公司九宫格人才盘点流程及工具
人才盘点手册
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1. 九宫格等级分布
2. 人才盘点前准备
3. 人才盘点面谈方法
4. 输出人才盘点结果
NINE GRID GRADE DISTRIBUTION
PREPARATION FOR TALENT INVENTORY
TALENT INVENTORY INTERVIEW METHOD
OUTPUT TALENT INVENTORY RESULTS
目 录C O N T E N T S
九宫格等级分布
PART 01
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低（需 转 变）
潜
力
评
估
业 绩 评 估
中（成 长 中） 高（成 熟 期）
高
（优秀）
中
（达标）
低
（不达标）
特点：其职务绩效非常突出，但潜力不足
限制发展，是企业中的“老黄牛”
熟 练 员 工
特点：达到现职务的绩效要求，但潜力有
限，有明显短板，可胜任范围有限，后劲
不足
基 本 胜 任
特点：当前绩效水平较差，也没有表现出
潜力，是企业不稳定因素
问 题 员 工
特点：在现职务上绩效表现优异；有一定
发展潜能，需要进一步开发
绩 效 之 星
特点：已经达到现职务的绩效标准，并有
一定的发展潜力，是可依靠的稳定的贡献
者
中 坚 力 量
特点：之前的工作经历显示有一定潜力，
但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务
差 距 员 工
特点：展现出非常优秀的绩效表现和未来
发展潜力；需要新的挑战和机会去实现其
价值
超 级 明 星
特点：绩效并不突出，但潜力突出；可能
是由于动机不足或人岗不匹配造成
潜 力 之 星
特点：潜力突出，绩效较差；尚未适应岗
位，或动机不足，或与管理者对工作认知
不一致
待 发 展 者
九宫格等级分布
低（需 转 变）
潜
力
评
估
业 绩 评 估
中（成 长 中） 高（成 熟 期）
高
（优秀）
中
（达标）
低
（不达标）
7
4
1
8
5
2
9
6
3
≤10%（强制）
≥5%（强制）
九宫格等级分布
低（需 转 变）
潜
力
评
估
业 绩 评 估
中（成 长 中） 高（成 熟 期）
高
（优秀）
中
（达标）
低
（不达标）
1.自动成为内部竞聘候选人
2.给予新岗位挑战机会
1.重新做人岗匹配评估
2.给予职业生涯规划
3.其他项目同岗位轮岗
4. 短板和岗位需求做专项培训
1.合伙项目储备者
2.高潜人才目标
3.专业讲师候选人
1.试用期员工考虑是否转正
2.加强企业文化融合培训
3.做好岗位人才储备
1.六个月之内淘汰
2.开始岗位人员补位
九宫格等级分布
人才盘点前准备
PART 02
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01 人员确定
盘点人员名单
确认和访谈官
人员确定
02 盘点宣讲
盘点培训内容宣
导，访谈官培训
内容转训
盘点前工具表格
准备（人员基础
信息、访谈问题
准备）
盘点场地和参与
人员时间确定
03 工具准备 04 面谈人员安排
人才盘点前准备
各部门九宫格类人员确定
综合排序（分档强制排序） 分布占比
第一梯队 9 ≤10%（强制）
第二梯队
8
10%左右（建议）
7
第三梯队
6
50%左右（建议）5
4
第四梯队
3
10%左右（建议）
2
1 ≥5%（强制）
说明：人事部统一下发模板附件，各个项目按照模板在规定时间前回传
人才盘点前准备
项目人才盘点面谈表
姓名 性别 年龄 户籍 毕业学校/学历（是否全日制） 目前岗位 司龄 任本岗位时间 上年年度绩效分
面谈内容记录
胜任力模型 面谈内容 5分 4分 3分 2分 1分 备注
冰山之上
企业文化
Q1 企业文化认知
Q2 企业文化认同
Q3 企业文化发扬
绩效评估
Q4 岗位认知，明确工作职责
Q5 专业技能储备
Q6 工作业绩
冰山之下
潜力评估
Q7 学习能力
Q8 团队领导力
Q9 抗压能力
性格特点
Q10 自我认知
Q11 工作驱动
Q12 性格映射
合计
面谈官评价：
面谈官签字： 日期： HR签字： 日期：
人才盘点前准备
潜能、业绩面谈评估表说明：
胜任力模型的四个基本维度不能改变，Q1-
Q12的问题可以根据实际情况调整（可以缩
减问题但每个维度不能少于2个问题，可以改
变题目内容但需要填写），每位被访谈者的
面谈时间为20-30分钟
人才盘点前准备
人才盘点面谈方法
PART 03
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访谈时间和人员安排
盘点单位 访谈官 面谈周期 面谈工具
下属公司人员（不含负
责人）
项目负责人+项目
HR
一周~二周 人才盘点面谈表
公司本部 BOSS+人事经理 周一 人才盘点面谈表
下属公司负责人+各中心
负责人
BOSS+HRD 周一
人才盘点面谈表+360
访谈表
人才盘点面谈方法
人才盘点访谈注意事项
原则上一个HR只负责一个单位的
盘点工作，没有HR的，总公司会
派出HR支援。访谈官是“业务线负
责人+HR”的组合盘点开始前一周
确定名单，需要调整提前反馈
名单及访谈官确定1
高管采取复合盘点模式，建议面
谈表结果占比70%，下属占比
10%，平级占比20%
高管盘点结果比例2
参加盘点人数小于70人（含）的
单位盘点用时不超过一周，大于
70人的单位不超过两周
盘 点 周 期 把 控3
人才盘点面谈方法
人才盘点面谈过程
人才盘点项目简单介绍，2-3分钟（包含流程
和目的）冰山之上内容访谈，10分钟左右，业
务负责人主谈，HR负责时间把控
业 绩 访 谈
人才盘点面谈方法
人才盘点面谈过程
冰山之下内容访谈，10分钟左右，业务负责人
主谈，HR负责时间和话题方向引导。结束HR
协助填写访谈表（打分、评语签字）
潜 能 访 谈
人才盘点面谈方法
人才盘点面谈过程
面谈注
意事项
面谈现场必须是业务负责人+HR的组合
模式，业务负责人作为访谈主导者，HR
负责现场的引导和时间把控
访谈官职责确立
指明员工优缺势
需要现场指出被访谈者的优势和不足，
明确其在公司的发展方向和提升内容
总公司有复核机制，会对访谈内容和九
宫格放置比例做出核查
访谈结果可追溯
部门人员比例确认
九宫格的第一和第九项有强制分布，访
谈官需要严格把控
人才盘点面谈方法
输出人才盘点结果
PART 04
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人才盘点人力资源部与用人部门职责
人
力
资
源
部
1、人力体系可行性
方案讨论方案修改
2、下属公司负责人+
中心负责人盘点
3、盘点结果收集和
复查
4、编写区域人才盘
点报告
5、人才盘点方案宣
导和相关人员培训
6、公司本部盘点
用
人
部
门
1、访谈官人员确定
和盘点人员名单确定
2、开始项目人员盘
点
输出人才盘点结果
最终确定人才盘点推进步骤
建立人才
发展档案
01
绘制人才
地图
03
梳理关键
岗位清单
05
高潜力人
才发展
07
业绩、潜
力双维度
盘点
02 识别高潜
力人才
04 建立继任
计划
06 结果跟进、
动态管理
08
输出人才盘点结果
公司九宫格人才盘点流程及工具
感谢您的聆听
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