第三章 企业的内部环境
分析
第一节 企业的资源分析
第二节 企业能力的构成
第三节 企业核心竞争能力分析
第四节 企业内部环境分析的方法
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该了解企业资源、企业能力、企业核心能力的概念；理解企业资源分析、企业能力构成、企业核心能力分析的内容；掌握企业内部环境分析的基本方法。本章分四节来学习：
第一节 企业的资源分析
企业的资源是指能够给企业带来竞争优势
的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，
包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企
业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和
作用。
一、有形资产
二、无形资产
三、人力资源
企业资源的分类
动机
交流和沟通能力
专门知识与技能
技术 商誉 文化
物质资源 财务资源
人力资源
无形资产
有形资产
资源
一、有形资产
有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括财务资源和
物质资源，一般可以从企业的财务报表上查到。
1．未分配利润
(一)财务资源
2．股票发行
3．贷款
4．租赁
5．调整应收、应付款项
6．出售资产
(二)物质资源
物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、
厂房、机器设备、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、
库存商品等，是企业的实物资源。
在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。
第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能
否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产
出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。
二、无形资产
资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。
(一)技术资源
技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。
企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，这些其他技术方法又掌握在很少人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就很高。
1．联合开发新技术
2．委托开发
由企业自行开发新技术，需要大量的人、财、物的投入，并经过
应用研究和开发研究，直到试制成功，新产品投入市场，一般需较长
的时间，并有很大的风险。联合开发通常是指企业与科研院所或其他
企业的研发合作，借助这些单位的科技优势，弥补企业自身开发能力
的不足。这些单位往往拥有为数众多的科技人才、科研成果和先进的
研制设备，处在某个研究领域的前沿，掌握最新的科研信息，具有丰
富成熟的科研经验，与他们联合开发，企业可以节省时间，避免方向
选择上的错误，减少风险。另外，联合开发也可以加快科技成果向产
品的转化。
委托开发也是解决企业自身新技术开发能力不足，加快开发新技
术速度的途径。其基本做法是企业将新技术及产品开发项目的某一部
分，甚至全部，委托给科研院所或有开发能力的其他单位(受托单位)
进行开发，由企业(委托单位)提出开发要求，如性能、规格、外形、
材质等，企业并不参与受托单位的开发研制工作。委托开发的形式更
有利于企业集中资源做好新产品开发的其他配套和准备工作，并将产
品开发的部分风险转移到受托单位。这种形式对受托单位来说也有可
取之处，有利于其发挥科研开发的优势，而且它不必承担新产品开发
后投放市场的风险。
4．购买专利
3．引进技术
引进技术是指企业引进国外某种专用设备和技术来生产某种新
产品。引进技术可以绕开研究和开发环节，在短时期内获得新技术，
生产出新产品，并缩短与技术先进企业之间的差距。
专利是公布并实施保护的科学技术上的发明创造。世界上每年公
布的专利数目是非常惊人的。在我国大约只有10%的专利得到应用，
专利具有很大的应用潜力，应成为企业技术资源的一项重要来源。要
挑选适合企业自身的技术、工艺特点的专利。
(二)商誉资源
1．商誉的含义
2．商誉的内容
商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他
特殊优势，而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水
平的获利能力。在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的
行业，企业商誉往往是最重要的资源。
企业商誉通常包括企业的生产经营能力(生产经营规模、技术水
平、财务状况、销售网络、管理水平等)、品牌声誉(商品品质、商
标、包装等)和商业道德(经营作风、售后服务、员工素质、竞争方
式)等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客
观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。
3．商誉的特征
(1) 复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。
(2) 长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形
成的。
(3) 依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能 离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。
(4) 经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。
分析企业文化的现状，从中找出能够制约企业战略的关健要素。加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。对企业文化进行分析应注意把握以下内容。
1．企业文化现状分析
2．企业文化建设过程分析
3．企业文化特色分析
4．企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析
5．企业文化形成机制分析
三、人力资源
一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效利用其人力资源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。是人的进取心和掌握的技术创造了企业的繁荣，而不是实物资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。
所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。
一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。大量的研究发现，一个具有创造性和内聚力文化的企业具有更大的竞争优势，在这样的企业里，管理人员和企业员工分享共同的理念和价值观。
企业如何面对错综复杂的内外部环境继续生存和发展，关键在于
人力资源的开发与管理，在于企业如何充分利用和发挥自身的人力资
源的优势，取得更大的经济效益。当一个企业拥有和开发了有价值的、
稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造了竞争优势。我们
可以用同样的标准来衡量人力资源的战略性影响。
1. 创造价值
2. 稀缺性
3. 难于模仿
4. 有组织
通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品和服务，或通过
二者的结合，人们创造出了价值。这二者的实现都离不开有创造性的
人才。
当竞争对手不能获得与你拥有同等技术、知识和能力的人才时，
这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。
当员工的能力和贡献不能被他人仿效时，他们就成了竞争优势的
来源。
当人们的天才和智慧能够有效地结合在一起，在分配一项新任务
后，能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员
工有效组织的方法是团队精神和相互合作。
第二节 企业能力的构成
一、研发能力
二、生产管理能力
三、营销能力
企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的能力，能力来自于对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等组成。
一、研发能力
在当代的市场中，激烈的竞争要求企业不断推出新产品或改进技术、工艺，这一系列活动都离不开企业的研发。研发已经成为企业持续竞争优势的关键来源。企业投资于研究与开发，能开发出更高级的新产品或服务、提高产品质量、降低成本，能为消费者创造更大的价值，在与对手的竞争中，获得消费者的认可，进而增强企业的竞争优势。
新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、开发组织、开发
过程和开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比
较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。
二、生产管理能力
生产是企业的基本功能，是厂商为客户提供价值的基础。企业的生产活动包括对所有的投入品——诸如原材料、劳动、资本、机器与
设施等进行加工，使之转变为产品或服务并能够为消费者带来价值和
效用的所有活动。在不同的行业，由于各自特点不同，企业生产所涉
及的投入品、物质转换过程及产出品也不相同。
表3-1 生产管理的五种基本功能
生产管理的五种基本功能
功 能 简 述
生产过程 生产过程决策涉及实际生产系统的设计。具体决策内容包括对技术、设施的选择，工艺流程分析，设施布局，生产线的平衡，工艺控制及运输分析
生产能力 生产能力决策确定企业的最佳产出水平——不能太多，也不能太少。具体决策内容包括预测、设施计划、综合计划、生产计划、生产能力计划及排队分析
库存 库存决策涉及对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体决策内容包括订货的内容、时间和数量及物料搬运
人力 人力决策涉及对熟练及非熟练工人、职员及管理人员的管理。具体决策内容包括岗位设计、工作考核、丰富工作内容、工作标准及激励方法
质量 质量管理的目的在于生产高质量的产品与服务。具体决策内容包括质量控制、抽样检查、测试、质量保证及成本控制
三、营销能力
一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力上。因此，营销能力分析通常从这三个方面来进行。
(一)产品竞争能力分析
产品竞争能力分析是对企业当前销售各种产品的市场地位、收益
性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进
产品组合和开发新产品指明方向。
1. 产品市场地位分析
产品市场地位分析除通过市场调查，分析判断该产品的知名度、
美誉度、产品形象之外，还要定量测评市场占有率和市场覆盖率。
市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量 ×100%
市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略
目标之一。企业应分品种、分地区、分时期进行统计。并与竞争对手
比较以便发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点
已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量(用市场份额
与忠诚顾客的百分比来衡量)的提高，因而在分析市场占有率的同时还
要注意忠诚顾客的比率。
市场覆盖率=本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数 ×100%
2. 产品收益性分析
产品的收益性高低直接决定企业的效益，企业应确立高收益
的产品组合。收益性分析可采用如下方法进行。
(1) 进行销售额的ABC分析，以找出需深入调查的A类重点产品。
(3) 进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标销售量。
(2) 进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。
3. 产品成长性分析
通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线，来
观察其增减变化趋势，采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。
市场扩大率=某年度市场占有率/上年度市场占有率 ×100%
4. 产品竞争性分析
就是分析相对于竞争产品，本企业产品在质量、外观、包装、商
标、价格、服务等方面所具有的优越性。
5．产品结构性分析
产品结构又称产品组合。产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构，深度结构是指同一系列的规格结构。产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定基础。具体可运用波士顿矩阵等方法进行分析。
(二)销售活动能力分析
销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和
销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。
1．销售组织分析
销售组织分析主要分析以下内容。
销售组织机构，包括人员编制、业务分工、责任权限、管理方式
等方面的分析。
(2) 销售人员素质，包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训
进修情况、综合素质等方面的分析。
(3) 销售管理，包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬
制度等方面的分析。
2．销售绩效分析
销售绩效分析主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动
效率等内容。
3．销售渠道分析
销售渠道分析主要分析以下内容。
(1) 销售渠道结构。
(2) 评价中间商。
(3) 销售渠道管理分析。
4．促销活动分析
促销活动分析主要对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。
(三)市场决策能力分析
市场决策能力分析是以前述产品市场竞争力分析、销售活动能
力分析、新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的
经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估
判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的
经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续
的成长和发展。
四、组织效能分析
企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。
良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。
(1) 从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行
逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断。
从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。在企业
组织的等级链上，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。
(3) 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。
(4) 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。
从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门
的可能性。
从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企
业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。
第三节 企业核心竞争能力分析
企业的能力多种多样，企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力。在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心能力(Core Competence)。核心能力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。
一、核心能力的概念
二、核心能力的识别和特征
三、核心能力与竞争优势
一、核心能力的概念
核心能力也称独特能力和核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。通常表现为企业经营中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。它可能出现在特定的业务职能中。
企业核心能力的概念最初是由和Gary Hamel在《哈
佛商业评论》上的一篇文章中提出的。
核心能力——竞争力之源
最终产品
7
8
9
10
11
业务1
业务2
业务3
核心产品2
核心能力4
核心能力3
核心能力2
核心能力1
核心产品1
业务4
1
2
3
4
5
6
12
(1) 核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能。
(2) 企业核心能力不仅是产品生产技能的协调和技术集成，它也
涉及组织和价值传递。
(3) 企业核心能力并不等同于“核心产品”，尽管它们之间有着
密切的联系。
(4) 核心能力根植于整个组织系统，不能仅仅依靠一两个魅力型领
袖或天才人物的存在，它是通过整个企业的组织系统和文化价
值传递而发挥作用的，一旦形成这种以整个组织体系和共同的
文化价值为基础的组织能力，竞争对手就难以通过简单模仿或
挖走几个关键人物复制这种能力。
(5) 不存在外延方向上统一的“核心能力”，但存在内涵上统一的
核心能力，关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一。
二、核心能力的识别和特征
企业核心能力可分为硬核心能力和软核心能力两类。硬核心能力是指以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心能力，这类核心能力在技术密集型行业尤为重要。软核心能力是指企业在长期运作中形成的具有核心能力特征的经营管理方面的能力。这类核心能力更加无形化，更难识别与模仿。
核心能力有三个主要特征
(一) 一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值
(二) 一个企业的核心能力应该具有难以模仿性
(三) 是企业的各战略业务单位可以共享的能力
一个企业，尤其是管理、技术和资金实力都不是很强的企业，
不应该也不可能同时追求多方面的优势，并同时满足多个市场不同
消费者的要求，集中精力做好自己能做的事，或专注于培养一种核
心能力也许永远是一种明智和可行的战略。
三、核心能力与竞争优势
一般来说，竞争优势是指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征。企业的资源、能力是怎样转化为竞争优势的，即是如何超越对手获得超额利润的，企业能否从其资源和能力上获得竞争优势和超额利润，主要取决于其资源和能力所具有的特征。
(一) 竞争优势的形成
企业所拥有的资源和能力要使企业在竞争中取得某种竞争优势，一般说来必须具备以下两个特征。
(1) 稀缺性。
(2) 相关性。
(二) 竞争优势的维持
当谈到战略性竞争优势时。显然我们会关心这种优势能够保持多
久，这就要涉及形成这种优势的资源和能力的特征。
(1) 持久性。
(2) 灵活性。
(3) 模仿性。
(三)竞争优势的保护
随着时间的推移，企业花费巨大努力建立起来的竞争优势可能会
被对手模仿，也可能会被行业环境的变化所淘汰。如何保持长期的竞
争优势是企业持续发展的关键。
企业多项资源的持续期是不同的，有短周期、标准周期和慢周期
之分。
(2) 防止竞争对手模仿，要隐蔽竞争优势带来的表现。
(3) 保持创业者精神。
与竞争优势的关联
弱
强
短周期资源：
容易被模仿的技术�一定的市场知名度
标准周期资源：
大规模标准化生产�达到有效生产的过程�
慢周期资源：
专利、品牌
强烈的保护屏障
第四节 企业内部环境分
析的方法
一、价值链法
价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及产品和辅助作用的各种活动的集合，如图所示。价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效办法。价值链法分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。
一、价值链法
二、SWOT分析法
三、财务比率分析法
辅助活动
基本活动
利
盈采购
企业基本结构
人力资源
生产活动
外部后勤
市场营销
售后服务
技术开发
采购
内部活动
基本活动是企业生产经营的实质性活动。它主要包括：内部活动、
生产活动、外部后勤、市场营销和售后服务，这些活动与商品实体的
加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。基本活动根据企业所处
产业不同，对其重视的方面不同。例如在食品行业中对内务后勤及外
务后勤重视程度相对高，而对于机械制造业来说，其生产活动是其主
要方面。
辅助活动是用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。
它主要包括：人力资源管理、技术开发和采购等工作。
(一) 基本活动
(二) 辅助活动
价值链分析法为企业对现实的潜在的优势和劣势进行内部分析提
供有效的指导方法，在把企业的活动进行系统分割，区分出几项价值
活动后，就可从中找出关键的要素并将它们作为企业竞争优势来源作
进一步分析。
二、SWOT分析法
SWOT分析法就是确认企业所面临的优势(Strength)与劣势
(Weaknesses)—机会 (Opportunities)与威胁(Threats)，并
据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部优势和机会，
使企业劣势与威胁降至最低限度。常用的方法是详尽地明确行
业状况和企业内部战略环境。
当机会较多、优势较大的时候，采取增长型战略。企业应
该集中于某单一经营领域，利用自己的优势占领市场。企业可
以选用纵向一体化向自己的上游供应商或下游销售商扩展。企
业可以对少量的相关产品进行多样化的经营，同时利用自己的
优势，拓展市场上的机会。
(一)增长型战略(SO)
(二)扭转型战略(WO)
当市场机会多，但是企业处于竞争劣势时，企业需要扭转现状。摆脱自己的劣势竞争地位。推荐企业在某一经营领域制定集中战略，以某一个领域为突破口改变现状。如果条件允许，企业应考虑与同行业的其他企业合并。为了减小风险，企业可以进行多样化经营，产品和当前业务相关性大小均可进行。 如果这一切难以奏效，请放弃这块市场。
战略地位评估矩阵
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅰ
防御型战略
威胁T
内部优势S
内部劣势W
扭转型战略
多样化战略
增长型战略
机会O
(三)防御型战略(WT)
当市场威胁大，企业又没有优势的时候，企业只能采取防御战略。
推荐的方法是谋求与竞争对手合作或合并，以加强竞争地位。企业也
可以从某一个领域突破，制定集中的战略。企业可以选用纵向一体化
和多样化经营。 如果难以成功，企业可以将该市场中的业务分离出去，
或者把资源收回，用到其他领域。
(四)多样化战略(ST)
当企业有较大的竞争优势，但市场机会不多的时候，企业适合采取多样化经营战略，把企业带向有更大发展空间的市场。另一种进入新领域的方法是寻找合作或合资经营的机会。企业可以通过纵向一体化，进入上游或者下游行业。
SWOT分析是战略分析中非常重要的工具，也是一种战略性的思维方法。企业需要不断地练习并熟练地使用它。当然， SWOT分析的正确使用来源于知识、经验、充分的信息、战略思维和商业直觉，可以说，它是一个非常综合性的思维过程。
三、财务比率分析法
财务比率分析法是企业财务报表，如资产负债表、利润表、现金流量表以有关的附表为特征的报表体系，通过有关财务比率的计算，获得企业在某一时期的情况，以及企业在一段时期或相当于整个行业平均水平的情况。财务比率分通常从两个方面进行。
(一)横向分析
计算本企业有关财务比率，并与同行业中的竞争对手进行比较，
或与同行业的平均财务比率进行比较，借以了解本企业同竞争对手
同行业一般水平相对比的财务状况和经营成果。
(二)纵向分析
将计算得到的财务比率同本企业过去的财务比率和预测未来的
财务比率相比较，借以测定企业财务状况和经营成果的一个较长时
期内是否有所改善或恶化。
本章小结
复习与思考
海量管理资源免费下载：
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