导层。基层的楷模身居群众之中,有广泛的群众基础,容易使人产生
认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于
一身,能够形成超越权力的人格感召力。
2、共生楷模与情势楷模
从企业楷模的形成特点看,有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分
方法源于特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的
精神支柱》一书。在书中,他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄
分为“共生型”和“塑造型”两类。松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传
奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的,往往由企业的
缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨
大贡献,他们的事迹往往被“神化”,因而在企业员工心目中始终保持
着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时
刻“塑造”出来的,与共生楷模相比,他们的事迹更现实、更具有可仿
效性,属于“情势楷模”。
3、单项楷模与全能楷模
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从企业楷模的事迹及特征看,有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷
模的事迹及品行特征集中表现在某一方面,全能楷模则是在很多方面
都有突出的业绩,表现出比较全面的优秀品质。也可以说,单项楷模
从某一方面体现了企业的价值观,全能楷模比较全面地体现了企业的
价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好,有利于
员工和群众对企业文化的全面认识。但是,人的成长、发展受众多因
素的影响和制约,成为超群、杰出的楷模者甚少,有的企业没有这样
的人物,有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此,
企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势,在某些方面体现企
业所倡导的价值观,就成为文化楷模。况且,这类单项楷模个性突出
、形象鲜明,更容易为群体成员所学习和效仿。
4、历史楷模与现实楷模
从企业楷模形成的时期看,有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的
铁人王进喜即为历史楷模,新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往
往是企业文化传统的创立者,他们的品格、行为、作风、形象往往传
为佳话,为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统具
有比较鲜明的特色,作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现
实楷模是能够继承企业优秀文化传统,又能在现实中创造新的业绩,
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体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成
的时期不同,都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。
(三)企业楷模与企业家
在一个企业中,企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上
,有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上,固然有权力影响力
和情感影响力合一的效应,但两种角色较难统一。多数情况下,两种
角色是由不同的人担当的,他们以各自不同的行为方式和风格,在塑
造企业文化中发挥作用。一般情况下企业家目光远大,其重要的行为
特征在于能当机立断;企业楷模直觉性很强,往往能立即辨认出某种
做法合不合理;企业家时常忙于日常事务;企业楷模则总是以自己的
思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务,很少受别人的影响。企
业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转,但也需要英雄人物良
好的作风和精神状态在企业中起引导作用。
三、企业文化管理与制度管理的关系
(一)海尔定律的启示
海尔定律(即斜坡球体论)认为,企业如同爬坡的一个球,受到
来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力,
它就会下滑,这个止动力就是基础管理。依据这一理念,海尔集团创
造了“OEC 管理法”,这个模式是“制度管理”。在此基础上,海尔坚持
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把“创中国的世界名牌”作为其发展目标,矢志不渝,并大力倡导以创
新为核心的企业文化,因而使“爬坡的球”有了“牵引力”,这就是“文化
管理”。如果只有“止动力”,没有“牵引力”,或者说只有制度管理,没
有文化管理,海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与
文化管理有机地结合起来了。
(二)文化管理与制度管理的差异
在企业文化研究中,人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区
:或把二者对立起来,或把二者混为一谈,分不清二者在企业管理中
的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次:物质文化、制度文
化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化,无疑把制度包含在
内,即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化,制度只是文
化的载体;进一步说,把企业文化作为一种新的管理方式,制度与文
化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制
度管理,制度更多地强调外在监督与控制,是企业倡导的“管理底线”
,即要求员工必须做到的;文化更多地强调价值观、理想信念和道德
的力量,强调内在的自觉与自律,是“文化高境界”,二者的具体差异
表现在以下三个方面。
1、制度与文化演进方式的差异
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文化的演进是渐进式的,制度的演进是跳跃式的,但二者同处于
一个过程之中。从制度到文化,再建新制度,再倡导新文化,二者交
互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化,臻于完善
的。
2、制度与文化表现形态的差异
制度是有形的,往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标
等形式表现出来;文化是无形的,存在于人的头脑中,是一种观念形
态和精神状态,往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者
却是一体两面,有形的制度中渗透着文化,无形的文化通过有形的制
度载体得以表现。
3、制度与文化对人的调节方式有差异
制度管理主要是外在的、硬性的调节;文化管理主要是内在的文
化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的
感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高,对制
度管理的强制性敏感度较低,也就是说,遵守制度是顺理成章的事,
制度管理对他们更适合;脑力劳动者因为创造性强,自由度较高,对
较低层次的条条框框比较反感,需要较多的文化管理。这是超 Y 理论
的研究结果,值得我们注意。
(三)文化管理与制度管理的互动关系
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正确认识文化管理与制度管理的互动性,需要把握以下几个要点
。
1、制度与文化相互推动
当管理者认为某种文化需要倡导时,他可能通过培养典型的形式
,也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅
速渗透到管理过程,变成人们的自觉行动,制度则是最好的载体之一
。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间,而把文化“装进”
制度,则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的
新文化已经超越制度文化的水准,这种文化又在催生着新的制度。
2、制度与制度文化不是同一概念
当制度内涵未被员工认同时,制度只是管理者的“文化”,对员工
只是外在的约束;当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时,制度就变
成了一种组织文化。比如,企业要鼓励员工提合理化建议,先制定一
项制度,时间长了,员工接受了这一制度内涵,制度就变成空壳,产
生了参与文化。
3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本
当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时,企业制度成本
就低;当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时,企业的
制度成本则高。由于制度是外在约束,当制度文化未形成时,没有监
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督,工人就可能“越轨”或不能按要求去做,其成本自然就高;而当制
度文化形成以后,人们自觉从事工作,制度成本大为降低,尤其当超
越制度的文化形成,制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”
制度,是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”
、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。
4、制度与文化永远并存
制度再周延也不可能凡事都规定到,但文化时时处处都能对人们
的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用;文化管理也不
可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的
差异性,要想使个体与群体之间达成协调一致,光靠文化管理是不行
的。实际上,在大生产条件下,没有制度,即使人的价值取向和对组
织的目标有高度的认同,也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡
的球”创造了一个“止动力”,之后又为它创造了一个“牵引力”,使球既
不至于下滑,又有动力往上滚,是制度管理与文化管理结合的典范。
四、企业伦理道德建设的原则与内容
(一)企业伦理道德建设的原则
《中共中央关于社会主义精神文明建设指导方针的决议》指出:
我国还处在社会主义初级阶段,不但必须实行按劳分配,发展社会主
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义的商品经济和竞争,而且在相当长历史时期内,还要在公有制为主
体的前提下发展多种经济成分,在共同富裕的目标下鼓励一部,分人
先富起来。在这样的历史条件下,全民范围的道德建设,就应当肯定
由此而来的人们在分配方面的合理差别,同时鼓励人们发扬国家利益
、集体利益、个人利益相结合的社会主义集体主义精神,发扬顾全大
局、诚实守信、互助友爱和扶贫济困的精神。党的十七大报告指出:
大力弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想,以增强诚信意识为重
点,加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设,发挥道德
模范榜样作用,引导人们自觉履行法定义务、社会责任、家庭责任。
十分明确地揭示出社会主义伦理道德建设的经济基础和它的基本原则
。
对于现代企业而言,伦理道德建设的重要原则表现为以下几点。
1、集体主义原则
企业是一个由出资者、经营者、管理者和员工组成的命运共同体
。只有在坚持集体主义原则基础上,协调好个人目标与整体目标、个
人利益与整体利益之间的关系,才能使企业在“一体化”愿景下,创造
最高效率和最佳效益。
2、诚实原则
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日本山一证券的创始人小池曾指出,做生意成功的第一要诀就是
诚实。诚实是树木的根,如果没有根,树木就别想有生命了。对于企
业而言,坚守诚实的道德原则主要包括:遵守口头的或书面的协议和
合同;承认产品的缺陷,并尽可能予以纠正;为所得工资付出诚实的
劳动;为劳动者付给适当的工资;在合理但不过高的利润限度内,规
定诚实的价格;根据价值提供尽可能高质量的产品,尤其是关系人们
健康和生命的产品更应如此;在同意提供劳务产品与付给报酬方面说
实话;在雇主和雇员关系中不说谎;不对股东隐瞒企业状况;做广告
时说实话;经常检查各级企业活动,确保及时发现并消除不诚实和不
道德的现象。
3、公正原则
企业道德领域的公正主要有三种类型:交易公正、分配公正和社
会公正。交易公正是指涉及对所提供的劳务或生产、销售的产品做出
的补偿要公正;分配公正是指企业总利润在企业股东、经理、员工之
间的分配要公正;社会公正是指企业及其成员对待消费者和全体社会
公众要公正。
(二)企业伦理道德建设的内容
2006 年 3 月 4 日胡锦涛在全国政协民盟民进联组会上提出“八荣八
耻”荣辱观,即坚持“以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻,以服务人民
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为荣、以背离人民为耻,以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻,以辛勤
劳动为荣、以好逸恶劳为耻,以团结互助为荣、以损人利己为耻,以
诚实守信为荣、以见利忘义为耻,以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻
,以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻”。“八荣八耻”荣辱观成为企业伦
理道德规范的基本内容,其中既包含企业在处理内部关系时遵从的伦
理道德规范,也包含企业在处理对外关系时遵从的伦理道德规范。企
业伦理道德规范建设的具体内容有如下五个方面。
1、企业与员工之间的道德规范
企业与员工的关系,其实就是集体与个人之间的关系。一方面,
集体要承认员工个体价值的存在,为个体价值的实现和全面发展服务
。一个合格的企业应该有如下的道德观念和道德规范:一是确保员工
职业安全,保护员工生命价值;二是承认个人利益,尽力满足员工合
理的且有实现可能的要求;三是尊重员工的个性、专长、价值与尊严
,为员工得到全面发展和聪明才智的充分发挥创造良好的环境条件;
四是确保员工在企业中的主体地位和政治地位、人格地位的平等,为
员工广泛参与管理创造条件。另一方面,员工个体也不能离开集体。
员工要加强自我修养,自觉遵守符合集体主义要求的个人行为规范。
这些行为规范包括爱国家、爱集体、爱公物、爱岗位、爱科学、爱劳
动;讲诚信、讲责任、讲纪律、讲协作、讲勤俭、讲奉献。以主人翁
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精神,竭力为企业做出贡献,成为企业利益共同体、命运共同体、理
想共同体和情感共同体中的合格一员。在现代企业制度下,构筑员工
行为规范的理念基础:一是契约与忠诚,即只要与一个企业签订劳动
合同,其行为就要符合企业利益的根本要求,不能背叛;二是承认差
别,即承认能力、职务与权力差别,承认劳动报酬的差别。
2、管理者与普通员工之间的道德规范
管理者和普通员工都是构成企业生产力的不可缺少的因素。管理
者与普通员工的关系是否协调,直接影响到企业凝聚力的强弱。通过
一定的道德规范调整彼此行为,协调相互关系十分必要。为此,首先
要求管理者树立“以人为本”的管理思想和服务思想,以自己良好的品
德、渊博的知识、超群的能力把员工聚合在自己的周围,率先垂范,
科学管理,充分依靠员工和善于激发员工的劳动积极性、主动性和创
造性。同时,要求普通员工对管理者的工作给予尊重、理解和支持,
主动参与管理,做好本职工作。使管理者和普通员工在实现企业目标
的轨道上保持一致,形成良好的相互支持和相互推动的关系。
3、员工之间的道德规范
在企业内部,员工之间存在着个性、气质、性格、能力上的差异
,存在着学历、经历、经验上的差别,所在的岗位、履行的职责不同
,归属的群体也不同,因此,相互之间存在着复杂的工作协作关系和
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情感关系。要发挥企业整体效应,必须正确认识和处理企业内部错综
复杂的人际关系,以“平等、团结、友爱、互助”为基本道德规范,使
全体员工在集体主义原则和企业共同愿景引导下,平等相处,协作互
助,共创财富,共享物质与精神成果,共享和谐及工作与生活的快乐
。
4、企业与股东之间的道德规范
企业与股东的关系主要体现为出资人与经营者之间的关系。双方
在处理相互关系时,要严格履行各自的义务,遵循各自的道德规范。
资本是企业存续的基础,为了确保企业的注册和持续经营,股东承担
着按公司章程规定的提供经营资本的责任,股东对自己所提供的经营
资本只有转让或出售的权利,而不能随意抽回。股东应通过股东会和
董事会等形式关心企业经营,支持经营者有效地进行资本运作和业务
经营。作为经营者,必须有效地运用企业的资本,遵纪守法,创新经
营,科学管理,正确处理好股东、企业和员工的利益关系,处理好企
业眼前利益和长远利益的关系,防止“内部人控制”,努力为股东创造
最大利润回报。
5、企业与社会之间的道德规范
企业与社会公众的关系是否协调、和谐,关系到企业的生存与发
展。企业在处理与社,会公众关系时必须有道义上的自律,遵守一定
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的道德规范(一般称为职业道德)。例如,企业在处理与客户、合作
者、金融机构、媒体及国家税务机构、行政管理等部门关系的问题上
,必须受一定的道德规范的约束和调节。正确处理企业与社会公众的
关系,应坚持“平等、互助、互利”的伦理道德规范。例如,在处理与
客户关系时,要始终坚持以客户为中心,讲质量,讲信誉,自觉维护
客户利益;在处理与合作者关系时,要做到诚实守信、互利互惠;在
处理同金融机构的关系时,坚持信用至上,绝不赖账;在处理与媒体
的关系时,坚持实事求是,绝不作假;在处理与国家税务及行政管理
部门的关系时,坚持照章纳税,服从法律、服从管理,主动承担责任
,把国家利益与企业利益统一起来,维护企业的正当利益要以服从和
服务于国家利益为前提。
五、培养现代企业价值观
培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程,要求企业遵循员工
和群体心理活动规律,正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体
与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一
系列关系,系统设计,精心施工。
(一)坚守社会主义核心价值观
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在社会主义市场经济体制下,社会主义核心价值观决定着企业文
化的主脉。培育企业价值观,首先要坚守中国社会主义核心价值观。
从系统论角度看,企业本身是一个复杂的开放系统,是社会大系统的
一部分,必然与社会大系统进行能量交换,在保持自身系统独立运转
的同时,在大系统中获得资源与认可。因此,企业必须适应社会环境
和价值要求,与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看,社会
是各利益相关者共同构建的一个生态圈,各个角色在其中相互竞争与
合作,创造价值,分享利益。作为企业来说,处于社会这个生态圈中
,与其他的成员共同创造,共同分享,但在创造与分享中必须遵守社
会共同的规则与价值。从文化学视角看,企业文化作为亚文化,必定
受到社会大文化制约,即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化
的内核,作为自己的信仰和追求,然后在外面加上自己的个性文化,
形成既有共性又显独特的文化身份。
党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵,即在国家
层面倡导“富强、民主、文明、和谐”,社会层面倡导“自由、平等、公
平、法治”,公民层面倡导“爱国、敬,业、诚信、友善”的社会主义核
心价值观。在“三个倡导”中,国家层面与社会层面的核心价值观,是
企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉,公民层面的核心价值观
直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国,是企业第一位的核心价
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值观,是企业民族性、国家性、政治性的体现,它源于企业家和全体
员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业,其属性、籍别,决
定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命,把创造经济价值、
满足市场需求、提高企业竞争力,进而提高国家竞争力作为神圣职责
。诚信,是企业核心价值观的底线,是企业立业之本、兴业之道。敬
业,即敬畏所从事的事业,崇敬、敬仰所从事的职业,热爱所从事的
工作,这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善,作为中
国优良的文化传统,是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种利益相
关者的支持与厚爱,创造企业和谐文化,保持企业健康发展的精神力
量。在培育企业价值观的过程中,要以社会主义核心价值观为指导,
并从中吸收强大的精神能量。
(二)整合现有价值观,
一般来说,具有一定历史的企业,其价值观总是客观存在的,但
由于这种观念形态的东西往往不易被人发现,因此它在企业发展中的
地位和作用也就常被人忽视。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪在《企业文化
——现代企业的精神支柱》一书中指出:价值观和信念主要得自经验
,得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境
中进行尝试后知道什么可行,什么不可行,再加以概括和总结,这就
是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段,还是
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处在发展阶段或成熟阶段,都存在一个确定、恪守或转变价值观的问
题。如果企业在实践中已经取得了一些经验,就必须对之加以提炼,
使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合与提
炼的过程,这是塑造企业价值观的第一步。
在确认和进一步培育企业价值观时,要根据企业的性质、规模、
类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准,
从而反映出企业的使命和特色;还要注意企业价值理想实现的可能性
,使企业价值观有实在的存在基础和客观依据,与员工的心理承受能
力相一致。同时,价值观来源于企业实际又高于企业实际,要有超前
性,以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标,成为员工行动的
指南。
(三)传承基础上创新价值观
企业价值观是一个动态的体系,要随着客观环境和企业内在因素
的变化,不断注入新的内容,切实保证企业价值观在内容上与企业经
营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别
经历了不同的阶段,打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出
共同的趋势:超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观
越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃,是对传
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统价值观的继承与发展,是不断注入时代精神的创新。只有培育创新
的价值观,才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。
(四)凸显企业特色价值观
不管是什么文化背景下的企业,也不管是什么行业的企业,在价
值观上都有共性的东西,但是也有体现企业经营最鲜活的内容,在总
结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企
业成员对本企业价值观的高度个性化概括,如 P&G.的“做正确的事”,
IBM 的“IBM 就是服务”,诺基亚的“科技以人为本”,杜邦的“创造美好
生,活”等。有特色的价值观,一方面体现了企业人的自信,是企业自
信力达到成熟阶段的标,志,这种价值观不仅在高级管理人员心目中
,而且在企业绝大多数人的心目中,都成为一种实实在在的东西,真
正起着凝聚、支配人行为的作用;另一方面,可以使员工产生一种个
性感,一种与众不同的自豪感,激励起企业成员的创造潜能和竞争取
胜的信心。企业价值观的表述,既要具有特色,用与众不同的词语表
示,避免雷同,又不要过于空泛,以致人们无法去识别和了解企业价
值观,无法把不同企业的价值观区别开来。
(五)引导员工认同与践行价值观
提出价值观并非难事,难的是如何把组织倡导的价值观变为企业
员工的共同信念,并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上
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,没有融入员工的思想与行动中,价值观也就失去了存在的意义。没
有转化为普通员工的信念与行动的价值观,不仅对企业没有任何神益
,还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员
的信念,是一个价值观内化的过程;再从信念转化为自觉行动,是一
个价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中,领导者处
于主导地位,领导者持续不断地灌输,以身作则、率先垂范,并善于
树立楷模,利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。
六、企业核心能力与竞争优势
(一)企业核心能力的概念
随着知识经济和信息经济的发展和经济全球化的加速,信息共享
,科技成果日新月异,市场无界,需求变化莫测,眼前拥有的市场会
悄然变化,企业的盈利能力也会突然下降。企业唯一的选择是制造差
别优势,培育核心能力。因此,企业战略的重点将从提高市场扩张能
力转向培育企业核心能力。
企业的核心能力至今没有一个统一的概念界定。有人认为,企业
核心能力是指在产品创新的基础上,把产品推向市场的能力;有人认
为,是指企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系;也有人认
为,是指少数几个知识领域或几个关键技术。
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按照国际著名战略学家哈默尔和普哈拉的说法,企业核心能力指
组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能有机结合的
各种技术交流的学识。本书认为,企业核心能力应该包括企业特有的
技术体系以及与之相适应的管理模式和文化,即包括三个要素:技术
力、管理力和文化力,三者处于不同层面,有机组合、动态平衡。
(二)核心能力决定竞争优势
企业核心能力不能从市场交易中获得,它是一个企业不断学习、
创造、积累的结果,是独一无二、很难被其他企业模仿的,也是不能
被其他资源和能力所替代的。企业培育核心能力的目的是向顾客提供
比竞争对手更大的利益,即通过拉开与竞争对手的差距获得竞争优势
,同时也使企业形成持续盈利的能力。
企业的寿命长短并不在于企业规模大小,或者说并不在于市场占
有率,而在于赢得未来的竞争:能给客户提供多种新形式的利益,并
掌握提供给客户利益不可或缺的新能力。全球动态市场专家哈默尔和
普哈拉指出,当一家公司的梦想与其自身的能力结合时,一个全新范
畴的潜在机会将因此而开启。
企业战略重点转向培育核心能力这一重大变化,促使企业理智地
在眼前利益与未来发展能力之间找到最佳结合点,注重特有技术的保
护、使用与创新,注重通过业务流程再造和管理变革,创造高效的管
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理模式,实现虚拟经营和盈利模式的创新,尤其注重构塑能够适应并
推动上述技术与管理实现最佳组合、产生最大效率的企业文化。
七、企业文化的特征
企业文化是个多元的体系,具有如下特征。
(一)无形性与有形性的统一
企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、
心理因素等,是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的,因此,它
具有无形性,是看不见、摸不着的。然而,任何无形的事物都是寓于
有形事物之中的,企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、
道德因素、心理因素等通过各种有形的载体,如人的行为方式、企业
的各种规章制度、经营政策等体现出来。人们往往是通过有形的事物
去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言;
有形性是对形式和载体而言。因此,企业文化是内容与形式、载体的
统一,无形性与有形性的统一。
(二)抽象性与具体性的统一
企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的。优
秀的企业文化往往引导大家追求卓越,追求成效,追求创新,内涵清
晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管
理规范那样明确具体,它只给人们提供一种指导思想,一种价值判断
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,一种行为规则。它不会告诉人们每个问题用什么具体方式和方法去
处理,它只会告诉人们应根据什么样的思想和标准去处理每个具体问
题,因此,它是一种抽象性的概念。但是,企业文化又是具体的,它
由各种具体的行为方式、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成
。企业员工的每一具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化;同
时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙
的、暗示性的,但在多数情况下,决定着人们的行为方向,为人们提
供着行为动力。
(三)理念性与实践性的统一
企业文化在形态上表现为一种理念、一种观念、一种认识、一种
群体意识。但是,马克思认为:“观念的东西不外是移入人的头脑并在
人的头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明,人的认识是客观世界
在人们头脑中的反映,任何认识都以客观的具体事,物为其实在内容
。客观世界是认识的对象,但它只有在实践中才可能被人所充分认识
。认识来源于实践。无疑,企业文化的核心内容——价值观作为一种
认识,也离不开企业的生产经营活动,它既来源于实践,同时又指导
实践,为实践服务。因此,用马克思主义认识论的观点看待企业文化
,它是理念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点,有利于企
业文化管理更加贴近实际,具有针对性,对于克服企业文化管理中脱
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离实际、拔苗助长,或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义
。
(四)经济性与社会性的统一
如前所述,企业文化具有经济属性,是一种经济文化,它反映着
企业的经济伦理、经营价值观与目标追求,以及实现目标的行为准则
等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决
定的。在这一点上,企业文化与“军队文化”、“学校文化”、“医院文化”
、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时,还必须看到,企业
不仅作为独立的经济组织而存在,而且作为社会的一个细胞而存在。
从其功能来讲,它不仅有推动企业创造物质财富的功能,而且也具有
社会功能。在中国,企业文化体现着社会主义生产关系的要求,具有
为思想政治工作创造条件,培育有理想、有道德、有文化、有纪律的
员工队伍,促进社会主义精神文明建设等重要作用。因此,企业文化
也具有社会属性或一定的政治属性。况且,企业从事经济活动,也不
是在封闭的系统中进行的,企业员工生活在社会的各个层次,每时每
刻都会受到社会大文化的感染和熏陶。所以,企业文化是经济性与社
会性的完美统一。
(五)超前性与滞后性的统一
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生产力是推动社会发展的根本力量,是最活跃的要素。企业是生
产力的直接组织者,在经营管理活动中产生的企业文化,相对于社会
文化是超前的,往往最先反映时代的新观念、新思想、新气息。企业
文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞
速发展,相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等,往往显得
变化缓慢,具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性,即随着科学
技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与
进步,是企业文化实践中需要解决的突出问题。
(六)吸收性与排他性的统一
一种积极的企业文化形成以后,对于外来的优秀文化仍具有很强
的吸收学习能力,能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极
因素,吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验;同时,对于与
本企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。般来讲,
一种消极的企业文化往往不具备这一特点。这个特点也是区分或衡量
企业文化优劣的标志之一。
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第九章 人力资源
一、精益生产与 5S 管理
(一)精益生产的含义
精益生产(Lean Production)也称精益制造(Lean Manufacturing)
是 20 世纪 80 年代以来衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
众多知名的制造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田
生产方式的研究、应用并发展,促使了精益生产理论和生产管理体系
的产生,该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场
的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进(流程再造)
、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理(
产品概念设计、产品开发、生产线设计、工作台设计、作业方法设计
和改进)、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管
理等企业经营管理涉及的诸多层面。
精益生产是一种全新生产管理方式,它是通过系统结构、人员组
织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户
需求的不断变化,精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业,最
终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财
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力消耗的条件下,取得最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统的
大生产方式不同,其特色是“多品种”和“小批量”。
(二)5S 管理的含义
5S 管理是日本企业率先实施的现场管理方法,5S 分别表示五个日
语词汇的罗马拼音 Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、
Seiketsu(清洁)、Shitsuke(素养)首字母的缩写。5S 管理是指在生
产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,是日
本企业独特的一种管理办法。195S 年,日本企业 5S 的宣传口号为“安
全始于整理,终于整理整顿”。当时,只推行了前两个 s,即整理和整
顿,其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了 1986 年,日本关于 5S
方面的著作和很多相关研究成果相继问世,从而对企业整体现场管理
模式的变革起到了极大的推动作用,并由此掀起了 5S 管理的热潮。
(三)5S 管理与精益生产的关系
进入 21 世纪以来,随着中国制造 2025 发展战略的制定和实施,
精益生产方式在我国工业企业也得到了广泛推广和应用,并且取得了
极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中,通常将
5S 管理与下列九种精益生产现场管理模式。
1、目视化控制系统(VisualControlSystem)。
2、准时化生产,也称实时生产系统(JustInTime,JIT)。
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3、看板管理(KanbanManagement)。
4、零库存管理。
5、全面生产管理(TotalProductiveMaintece,TPM)。
6、运用价值流图(ValueStreamMapping)来识别浪费。
7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。
8、降低设置时间(SetupReduction)。
9、持续改善(Kaizen)。
上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式(TPM)与 5S
管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式(TPM)在 20 世纪 60
年代起源于美国,20 世纪 80 年代日本进行了引进、吸收和创新,在日
本企业中取得了巨大的成功,20 世纪 90 年代以后在世界各地的企业中
被广泛推广应用。
该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标,从意识改变到
使用各种有效的手段,构建一个完整的能够防患于未然,杜绝所有灾
害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的管理体
系。从生产部门开始,到开发、营业、管理等所有部门,从最高领导
到第一线作业者必须全员参与。具体地说,5S 管理与全面生产管理模
式(TPM)存在着以下密切的联系:首先,TPM 是一种挑战自我、挑
战极限的企业全方位管理改善活动,是建立在 5S 管理活动基础之上的
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,如果企业一线员工不具备 5S 管理的基本意识,TPM 根本无法推行
;其次,TPM 与日常的 5S 管理活动是“你中有我,我中有你”的,TPM
的目的是要搞好自主保全,减少设备故障,而 5S 注重的是能够维持现
场良好的生产秩序,将影响产品品质的因素降到极限,两者的目标和
任务相得益彰、相互依托。
,
二、绩效考评标准及设计原则
标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效
考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全
面考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评的具体项
目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有
了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量和更好地发挥
绩效管理的功能和作用,使组织与组织、员工与员工之间,不但能用
自己的现在与过去进行纵向性对比,看到自己的进步和不足,还能以
自己与别人进行横向对比,找出自己的优势和差距,以便取长补短,
确认下一步的目标,积极创造出新的业绩。有些人认为,企业只要制
定绩效考评的指标体系,由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了,
没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然,企业要不要制
定统一的考评标准,不仅涉及考评的目的和要求,还牵涉到采用何种
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具体考评方法等一系列问题,如果对绩效考评的要求不高,没有可靠
性、准确性和有效性的限制,不需要考评结果达到较高水准,则企业
既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表考评法)也无须制定什么
考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求,那么
就必须投入一定精力和时间,制定出与绩效考评指标体系完全对应的
考评标准。
(一)绩效考评标准的类型
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类,通常的分类方法
有以下几种。
1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。
(1)定量标准。即用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成
果一般用分数作为标度。
(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格
的描述。
2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标
准和隶属度标准。
(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准,它实质上与定性
标准中以数字符号为标度的标准相同。
(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。
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(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同
的是用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的结果不一定
能够相加。
(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象
通常是工作的数量与质量、出勤率等。
(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这
类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题
,因而被广泛使用。
3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。
(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准
、对比式标准和隶属度标准五种形式。
①分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后
将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级,再将每个
等级的分值分成若干个小档(幅度)。
①评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最
广泛的一种标准。
①量表式标准。即利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价
了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。
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①对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,
中间分为若干个等级。
①隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准,它一般通过相当于
某一等级的“多大程度”来评定。
(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价
标准和工作模拟标准。
①行为特征标准。即通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的
标准。
①目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一
种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则
是把它们具体化和规范化。
①情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与
被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进
行评价,然后按一定的标准转化为分数。
①工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模
拟将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。
4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。
(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准,然后将达
到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的
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评估重点在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较
。
(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互
比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或
将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。
(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工
作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基
准上予以定位,以帮助评估者作评价。
(二)绩效考评标准的设计原则
1、定量准确的原则。首先,绩效考评标准应当达到准确量化的要
求,凡是能量化的考评指标,应尽可能使用数量表示和计量。例如,
推销员的销售额指标,如果分成三个档次的话,采用“50 万元以上为•
合格,得 5 分,100 万元以上为“良好,得 10 分,150 万元以上为”优秀
,得 15 分”的标准,就比采用“较少,为 5 分,'较多,为 10 分,”很多
,为 15 分”的标准更容易进行考量评定,使考评者更容易掌握。其次
,绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”,一是指各指标考
评标准的起止水平应是合理确定的;二是指各标准相互间的差距应当
是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次
数量要合理,不宜过多或太少,控制在 3-9 级为宜。
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2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的
要求所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和
管理水平,还应当具有一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考
评结果出现严重的偏向,要么过宽,要么过松;所谓合理,是指考评
标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部
分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能
达不到的水平。一般情况下,应以多数员工(70%~80%)能达到的水
平作为绩效考评指标的良好标准。
3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和
特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作
的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同工作
岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定,对于推销
员来说,就不必过于苛求(如 95%为一般标准水平)甚至不必要求天
天检查;而对于门岗门卫这一类岗位,其考评标准应当是非常严格的
,不仅要有较高水平的出勤率要求(如 98%为一般标准水平)而且不
能迟到或早退(如对其发生次数作出严格限定)。
4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明
,应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽
量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语,以使考评者不会对
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概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性和可靠
性。,
三、员工福利计划
员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。
从现代人力资源管理的角度来看,员工福利计划是指企业为员工提供
的非工资收入福利的一揽子计划,计划的项目内容可由各企业根据其
自身实际情况加以选择和实施。
对于企业来说,一个完善的员工福利计划,不仅可以作为企业吸
引并留住人才的重要手段,同时还能获得专业的人力资源风险管理和
经济的企业财务安排。对于员工来说,则可以得到周到全面的保障和
长远的财务规划、投资和管理,免除后顾之忧,全心投入工作,享受
生活。
(一)员工福利计划的基本问题
1、法律问题:有哪些法律要求?如何准确和有利地理解法律?如
何落实法律?
2、资格确立:谁可以得到福利?
3、福利结构问题:法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结
构包括哪些福利项目?
4、水平问题:应该支付多高的福利水平?
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5、财务问题:如何为员工福利筹集资金?如何使员工福利支出有
更高的回报?
6、费用分担问题:如何在政府、雇主和员工之间分担费用?
7、福利管理问题:员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理
?企业团体福利是自主管理还是外包管理?
以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最根
本的问题。
(二)良好的员工福利计划的基本特征
企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要,良好的福利制度
不仅可以满足企业员工的多方面需要,提高满意度和工作效率,而且
有助于提高企业的核心竞争力,吸引和保留住核心员工。所以,福利
制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的
福利制度应该满足 UFA,标准,具体内容如下。
1、容易理解的(Understandable)。即要求各个福利项目的设计和
表述能够很容易地被每个员工所理解,在选择和享受所设计的福利项
目时,不会产生歧义,这样才能起到激励作用。如果员工在享受福利
的同时没有认识到企业为其作出的努力,就起不到相应的效果
2、弹性的(Flexible)。福利方案要设计灵活,能够尽量满足各类
员工的不同需求。同时,还要具有根据公司的经营和财务状况进行自
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我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同,最
终能导致福利的总效率不同。
3、恰当的(Appropriate)。福利水平对外要具有竞争性,不落后
于同行业或同类型的其他企业;对内要符合本企业的战略、规模和经
济实力,不要使福利成为企业的财务负担。特别是对于转型期间的企
业来说,管理者要意识到福利制度和人才竞争的联系,深刻体会到福
利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。
4、可支付的(Affordable)。即根据企业的经营状况和财务能力
,福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利
应支付得起,即企业要在承担得起的情况下为员工提供福利;二是福
利资金的运作有持续性和增长力,福利支付通过某种渠道运作,最终
使其产生更多的收益。
5、可管理的(Administrable)。即要求企业设计的福利项目是切
合实际可以实施的,而不仅仅是只反映在书面上的“幻想”。这就包括
了两个问题:一是认识问题,很多人认为福利是随便发放的,但福利
对于企业和员工来说是非常有用的,而且必须是有用的;二是福利的
成本收益核算问题。,
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四、员工满意度调查的内容
企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核,保证企
业工作效率和最佳经济效益,减少和纠正低生产率、高损耗率、高人
员流动率等紧迫问题。员工满意度调查可分别对以下五个方面进行全
面评估或针对某个专项进行详尽考核。
(一)薪酬
薪酬是决定员工工作满意的重要因素,它不仅能满足员卫生活和
工作的基本需求,而且还是公司对员工所做贡献的尊重。
(二)工作
工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用
,其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。
工作中的晋升机会,对工作满意度有一定程度的影响,它会带来
管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。
(三)管理
在管理方面,员工满意度调查内容包括:一是考察公司是否做到
了以员工为中心,管理者与员工的关系是否和谐;二是考察公司的民
主管理机制也就是说员工参与和影响决策的程度如何。
(四)环境
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好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清
洁状况以及员工使用的工具和设施,极大地影响着员工的满意度。,
五、员工职业生涯规划的准备工作
(一)分析员工职业生涯规划的影响因素
企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理,必须在制
定规划之前对各有关因素加以分析,帮助员工确定适宜的职业生涯发
展目标,并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调
整。具体应从以下几个方面进行分析。
1、个人方面。
(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性,包括智力、情绪
、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。
(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。
(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动
、工作经验、职业生涯目标等。
(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。
2、组织方面。
(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构
等。
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(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升
迁政策、招募方式等。
(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、
工作研究等。
(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、
员工关系、发展政策等。
(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。
3、环境方面。
(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的
政策、法律、法规等。
(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。
(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。
(4)科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化
技术与管理的发展等。
(二)明确员工职业生涯发展的方向
员工职业生涯发展的方向,可以根据内外环境和条件的分析从以
下四种方式中作出选择。
1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方
向发展,如从助理工程师到工程师,再到高级工程师。
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2、企业管理型发展。一般是先下基层,表现出才能和政绩后获得
提升;先担任基层主管,然后担任中层领导,乃至高层领导。
3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作,然
后担任技术项目的主管,再发展到技术部门负责人,最后到公司分管
技术工作的副总经理,乃至公司高层领导。
4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始,到初级技工、中级技
工和高级技工,再发展到技师和高级技师。
(三)员工个入职业生涯规划的步骤
1、明确志向。志向是事业成功的基本前提,没有志向,事业成功
也就无从谈起。在制定职业生涯规划时,首先要确立志向,这是制定
职业生涯规划的关键,也是职业生涯规划中最重要的一点。
2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识
了自己,才能对自己的职业作出正确的选择,才能选定适合自己发展
的职业发展路线,才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评
估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、
思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等
3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对
自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时,要分析客观
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环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己
的影响等。
4、职业选择。员工通过职业获得发展,从而实现职业目标,因此
,职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时,应
至少考虑几点:①性格与职业的匹配度;①兴趣与职业的匹配度;①特
长与职业的匹配度;①个人所处环境与职业的匹配度。
5、发展路线选择。职业发展路线不同,对职业发展的要求也不相
同因此,在确定职业后,向哪一路线发展,个人必须作出抉择,以明
确自己的学习、工作以及各种行动措施,确保与预定的方向保持一致
。
通常,选择职业发展路线需考虑三个问题:我想往哪一路线发展
?我能往哪一路线发展?客观条件允许我往哪一路线发展?
6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业
目标为个人职业生涯发展指明了方向,是衡量一个入职业生涯规划有
效性和事业成败的重要标准。
7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标,如何行动便成了
关键的环节。这里所指的行动,是指落实目标的具体措施,主要包括
工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。
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8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多,有的变化因素可
以预测,而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效,就
必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订
。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行
动计划和措施等。,
六、培训课程的设计策略
(一)基于学习风格的课程设计
课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性。
由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同,特别是思维方式与学
习方法有很大的差异,对一个群体采用同样的培训策略与方法,效果
不会是相同的。因此,学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同
的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上,充
分考虑不同学习风格人的不同切入点,尽可能使大多数的学习者可以
获得他们的最佳起点。
1、主动型学习,以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学
习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强,具有想象
力和创造性思维,易于接受外来信息,喜欢尝试新的体验,课程设计
可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引
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导,可以用小组学习方式,通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色
扮演法等,调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中,
参与式的培训经常被培训设计者采用。
2、反思型学习,以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类
风格的学习者善于观察,注重对信息的收集,能从多角度的观察与思
考中去学习。在讨论问题时,他们不会首先发言,喜欢在安静处观察
别人,是很好的倾听者,不到最后不会发表自己的意见。在作出决策
前尽可能审慎周密、深思熟虑,将各种可能性都考虑一遍。对反思型
学习者,宜采用以教师为主的教学方法,以理论讲授、报告会为主。
应选择专家型的教师,在课程的安排上要注意阶段性,以便于他们进
行反思。
3、理论型学习,以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类
风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析。他们是完美主义
者,把他们参与的一切事情都安排得合理有序;不喜欢和别人一起学
习,喜欢自己专注工作;兴趣较窄,对毫无秩序的活动、练习和刺激
会觉得无所适从,无法接受。对这些学习者,可以选择以培训师为主
、师生互动的培训模式,采取有准备、有计划的培训策略。可以用的
培训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、
案例教学、计算机辅助教学等。
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4、应用型学习,以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风
格的学习者倾向于通过实践来学习,喜欢从实际工作与生活中学习,
讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人,喜欢作切实可行的决
策,热衷于应用理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践
与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、
个人汇报等。培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳,并针
对学员的工作结果进行重点讲授。
(二)基于资源整合的课程设计
对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用,是课程设计艺术
发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间
和信息等方面,这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举
足轻重的作用。
1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应,也就是说要“因
材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者,以利于达到培训效
果的最优化。
2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时
间,在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性;空间设计如
教室座位的排定等,会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定
等。
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3、在教材的选择上,要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的
教材。
4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性,是
现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明,只有把学习
者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用,才可能得到最好的
学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理
解的手段,充分调动学习者各个器官的功能,从而达到课程效果最优
。多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音
、音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料,多方位刺激和
调动学习者的学习潜力,有利于提高培训效果。
5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目
标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果,包括教育观念
分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。
(三)对课程设计效果的事先控制
培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中,
如果能在培训之前做好教学计划,将会收到非常好的效果。
第一,对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与
失败,而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过
程都会使培训者更加自信。
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第二,在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考
虑培训内容和重点的组成,减少多余和不相关的话题,强调重点,使
学员接受适当的内容,从而达到培训目的
第三,控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进
行适度安排,把内容和实例分开,以实例引用来调整时间。
第四,可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后,以后的
授课可以再使用,将实例引用略作改变应用在别的授课上。
第五,有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时,必须有充
分的准备,对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发,并且借助
对教材优缺点的检查,可以发现下一次的启发目标。,
七、人力资源配置的基本原理
(一)要素有用原理
人力资源配置过程中,首先要遵循一个宗旨,即任何要素(人员
)都是有用的,换言之,没有无用之人,只有没用好之人,而配置的
根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
这一原理说明,对于那些没有用好之人,其问题之一是没有深入
全面地识别员工,发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现
为矛盾的特征,或者呈现非常复杂的双向性,优点和缺点共生,失误
往往掩盖着成功的因素,这为企业发现人才、识别人才、任用人才、
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用其所长增加了许多困难。因此,正确识别员工是合理配置人员的前
提。
这一原理还说明,对于那些没有用好之人,其问题之二是没有为
员工发展创造有利条件。只有条件和环境适当,员工的能力才能得到
充分发挥。例如,企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人
事政策,为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件,为许多人
走上更高一级的岗位提供了机。
以前的企业经常强调,伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发
挥的关键作用。但现在的企业更强调创造良好的政策环境,建立动态
赛马的用人机制,让更多员工能够在这一机制下脱颖而出,化被动为
主动,从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面。可见,识才、育才、用才
是管理者的主要职责。
(二)能位对应原理
能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同,而且在
能力水平上也是不同的,具有不同能力特点和水平的人应安排在要求
相应特点和层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使个人
能力水平与岗位要求相适应。
人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源,提高人力资源投
入产出比率。要合理配置人力资源,就要对人力资源的构成和特点有
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详细了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的,而各个劳
动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响
而各自不同,形成个体差异。
就个体能力来说,这种差异包括两方面的内容:一是能力性质、
特点的差异,即个人能力的特殊性,形成他的专长、特长,即他能干
什么,最适合干什么;二是能力水平的差异,不同人的能力才干是不
同的,有的低些,世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认
人与人之间能力水平上的差异,目的是在人力资源的利用上坚持能级
层次原则,大才大用、小才小用,各尽所能、人尽其才。
一个单位或组织的工作,一般可分为四个层级,即决策层、管理
层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作,决策的正确与否
关系到事业的成败,因此,决策层的能级最高。管理层工作是将决策
层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程,管理层
的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层工作是将管理层拟订
的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方
法,以及实施各种督促、检查手段的过程,执行层的能级比管理层低
。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作
定额,并接受各种监督检查,它是一个单位或组织中能级最低的层次
。一个单位或组织的工作包括这样四个层次,应该配备具有相应能力
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等级的人来承担。只有这样,才能形成合理的能位对应,大大提高工
作效率,顺利完成任务。
(三)互补增值原理
互补增值原理强调人各有所长也各有所短,要以己之长补他人之
短,从而使每个人的长处得到充分发挥,避免短处对工作的影响,通
过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标的最优化。当个
体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候,互补产生
的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多,群体的整体
功能就会正向放大;反之,整体功能反向缩小,个体优势的发挥也受
到人为的限制。因此,按照现代人力资源管理的要求,一个群体内部
各个成员之间应该是密切配合的互补关系,其中选择互补的一组人必
须有共同的理想、事业和追求,而互补增值原理最重要的是“增值”。
(四)动态适应原理
动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从
不适应到适应是在运动中实现的,随着事业的发展,适应又会变为不
适应,只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应,这正是动态适
应原理的体现。
从组织内部来看,劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定
的,无论是由于岗位对人的能力要求提高了,还是人的能力提高要求
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变动岗位,都要求企业及时了解人与岗位的适应程度,从而进行调整
,以达到人适其位.位得其人。
(五)弹性冗余原理
弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中,既要达到工作的满负
荷,又要符合人力资源的生理心理要求,不能超越身心的极限,保证
对人对事的安排要留有一定的余地,既带给人力资源一定的压力和紧
迫感,又要保障所有员工的身心健康。
它要求既要避免工作量不饱满的状况,也要避免过劳现象发生。
因此体力劳动的强度要适度,不能超过劳动者体质的范围;脑力劳动
也要适度,以促使劳动者保持旺盛的精力;劳动时间也要适度,以保
持劳动者身体健康和心理健康;工作目标的管理也要适度,既不能太
高,又不能太低。总之根据具体情况的不同,如工种、类别、行业的
不同,以及环境、气候的不同,弹性冗余度也应有所不同。
,
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第十章 经济效益
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目达产年预计每年可实现营业收入 万元;具体测算数据
详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)达产年增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定,项目达产年应缴纳
增值税计算如下:达产年应缴增值税=销项税额-进项税额= 万元
。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经
营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成本
万元,固定成本 万元。达产年项目经营成本 万
元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
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2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
(四)税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目达产年应纳税金及附加 万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目达产年利润总额(PFO):利润
总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)。
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企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,达产年应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目达产年可实现利润总额 万元,缴纳企业所得税
万元,其正常经营年份净利润:净利润=达产年利润总额-企业
所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
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9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项
目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
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以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出 5