第二篇 战略分析
内容提要
企业的环境分析
环境分析方法
企业的资源——能力理论分析
企业使命与战略目标
目录
第三章 企业的环境分析
• 本章要点
• 企业环境的构成及特征
• 宏观环境分析
• 产业环境分析
• 竞争对手分析
• 战略集团
• 企业的内部环境分析
• 企业总是运行在一定的环境之中的，
环境的变化给企业带来的或许是良好的
机会，或许是致命的威胁，所以，我们
必然时刻保持警惕，随时做应变的准备。
— 本田宗一郎
• 企业环境的构成及特征
• 企业环境的构成
企业的环境由外部环境和内部环境共同
构成，图3-1是企业的环境构成图。
政治法律因素
经济因素
社会因素
技术因素
企业内部环境
有形资源
无形资源
产业环境
宏观环境。
行业新加入
者的威胁、
现有竞争者
之间的竞争、
替代产品或
服务的威胁
购买者的讨
价还价能力、
供应商的讨
价还价能力
图3-1 企业环境结构图
企业外部环境特征
• 企业外部环境的复杂多样性
• 企业外部环境的多变性
• 企业外部环境的相对唯一性
• 企业外部环境的相对稳定性
企业内部环境的特征
一、企业内部环境的差异性
由于企业所拥有资源的种类、数量的不
同造成了企业与企业是各不相同，从而使
企业内部环境的差异性。
二、企业内部环境的复杂性
复杂性一方面来自于资源具体表现形式
的多样，更重要的一方面是由于有些资源
的难以辨识、难以量化所造成。
• 宏观环境分析
企业
政 治 与 法 律 因 素
(political)
关贸总协定
垄断与竞争立法
环保、消费者保护立法
税收政策
就业政策与法规
贸易规则
企业与政府的关系
社 会 因 素
(social)
人口统计
收入分配
人口流动性
生活方式及价值观的变化
对工作和休闲要求的变化
消费结构和水平
教育水平
经济因素(economical)
商业周期
CNP趋势
货币供应、利率
通货膨胀
失业和就业
可支配收入
原料、能源来源及其成本
贸易周期
企业投资
技 术 因 素
(technological)
政府对研究的支出
政府和行业技术关注
新产品开发技术
劳动生产率变化
优质品率
废品率
技术工艺发展水平
图3-2 PEST分析模型
表3-1 宏观环境因素分析的主要内容
主要方面 主要内容
人口 人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别
等
经济 增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率
等
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法及国家的产业政策
社会与文化 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
产业环境分析
迈克尔·波特的产业分析方法的形
成
哈佛学派的SCP分析范式是迈克尔•波特
（Michael ）产业分析方法的重要支撑。
SCP分析范式是由以梅森和贝恩为代表的哈佛
学派首先提出的，后来经过芝加哥学派、新产
业组织学派的不断改进和完善 。
根据SCP理论范式，产业组织理论对特定产业的基
本分析程序是按照“市场结构-市场行为-市场绩效-产
业组织政策”展开的。在这里，市场结构、市场行为、
市场绩效之间存在着单向的因果关系，即市场结构决
定企业在市场中的行为，进而决定市场运行的经济绩
效。哈佛学派运用该理论范式深入考察分析了美国主
要产业的市场结构、行为和绩效及其之间的关系，在
此基础上建立了较为完整的SCP理论体系。
• 迈克尔•波特的产业分析方法受到SCP分析
范式的巨大影响。迈克尔·波特认为，企业最
关心产业内的竞争程度。一个产业中的竞争，
不仅在原有竞争对手间进行，而且还存在着五
种基本的竞争力量，它们是潜在的产业新进入
者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、
供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的
竞争。
产业竞争分析
波特提出的产业竞争分析模型是最为流行
的一种分析工具，至今仍被广泛引用。
图3-4 五力竞争模型
替代品
替代产品或服务的威胁
潜在进入者
供方
产业竞争对手
现有企业间的竞争
买方
供方议价实力 买方议价实力
购买商讨价还价的能力
购买成本占总成本的比重；
购买者的利润率；
产品对购买者产品质量的重要性；
与供应商相比购买者的大小和集中度；
购买者的转换成本；
购买者的信息灵敏度；
购买者后向一体化能力。
供应商讨价还价的能力
供应商的集中度和本产业的集中度;
替代产品
本产业对供应商的重要性
供应商产品对购买商业务的影响
供应商产品的差异化和转换成本
供应商前向一体化的可能性
产业现有竞争对手
产业集中程度
产业增长程度
产品差异化或转换成本
固定成本与库存成本
竞争者的多样性
需求周期波动
退出壁垒。
产业新加入者的威胁
规模经济；
产品差异化；
资本需求；
转换成本；
获得分销渠道；
其他成本优势。
替代品的威胁
购买商对替代品的嗜好；
替代品价格性能比。
图3-5 产业竞争力结构因素
迈克尔•波特的五种竞争力分析
一、产业新加入者的威胁
产业新加入者的进入一方面会给该产业
带来新的生产能力，同时也会与产业内现有企
业发生原材料和市场份额的竞争，导致产品价
格可能被压低或现有企业的成本上升，利润率
下降 。
新加入者进入壁垒影响因素：
• 1.规模经济
2.产品差异化
• 3.资金的需求
• 4.转换成本
• 5.分销渠道
• 6.其他成本因素
• （1）专有的产品技术
• （2）原材料来源优势；
• （3）政府补贴 ；
• （4）政府政策
二、现有竞争者之间的竞争
• 现有竞争者是企业所面对的最强大
的一种竞争力量。现有竞争者应用各种
手段（通常是价格竞争、广告战、产品
引进、增加顾客服务等）力图在市场上
占据有利地位。
产业内竞争者之间竞争程度的影响因素
• １.众多的或势均力敌的竞争对手;
• 2.产业增长缓慢;
• 3.高固定成本或高库存成本;
• 4.差异化程度或转换成本低;
• 5.大幅度增容;
• 6.高额战略利益;
• 7.退出壁垒大;
三、替代产品的威胁
• 替代产品是指那些与本企业产品具
有相同功能或类似功能的产品。在质量
相同的情况下，替代品的价格可能会比
本企业产品的价格更具有竞争力 。
• 替代产品如何识别？
1.替代产品在价格和性能
上优于该产业的产品，从
而有排挤原产业产品的趋
势。
2.替代产品来自于高盈利
的产业。
四、购买商的讨价还价能力
• 购买商的产业竞争手段是压低价格、
要求较高的产品质量或索取更多的服务
项目，并且从竞争者互相竞争状态中获
利，所有这些都能降低企业的获利能力
。
影响购买商议能力的因素：
1. 产品占买方成本结构的比率
2. 购买产品的标准化程度
3. 采购的数量
4. 购买商转换成本
5. 买方的获利能力
6. 后向一体化的可能性
7. 购买商产品的质量及服务质量
8. 市场交易信息公开程度
五、供应商的讨价还价能力
• 供应商们可以通过其在市场中的地位
来威胁企业，通过提高价格或降低所购
产品或服务的质量来表现其讨价还价的
能力。
供应商议价能力的影响因素：
1. 供应商的集中度和本产业的集中度 ;
2.替代产品 ;
3.本产业并非供应商的主要客户 ;
4.供应商产品是购买商业务的主要投入品 ;
5.供应商产品的差异化和转换成本 ;
6.供应商前向一体化的可能性 ;
前向一体化与后向一体化概念辨析
• 后向一体化,即企业自己供应生产现有产
品或服务所需要的全部或部分原材料或
半产品。
• 前向一体化,即企业自行对本公司产品做
进一步深加工，或公司建立自己的销售
组织来销售产品或服务 。
六、退出壁垒、进入壁垒与利润的关系
低的、稳定的收益
稳定的收益
低的、风险大的收益
高的、稳定的收益 高的、风险大的收
益且有风险
低 高
低
高
退出壁垒
进入壁垒
图3-6 壁垒与收益
竞争对手分析
• 竞争对手四要素
• 什么动力驱动着竞争对手?
• 竞争对手对自己和产业是怎么看的?
• 竞争对手正在做什么?
• 竞争对手能做什么?
一、竞争对手四要素诊断法
竞争对手反应概貌
竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里容易攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
什么驱使着竞争对手
未来目标
存在于各级管理层和多个战略
方面
竞争对手在做什么和能做什么
现行战略
该企业现在如何竞争
假设
关于其自身和产业
能力
强项和弱项
图3－8 竞争对手分析内容
（一）未来目标
• 1.竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目
标;
• 2.竞争对手对风险持何种态度;
• 3.竞争对手组织价值观或信念;
• 4.竞争对手组织结构如何 ;
• 5. 控制与激励系统;
• 6.会计系统和规范 ;
• 7.竞争对手的领导阶层构成 ;
• 8.领导阶层对未来发展方向的一致性;
• 9.董事会组成人员 ;
• 10.合同义务可能限制企业的选择余地 ;
• 11.对企业的行为是否存在任何条例、反托拉斯
法案，或其它政府或社会限制 ?
（二）假设
• 竞争对手分析的假设包括两类：一
是竞争对手对自己的假设，二是竞争对
手对产业及产业中其它企业的假设。
（三）现行战略
• 竞争对手现行战略的分析的目的：
• 1.竞争对手的市场占有率如何？产品在市场上
是如何分布的？有什么特殊的分销渠道和营销
策略？
• 2.竞争对手的研发能力如何？投入资源如何？
• 3.竞争对手的产品如何制定价格，在产品设计、
要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对产
品成本影响较大。
• 4.采取的一般战略如何？属于成本领先战略、
差异化战略还是集中化差异化战略？
（四）能力
• 竞争对手的优势与劣势决定它进攻
或反击的战略行动的能力以及处理所处
环境或产业中事件的能力。
竞争对手在关键业务领域中的优势和劣势的概括性框架竞争对手在关键业务领域中的优势和劣势的概括性框架
产品
每个细分市场小，用户眼中产品的地位；产品系列的宽
度和深度。
代理商／分销渠道
渠道的覆盖面和质量；渠道关系网的实力；为销售渠道
服务的能力。
营销与销售
营销组合诸方面要素的技能水平；市场调查与新产品计
发的技能；销售队伍的培训及其技能。
图3-9 竞争对手优势和劣势
运作
生产成本—规模经济性、经验曲线、设备新旧情况
设施与设备的先进性；
设施与设备的灵活性；
专有技术和专利或成本优势；
生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面技能；
工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本；
劳动力状况；
原材料的来源和成本；
纵向一体化程度。
研究和工程能力
专利及版权；
企业内的研究与开发能力；
研究及开发人员在创造性、简化能力、素质、
可靠性等方面的技能，与外部研究和工程技术的
接触；
总成本
总相对成本；
与其它业务单位分担的成本或活动；
图3-9 竞争对手优势和劣势
财务能力
现金流；短期和长期借贷能力（相对债务／权益比例）；
在可预见的将来获取新增权益资本的能力；财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库
存以及应收账目等。
组织能力
组织中价值观的统一性和目标的明确性；对组织的近期要求所带来的负担；组织安排与
战略的一致性。
综合管理能力
首席执行宫的领导素质和激励能力；协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生
产制造与研究门间的协调）；
管理阶层的年龄、所受培训及职能方向；
管理深度；管理的灵活性和适应性。
企业业务组合
企业在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；
企业补充或加强业务单位的能力。
其它
政府部门的特惠待遇及共获取的途径；人员流动。
二、竞争对手的反击
• 对竞争对手反击的考察有助于企业
了解竞争对手将在何时、何地、以何种
方式对抗企业的行动。
• （一）攻击行动
• 预测竞争对手可能发起的战略变革。
• 1．对现有地位的满意度 ;
• 2．可能采取的行动 ;
• 3．行动的力度和其严肃性 ;
• （二）防御能力
• 列出产业中某企业可能采取的一系
列可行战略行动清单，最好也列出可能
随产业环境变化而变化的可能战略行动
清单.
• 估计防御能力的标准:
• 1．脆弱性 ;
2．刺激性行动 ;
• 3．报复的效果
战略集团
• 一、战略集团含义：
• 所谓战略集团，是指一个产业内在
某一战略方面采取相同或类似战略并具
有类似战略特征的各企业组成的集团。
在产业中，具有相同战略与相同地位的
企业，有可能结合成为战略集团 。
• 战略集团对企业的获利能力的影响
• 1. 影响企业进入壁垒的高低；影响着企
业所在的战略集团受到替代产品威胁的
程度；决定着战略集团之间的竞争程度；
影响着企业所在战略集团与供应商和购
买商讨价还价的能力。
• 2.企业在战略集团中的地位决定着企业在
战略集团中的竞争程度；决定着企业进
入该集团的代价；决定着战略集团中的
经营范围；以及决定着企业实施自己战
略的能力。
二、战略集团图
集团A
完整产品线，纵向整
合，低制造成本，低
服务，中等质量
集团C
中等产品线，组装者，
中档价格，很高的顾
客服务，低质量，低
价格
集团D
窄产品线，高
度自动化，低
价格，低服务
集团B
窄产品线，组
装者，高价格，
高技术，高质
量
完整产品线
窄产品线
专
业
化
程
度
高纵向整合 组装者
纵向整合程度
图3-7 假定产业的战略集团图
战略集团图所遵循的原则：
• 1.用作图轴的最佳战略变量是那些对产业
移动形成起决定作用的变量 ；
• 2.在构图时，所选的轴变量不可一同变化
；
• 3.图轴变量无需一定是连续或单调的 ;
• 4.对一个产业可以勾画数个战略集团图，
利用战略方向的各种组合来认识最关键
的竞争问题 。
三、战略集团间的竞争
• 战略集团竞争激烈程度的影响因素：
• 1. 争取顾客的竞争程度；
• 2.产业内战略集团数量；
• 3. 集团间的战略差异。
关于战略集团图的几点结论：
• 根据战略集团图上的位置可以确认出企
业的竞争对手；
• 一般来说，在战略集团图上，战略集团
之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。
同一战略群体内的厂商是最直接的竞争
对手；
• 其次是相距最近的两个群体中的成员厂
家。群体图上两个相距甚远的战略群内
的成员企业几乎没有竞争可言。
企业的内部环境分析
• 一、企业内部资源划分
1.企业资源的内涵:
企业资源(resources)是指企业在向
社会提供产品或服务的过程中所拥有的
或所控制的能够实现企业战略目标的各
种要素集合。
2. 企业资源的几种不同分类标准
• 根据存在形态的不同，将企业资源分为
有形资源和无形资源；
• 根据应用上的通用性，将企业资源分为
通用资源与专门资源；
• 根据形成和获得方式、条件，将企业资
源分为购置性资源和积累性资源；
• 根据提供给消费者价值中所起作用，将
企业资源分为核心资源、支持性资源。
表3-1 企业的有形资源与无形资源
有
形
资
源
实物资源
企业的厂房、设备、半成品、产成品等等
财务资源
企业的自有资金、留存利润
企业的借入资金
人力资源
·员工数量、经验、能力、受教育水平、
工资水平
无
形
资
源
技术资源
·专利、商标、版权、商业机密、
技术诀窍等
声誉资源
客户声誉、品牌、对产品质量耐久性和
可靠性的理解、供应商声誉、有效
率、有效益和支持性的双赢关系与
交往方式
二、有形资源
• 1.实物资源
• 实物资源包括企业的厂房、生产设
备、原材料、半成品及产成品等 。
• 实物资源反映硬件水平，原材料的获
取能力、生产工艺及产品的质量保证及
相应的市场地位状况。
2.财务资源
• 自有资金、留存利润和借入资金等 。财
务资源的分析，可以了解企业的融资能
力以及企业产生内部资金的能力。
3.人力资源
人力资源表现为企业组织中的人员数量、
人员结构、受教育的程度、职务、职称、劳动
力成本 等。人力资源分析可以了解企业的知识
结构、技能水平和决策能力的大小。
三、 无形资源
• 1.技术资源
• 技术资源包括专利、商标、版权、商业机
密、技术诀窍等在内的专有技术。通过对技术
资源的分析，我们可了解企业的技术能力，包
括企业的技术吸收能力、研发能力、创新能力
等。
• 2.声誉资源
• 企业的声誉往往表现为客户声誉、品牌、
对产品质量耐久性和可靠性的理解，表现为供
应商的声誉及有效率、有效益和支持性的双赢
关系与交往方式。
无形资源的特点：
• 1.不易被竞争对手模仿和获取；
• 2.无形资源价值的不转移性
本章思考题
• 1、管理者为什么必须了解企业的环境？
• 2、描述你感兴趣的某个企业的外部环境，并
找出其机遇与威胁。
• 3、描述五种竞争力量如何用于确定一个产业
的预期平均利润水平。
• 4、以某一产业为对象，分析一下其内部的竞
争结构和格局。
• 5、解释战略集团概念。它对企业绩效的意义
是什么？
• 6、什么是企业的有形资源和无形资源？二者
有何区别？
结束
