组织发展实用工具模型.ppt

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组织发展实用工具模型 目 录 03 业务类 04 组织人才类 01 企业经营类 02 战略类 05 组织/团队教练类 1-企业经营模型企业经营类 外部变量 领导/领导力 战略 问题解决 业务流程 政府 经济 社会 母公司 竞争者 资源 股东 供应商的 供应商 供应商 客户的客 户 目标/绩效 人才能力 组织结构 /角色 文化 知识/信 息管理 需 求 产 品/ 服 务 政策/法规 经济环境 社会关注 优先级 资本金 客户群A 客户群B 完整版 -艾伦·P·布拉奇 1-企业经营模型 权益/分红 技术 奖金 人才 结构变量 人性变量 结构/人性双维变量 1-战略分析工具 2-业务战略领先模型BLM 3-业务战略执行模型BEM 4-战略管理闭环模型 5-商业模式画布模型 6-OD战略陪伴全景图 战略类 宏观分析：PESTEL分析 政治因素 经济因素 社会因素 技术因素 环境因素 法律因素 行业分析：波特五力分析 产品竞争/企 业竞争者 潜在进入者 买方 替代者 供方 新进入者的威胁 买方的议价能力 供方的议价能力 替代品的威胁 1-战略分析工具 内部—价值链分析 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 来 生 成 市 售 料 产 品 场 后 储 作 储 营 服 运 业 运 销 务 S W O T 内外部态势综合分析—SWOT矩阵分析 1-战略分析工具 2-业务战略领先模型BLM 领导力 1、战略制定 3、战略执行 市场洞察 战略意图 创新焦点 业务设计 氛围与文化 关键任务 人才 正式组织 • 业绩 • 机会 市场 结果 价值观 差距 2、战略解码 4、战略复盘迭代改进 3-业务战略执行模型BEM 战略执行规划（P） 战略目标达成与改善（A） 活动执行（D） 监控与分析（C） 战略举措导出 战 略 衡 量 体 系 构 筑 战略 关键战略举措 战略衡量指标 战略规划中开展 重点工作/项目导出 项 目 导 出 体 系 构 筑 关键举措和目标 重点工作 子项目/子任务 年度业务计划与预算中开展 运营管理 运 营 体 系 构 筑 重 点 工 作 执 行 管 理 战略指标监控 结果评估 考核与激励 管理执行与监控中开展 4-战略管理闭环模型 第一阶段 战略规划 第二阶段 转化战略 第三阶段 规划运营 行动计划实施 第四阶段 监督与学习 第五阶段 检查和调整战 略 结果 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 明确使命、愿景、价值观； 梳理商业模式；开展战略分 析 制定战略 明确战略目标、主题及衡量 标准；选择战略举措；明确 执行团队及协同单元；战略 性支出 进行战略相关性分析；战略 检查与调整会议 召开运营回顾会；召开战略 回顾会 改进关键流程；制定运营计 划；规划资源能力；编制预 算 绩效衡量标准 绩效衡量标准 结果 价值主张 成本结构 客户关系 客户细分 核心资源 重要伙伴 关键业务 收入来源 基础设施 客户提供物 财务 渠道通路 5-商业模式画布模型 共同看见 内心认同 集体行动 达成目标 6-OD战略陪伴全景图 • 系统思考 • 复盘 • 组织匹配 • 共识/共创 • 组织/个人绩效 • 组织战略总结 • 组织战略研讨 • 系统思考 • 复盘 • 系统思考 战略 调整 战略 规划 战略 执行 战略 评价 使命 愿景 价值观 1-业务规划全景图 2-业务流程全景图 3-业务与管理互动与匹配诊断 业务类 1-业务规划全景图 以神州优车为例 2-业务流程全景图 以某设计股份公司为例（简版） 公司经营目标 ／责任制 产品定位 ／资源提供 创新设计 ／推进 销售计划 ／目标 团队建设 ／质量目标 资源整合 ／质量目标 市场推广 ／立项 产品销售 ／合同签订 产品销售 ／合同签订 供方管理 ／项目研发 岗位分析／胜 任素质标准 岗位分析／胜 任素质标准 产品／项目设计 案例提炼 ／资料整理 团队能力 ／业绩总结 项目交付 ／验收 知识更新 ／管理 知识更新 ／管理 创新活动／ 总 结、评价 经营业绩考核／ 激励 服务支持／ 项 目实施 团队学习活动／ 评价 资料归档／ 知 识管理 TO TO 目标分解 ／管理职责 事业部/财务 总经办 市场部 设计部 资源部/内勤 人力资源部 招聘、培训 计划、实施 业务诊断的核心维度 基于未来思考的业务诊断 3-业务与管理互动与匹配诊断 整体业务 系统地 看组织 管理 队伍建设 业务 规范化水平 功能 结构 第一业务 组织氛围 与其他业务关系 增速与竞争力 规模/盈利贡献 角色定位 资源配置 协同效率 业务结构 增速与竞争力 整体商业逻辑 规模/盈利能力 整体业务 系统地 看组织 管理 队伍建设 业务 规范化水平 功能 结构 第一业务 组织氛围 与其他业务关系 增速与竞争力 规模/盈利贡献 角色定位 资源配置 协同效率 业务结构 增速与竞争力 整体商业逻辑 规模/盈利能力 空间与增速 空间与增速 路劲与价值排序 结构变化方向 协同空间与未来 资源配置方向 路劲与价值排序 角色定位变化 贡献变化 ? ? 业务诊断的核心维度 基于未来思考的业务诊断 3-业务与管理互动与匹配诊断 系统地 看组织 管理 队伍建设 业务 规范化水平 功能 结构 组织氛围 信息化水平 制度化水平 重大机制与风险 纵向衔接 横向衔接 职能水平 管理层级 维度与排序 构成与价值排序 总体人员特质 规模/集中度 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 治理结构 股权或股东变化 职能水平 流程优化 管控优化 新维度与排序变化 新部门或部门调整 管理层级增减 ? ? 系统地 看组织 管理 队伍建设 业务 规范化水平 功能 结构 组织氛围 信息化水平 制度化水平 重大机制与风险 纵向衔接 横向衔接 职能水平 管理层级 维度与排序 构成与价值排序 总体人员特质 规模/集中度 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 治理结构 机制动态更新 精细化 持续信息化 老基因延续 新基因加入 文化深入经营管理 规模与集中度程度 人员储备 人员培养 管理理念方式创新 ? ? ? 组织与人才类 1-识人类 2-工作特征模型 3-诊断个体和群体行为 4-组织设计五星模型 5-六个盒子模型 6-7S模型 7-Burke-Litwin模型 8-力场模型 9-团队协作五大障碍 10-组织健康4原则 11-组织能力杨三角模型 12-U型理论 1-识人类 PDP 九型人格 卡特尔16PF DISC 血型 菲尔人格 霍兰德 星座 MBTI 1-识人类（DISC） 1-识人类（PDP） 2-工作特征模型 核心工作维度 关键的心理状态 个人于工作结果 技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性 对工作意义的经历 员工积极性高 对工作结果责任的经历 对工作实际结果的知识 低缺勤率和流动率 对工作的满意度高 高质量的工作绩效 员工成长需要强度 工作反馈性 激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3X自主性X反馈 3-诊断个体和群体行为 组织层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 有效性 群体层次 群体组织，结构，技术 有效性群体行为，过程，文化 个人层次 个体工作，任务 有效性 个体行为，态度，取向 劳动生活质量，福利 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 • 成功的公式是什么? • 我们如何使自己有别于竞争对手? • 我们是如何组织的? • 主要的领导角色是什么? • 如何管理工作?谁有权力和权威? • 如何做出决定? • 角色之间的工作流程如何? • 权力的机制是什么? • 目标如何塑造行为? • 我们如何评估进展? • 需要什么技能? • 我们怎样才能最好地 发展我们的才能? 4-组织设计五星模型 战略 奖励 结构人员 流程 1、使命/目标 2、组织/结构 4、奖励6、机制 3、关系 5、领导 5-六个盒子模型 战略 技能 风格 结构 系统 人员 价值观 6-7S模型 7-Burke-Litwin模型 外部环境 领导力愿景与战略 组织文化 管理实践组织与架构 系统 （政策与程序） 个人与组织绩效 激励职责要求与个 人技能 个需求与价值观 团队氛围 反馈反馈 演变因素 事务因素 个体因素 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 现状 （问题） 8-力场模型 9-团队协作五大障碍 缺乏信任 1 25 惧怕冲突无视结果 逃避责任 缺少共识 四个原则： 领导者要承担起建立协作的责任 树立清晰的价值观 令人对开会觉得紧张又期待 协作需要刻意的联系 4 3 建立明确性 不断传达明确性 强化明确性 建立一个有凝聚 力的领导团队 10-组织健康4原则 11-组织能力杨三角模型 员工 能力 组织 能力 员工 治理 愿不愿？ 容不容许？会不会？ 员工 思维 12-U型理论 下载 观察 感知 自然流现 原型 运行 结晶 组织/团队教练类 1-高绩效变革型领导团队 2-高绩效团队的5C模型 3-跨文化理解力培养：教练框架 4-跨文化教练综合过程模型 5-创新领导力会话（CCL）工具箱 6-评估一个团队的有效性 7-一个团队在其生命和工作周期情境下 的团队教练过程 必要性条件 促进性条件 激励人心的方向 支持性的环境 合适的人选 稳固的结构 团队领导力 真正的团队 团队教练 1-高绩效变革型领导团队 内部 外部 任务 关系 5、核心学习 协调 巩固 反思 学习 整合 （团队内部） （团队外部） 1、委任 确保对团队进行清晰的委任， 清晰约定要完成的任务 团队领导者的挑选 4、联结 2、明确 团队纲领 基本宗旨 目的 目标 角色 3、共创 2-高绩效团队的5C模型 良好的人际关系及团队动力 团队文化 良好的人际关 系及团队动力 团队文化 3-跨文化理解力培养：教练框架 跨文化学习（+） 注意：民族文化=民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。 框架 文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力） LowCQ （负面） - 差异体验 （正面） HiCQ 排他 包容 我们的文化=唯 一实现忽略差异 我们的文化=唯 一好的文化， 负面评价差异 我们的文化=通 用文化差异，重 要性最小化 我们的文化=集 中世界观之一， 接受、尊重差异， 但不一定认同 - 自我体验拓展， 在世界观之间转 换，整合差异 基于自己和他人 的文化资本化， 对差异进行综合， 欢迎并包容差异 差异：避免封闭的或地域性 思维模式 差异：寻求开放的全球思维 模式和跨边界做法 民族中心主义阶段 我们的文化=现实的核心 民族相对主义阶段 我们的文化=现实的核心 跨文化学习（-） 拓展世界观， 包容其他概念， 根据差异进行调 整 否认 防御 最小化 接受 调整 整合 利用差异 教练关系（R） 跨文化教练关系的特质-密切关系和信任客户和 教练特点及符合 协作及角色说明 对影响这种关系的其他因素的意识 结果（R） 跨文化教练文化 教练式业务策略的推动力 针对性跨文化培养 学员需要 学员准备情况及学习能力 挑战（C）评估（A） 支持（S） 各种培养经理 4-跨文化教练综合过程模型 重在跨文化理解（X-C） 责任 目标 愿景 人际关系 参与 价值观 反馈 倾听 询问 评估、挑战、支持 领导力 学习曲线 心理模型 情商 思维模式 做 知 是 5-创新领导力会话（CCL）工具箱 我你 + 生产出的 产出 个人学习 及满意度 未来团队 可行性 任务和人际凝 聚力 共同的思维模式 （关于彼此、任务和目标、 工具和资源、过程） 团队学习生产“状态” 有效的结果 行为过程 寻 求 反 馈 请 求 帮 助 讨 论 过 失 与 错 误 共 享 信 息 实 验 任 务 和 人 际 冲 突 管 理 沟 通 协 同 合 作 目 标 设 定 和 绩 效 管 理 规 划 和 任 务 协 调 6-评估一个团队的有效性 工作负荷要求高 （如：项目/工作/年中） 工作负荷要求低 （如：项目开始，年始） 工作负荷要求低 （如：项目开始，年始） 工作负荷要求高 （如：项目/工作/年中） 工作负荷要求低 （如：项目开始，年始） 由团队领导者进行并由团队共同承 担的持续性团队教练 团队解散 （如：项目团队） 形成 由团队领导者进行并由团队共同承担的持续性团队教练 成员导向， 形成章程/目 的、规范， 围绕目标和 角 色加强团 队配 合 加强团队配 合， 进行目 标设定 和反 馈，鼓励 团 队学习并团 结一致 工作开始时： 设定目标， 进 行规划。 需求不断增加 时： 排序， 制定应 变计划 随着步伐加 快， 出现不确定时： 评估，监测， 完善目标，持 续定位 随着工作接 近 尾声，或 计划 暂停时： 对学 习和配 合情况 进行 回顾和反 思 团队教练 生命周期 工作周期 7-一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程 谢谢观看！