第二部分 企业环境分析
时迈企业管理研究中心·
什么是环境分析
两种观点
企业的 外部或宏观环境
行业和竞争条件
企业的 内部或微观环境
企业承受力,
企业能力,
资源力量和弱点,
企业竞争力
目录
一、企业外部环境分析
宏观环境分析
行业分析
行业内部结构分析
二、企业内部环境分析
企业内部环境
企业独特竞争力分析
企业内部环境分析的方法
三、内外环境综合分析：SWOT模型
目录
一、企业外部环境分析
行业分析
行业内部结构分析
二、企业内部环境分析
企业内部环境
企业独特竞争力分析
企业内部环境分析的方法
三、内外环境综合分析：SWOT模型
宏观环境分析：PEST分析、环境不确定性分析
目的：宏观战略环境分析
通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化
评价这些变化会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据
企业面临的环境层次
企业组
织内部
产业环境
政治力量
技术力量
经济力量
社会力量
宏观环境
外部分析
主要外部环境影响（PEST）
政治和法律环境
法 律
政 府
法 规
企业
技术环境
技术变革速度
产品寿命周期
新技术构想
经济环境
经济增长
货币与财政政策
利率
汇率
消费
投资
就业
经济环境
人口
地理分布
教育
职业和商业观念
生活方式
社会价值
自然资源
生态保护
Economic
Social
Political
Technology
PEST分析步骤
1、确定四类总体环境对本企业影响较大的环境因素，每类应控制在10个以内以突出重点。
2、 按各因素对企业影响程度打分，为企业提供机会打正分，对企业造成威胁因素打负分。
3、 按各因素在全部因素中的重要性加权
4、 2×3得出各因素的得分。全部因素得分之和就是某项决策所面临环境的总分。
企业可以事先确定一个可以接受的环境分，若4超过可接受环境分则说明该决策从外部环境内看是可以接受的。
宏观环境方法
间接调查法
新闻媒介
文献资料
会议
直接观察法
试验法
宏观环境调查方法
宏观环境预测方法
（德尔菲法）
将预测内容写成含义十分明确的问题
聘请专家，请他们提意见
收集各位专家的意见，整理归纳
重复征求意见，直到专家们都不愿改变自己的观点为止
评估环境不确定性框架
简单与稳定状况
1、外部因素较少且性质
比较接近；
2、因素趋于稳定，如有
变化也比较稳定
如：软饮料罐装厂、啤酒
批发商、食品加工厂
复杂与稳定状况
1、外部因素较多且性质
差异大；
2、因素趋于稳定，如有
变化也比较缓慢
如：大学、电器制造厂、
化工公司和保险公司
简单与不稳定状况
1、外部因素较少且性质
比较接近；
2、因素变化频繁且无预
见性
如：个人计算机公司、时
装公司、玩具制造厂
复杂与不稳定状况
1、外部因素较多且性质
相异；
2、因素变化频繁且无预
见性
如：电子公司、航空公司
、电子通讯公司
简单
复杂
环境复杂程度
稳定
不稳定
环境变化
不
确
定
性
对环境不确定性的处理
内部战略
范围选择
缓冲与调整方法
环境审视
外部战略
广告宣传
合同方法
招纳方法
联合方法
游说方法
目录
一、企业外部环境分析
宏观环境分析
行业内部结构分析
二、企业内部环境分析
企业内部环境
企业独特竞争力分析
企业内部环境分析的方法
三、内外环境综合分析：SWOT模型
行业分析：
1、行业竞争结构分析（波特五力竞争模型）
2、行业生命周期分析
产业竞争性分析
替代品
（来自其它行业）
关键要素
的供应者
消费者
潜在的新进入者
企业间的竞争
波特五力竞争模型
行业新加入者的威胁
进入障碍——企业为进入某一新行业所要克服可困难（风险）。
退出障碍——迫使那些投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素。
进入障碍
结构性障碍：
规模经济
现有企业对关键资源的限制
行为性障碍：
限制进入定价
进入对方领域
退出障碍
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略联系
情感障碍
政府与社会约束
障碍与盈利性
低
高
低
高
退出障碍
进入障碍
低回报，稳定 低回报，有风险
回报高，稳定 回报高，有风险
替代产品的威胁
新技术的出现
满足现有需求的可替代产品
消费者行为的变化
成本变化到替代品的选择
卡式带还是CD机
软件
饮料
购买商的讨价还价能力
购买商集中、并大量购买
购买产品占购买商全部费用中很大的比重
从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品
购买商的行业转换成本低
购买商的利润低
购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，宁愿自己生产产品
购买商掌握供应商的充分信息
供应商讨价还价的能力
供应者的集中程度
供应品的可替代程度
供应商对企业所处行业构成前向一体化的威胁
信息掌握程度
供求：力量平衡
现有竞争者之间的竞争程度
有众多势均力敌的竞争者
行业增长缓慢
行业具有非常高的固定成本或库存成本
行业的产品没有差别或没有行业转换成本
行业种的总体生产规模和能力大幅提高
竞争者在战略、目标以及组织形势等方面千差万别
行业的生命周期对企业的影响
行业的退出壁垒程度
企业视角：对策
行业生命周期分析
朝阳
夕阳
行业阶段：特点
导入阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
竞争 极少数公司竞争 进入行业，竞争大。 价格竞争优胜劣汰 退出行业，
较少竞争。
买主行为 说服买主试用产品 买主集团消费者多样化需求 大型市场并饱和，品牌经营 老主顾
财务状况
总战略
启动成本高收益无保障
增加市场占有率；研究与开发的重要 增长带来利润但大部分利润用于再投资
价格和质量重要；市场营销关键 股票升值，再投资减少，资金收益水平高
拥有竞争性的费用，关键是市场营销 采取适当的战略以保持收益
成本控制关键
产品寿命周期各阶段中的成功关键因素
阶段 投入期 成长期 成熟期 衰退期
市场 广告宣传，争取了解，开辟销售渠道 建立商标信誉，开拓新销售渠道 保护现有市场，渗入别人的市场 选择市场区域，改善企业形象
生产经营 提高生产效率，开发产品标准 改进产品质量，增加花色品种 加强和顾客的关系，降低成本 缩减生产能力，保持价格优势
财力 利用金融杠杆 聚集资源以支持生产 控制成本 提高管理控制系统的效率
人事 使员工适应新的生产和市场 发展生产和技术能力 提高生产效率 面向新的增长领域
研究开发 掌握技术秘诀 提高产品的质量和功能 降低成本，开发新品种 面向新的增长领域
成功关键因素 销售、消费者的信任、市场份额 对市场需求敏感、推销产品质量 生产效率和产品功能、新产品开发利用 回收投资，缩减生产能力
目录
一、企业外部环境分析
宏观环境分析
行业分析
二、企业内部环境分析
三、内外环境综合分析：SWOT模型
行业内部结构分析：
1、市场结构的衡量
2、市场结构与竞争
3、产业内战略群体分析
4、竞争对手分析
1、市场结构的衡量
市场结构——市场中公司的数目和分布
方法一：N公司集中度比例
市场中N个最大的公司的市场占有率。通常用销售收入来衡量。
集中度曲线：由表示最大的1家、2家、3家……直到最大的n家企业的产出占市场总产出的累积份额的点所组成的曲线。
集中度曲线
100
50
累计的市场份额
4
8
厂商数量
A
B
C
A的集中度高于B和C ，B和C之间没有比较明确的结论。
赫芬达尔指数（Herfindahl index）
含义：市场中所有公司市场份额的平方和。
计算赫芬达尔指数时，一般只考虑市场占有率大于10%的企业。
在其他条件不变的情况下，集中度曲线向上越陡峭，集中度指数的值越大。
赫芬达尔指数比N公司集中度比例提供更多的信息。
2、市场结构与竞争
竞争性质 赫芬达尔指数范围 价格竞争强度
完全竞争
垄断竞争
寡头垄断
完全垄断 通常低于
通常低于
～
以上 激烈
激烈或低，根据产品的差异而不同
激烈或低，根据企业间竞争而不同
通常很低，除非受到进入威胁
完全竞争市场
市场上有无数的买者和卖者
同一产业中每一个厂商生产的产品是完全无差异的
厂商进入或退出一个产业是完全自由的
市场上的每一个买者和卖者都掌握与自己经济决策有关的商品和市场的完全信息。
企业只能按边际成本定价，没有任何经济利润。
垄断竞争市场
一个市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。
纵向差异（Verticai Differentiation）：所有消费者对所提及的大多数特性组合是一致的或偏好次序是一致的。
横向差异（Horizontal Differentiation）：由于人们的偏好不同，对于某些特性，最优选择（给定价格相同）与特定消费者有关。
产品差异化允许企业对这些固定客户享有某些市场权力，即价格超过边际成本。
寡头垄断市场
含义：少数几家厂商控制整个市场的产品和销售的市场组织形式。
传统的经济学不能很好地揭示寡头垄断市场上定产定价行为的本质，因它认为厂商个人的决策，就是在给定价格参数和收入条件下，最大化自己的效用。
而随着博弈论的推广和运用，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策以及这种决策的均衡问题日益受到广泛的重视，博弈论对寡头垄断市场的定产定价行为研究的两个基础模型：库诺特产量竞争模型、伯川德价格竞争模型。
库诺特产量竞争模型
只考虑两个厂家的市场，分别为厂家1和厂家2，他们生产相同的商品，所以他们的索价一样，每个厂商关键的战略是怎样确定其生产数量Q1和Q2，他们是在“市场出清”的条件下定价，消费者愿意购买的产量为
假设两厂家的总成本函数分别为： 市场的需求函数为：
库诺特均衡产出 和 ，和均衡价格 应满足下列条件：
（1） 是市场出清时的价格，
（2） 是在厂家2预测厂家1的产出水平为 时，它的利润最大化时的产出。
（3） 是在厂家1预测厂家2的产出水平为 时，它的利润最大化时的产出。
库诺特产量竞争模型
厂家1猜测厂家2产量为 时，确定自己的利润最大化产出为
厂商1的利润表示为：
若满足利润最大化，
厂家2猜测厂家1产量为 时，确定自己的利润最大化产出为
厂商2的利润表示为：
若满足利润最大化，
联立求解得：
均衡价格是￥40，每个厂家的均衡利润是￥900
行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利润￥2025
寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不会给整个集团带来利润最大化。
库诺特产量竞争模型
行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利润￥2025
寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不会给整个集团带来利润最大化。
库诺特产量竞争模型
45
45
曲线 是厂家1的反应函数，表示对厂家2的任一产出水平 ，厂家1的利润最大化产出
伯川德价格竞争模型
含义：每个厂家在给定其他厂家价格选择的情况下，决定自己利润最大化时的价格。
条件：假设 需求为：
均衡产出：
解释：若厂家1认为厂家2的定价是$40，那么他不会定同样的价格，而是稍低，如$39，就会占领全部市场，结果为：
厂家1的利润为$1769，远远高于价格为$40时的利润水平$900
当然厂家2也同样会索低价于厂家1，只要两家的定价超过边际成本，其中任何一个厂家都有动机通过比另外的一个厂家稍微低的定价来垄断市场。
因为厂家的产品时完全替代的，两个厂家间的竞争足以使得均衡解与完全竞争情况下的结果一致。
产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型
当厂商的产品有水平差异时，厂家并不会损失所有的业务。
考虑在市场中的两个厂商，他们的需求函数分别为：
假设每一个厂商具有相同的成本结构，边际成本为每单位$10
厂家1的反映函数：在对竞争对手定价作出预测的情况下，实现利润最大化时的最优定价。
同理厂家2的反应函数
求解得伯川德竞争模型的均衡价格：
两个均衡价格都超过了边际成本，表明产品差异性减轻了竞争。
产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型
$45
$
$
$25
厂商2的
反应函数
厂商1的
反应函数
厂商1的反应函数表明对于厂商2的任何价格它的利润最大化价格。
完全垄断
含义：整个市场上只有唯一的一个厂商的市场组织。
“垄断力量就是能够无约束地进行活动的能力。”
——反垄断经济学家弗兰克· 费雪
条件：
（1）市场上只有唯一的一个厂商生产和销售产品
（2）该厂商生产和销售的产品没有任何相近的替代品
（3）其他任何厂商进入该市场都极为困难或不可能
事实上，只要厂商的竞争对手很少，竞争对手的全部市场份额不超过30%～ 40%，厂商就有了垄断力量。
以上两模型条件为例，垄断利润为
对垄断的不同认识：反垄断、不应反垄断
哈罗德· 德姆塞茨（Demsetz,H.)——高价位和高利润并不必然地证明政府阻止垄断和阻止垄断形成的努力是合理的。
产业 战略群体分析
战略集团
一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业
这种分析方法介于行业分析和企业分析之间
目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质
战略集团分析的作用
了解集团间的竞争状况
了解集团间的“移动障碍”
了解战略集团内部企业竞争的着眼点
预测市场变化或发现战略机会
产业内战略群体分析
用于识别战略群体的特征有：
1、产品差异化程度
2、各地区交叉的程度
3、细分市场的数目
4、所使用的分销渠道
5、品牌的数量
6、营销力度
7、纵向一体化程度
8、产品服务质量
9、技术领先程度
10、研究开发能力
11、成本定位
12、能力的利用率
13、价格水平
14、装备水平
15、所有者结构（独立公司或母公司的关系）
16、与政府、金融界等外部利益相关者的关系
17、组织的规模
——迈克尔· 波特《竞争战略》
战略群体分析：step1
确定变量，勾画战略集团
地区
覆盖程度
%
100
营销力度（营销成本/销售额）
15
80年代的食品行业
C3
B2
A1
A3
0
战略群体分析：step2
划分区域，明确移动障碍
地区
覆盖程度
%
100
营销力度（营销成本/销售额）
15
80年代的食品行业
C3
低成本生产；
专有方法；
零售商转移成本低；
本地的知识和制度
A3
制造过程相关知识；
品牌的忠实性；
本地知识；
营销能力
B2
生产成本低；
技术先进；
专有方面法律知识；
零售商转移成本高
A1
顾客品牌认定；
专有的方法知识；
研究开发能力；
合适的经济规模；
营销和组织能力
0
战略群体分析：step3
战略区间分析
地区
覆盖程度
%
100
营销力度（营销成本/销售额）
15
80年代的食品行业
C3
国家性自有
品牌供应商
C2
地区性自有
标志供应商
C1
跨欧洲自有
品牌供应商
B3
国内较小品牌
——
A3
国内主要品牌
——
B2
地区性品牌
——
A2
地区主要品牌
——
A1
跨国著名品牌
——
B1
跨欧洲品牌
——
0
4、竞争对手的分析
竞争对手的长远目标
经营单位的目标、母公司与经营单位的目标
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设
竞争对手对产业及产业中其他公司的假设
竞争对手的现行战略
竞争对手的能力
核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能力、持久力
外部因素评价矩阵（EFE）
EFE（External Factor Evaluation Matrix)帮助战略家归纳和评价外部环境信息。
步骤：
1、列出外部分析过程中确认的关键外部因 素，分为机会和威胁
2、给每个因素赋予权重（0～1）
3、按企业现状对每个因素评分（1 ～4分）
4、求出每个因素的加权分数：分值×权重
5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数
EFE实例
评分说明：4—很好，3—超过平均水平，2—平均水平，1—很差
关键外部因素 权重 评分 加权分数
机会 自由贸易协定正迅速实施 3
证券市场健康运行 2
可支配收入每年增长30% 1
用户乐于购买环保包装产品 4
新技术可缩短产品的生命周期 4
威胁 日本对我国关闭很多市场 2
欧共体开征新关税 4
俄罗斯国内政治局势不稳定 3
国内政府对商界的支持下降 2
失业率正在上升 1
总计
竞争态势矩阵（CPM）
CPM（Competitive Profile Matrix):确定企业主要竞争者相对于企业 的战略地位，分析主要竞争者的主要优势与弱点。
关键因素 权重 雅 芳 欧 莱 雅 宝 洁
评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
广告 1 4 3
产品质量 4 4 3
价格竞争力 3 3 4
管理 4 3 3
财务状况 4 3 3
用户忠诚度 4 4 2
全球扩张 4 2 2
市场分额 1 4 3
总计
目录
一、企业外部环境分析
宏观环境分析
行业分析
行业内部结构分析
二、企业内部环境分析
企业独特竞争力分析
企业内部环境分析的方法
三、内外环境综合分析：SWOT模型
企业内部环境：职能分析
职能领域能力分析
企业能力类型 举例
营销能力 敏锐的市场意识
准确的市场定位与恰当的广告促销
有效的分销物流体系
人力资源 有效的、广泛的、持续的员工培训
有效的激励体系
研究与开发 快速的产品革新
独到的工艺技术
较强的基础研究能力
制造 敏捷制造、精密制造、复杂制造
管理信息系统 完整的信息管理体系
较强的信息分析与加工能力
商务电子化的能力
跨职能的综合能力分析
企业能力类型 举例
学习能力 良好的鼓励个人学习的氛围
作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力
创新能力 鼓励创新的氛围
有效的创新方法
战略性整合能力 有效的市场驱动的与顾客和供应商的关系
有效的战略联盟
有效的组织结构
构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力
目录
一、企业外部环境分析
宏观环境分析
行业分析
行业内部结构分析
二、企业内部环境分析
企业内部环境
企业内部环境分析的方法
三、内外环境综合分析：SWOT模型
企业独特竞争力分析：资源与能力
竞争优势和价值创造
五种竞争力模型的前提是：
产业结构是公司盈利的重要决定因素
竞争优势：
赚取比同行更高利润的能力
David Besanko 竞争优势框架
公司的价值创造
创造价值的构成
B——每一单位的商品对消费者而言的价值
P——代表商品的货币价值
C——商品成本
从价值角度看待竞争优势
创造的价值高于竞争对手，则在保证生产者剩余（企业利润）的同时，能提供更多的消费者剩余，从而增加企业的竞争优势
获得竞争优势的两类途径
第一类：通过更低的成本（C），达到相同或者更低的B，来获得成本优势
第二类：通过相同或更高的成本（C），达到更高的B，来获得产品的差异优势
注意：价值创造优势的应用程度，依赖于市场细分的规模和处于同一细分市场中消费者对替代产品的选择敏感程度，即交叉价格弹性
资源
资源——企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。
MEI——19世纪企业和国家经济发展的竞争优势来源主要依赖于原材料（Material），20世纪主要来源于能源动力（Energy），21世纪主要来源于以信息为载体的知识（Information）。
有形资源 实物资源 厂房、设备等固定资产
财务资源 现有资金和可融资资金
无形资源 组织资源 企业的内部组织结构与采购、销售网络
技术资源 技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必须的知识
革新所需要的资源，如技术人员、研究条件
人力资源 企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚等
企业形象 在顾客和社会公众等利益相关者中的形象
企业文化 宗旨、理念、价值观
企业独特竞争力分析
含义：企业超越竞争对手并能获得较大利润的能力
特征：
稀缺性
难以模仿性
实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、规模威慑性
持久性
获利性
替代性
优越性
企业独特的竞争能力分析
独特竞争能力：使企业获得超过竞争对手，并获得较大利润的能力
独特竞争能力的来源：
企业所具有的资源（有形、无形）&企业的能力
资源能力的条件：必须是独特和有价值的
能力来自——组织结构和控制系统
区别资源与能力
一个企业可能具有独特而有价值的资源，但除非这个企业具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些优势维持下去
一个企业只要具有了竞争者所不具备的能力，它就可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己独特的竞争能力
竞争优势框架
资源
企业产品生产
的投入
能力
对一组资源的
整和
竞争能力
一种战略能力
一般的资源与能力
非战略性的资
源与能力
是否满足持
久竞争优势
的标准？
整合
是
否
目录
一、企业外部环境分析
二、企业内部环境分析
企业内部环境
企业独特竞争力分析
三、内外环境综合分析：SWOT模型
企业内部环境分析方法：
1、经验曲线
2、价值链分析
1、经验效益分析
经验效益：
企业在生产某种产品或服务的过程中，随着生产积累数量的增加，单位成本下降。
经验指到目前为止的累计产量或服务量
学习率：经验番一翻时，产品成本降到原单位成本的比率。
数学公式：
Cq=Cn(q/n)-b
q-现时的经验
n-以前某时的经验
Cq-第q个产品的单位成本
Cn-第n个产品的单位成本
b-常数，取决于学习率
经验效益的来源
20世纪60年代，美国Boston Consulting Group（BCG）
来源
劳动效率的提高
劳动分工与重新设计工作方法
新的生产工艺
生产设备效率的提高
产品的标准化和产品的重新设计
有效的利用资源
常数b取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数
经验曲线的线性化方程
Cq=Cn(q/n)-b lgCq=lgCn—b(lgq — lgn)
单位成本
经验
经验曲线的战略意义
处于拥有经验效益产业中的企业，可以采用以此为基础的成本领先战略
拥有价格主动权和成本主动权
相同的成本起点和学习率
相同的学习率
加快学习过程
基于经验效益的成本领先战略
内向型战略：成本—价格战略
以产品性能、质量、款式、技术等非价格因素能被市场所接受为前提，假定竞争来自于产品价格
关键因素：获得较高的市场占有率
较高的市场占有率较高的经验水平较低的成本优势较高的投资收益率
以经验效益为基础的趁本效率战略，需要时刻注意顾客、市场需求的变化，兼顾有效性和灵活性。
2、价值链分析
价值链分析最早由Michael E. Porter教授提出
价值链的微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。由价值活动和边际利润两部分组成
企业就是一组价值链！！
典型的公司价值链
行业的价值链体系
上游价值链
公司价值链
下游价值链
公司内部的
活动、成本
和利润空间
资源使用与控制的价值链分析
价值活动之间的联系是组织竞争优势的源泉
确认支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项活动之间的联系
内部因素评价矩阵（IFE）
IFE（Internal Factor Evaluation Matrix)帮助战略家归纳和评价内部环境信息。
步骤：
1、列出内部分析过程中确认的外部因素
2、给每个因素赋予权重（0～1）
3、按企业现状对每个因素评分（1 ～4分）
4、求出每个因素的加权分数：分值×权重
5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数
IFE实例
评分说明：4—重要优势，3—次要优势，2—次要弱点，1—重要弱点
关键内部因素 权重 评分 加权分数
优势 流动比率增长至 4
盈利率上升到 4
员工士气高昂 4
拥有新的信息系统 3
市场份额提高到24% 3
劣势 法律诉讼尚未了结 2
工厂设备利用率下降到74% 2
缺少一个战略管理系统 1
研究开发支出增加了31% 1
对经销商的激励不够有效 1
总计
目录
一、企业外部环境分析
宏观环境分析
行业分析
行业内部结构分析
二、企业内部环境分析
企业内部环境
企业独特竞争力分析
企业内部环境分析的方法
三、企业内外部环境综合分析：SWOT模型
战略匹配：S W O T 模型
企业内部资源
企业外部环境
优势（Strength)
列出: 优势 劣势(Weakness)
列出: 劣势
机会(Opportunity)
列出： 机会 S O战略
利用优势去抓住机会 W O战略
利用机会去克服劣势
威胁(Threat)
列出： 威胁 S T战略
利用优势避免威胁 W T战略
将劣势和威胁最小化
SWOT 分析的关注点
有力的战略
有利的金融环境
有利的品牌形象
和美誉
被广泛认可的市
场领导地位
专利技术
成本优势
强势广告
产品创新技能
优质客户服务
优秀产品质量
战略联盟与并购
没有明确的战略
导向
陈旧的设备
超额负债与恐怖
的资产负债表
超越竞争对手的
高额成本Higher
缺少关键技能
和资格能力
利润的损失部分
内在的运作困境
落后R&D能力
过分狭窄的产品
组合
市场规划能力的
缺乏
服务独特的客
户群体
新的地理区域
的扩张
产品组合的扩张
核心技能向产品
组合的转化
垂直整合的战略
形式
分享竞争对手的
市场资源
竞争对手的支持
战略联盟与并购
带来的超额覆盖
新技术开发通路
品牌形象拓展的
通路
强势竞争者的进入
替代品引起的销售
下降
市场增长的减缓
交换率和贸易政策
的不利转换
由新规则引起的成
本增加
商业周期的影响
客户和供应商的
杠杆作用的加强
消费者购买需求的
下降
人口与环境的变化
SWOT分析程序
环境扫描找出机会与威胁
评价企业的长处与短处
将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析
开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想
这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？
开发这个战略构想使之成为企业战略
否
是
案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例
优势——S
1、品牌忠诚度
2、市场营销技术
3、产品研发技术领先
4、低成本、高质量制造体系
5.高于平均水平利润率
亿战略基金
7.菲尔· 耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快 劣势——W
1.高于平均水平杠杆作用
2、财务上不能达到30%的年增长目标
3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司
4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利
5.产品线太宽
机会——O
1、美国市场需求增长
2、引入低成本产品线
3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品
4.增加个性化产品
5.海外市场扩大 SO战略
1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）
2.开发中等收入、妇女以及国际市场（ O1O2O5S4） WO战略
1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2W5O3O4）
2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）
威胁——T
1、市场成熟，竞争加剧
2、价格竞争加剧
3、一般品牌和私人商标增加
4、社会趋势由运动装向时尚装转变
5、新竞争者的进入
ST战略
1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（ S3T1T4T5）
2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3 ） WT战略
1、削减产品线（ W2W5T1 ）
2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（ W2W5T1 ）
本章小结
企业外部环境分析
宏观环境分析：PEST
行业分析：波特模型
行业内部结构分析：行业结构度量、四种市场类型
企业内部环境分析
企业内部环境：各职能部门分析
企业独特竞争力：资源与能力
企业内部环境分析方法：经验曲线、价值链分析
企业内外环境综合分析：SWOT模型
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