营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
1
内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年营销服务市场前景及趋势预测 .................................................................................3
第一节 营销服务行业监管情况及主要政策法规 ................................................................................3
一、行业主管部门及监管体制 ......................................................................................................3
二、行业主要法律法规和政策 ......................................................................................................5
第二节 我国营销服务行业主要发展特征 ............................................................................................9
一、行业发展背景 ..........................................................................................................................9
(1)刚性促销需求 ........................................................................................................................9
(2)服务外包发展 ......................................................................................................................10
二、行业经营模式 ........................................................................................................................11
三、行业特性 ................................................................................................................................11
(1)周期性 ..................................................................................................................................11
(2)区域性 ..................................................................................................................................11
(3)季节性 ..................................................................................................................................11
第三节 中国营销服务行业发展情况分析 ..........................................................................................12
一、销售促进支出在营销预算中占比提高 ................................................................................12
二、促销品营销手段被广泛使用,市场规模广阔 ....................................................................12
三、线下零售渠道仍占主流,品牌商品渠道下沉趋势明显 ....................................................13
四、营销服务外包需求持续提升 ................................................................................................14
五、品牌授权商品市场规模逐年扩大 ........................................................................................15
六、主要下游市场需求情况 ........................................................................................................15
第四节 2022-2023 年我国营销服务行业内的主要企业....................................................................15
一、北京元隆雅图文化传播股份有限公司 ................................................................................15
二、深圳市骏飞实业有限公司 ....................................................................................................16
三、元通世纪国际贸易(北京)有限公司 ................................................................................16
四、北京红辉行商贸有限公司 ....................................................................................................16
第五节 企业案例分析:上海卡恩文化传播股份有限公司 ..............................................................16
一、公司的市场地位 ....................................................................................................................16
二、公司竞争优势 ........................................................................................................................17
三、公司竞争劣势 ........................................................................................................................19
第六节 2023-2028 年我国营销服务行业发展前景及趋势预测........................................................20
一、消费者需求升级,对产品内容要求更高 ............................................................................20
二、赋有 IP 内容的促销品受到市场欢迎...................................................................................20
三、以终端消费者为营销中心观念深化 ....................................................................................20
第七节 2023-2028 年我国营销服务行业面临的机遇与挑战............................................................21
一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................21
(1)国家陆续推出一系列产业政策支持行业发展 ..................................................................21
(2)国民经济和消费水平的增长拉动促销服务需求 ..............................................................22
(3)服务外包观念加深促进促销服务市场规模扩大 ..............................................................22
二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................22
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
2
(1)国内对营销服务行业认知相对较低 ..................................................................................22
(2)营销服务人才相对短缺 ......................................................................................................22
(3)资本实力相对较弱 ..............................................................................................................23
第三章 营销服务企业薪酬绩效设计原理和方法......................................................................................23
第一节 要明确薪酬设计的三个基本原则 ..........................................................................................23
一、公平原则 ................................................................................................................................23
二、成本原则 ................................................................................................................................23
三、合力原则 ................................................................................................................................24
第二节 薪酬绩效具体设计方法 ..........................................................................................................24
一、薪酬机制的基本框架 ............................................................................................................24
二、薪酬机制具体设计步骤 ........................................................................................................25
(1)明确各岗位薪资总额 ..........................................................................................................25
(2)确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。 ......................................................................25
第三节 薪酬机制的注意事项 ..............................................................................................................28
一、工资不宜频繁变更 ................................................................................................................28
二、考核工资不是一成不变的 ....................................................................................................28
三、太阳底下发工资 ....................................................................................................................28
四、不能直接从原有底薪中拿钱考核 ........................................................................................28
第四节 把固定工资调整为绩效考核和提成? ..................................................................................29
一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式...............................................................................................29
二、普通员工用提成制(或提成+KSF) ..................................................................................29
三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例 ........................................................................................30
第四章 营销服务企业《薪酬绩效设计策略》制定手册..........................................................................31
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................31
一、动员 ........................................................................................................................................31
二、组织 ........................................................................................................................................32
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................33
一、学习方案 ................................................................................................................................33
二、研究方案 ................................................................................................................................33
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................34
一、制定原则 ................................................................................................................................34
二、注意事项 ................................................................................................................................35
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................36
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................39
一、战略结构组成 ........................................................................................................................39
二、战略制定流程 ........................................................................................................................39
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................40
一、具体方案制定 ........................................................................................................................40
二、配套方案制定 ........................................................................................................................42
第五章 营销服务企业《薪酬绩效设计策略》实施手册..........................................................................43
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................43
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................43
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................43
二、实施方案 ................................................................................................................................44
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
3
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................45
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................46
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................46
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................47
第六章 总结:商业自是有胜算 ..................................................................................................................47
第一章 前言
同样的工资,别人家的员工拼命干,你家的员工拖着干。
这就是薪酬绩效激活员工自驱性后,带来的组织变化。
那么,怎么设计合理的薪酬绩效,不仅能够激活员工工作动力,而且还能合理控制公司成本
呢。
下面,我们先从营销服务行业市场进行分析,然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答,您对这些信息的了解与把控,将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值,也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年营销服务市场前景及趋势预测
第一节 营销服务行业监管情况及主要政策法规
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》(2012年修订)和国家统计局 2017年公布
的《国民经济行业分类》(GB/T4754-2017),营销服务所属行业为“商务服务业(L72)”。
一、行业主管部门及监管体制
(1)行业主管部门
营销服务所属行业的主管部门主要为国家市场监督管理总局和文化部。
国家市场监督管理总局的主要职责包括:负责市场综合监督管理,规范和维护市场秩序;负责
组织和指导市场监管综合执法工作,规范市场监管行政执法行为;负责监督管理市场秩序,依法监
督管理市场交易、网络商品交易及有关服务的行为,指导广告业发展,监督管理广告活动;负责宏
观质量管理,监督管理产品防伪工作;负责产品质量安全监督管理。
文化部的主要职责包括:统筹规划文化事业和文化产业发展;指导、管理文艺事业,指导艺术
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
4
创作生产;指导、推进文化科技创新发展,推进文化行业信息化、标准化建设;指导文化市场发
展,对文化市场经营进行行业监管;指导全国文化市场综合执法,维护市场秩序。
(2)自律性组织
行业相关自律性组织有上海市文化创意产业促进会、上海市创意产业协会、中国玩具和婴童用
品协会,具体情况如下:
1)上海市文化创意产业促进会
上海市文化创意产业促进会按社会团体法人行业组织进行注册登记,由上海市委宣传部、上海
市民政局双重管理,上海市委宣传部作为业务主管单位。机构宗旨是,在上海市文创领导小组指导
下,致力于构建全市文化创意产业园区、企业与政府及其他专业领域的沟通桥梁,健全文化创意产
业协调沟通机制和专业服务体系,提升产业服务专业化水平,促进产业要素流通和合作,努力营造
良好的文化创意产业营商环境。
上海卡恩文化传播股份有限公司是上海市文化创意产业促进会的副会长单位,其他副会长单位
还有上影集团、阅文、哗哩哗哩、喜马拉雅 FM等。
2)上海市创意产业协会
上海市创意产业协会成立于 2005年 8月,是全国创意产业领域诞生的第一家协会,由上海戏
剧学院、上海社会科学院、上海文广集团、上海实业集团发起筹备,在中共上海市委宣传部、上海
市经济信息化委员会关心指导下,由上海市社会团体管理局批准成立,是具有独立法人资格的社会
团体。协会是跨部门、跨地区和跨行业的非营利社会组织,旨在通过整合创意资源和集聚创意人
才,建立创意产业的发展平台;通过合作交流、咨询培训、中介服务、会展招商、出版发行等,为
会员开拓国内外市场服务;建立创意产业测评体系;促进创意产业知识产权保护、专利申请;维护
会员合法权益。
上海卡恩文化传播股份有限公司是上海市创意产业协会的会员单位。
3)中国玩具和婴童用品协会
中国玩具协会成立于 1986年,经国务院国有资产监督管理委员会和民政部两部委审批,2011
年 6月正式更名为中国玩具和婴童用品协会,是中国唯一的全国性玩具和婴童用品行业社团组织,
是中国政府指定的中国玩具和婴童用品行业在国际玩具工业理事会(ICTI)的唯一合法代表,是
ICTICareFoundation监事会成员,同时,也是政府、企业、媒体和消费者认可的中国玩具和婴童
用品行业的代言人。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
5
二、行业主要法律法规和政策
促销业务涉及的法律法规主要包括《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国著作权
法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国广告
法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等。
营销服务业因营销外包产生,属于现代服务业,具有服务实体、引导消费、拉动内需、推动经
济增长的属性,业务开展在营销方案设计和促销产品创作过程中涉及大量的文化创意内容。近年
来,国家及地方相关主管机关陆续出台了一系列产业政策支持营销服务业的发展,这为上海卡恩文
化传播股份有限公司经营规模的扩大和盈利能力的提高创造了良好的宏观环境,有利于上海卡恩文
化传播股份有限公司进一步的经营发展。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
6
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
7
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
8
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
9
第二节 我国营销服务行业主要发展特征
一、行业发展背景
营销服务行业是基于企业刚性促销需求及服务外包发展应运产生,两个要素缺一不可。企业通
过营销外包,将其营销职能或营销活动的全部或部分环节委托第三方专业机构执行,达到提高产品
销量和营销投入产出比的目的,使企业可以专注于“品牌管理,产品研发”的核心业务。
(1)刚性促销需求
促销是营销者向消费者传递有关本企业及产品的各种信息,说服或吸引消费者购买其产品,以
达到扩大销售量的目的的一种活动。促销对企业营销的功能主要有传递企业产品信息、引导消费者
对企业产品的消费需求、稳定并进一步扩大企业产品销售等。
促销活动是社会经济体系中不可或缺的内容,是商家和消费者重要的沟通桥梁。促销活动承担
着向目标受众传递精确信息的功能,从大型跨国公司到小型零售商都需要依赖促销活动来推广产品
及服务。在市场经济中,促销活动很大程度上影响了消费者的购买决策,促销从而成为了商家推进
销售的刚性需求。
企业用来达成促销目标的工具称为促销组合,促销组合包括六个要素:广告、销售促进、公共
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
10
关系、人员推销、直复营销以及数字营销。
企业向消费者提供促销品(赠品)属于销售促进的一种。消费促进分为消费者导向消费促进和
交易导向消费促进两大类,消费者导向消费促进直接针对终端消费者,采用的活动包括:促销品
(赠品)、样品试用、优惠券、抽奖、返现、价格减免等,交易导向消费促进针对分销商和零售
商,采用的活动包括:分销商竞赛激励、商业津贴、售点广告、交易展销等。
(2)服务外包发展
服务外包属于现代服务业的重要组成部分。根据我国商务部 2018年 12月制定的《服务外包统
计调查制度》关于服务外包的定义:服务外包是专业服务提供商根据企业、政府、社团等组织委托
或授权,完成组织以契约方式定制的内部服务活动或服务流程,为组织创造价值、提升价值的一种
生产性经济活动。
服务外包分为信息技术外包(ITO)、业务流程外包(BPO)、知识流程外包(KPO),营销外
包属于业务流程外包(BPO)中的业务运营服务。
服务外包不仅是为发包方节约成本、提升效率、开拓市场的经济活动,更发展成为协助发包方
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
11
完成技术升级、战略部署并创造价值的生产性经济活动。服务外包现已发展成为企业技术升级、合
作共赢、提升价值的生产性服务新业态,是把握新工业革命机遇,抢占全球价值链中高端,建设贸
易强国,加快新旧动能转换的重要途径。近年来,国家及各地区商务主管部门陆续出台了鼓励我国
服务外包发展的一系列产业政策,涉及政府补助、税收优惠、人才引进、投融资等多个方面,为服
务外包快速健康发展创造了良好的政策环境。
“十一五”是我国服务外包产业的形成期和高速增长期,“十二五”是我国服务外包产业实现量质
齐升并形成国际竞争力的时期,“十三五”则是我国服务外包产业实现高质量发展、向全球价值链高
端攀升并形成国际竞争新优势的战略机遇期。根据商务部统计数据,2006年至 2020年,我国服务
外包执行金额从 亿美元增至 1,亿美元,年化复合增长率达 41%;服务外包从业人员由
2006年的不足 6万人增至 1,万人。
二、行业经营模式
促销服务公司基于下游客户产生关于推广新产品和节日活动的促销需求,结合客户营销主题、
行业特性、IP内容、消费者偏好、活动内容等因素,参与策划客户整体营销方案,按照客户需要
选择定制促销品或使用通用促销品,在方案和产品内容获得客户确认后,委托专业外协厂商定制化
生产或直接采购后向客户销售从而实现收益。
三、行业特性
(1)周期性
促销服务行业对宏观经济波动的反应表现取决于促销活动本身的目的和用途,下游客户利用促
销活动促进产品销售、提高市场份额。经济繁荣时期,终端消费者消费热情高涨,实体企业加大营
销支出,使用促销品和广告等营销手段抢占市场,促销服务行业订单需求旺盛。经济承压时期,下
游客户为维持营收增速,更加需要激发终端消费,促销品通过买赠方式作用于销售环节,类似于效
果广告可以精准、直接提高消费欲望,减少营销支出浪费,实体企业会更加重视产品和促销品的组
合促销安排,因此,该时期促销服务行业表现出一定的抗周期特征。
(2)区域性
受下游客户需求不均的影响,促销服务行业存在一定的区域性特征。区域发展不平衡、产业发
展起步不同、服务外包和营销观念差异等因素共同导致了促销服务行业下游客户的需求不均,具体
来讲,北京、上海、深圳、广州等一线城市和东部沿海城市目前发展领先,促销服务需求大。
(3)季节性
消费习惯和商家引领导致终端消费存在节假日集中特点。节假日正是商家大规模开展营销活动
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
12
的黄金时间,因此六一、、圣诞、元旦、春节促销服务业务量较大,其余时间业务量相对较
少,时间上行业存在节假日集中特征。
第三节 中国营销服务行业发展情况分析
一、销售促进支出在营销预算中占比提高
销售促进实际上是一种加速工具,用于加速销售过程、促使销售量最大化。尽管销售促进成为
促销组合要素之一已经很长时间,但它在公司整合营销传播方案中的重要性直到最近十年才有了明
显的增长。许多消费品公司的销售促进费用在促销预算中的比例可以达到 60%-70%,许多公司将其
促销重心从广告转向销售促进。
造成上述促销手段由广告向销售促进转变的原因有以下几个方面:
第一,品牌忠诚度的降低,消费者在购买时更多地考虑价格、价值和便利程度。一些消费者愿
意在没有任何促销活动的情况下全价购买他们喜欢的品牌,然而,许多消费者都是促销品、优惠券
的拥趸,他们可能在一系列他们认为本质上差不多的品牌中犹豫不决,这些品牌在他们看来都是令
人满意并且可以互相替代的,尤其是在有吸人眼球的促销品或附赠优惠券时。
第二,促销敏感度的增强。营销商在营销方案中更多地使用销售促进,因为消费者认为消费促
进带来的激励正合心意。IRI市场脉动调查公司的一项研究发现,25%的消费者会因为打折购买包
装类产品品牌而不选择他们更喜欢的品牌,而有 23%会基于会员卡折扣进行产品选择。许多营销商
以及零售商常常使消费者养成习惯等待促销活动,促销品、打折、优惠券等消费促进手段使得无附
赠全价出售商品更加困难。
第三,品牌数量的增加。许多商家营销战略的重要部分是新产品的推广,这过程本身具有更高
的完成难度,这主要是因为消费者根深蒂固的购买习惯。因此,商家越来越依靠消费促进手段来鼓
励消费者尝试新产品。消费促进具有在消费者行为塑造过程中引导消费者从首次尝试到重复购买的
功能。
二、促销品营销手段被广泛使用,市场规模广阔
促销品是免费或低价向消费者提供的一项产品或服务,从而对购买者产生额外的激励,以取得
促销的效果,是销售促进工具的一种。与其他营销手段相比,促销品天然具有独特优势和不可替代
性,表现为以下两方面:
一方面,与广告、公共关系等营销手段相比,促销品直接作用于商品交易环节,可以直接影响
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
13
消费者的购买行为,包括是否购买以及购买多少,对商家起到立竿见影的促进销售效果;相对来
说,广告、公共关系等营销手段作用于商品交易的前端,主要起到提升品牌认知和建立消费意向的
作用,更强调塑造公司和品牌形象,间接影响消费者行为,不能产生直接效果。
另一方面,与打折促销相比,促销品具有品牌强化的优势。首先,促销品作为买赠产品,其质
量和设计直接与企业品牌和品位相联系,好的促销品在交易完成出现在消费者眼前时已经起到了正
向提高好感度的作用;其次,消费者在日常使用促销品过程中,可以加深对所购产品及品牌的记
忆,从而进一步强化品牌形象。同时,打折促销容易给消费者留下定价虚高、销售不畅的不良印
象,往往使得消费者对品牌印象和产品品质产生怀疑,从而产生对品牌信誉和价格体系的损害,而
促销品在取得相同促销效果的同时不会产生上述负面影响。
鉴于促销品的上述天然属性,促销品作为直接面向终端推广的手段已被各行业广泛使用,市场
需求逐年增加。根据中华全国工商业联合会礼品业商会统计数据,我国礼品行业市场需求规模由
2012年的 6,640亿元增长到 2018年的 11,200亿元,年均复合增长率达到 %,其中促销礼品占
据 30%的份额,即 2018年我国促销礼品市场需求规模达到 3,360亿元。根据预测,2023年我国礼
品市场规模将达到 15,000亿元,促销礼品作为份额占比最大的组成部分,市场规模广阔。
三、线下零售渠道仍占主流,品牌商品渠道下沉趋势明显
近年来,电子商务的快速发展对产品销售的模式和渠道产生了一定的影响,传统零售业受到了
冲击,因产品自身天然属性的差异,不同类别产品受冲击程度有所不同,其中,快消品受冲击程度
有限。
相较于服装、3C、化妆品和图书音像等品类的高线上零售渗透率,母婴、日化百货、生鲜、药
品、酒水等快消品品类线上零售渗透率有限。这是因为快消品具有消费周期短、消费频率高、单品
价格低、物流费用高等特点,同时快消品大多为食用产品,正品保障尤为重要,消费者更倾向于通
过线下终端零售渠道购买。因此,快消品的销售场景具有紧密贴近消费者的特点,方便与消费者建
立面对面直接联系,更适合采用促销品作为影响消费者消费决策的营销工具。
整体来看,近年来社会消费品网上零售额增速也呈下降趋势。根据国家统计局数据,我国社会
消费品网上零售额同比增长由 2010年的 104%下降到 2020年的 11%,而同时期社会消费品零售总额
复合年均增长率为 10%,这表明线上对线下的分流影响已逐步减弱。2020年,我国社会消费品网下
零售额保持在 70%,根据相关研究,线下零售渠道在相当长的时间内仍占据主导地位,尤其是快消
品行业以线下为主要销售渠道的特点仍较为显著,这有利于促销品保持传统应用领域的市场空间。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
14
伴随消费升级和一、二线城市品牌竞争日趋激烈,越来越多的品牌商看中三、四线城市市场空
间,重点开展市场下沉策略,市场竞争区域逐渐由一、二线城市向三、四线城市拓展。统计数据显
示,2019年我国社会消费品零售额增速为 8%,其中增速最高的几个省份分别是江西、安徽、云南
等次发达地区,北京、江苏、山东、上海等发达地区增速低于全国平均水平。三、四线城市消费潜
力逐步得到释放,社会消费品零售额占比逐年增加。
一方面,因物流配送、收入水平、信息覆盖等方面的差异,三、四线城市网上零售渠道普及程
度不及一、二线城市,消费者更倾向于在实体店消费;另一方面,受消费习惯和消费决策因素差异
的影响,三、四线城市消费者对促销品的敏感度更高,促销品营销效果更好,向这些地区渗透的商
家愿意投放更多的促销品来影响消费者决策、抢夺市场份额。因此,市场下沉的趋势为促销品行业
带来更大的发展空间。
四、营销服务外包需求持续提升
随着市场竞争日趋激烈,集中资源专注于核心业务成为企业的必然选择,越来越多的企业将非
核心业务外包给专业机构完成。市场营销涉及消费者调研、咨询、创意设计、市场推广、产品生
产、供应链管理等多方面,一家公司需要大量人力和投入来完成全部环节,将业务外包给专业营销
服务机构更有利于资源的合理配置,由此市场出现了功能不同的营销服务机构,包括直复营销代理
公司、销售促进代理公司、公共关系公司、数字广告代理公司等,还有配套服务公司包括市场调研
公司、包装设计公司、咨询公司、摄影服务公司、平面设计公司、经纪公司、视频制作公司等。随
着行业的不断发展,促销服务公司也在不断进步和成熟,服务内容更加多样化,主要体现在业务范
围的扩大和业务模式的升级。随着社会消费品零售规模的逐年提高和品牌间竞争关系的日益强化,
营销服务外包需求相应提高,营销服务行业保持快速发展。根据商务部统计数据,2020年我国服
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
15
务外包执行金额达到 1,亿美元,2006年以来复合年均增长率达到 41%。
五、品牌授权商品市场规模逐年扩大
品牌授权作为一种通过跨界合作促进消费状况高质量发展的商业模式越来越被广泛认可,近年
来我国品牌授权行业发展不断增速。据《2020年中国品牌授权行业发展白皮书》统计,2019年我
国年度授权商品零售额达 992亿元,同比增长 %; 2018年度该项授权商品零售额是 856亿
元,同比增幅为 %。
同时,被授权产品也呈现出产品品类日益丰富和多样化的特征,并逐渐由商品授权拓展到文
旅、餐饮、演出演艺等产业。随着品牌授权商业模式的普及,越来越多的企业开始涉足品牌授权业
务,品牌授权商品给企业带来了实际的商业收益,包括提高产品和服务的销售量,借助授权产品拓
宽消费人群,提高产品或服务的定价,提高消费群体档次等多个方面。据白皮书调研统计,93%的
企业在调研中表示,相比没有 IP的同类产品,授权产品的销售额均有不同程度的增长,其中有
32%的企业的授权产品销量高出同类产品 50%以上。据调研发现,授权产品吸引消费者的前三大原
因为喜爱支持、从众心理以及冲动性消费,越来越多的授权 IP合作落脚点在营销推广上,从品牌
跨界出发创造新意,形成刷屏话题,这个环境下更能鼓励和刺激消费者消费。此外,对于同一个
IP形象的其他衍生产品或消费体验,消费者再次购买的消费意愿整体较高,复购意愿高达 81%。
六、主要下游市场需求情况
促销服务机构为商家提供促销品和促销服务,在商家进行产品宣传和销售阶段,以赠品和其他
媒介作为内容输出手段,通过与终端消费者在视觉、听觉和触觉的多种交互沟通,调动消费者选择
购买或多量购买产品的情绪,帮助商家增加产品销量。不同类别产品因自身属性、受众群体、产品
价格、竞争程度的差异,培养了消费者差异化的消费习惯,不同类别产品因此运用促销手段的程度
各有不同。相对而言,母婴行业具有消费周期短、消费频率高的特点,奶粉企业通常较多采用促销
手段吸引消费者。
第四节 2022-2023年我国营销服务行业内的主要企业
国内促销服务行业规模较大的主要企业情况如下:
一、北京元隆雅图文化传播股份有限公司
元隆雅图成立于 1998年,2017年 A股中小板上市(股票代码:002878),主要为世界 500强
公司及国内知名企业提供整合营销服务,聚焦于礼赠品(促销品)创意设计和供应、数字化促销服
务和新媒体营销,业务涉及母婴(奶粉和尿片)、日化、食品饮料、药品与保健品、消费电子、电
商、金融等行业。元隆雅图 2020年实现营业收入和归属于母公司股东的净利润分别为 亿元
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
16
和 亿元。
元隆雅图作为目前主营产品是促销品的唯一 A股上市公司,本招股说明书也将元隆雅图作为上
海卡恩文化传播股份有限公司可比上市公司进行财务数据对比分析。
二、深圳市骏飞实业有限公司
深圳市骏飞实业有限公司成立于 2003年,总部位于深圳,在北京和上海有分公司,2009年开
始涉足促销品和赠品。公司使命是:为客户提供高附加值的礼品营销方案,为消费者提供高品质的
正版衍生品。
三、元通世纪国际贸易(北京)有限公司
元通世纪国际贸易(北京)有限公司成立于 2004年,总部位于北京,在广州、上海、沈阳、
成都等设立了分支机构,专注于终端促销,为品牌打造实效的整合解决方案。
四、北京红辉行商贸有限公司
北京红辉行商贸有限公司成立于 1997年,专业从事促销品的开发与推广工作,总部位于北
京。
第五节 企业案例分析:上海卡恩文化传播股份有限公司
一、公司的市场地位
企业普遍存在提高产品销售力和扩大品牌影响力的切实需求,出于资源最优配置的考虑,通常
选择将促销服务外包给专业机构承做,由此产生促销服务市场。
促销服务行业准入门槛较低,市场规模虽较大,但参与者数量多且单个参与者市场占有率低,
服务对象业务类别及所属行业广,促销品需求种类繁多且价格普遍不高,促销服务市场参与者无法
做到面对不同种类服务对象、提供不同种类促销品均具有竞争优势,市场存在高度分散竞争的格
局。据中华全国工商业联合会礼品业商会 2019年度行业分析简报统计,全国现有 1万多家礼品生
产企业,10万家销售型礼品公司,每年新生产和销售数万种不同品类产品。普通礼品贸易商不具
备产品设计和创意策划能力,提供的产品不具备 IP增值内容,利润空间小、可替代性强。促销服
务行业呈现市场化程度高、竞争充分的整体特征,行业内企业只有提高自身综合能力并赋予促销品
更多增值内容才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
17
依靠多年的行业经验,卡恩文化目前成长为一家以“IP转化”见长的专业促销品公司,积累了优
质的 IP资源和客户资源,尤其在下游母婴领域具有明显的竞争优势。公司以“IP+创意+产品”作为
经营模式,在深入了解客户需求前提下,凭借出色的创意设计能力将知名 IP内容与产品做结合。
定制化产品融合了经典形象、流行主题、热门影视等要素,区别于普通礼品在投入市场后受到终端
消费者的偏好,容易引起市场讨论,下游客户使用卡恩文化提供的促销产品和服务可以取得满意的
促销效果。
卡恩文化深耕于母婴领域,是目前国内市场畅销的头部母婴奶粉品牌的主要促销品供应商。公
司能够与这些国内外知名企业保持长期持续的合作关系并取得较高的服务满意度,随着合作关系的
持续深入和合作内容的不断扩大,母婴奶粉领域行业龙头背书效应愈加明显,公司在该领域的竞争
优势也随之持续扩大。在稳固母婴领域的基础上,公司根据自身资金规模和人员配置情况积极将经
市场检验的经营策略扩展到食品饮料、银行等其他行业。卡恩文化一直强调精进经营策略、注重持
续提高整体能力,逐步打造促销品行业中具备差异化竞争优势的品牌,发展成为行业内领先企业之
一。
二、公司竞争优势
1)创意设计能力优势
卡恩文化的“IP+创意+产品”经营模式重点在于创意设计环节。下游客户根据产品特性、节日主
题、营销计划产生促销需求,区别于简单的买赠大众礼品,知名企业在营销环节下足功夫,要求促
销方案同时具备热点内容和话题流量。了解客户需求后,公司创意部将客户选定的 IP和产品做融
合,设计出外观受母婴群体偏好并兼具功能性的创意产品。因促销活动的时效性,卡恩文化需要在
集中时间内处理不同客户的要求,设计开发出外观、功能、内容符合整体营销方案的促销品。不同
行业、不同客户营销需求各有差异,客户下单也具有节日集中、频次高、针对性强的特征,这需要
公司强大的创意设计能力做支撑。卡恩文化组建了一只兼具创意和效率的创意设计团队,年处理项
目数量约 200个,每年都会创作出引发市场关注的促销单品。
上海卡恩文化传播股份有限公司是上海市文化创意产业促进会副会长单位、上海市创意产业协
会会员单位、上海视觉艺术学院文化创意产业管理学院教学实践基地,荣获 2020“白玉兰杯”上海设
计创新产品大赛最佳市场创新奖优秀奖。
2)优质 IP资源优势
促销品按内容可分为普通促销品和含 IP内容促销品。普通促销品是通用产品,货源充足,促
销品公司按照客户订单直接采购对外销售,可满足一般客户的常规促销,从促销效果来看缺乏亮
点,较难形成对终端消费者的产品吸引力,促销品公司从事该类业务有较高的可替代性。含 IP内
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
18
容促销品是 IP和产品融合的定制化促销品,集内容和功能于一体,促销品公司运用 IP要素根据客
户整体促销方案设计产品,最后委托专业厂商生产后销售。
IP资源以各自经典形象、热门影视图文作品形式积累了大量粉丝群体,促销服务公司需要根
据下游客户终端消费者偏好选择 IP授权方合作。虽然市场上 IP资源数量众多,但具有一定市场影
响力并培养了一定规模粉丝受众的 IP资源较少,这些资源通常掌握在国内外大型影视、游戏、文
化、娱乐公司手上。出于 IP资源长期效益的考虑,授权方非常重视维护 IP市场形象,对被授权方
准入、促销品设计、外协厂商资质、IP产品应用都有严格的把控机制,越知名的 IP授权方更愿选
择所在行业口碑好、创意设计能力强的公司合作,以保证 IP使用的合规性、对 IP的理解力以及提
高 IP的正面形象,而非将授权费高低作为选择合作对象的首要考虑因素。因此,整体业务能力
强、客户资源优质、具有差异化竞争能力的促销服务公司相对普通礼品公司更易获得头部 IP的授
权,拥有优质 IP授权更有利于开发优质客户,随着促销服务公司自身业绩增长和知名促销案例数
量的增加,公司与 IP授权方的合作关系愈加稳固,从而形成了优质 IP资源壁垒。
卡恩文化以“IP+创意+产品”作为经营模式,将 IP资源和创意策划置于策略的核心,与迪士
尼、美太、环球等全球龙头 IP授权方保持稳定合作。迪士尼作为全球著名娱乐公司拥有米老鼠、
唐老鸭、高飞、小熊维尼等经典迪士尼卡通形象,在收购皮克斯、漫威、卢卡斯、国家地理后更大
幅扩充了 IP资源,包括皮克斯的赛车总动员、机器人总动员、玩具总动员等迪士尼乐园明星,漫
威的钢铁侠、蜘蛛侠、雷神、美国队长、绿巨人等超级英雄,卢卡斯的星球大战,国家地理的自然
类 IP。美太拥有费雪、托马斯、芭比、风火轮等经典 IP。环球拥有小黄人、功夫熊猫、驯龙高手
等动画 IP,北京环球影城预计 2021年开园。报告期内公司还获得了 LINE、小猪佩奇、、超
级飞侠、米菲、HAPE等热门 IP授权。
公司与主要 IP授权方合作关系稳固且合作内容不断加深,报告期内,公司分别与迪士尼、环
球、美太、LINE等续签了授权协议。
3)优质客户资源优势
促销服务企业依靠促销服务能力和行业口碑提高市场份额,下游知名企业对营销方案要求较
高,通常选择在同行业有知名案例的促销服务企业合作,在促销总预算确定的情况下,下游客户不
会将促销品单价放在考虑首位,而更看重促销品的内容属性,更加信任与行业内龙头企业有项目合
作经验的促销品公司。同时,行业排名靠前的国内外知名企业通常有严格的供应商准入机制,对供
应商的历史业绩、经营合规、产品质量、创意设计能力、管理团队素质均有动态的综合考量机制,
经考评合格才能进入其供应商名录,只有进入供应商名录的企业才能向其供给产品。一般来说,客
户会保持同类产品有限数量的供应商,在供应商不发生产品质量、交货或经营能力方面的重大不利
情形下,出于转换成本的考虑,客户不会轻易将已合作的供应商剔出名录,合作关系的延续存在保
障。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
19
卡恩文化自设立以来深耕于母婴行业,擅长 IP内容和促销品的融合,向下游客户提供的促销
品区别于普通礼品,帮助客户取得更好的促销效果。公司是美赞臣、惠氏、飞鹤、伊利、君乐宝等
国内外龙头奶粉企业的主要促销品供应商,提供的促销品和自身的创意策划能力均获得了前述企业
的认可,双方保持了稳定的合作关系。聚焦细分行业做出更多具有市场影响力的案例,与行业龙头
企业保持紧密合作关系,抢占市场份额,帮助卡恩文化发挥滚雪球效应,持续提高市场竞争力和客
户开拓能力,拉开与竞争者的差距。
4)供应链管理优势
出于最优资源配置的考虑,卡恩文化将内部资源集中在产品创意设计和 IP转化,自身不直接
从事生产环节,委托专业厂商组织生产定制化产品或直接采购。不同行业不同客户对促销品需求各
不相同,同一客户针对不同主打产品和不同促销活动的促销品搭配各不相同,促销品涉及童车、小
玩具、纺织品、喂养用品、箱包、数码产品等多个品类,同一品类存在多个产品样式,需要对接上
百家供应商。下游客户存在采购频次高、交货时间紧的特点,促销品存在单位价格低、总体数量多
的特点,同时,因促销品伴随客户产品通过买赠方式到达消费者手中,促销品和产品存在捆绑关
系,客户非常看中促销品品质,尤其是母婴行业客户,这就为促销服务企业的供应链管理提出了较
高的要求。
卡恩文化组建了专业的供应链团队,团队人员拥有多年的从业经验,供应链由 IP管理、采
购、物流、质控人员组成,各细分部门制定了配套的规章制度,严格管理从产品询样、打样、下单
生产、验货及运输到客户仓库的整个项目流程。
国内促销品加工企业聚集于长三角、珠三角区域,公司通过资料审查、现场验厂等程序确定供
应商名录,每个细分品类保持 3-5家厂商。依靠下游优质客户的规模订单支持,卡恩文化严格把控
供应商整体企业素质,合作过程中对供应商进行动态考核,关注产品质量、财务状况、响应速度等
考评因素,定期剔除不达标的供应商。产品质量控制方面,公司已通过 ISO9001:2015质量管理体
系认证,质控组采用生产中巡检、交货前抽检及送检第三方机构等多手段把控产品品质,保证最终
送至消费者手中的产品是健康、高品质的产品。报告期内,公司未发生因产品质量问题引起的诉讼
或纠纷。
三、公司竞争劣势
优质促销服务公司需要充足资金满足各业务环节运营并不断提高自身市场竞争力。采购端,公
司需要垫付资金委托专业厂商生产或直接采购,随着业务规模的扩大,该部分资金占用规模也随之
增加;IP授权端,公司需要向授权方提前支付最低版权金,随着公司 IP数量的增加,最低版权金
占用也相应提高;销售端,公司货款通常存在数月的账期,虽然优质客户回款不存在重大不确定
性,但营业收入的提高导致应收账款规模相应增加。此外,为了在数量众多的同业公司中脱颖而
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
20
出,优质促销服务公司需要连续投入资金招揽优秀的供应链、创意设计以及销售人才,持续投入研
发,这都需要稳定营运资金的支持。
卡恩文化目前融资渠道单一,资本实力有限,现阶段只能将有限资源重点集中在有限领域,公
司存在其他行业广阔的市场发展空间。公司亟待扩展融资渠道,提高资本实力,以满足未来发展的
需要。
第六节 2023-2028年我国营销服务行业发展前景及趋势预测
一、消费者需求升级,对产品内容要求更高
改革开放以来,我国企业经历了产品主权时代、渠道主权时代、品牌和渠道双驱动时代,互联
网的普遍使用迎来消费升级时代,这个时代的重要特点是消费者掌握更多的信息渠道,有了更加丰
富的选择,消费者按照自己的品质消费需求决定消费对象。消费升级的本质是消费观念的升级,消
费者越来越追求品质化和个性化,而对于商业和品牌,也从大众时代的功能商业转向精众时代的精
神商业,消费者不再仅仅关注商品的实用功能,对于外观形象、产品理念、创意内容等因素也同样
看重,产品需要赋予消费者精神标签。消费者在选择产品时,愿意为产品的创意设计和文化内涵要
素消费,体现了“新精致”的消费趋势。大众产品对消费者的吸引力逐渐走低,为刺激消费者消费,
商家更多运用整合营销手段推出更具个性和文化内涵的促销品。消费者需求升级的大趋势会加速市
场的优胜劣汰,可以提供高品质、富内容、重创意产品的企业将脱颖而出。
二、赋有 IP内容的促销品受到市场欢迎
近年来,IP成为商业世界的新交易入口,带有 IP内容的促销品更受市场欢迎,可以实现话
题、内容及粉丝流量赋能,扩大产品在线上线下的传播能力。这类产品具备与 IP资源其他媒介互
相呼应的自然属性,容易吸引市场关注带动需求,它不仅是一个产品,作为 IP载体更代表一种文
化共识,触及情感表达,作用于消费者情绪代入和社交扩散。
虽然目前国内礼赠品市场参与者众多,但差异化特点不足。而 IP以内容为硬核,直击消费者
心灵产生共鸣,让促销品具有更高附加值及议价空间,避开同质化竞争,是辨识度较高的可被认同
的商业符号。打动人心的内容输出所带来的身份认同,意味着促销品本身自带势能和流量,社群商
业标签在传播中赋予促销品价值观认同,集合了上述优势最终转化为商业价值,是 IP经济核心功
能的体现。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
21
三、以终端消费者为营销中心观念深化
一直以来,广告是商家为提高品牌知名度最普遍采用的营销手段,平面、视频、移动、互联网
媒体的推送和宣传可以将品牌及其产品亮点直接输送给终端消费者。然而,近年来虚假宣传、名不
符实等负面案例逐渐透支消费者对广告内容的信任度,广告边际效用在递减,消费者更愿意相信亲
身感受到的真实体验。
经过市场研究,越来越多商家意识到消费者的首次购买体验直接影响对该产品的持续购买意
愿,这种体验通常是全方位的,包括了产品本身和营销安排。恰当的营销安排可以从外在观感和内
在满足感上提高消费者的消费倾向,这也是越来越多商家更为注重终端体验的根本原因。例如,肯
德基 2018年推出圣诞活动买赠卡恩文化提供的“小黄人”系列玩偶,玩偶受到消费者的欢迎,创造
了较高的市场话题度,消费者被玩偶吸引进店消费。惠氏 2019年推出蓝钻启赋奶粉,使用卡恩文
化提供的“狮子王系列”促销品,配合当年 7月上映的《狮子王》电影,获得了满意的销售促进效
果。面对产品同质化趋势导致的激烈市场竞争,如何平衡获客成本和边际收入是商家开展促销活动
把握的核心。市场格局和消费者心理变化影响整体营销思路,现在越来越多的整体营销方案中心从
产品转移到终端消费者,以终端消费者为营销中心观念的深化促进直接面向消费者的营销需求未来
呈上升趋势。
第七节 2023-2028年我国营销服务行业面临的机遇与挑战
一、行业面临的机遇
(1)国家陆续推出一系列产业政策支持行业发展
促销服务作为现代服务业的重要组成部分,在服务社会生产的过程中发挥激发内需潜力、促进
经济增长、改善人民生活的积极作用。促销服务在产品设计过程中涉及大量的文化创意,文化创意
是文化创造的基本要素,文化创意与实体经济的融合将赋予实体经济更丰富的文化内涵,从而有效
提升经济发展质量。近年来,国家高度重视现代服务业和文化创意产业的健康发展,积极出台了一
系列扶持政策,涉及规划纲要、产业综合政策、融合发展意见、投融资鼓励及税收优惠政策等。
鼓励现代服务业发展方面,具体包括:《商务部等 8部门关于推动服务外包加快转型升级的指
导意见》、《上海市服务业发展引导资金使用和管理办法》、《中华人民共和国国民经济和社会发
展第十三个五年规划纲要》、《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要(2016-2020年)》、
《国务院关于促进服务外包产业加快发展的意见》、《国务院关于加快发展生产性服务业促进产业
结构调整升级的指导意见》等。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
22
鼓励文化创意产业发展方面,具体包括:《产业结构调整指导目录(2019年本)》、《服务
外包产业重点发展领域指导目录(2018年版)》、《进一步支持文化企业发展的规定》、《关于
加快本市文化创意产业创新发展的若干意见》、《文化部“十三五”时期文化科技创新规划》、《文
化部“十三五”时期文化产业发展规划》、《国务院关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发
展的若干意见》、《文化部关于贯彻落实〈国务院关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发
展的若干意见〉的实施意见》等。
国家出台上述一系列产业扶持政策将有效激发促销服务业发展的内生动力,为其提供良好的成
长环境和政府引导,我国促销服务业迎来高效发展的黄金机遇。
(2)国民经济和消费水平的增长拉动促销服务需求
经济上行时期,企业营销投入随营收规模的扩大而增加,促销服务市场规模与国民经济和消费
水平的增长呈现一定的正相关性。近年来,我国经济总体呈现平稳快速发展趋势,居民可支配收入
稳定增长、消费水平不断提高。我国国内生产总值和居民消费水平。国民经济和消费水平的持续增
长促进企业销售规模和营销投入的增长,从而拉动对专业化促销服务的需求。
(3)服务外包观念加深促进促销服务市场规模扩大
营销外包属于服务外包中的业务流程外包,对企业控制成本、降低风险、优化流程、提升效
率、促进合作起到越来越重要的作用。总体来看,我国营销外包业务起步较晚,随着近年来社会消
费品零售总额持续增长和市场竞争的加剧,企业更倾向于将资金、人力、物力等资源投入边际效用
更明显的核心业务中,包括营销、物流、仓储在内的非核心业务更多从生产经营中分离出来,外包
给专业服务机构,避免了资源的低效率和主业的不突出。同时,通过吸收国内外的行业经验,我国
营销外包机构的专业化水平也逐渐提高,企业将营销业务外包获得了比亲力亲为更优的促销效果,
体现了社会分工和资源配置的更加合理化,服务外包观念逐渐深化,市场规模快速扩大。2020年
我国企业承接服务外包合同额 17,亿元人民币,执行额 12,亿元,同比分别增长 %
和 %,再创历史新高。
二、行业面临的挑战
(1)国内对营销服务行业认知相对较低
虽然服务外包观念在我国逐渐加深,但作为一种新兴现代服务业,营销服务行业发展时间较
短,认知度仍相对较低。从卡恩文化目前服务的客户构成来看,公司收入主要来自于母婴奶粉、食
品饮料行业的国内外龙头企业,这些企业的共同特征表现为资金规模雄厚、业务理念先进、市场化
运作水平高,而其他中小型企业对促销不够重视,开展的促销活动同质化严重,对促销环节在形式
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
23
和内容上的理解有待加强,营销外包意识相对薄弱。
(2)营销服务人才相对短缺
营销服务企业在营销方案设计和促销品创作过程中涉及大量的文化创意,相关从业人员的专业
背景、行业经验、审美能力决定了方案和产品的整体水平,直接决定了最终的营销效果,供应链管
理和 IP资源管理也直接影响一家营销服务企业内部运营和输出内容。随着市场整体规模和公司经
营规模的扩大,公司需要引进具备优秀创意策划能力、产品设计能力、资源发掘能力的营销服务专
业人才。因我国专业教育、实践及培训相对国外发达国家发展滞后,目前行业内相关专业人才资源
较为稀缺,这是制约上海卡恩文化传播股份有限公司下一步提高市场竞争力的因素之一。
(3)资本实力相对较弱
我国营销服务企业平均规模较小,经营模式决定行业内企业轻资产运营,信用评级普遍不高,
营运资金大多来自股东投入和经营所得,融资能力较弱。随着新一代信息技术的推广应用,服务外
包的内涵和外延发生重大变化,新业态、新模式不断涌现,服务外包现已发展成为企业技术升级、
合作共赢、提升价值的生产性服务新业态。面对竞争激烈的市场环境,只有具备领先经营策略和专
业化能力优势的企业才能把握新工业革命机遇、抢占价值链高端地位。人才招聘、IP资源储备、
多领域客户开拓、信息技术升级都要大量的资金支持,因此资本实力是公司下一步突破发展瓶颈亟
须加强的关键能力。
第三章 营销服务企业薪酬绩效设计原理和方法
第一节 要明确薪酬设计的三个基本原则
一、公平原则
《论语·季氏》道:“闻有国有家者,不患寡而患不均,不患贫而患不安” 。
应用到企业也是一样,你永远不会嫉妒马云比你有钱,但同事老张多发了两百块钱,你会嫉妒
的要死。
尤其是同一岗位员工,唯恐别人比自己多拿。但在实际工作中,一定有人干得好,有人干得不
好,怎么平衡内部矛盾呢。
这就需要制定一套员工认可的绩效考核标准,多劳者多得。比如办卡数量、客户投诉率等,让
少拿钱的人没话说,多拿钱的人有明确的赚钱方法。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
24
二、成本原则
很多企业设计薪酬,习惯性就薪酬研讨薪酬,实际上薪酬设计关于企业的整体运营战略。
海底捞的人工成本明显比同行要高出 30%以上,而租金却远低于同行。
说明了海底捞的运营策略非常清晰,只选择地段相对较好租金便宜的铺位,投入重金在“服
务”上,形成企业核心竞争力。
所以,一般情况我们给企业设计薪酬,先确定薪酬成本占据企业运营成本的百分比,比如营业
额的 30%作为人员工资。
然后根据当地工资标准,确定各岗位的收入上线,最后反算到具体的岗位工资,这样能最大限
度的保证企业人力成本的控制,也能保证员工的实际收入不至于无法控制,避免出现业绩增长员工
丰收,老板反而亏损的情况。
三、合力原则
每个老板都希望员工能拧成一股绳,大家劲往一处使,齐心协力。问题是企业的劲应该往什么
地方使呢。员工拧成一股绳,绳子是什么。老板希望员工自驱动,团队驱动的方向又在哪里。
以上三点,其实问的都是同一个问题,企业的目标是什么。
第一,今年的保底目标是多少,保底目标解决企业基本增长问题;
第二,超出部分给团队分多少,明确分配比例;
第三,每个岗位贡献价值不同,给每个人应该分多少。
把分钱的事情解决了,团队才能拧成一股绳干活,大家多干的都是自己多赚的。出来工作这么
辛苦,有钱赚谁会不拼命呢。
这才是能够让老板解放,团队自驱动的根本点。一套合理的薪酬机制相当于企业的发动机,只
要给油(钱),员工会推着汽车往前跑,而不是像以前一样,老板推着员工跑。也能留住想张姐一
样优秀的员工。
第二节 薪酬绩效具体设计方法
一、薪酬机制的基本框架
公司由于规模大小、店面类型等原因,最终用的薪酬框架会有区别,但大致相同,分为以下几
个部分。
薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提出+分红+福利
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
25
这里面,基本工资、绩效工资、奖金、工龄一般都会有,根据店面情况会加入超额奖金和分红
等。比如增加新品研发奖励和岗位补贴。
二、薪酬机制具体设计步骤
(1)明确各岗位薪资总额
以收银员为例,如果是新店,建议参照同街道、同业态、同岗位收银员工资,老店则需要参照
以往收银员工资和同行工资标准设定。
根据企业实际情况,着急用人,可以适当增加工资,但原则上基层员工不超过同行业 20%,高
层员工不超过 30%。
为什么不能太高?
因为人员工资后期必定根据市场情况水涨船高,不可能降低。过高的用工成本会压缩企业利润
空间,企业没有利润就没办法投入研发和培养员工,最终彻底丧失核心竞争力。
海底捞超同行 30%的高工资,那是因为品牌对租金的议价能力强,可以把租金节省下来的成本
分配到人员工资。其他企业租金、人员、原料三大成本可压缩空间有限,建议还是控制在合理范
围,保证良性发展。
(2)确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。
薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提成+福利。
大致可以分为浮动工资和固定工资两部分。
浮动工资包含提成、阶段性激励和分红等。
具体数字,根据业绩目标和个人贡献度制定。
固定工资包含基本工资、绩效考核和福利。
福利相对好确定,例如五险一金、孝顺基金、工龄工资,金额基本固定。难点在于基本工资和
绩效考核的比例,以及绩效考核的指标如何设计。
比如经理和招商团队工作差异大,各自绩效考核工资的比例是多少,考核的指标是什么。
要想明确绩效考核比例,首先应该搞清楚什么是绩效考核,为什么要做绩效。
A、为什么要设计绩效考核
薪酬机制设计的目的只有一个,让员工具有自驱性,充分发挥个人才能,让能者多劳,弱者自
然淘汰。
所以,驱动的方向是什么就非常关键。绩效考核就是员工驱动的方向,绩效考核分为两部分,
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
26
绩效和考核。
绩效关注结果,与业绩目标直接挂钩,千斤重担人人挑,人人头上有指标。当公司目标和个人
目标一致后,团队才有可能拧成一股绳,否则各干各的,形同散沙。
考核则更关注过程,做过销售得到人都知道,业务人员要想完成业绩,必须先完成足够量的陌
拜和电话量,不排除个别人运气好,只打了一个电话就完成了任务。
如果单纯看绩效,他是合格的,但傻子都知道,这种情况和守株待兔的概率差不多,过程不对
结果却对的事情,必须要警惕,毕竟做企业不能全靠运气说话。
正确的企业管理,首先要考核员工的关键行为,比如每天拜访量完成率,然后再考核绩效指标
完成情况,保证过程和结果都正确。
绩效关注结果,考核关注过程。过程对了,结果完成了,这样组织才会走向良性发展。
绩效考核就像上大学,老师会在考前画的重点,一般老师画什么我们才去背什么。员工也是一
样,你考核什么员工就关注什么,考核就是企业经营的指挥棒,也是企业战略落地的关键点。
马云讲过,企业战略如果落地不到员工的绩效考核指标,等于空喊口号。
比如公司今年战略目标是拓展新店 100家,老板在台上喊得震天响,底下人的考核指标依旧是
基本功训练、公司文化建设等内功提升,完全与公司战略脱节。你说,这 100家的目标有可能完成
吗。
有人会问,难道非要考核员工吗,有些员工自觉性挺好的,不考核行不行。我们公司去年业绩
也不错,也没有用绩效考核,大家干的挺起劲儿。但是没有考核标准,大家干多干少,干好干坏都
是一个样,优秀人才的价值得不到体现,最后只能流失。
在公司业绩好的时候,大家都赚到了钱,问题一般不会暴露出来。市场环境稍微恶劣,团队负
能量会成倍的扩散,到时候亡羊补牢又何必呢。
另外,一个优秀的团队时刻要有危机感,稳稳当当的拿着死工资,危机感谈何而来,狼之所以
变成了羊,就是标准越来越低了。
一个人对自己没要求,不出三年就会废掉;一个组织对员工没有要求,不出三个月就会倒闭。
我们不能把希望寄托于市场环境好,打铁还需自身硬,严格等于大爱。
真正优秀的企业是对员工收益和成长双重保障的,收益来自于绩效指标达成后的丰厚奖励,成
长则是考核指标持续达标下的个人能力提升。
所以,绩效考核势在必行,重点考虑如何设计的科学合理。
B、如何设计绩效考核
Ø 首先明确各岗位的绩效比例。
还是前文的问题,管理和运营团队工作差异大,各自绩效考核工资的比例是多少,考核的指标
是什么。
根据岗位性质不同,一般把职责分为三种类型。
上山型——50%:50%(业绩部门、高管岗位)
平路型——70%:30%(职能部门)
下山型——85%:15%(技术、研发类)
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
27
上山型,适合高管和招商销售团队,因为该岗位绩效考核的重点是业绩完成,所以在绩效考核
中为突出对绩效目标的要求,考核比例最高。
平路型,适合财务、人事等职能部分,这类岗位的稳定性较高,但事务性工作繁杂,需要强化
工作的完成效率,但又没有太多的业绩任务,所以考核指标重点是岗位职责,比例 30%为宜。
下路型,需要稳定性高的岗位,而且人员流失不利于产品更新迭代,所以该类型岗位重点是稳
定,公司波动不宜过高,考核比例 15%最佳。
Ø 其次如何对各岗位进行考核
为了让大家方便理解,我简单的把绩效考核按照职级分为两类,基层员工用考核工资,中高层
用绩效打分表。
为什么要这么分,因为对于基层员工而言,最重要的是听话照做,能把公司安排的事情做好已
经是优秀员工了,过多的个人想法只会破坏团队执行力。
所以直接制定好具体的考核指标,每月定量考核就行,达标奖励,不达标按照标准扣除考核工
资,简单高效。
而中高层作为领导者,经营思维是第一位,他们必须有领导者意识,知道如何提升业绩,如何
带领团队,所以用绩效打分表考核。
月初自己制定计划,老板审核结果,培养干部独立的经营思维,月底按照自己月初制定的计划
考核完成率以及业绩达标率。数据清晰明了,一切以结果导向,久而久之,员工养成了独立思考的
能力,老板在不在区别就不大了。
考核工资操作要点:
l 考核价值行为要低标准、严要求;
基础员工之所以是基层,就是因为他们的能力有限,过高的要求只会逼迫他们作假和消极怠
工,回归考核的本质,为了让他们关注成长,先做到再做好。
l 考核工资价值行为 3-5条;
考核指标不宜过多,很多企业恨不得把所有的事情都拿来考核,这就像老师画重点,告诉你整
本书都是重点,还有意义吗。3-5条数量不多,任何人都能记住,方便结果管控。
l 考核标准来源(全勤/盈亏平衡点/核心基本功/核心所需资源)。
每家企业对员工的要求不一而同,所以,针对企业实际制定的考核指标也千差万别,下图为我
服务的两家企业收银员的考核指标,你会发现指标完全不同。
所以,不要去试图抄袭别人的考核指标,各家情况不同,考核指标是基于企业问题、企业战略
等综合因素制定的企业经营指挥棒,需要因地制宜,适合大于更好。
绩效打分表的操作要点:
l 每个月月初由各岗位负责任填写计划表,并在月度会议公开汇报;
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
28
l 月度计划中,所有工作必须清晰可量化,不存在模棱两可的描述性语言,比如努力完成工
作、认真对待客户。
l 月底质询会,对月度制定的每项工作逐项审核,最终打分成绩,以工作完成率计算,比如计
划了 10项工作,最后只完成了 5项,绩效工资就只有一半。
l 绩效工资与职级晋升、奖金提升挂钩,提高员工的自驱性。比如,连续一年绩效考核 90%以
上,方可参加晋升考试的机会;绩效考核全年完成率超 85%以上,方有有资格参与年终分红等。
Ø 最后,重要岗位绩效面谈。
绩效考核指标在制定的过程,由于领导打鸡血、自己爱面子、市场情况发生变化,难免有不合
理的地方。因此月底人事要对重要岗位的人员进行绩效面谈,给到大家倾诉和申诉的机会,消除内
部矛盾,真正做到有人情味的管理。
第三节 薪酬机制的注意事项
一、工资不宜频繁变更
永远没有最好的薪酬机制,老板也总是想优化调整,但是对于员工而言,稳定的收入预期大于
一切,频繁的工资变革,会增加员工的不安全感,甚至无所适从,出现大面积离职。根据我自己的
服务经验,薪酬机制整体变革最快是一年,绩效考核最快是半年(特殊情况除外)。
二、考核工资不是一成不变的
考核工资就是老板手中的指挥棒,老板指到那儿,员工就关注那儿。公司每年、每季度的战略
主题都会发生改变。因此考核指标也要随之改变,但仍然不建议太过频繁调整,最好的时机是等员
工对原有的指标已经形成了工作习惯,逐步迭代,团队运作才会趋于良性。
三、太阳底下发工资
很多老板喜欢偷偷摸摸的发工资,尤其喜欢给员工发红包,美其名曰人性化管理。
不患寡患不均,这是人性,不可逆。
把工资放到明面上,你有多大本事拿多少钱,赚的再多别人也无话可说,只会激励那些想赚钱
的人奋进。
悄没声的发红包,不让员工知道彼此的收入情况,大家就真的不知道了吗,人言可畏,悄悄话
多了只会增加团队的负能量。
另外,员工都不知道领导赚多少钱,怎么有动力成为领导,把薪酬制度公开,让员工知道自己
几斤几两,努力之后未来能赚多少钱,永远是最好的留人方式。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
29
四、不能直接从原有底薪中拿钱考核
对于员工而言,绩效考核工资不管标准再低,依旧有拿不到的可能性,所以一个原来没有实行
过考核的餐厅,一定不能从底薪中直接拿钱考验,这样很容易引起员工对绩效考核的反感。
一般在落地薪酬制度时,先按比例从底薪中拿一部分,同时也会额外增加一部分考核工资作为
对员工考核达标的奖励。
比如服务员原有工资 3000,实行绩效考核后,基本工资变成 2500,考核工资 500,员工肯定
会有情绪。
为了平息员工情绪,会在考核工资中多加 100-200。只要员工能按照考核指标完成工作,把活
干好了,对于老板而言,多加一两百也是愿意的。这样,员工干好多拿钱,企业盈利老板也开心。
皆大欢喜。
很多老板为发工资发愁,不是不愿意给钱而是担心多发了没用,少发了又闹事,最后薪酬变
“心愁”,一套科学的薪酬机制不仅不会让老板发愁,还会解放老板,激发员工动力。一个自驱性
的员工和一个被老板整天追着干活的员工做出来的工作能一样吗。
因此,做好店面管理,从一套科学的薪酬机制开始,解放自己,激发员工,让优秀的人才发挥
价值,让企业的利润倍增。
第四节 把固定工资调整为绩效考核和提成?
如果用固定工资,生意好时老板很开心,但是员工不开心!生意不好时,员工觉得很舒服,但
是老板会很焦虑,好的企业老板和员工的思维和想法应该是一样的,生意好时大家都很开心,生意
不好时大家都会一起想办法,这样的企业才会有未来,才会得到越来越多的顾客消费。
一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式
1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标(这是由公司根据战略需求来设计的);
2、每一个指标找出利益分配点;
3、超过利益分配点即奖励,低于即少发,做到奖罚分明;
二、普通员工用提成制(或提成+KSF)
1、提成反推法方法
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
30
很多企业现在给员工是固定工资,那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成”
呢?如服务员工资为 3000元,改为提成制具体操作如下:
1)确认营业提成单位,如桌数
2)从原来工资拿出 20-50%工资出来,如原工资 3000元,30%即 900元;
3)找出指标个人历史月平均营业额数据:如 300桌;
4)反推提成单价:900元÷ 300桌=3元/桌
5)新工资结构=2100元+ 提成 3元/桌
2、提成反推方法
1)确认按营业提成比例;
2)找出指标个人历史月平均数据:如 18000元;
3)预估确认服务提成:如 %
4)测算提成额:18000* %=900元;
5)确认固定工资=原工资 3000元-900=2100元;
6)新工资结构=2100元(固定)+%(提成比例)
当然,提成比例越高,固定部分就会越低,最终多少合理,由各企业根据企业和员工都能接受
又有激励为标准。
三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例
之前,该厨师长每月拿固定工资 8000元。我们做咨询的时候发现这样一个问题:菜的分量特
别大。后来老板提醒说可以不用这么多量,但是没什么效果。
为什么会这样?因为门店的绩效好坏与厨师长没有半毛钱关系。所以他不在乎材料是不是浪
费,也不在乎门店是不是能赚钱,相反,生意不好的时候他更开心,因为不用干活就能拿到钱。
那现在,我们将他的薪资做了下调整:
首先,将他的岗位职责中与门店利益密切相关的 9个指标与其薪酬相结合。
全店销售额/个人订房销售/全店主推菜销售/人创营业额/客户人均消费/员工培训与考核/员工
主动流失人数/水电费用率/客户满意度
然后,根据历史数据,找出每个指标对应的平衡点
平衡点代表的是员工的利益和企业的利益之间的平衡,对员工来说,这个平衡点是相对容易达
到的。对企业来说,这个平衡点意味着员工比之前创造了更多的收益。
最后,根据平衡点/权重设计相应的薪酬方案
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
31
1. 全店销售额,每增加 2000元,奖励 4元,每少 2000元,少发 3元;
2. 主菜销售额,高出平衡点部分*计提,低于平衡点,低出部分按 %少发
3. 人创营业额,每多 50,奖励 5,每少 50,少发 3元;
4. 人均消费,每上升 ,奖励 元,每少 ,少发 元;
5. 员工流失人数,没流失,奖励 50元,每流失 1人,少发 50;
6. ...
采用 KSF方案之后,
1. 厨师长会关注销售额、水电费用率等一系列与门店利益密切相关的因素
2. 厨师长的每一项工作都有报酬,所以工作更加有积极性,门店生意越好越开心
3. 其他岗位的工资都有不同程度的上涨,餐厅整体工作氛围跟以前相比大有不同
4. 员工流失人数减少
5. 餐厅利润增长了 20%
薪酬绩效变革是企业最难的变革,因为它触动到了员工和老板的利益,触动利益可能比触动人
的灵魂还要难,但就是因为难才是最有价值的,把最难、最核心的问题解决了,很多的问题也就自
然解决了,薪酬绩效就是企业的发动机,发动机的优良将决定和竞争对手的最终差距,事实证明如
果做餐厅不做薪酬绩效,要想利润增长,几乎是不可能的。
第四章 营销服务企业《薪酬绩效设计策略》制定手册
在明确“薪酬绩效设计策略”可执行的情况下,我们首先要动员和组织相关战略制定成员,进
行学习和研究,并做好制定前的准备工作,再根据战略组成和制定流程,做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“薪酬绩效设计策略”后,就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容,企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员,同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员,共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时,企业应为小组提供尽
可能齐全的资料,使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析,进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
32
对于任何一个企业而言,要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度,这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力,才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究,不断丰富战略规划管理研究成果,为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面,
应重视战略规划管理团队的建设工作,吸收各种优秀人才参与战略规划管理,进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“薪酬绩效设计
策略”
召开专门会议就推行“薪酬绩效
设计策略”作出决定
2
成立公司“薪酬
绩效设计策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“薪酬绩效设计策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会,或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作,履行相应职责。
动员
3
进行建立“薪酬
绩效设计策略”
思想动员
召开公司建立“薪酬绩效设计策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体,他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此,战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素,都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中,因此,企业的战略管理者既是分析者又是制定者,既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
(一)董事会 从战略管理的角度,董事会具有三项主要的任务:
(1)提出企业的使命,为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
(2)审批高层管理者的建议、决策、行动,为他们提出忠告和建议,规划出
具体的改进措施。
(3)董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化,注意这些变化将会给
企业造成的影响。
(二)高层管理 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命,建立企
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
33
者 业的目标,制定企业的战略和政策,企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
(三)专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候,通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会,或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据,提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“薪酬绩效设
计策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“薪酬绩效设计策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习,草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系,一是要开展形势分析,明确“我们在哪里”;二是制定战略策略目
标,明确“我们要去哪里”;三是推动战略实施,明确我们怎么去,包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等;四是提升战略实施的保障水平,确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究,形成综合性、专题性研究报告,为公司指
明发展方向,为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心,规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加,部门内部多岗位参与,外部支持机构协助的研究机制。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
34
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队,充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势,同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作,做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制,集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量,深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系,并建立合作关系,形成开
放式的研究平台,开展重大战略课题的联合研究,实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享,拓宽资料和信息来源,构建战略研
究与管理相关数据库,建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果,定期发布《战
略发展报告》《行业要览》,以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体,培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式,大力培养业务战略咨询专家,巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展,而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解,帮助企业制定出全面的发展规划,从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略,精心设计流程,突出战略制定的广泛性、层次性和互动性,结合形势分析
找准切入点,发挥比较优势,分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境,企业在进行战略规划的时候,不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析,而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境,才可以更加精准地指导企业发展,从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之,战略是否具有科学性,应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价,只要他掌握了理性的和客观的标准,了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素,都会得出相同和相似的结论来,就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西,而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考),战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
35
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性,没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的,而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心,还是提高有效性的关键,创
新的对象包括商品、用途和营销战略,创新的目的是提高消费者对商品的满意度,赋予企
业强大的综合竞争力,为市场份额的抢占奠定基础。综上,对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提,基于差异化理念所制定营销战略的有效应用,同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来,但却没有抛弃现在;它虽着眼于全局,但
又不排斥局部。科学的战略目标,总是对现实利益与长远利益,局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的,但它对人们行动的要求,却又总是全面的,甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化,随着战略目标的逐步实现及调整,人力资源规划也需
要及时做出相应的调整;不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段,这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时,必须从自身长期发展目标和长期利益出发,全面分析企业内部条
件和外部环境,从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下,企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划,才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源,进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发,战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合,进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中,要将企业作为一个完整的整体对待,方案的实施过程中
也要以全局的角度出发,用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础,要符合企业的实际需求,制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的,因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中,要广泛的对比信息,集思广益,制定出多套实施方案,并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用,因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些,将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策,要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议,发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时,应该综合考虑多方面,并结合自身实际,采取适合自己的决策,从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
36
企业战略规划
制定较为随意
目前,许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上,而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的,存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况,这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上,难以真正将其落
到实处,充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来,但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划,仅仅只是将战略规划停留于规划层面,难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源,主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案,没有将战
略规划目标、任务进行合理分解,进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后,并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整,甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定,出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下,很容易导致战略规划难以有效指导企业发展,甚至有可能会导致企业走向
歧途,使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论,其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容,而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态,而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代,当时业务外包尚没有盛行,因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置,其视角是内部化的。但是,随着科技的发展,企业
间的分工合作越来越盛行,业务外包越来越普及,企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包,以及新科技的元素考虑在内,一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘,使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素,所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后,原有的成本领先和差异化之间的界定被打破,形成了一个决策的区间,界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程,因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略,但是在内部确作为高度机密,锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解,这种做法是不可取的。现在,很多企业强调战略的透明度,强调战略制定
过程中,组织各层级的充分参与,在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法,可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外,战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整,结果导致战略规划与实际运营脱节,战略失去其应有的价值,是非常值
得防范的。
关键点 内容
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
37
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企
业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导,分层管理,子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构,建立工作制度,配备专职工作人员,按照公司统一部署制
定发展战略和规划,子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点,确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实;深入探索战略实施机构的一体化运行机制,组成战略实施集群,确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群,探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“薪酬绩效设计策略”,应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性,准确地把握“顾客需要什么?”在此基础上,分析满足顾客差异需要的条件,要根据企业
现实和未来的内外状况,研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“薪酬绩效设计策略”,科学,彻底的市场调研,市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查,市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息,并准确理解客户的真实需要。基于此,企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件,根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件,研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年,否则就不算是战略,如果每年都对战略进行改变的话,就
等于是没有战略,而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变,首先你要不断地寻找先进的
做法,第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术,那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢?如果你有一个很清晰的战略的话,实际上,变
化得速度更快,因为有战略你就会确定出优先顺序,确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话,所有东西你都会觉得是重要的,这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略,首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量,战略的核心在于对环境的适应,战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁,获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上,选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业,以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位,做出适当的定位。
面对竞争力,企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展,一方面客户的需求会发生变化,昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化,尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等,这些
都很容易被一些企业所模仿。因此,任何差异都不会持续,要使公司的差异化战略成为长效
药,唯一的出路就是创新,利用创新来适应客户需求的变化,利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否,最终的决定是作为上帝的客户,没有得到客户的认可,理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈,企业才能准确确定是继续保持,还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的,过度的差异可能会带来两方面的负面影响:一
是会引起消费者不满;二是会增加成本,迫使企业提高商品价格,从而抵消了差异带来的价
值。因此,适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验,是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能,所
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
38
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中,要努力培育出自身的核心竞争
力,使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间,因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化,环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以,企业必须与时俱进,继承
过去品牌的无形资产的同时,对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力,而是改变企业能力的能
力。从本质上来说,动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态,认识到在一个变化无常的环
境中,企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发,从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场,或遇同业竞争,均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的,此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅,企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时,企业应将触角伸向产业链的前端和后端,打造完整的产业链;通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制,通过外汇市场实现对用汇风险的控制;将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场,以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大,人员增加后,提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强,就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率,构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善,导致部门职责不清,甚至互相扯皮,员工军心涣散,企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设,完善企业各项管理制度,依法管理企业,将员
工积极性和创造性发挥最大化,激励的同时依法监管。只有明确产权关系,制定完善各种法
规,特别是明确部门职责,加强对员工的激励措施和监管措施的制订,公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事,而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成,企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力,必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“薪酬绩效设计策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面:准备服务于
什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情,就不太
可能成功,因而必须制定一个战略,采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同,这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍,并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题,这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要,因为鱼和熊掌不能兼得,只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多,他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话,对手学了你就会伤害他自己,这就迫使对手
做出取舍:或者彻底放弃自己已有的核心优势,或者放弃抄袭,或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿?因为他们的优势不是
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
39
各项活动,必
须是相互匹配
并彼此促进的
某一项活动,而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务,决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说,战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制,主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位,为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下,指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制,配合企业发展总体战
略,将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现,而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制,各部门配合企业经营战略,组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步:提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务,
达到怎样的目标。
第二步:分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价,分析时既要
重视生产和财务方面的资源,也要重视人力的资源,尤其是人的能力和技术。
第三步:估价企业的潜力。主要是两个方面:一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较,分析其本身的长处和短处。
第四步:调研国内外市场,包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步:评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步:制定企业发展战略规划。其内容有形势分析,要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
40
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“薪酬绩效设计
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划,表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合,使它们能最
好的发挥组织的长处,并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会,所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务,计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况,或者
说是不久的将来的情况。由于是短期,有时可以
做出最优的计划,以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡,但这还是主观
的,实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“薪酬
绩效设计策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“薪酬绩效设计
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定,以下为制定战略考虑因素(参考):
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景,长期目标或发展期许
战略规
划方面
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标,战略的制定方式、参与程度
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
41
支持能力 目前的资源能否支持战略达成?如何实现战略目标?
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处?如何发扬?公司短板在何处?如何有效规
避或优化改善?
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间?
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么?
2、为什么选择该行业和市场?
3、企业的主要消费市场有哪些?如何细分的?
4、目前企业在业务覆盖的市场,市场容量有多少?市场占有率如何?
主要营销策略是什么?
5、我们开发新客户采用的方法有哪些?哪些比较好用?
6、主要竞争对手有没有?有哪些?竞争对手哪方面做的比较好?
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些?
2、客户的关注点在哪些方面?
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值?
4、我们与客户保持粘性的方法?做了什么样的业务动作?
5、客户满意度及老客户的维护情况如何?
6、企业是如何进行客户定位/细分的?
7、客户对产品/服务的关注点在哪里?
8、我们想要传递给消费者的价值是什么?
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何?行业竞争程度如何?
2、企业在行业中处于什么水平?主要竞争对手有哪些? 哪方面比我
们更强?
3、行业标杆有哪些? 行业平均利润率是多少?
4、本企业的商业模式是什么样的?主要价值创造过程有哪些?
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜?
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合?
营销方
面
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的?现在的市场覆盖范围及情况?
2、企业有没有未来的市场拓展规划?若有,是怎样的?
3、企业的产品销售渠道都有哪些?销售方式是什么样的?目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里?代理商合作的具体方式?
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的?
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
42
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么?有什么样的优势资源?
2、企业是否具备核心壁垒?
3、和竞争对手企业对比,企业的核心竞争力是什么?
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里?企业如何采取行动
的?
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性?其关键点在哪里?
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的?优化和创新能力如何?
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势?
3、企业产品的供应链是如何管理的?关键环节有哪些?在关键环节上
我司是如何应对的,现在或未来打算采取哪些行动?
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些?
2、主要业绩和利润来源在哪些方面?比例大约是多少?
3、是否有新的利润点可以开发?
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成?较大的成本支出在于哪些方面?
2、企业的主要成本是什么?营业成本率是多少?行业的营业成本率大
约是多少?企业的各项业务的毛利是多少?管理成本,产品成本,人
力成本各占多少比例?
3、企业是如何控制和优化成本的?
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划?未来准备如何发展及转
型?
2、本行业主要的商业模式有哪些?行业是否有创新型商业模式出现?
3、内部创新关注点在哪里?行业创新关注点在哪里?产业创新机会在
哪里?
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合,主要分有形资
源、无形资源和组织资源,包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人?现在的股东有几人?
2、各股东的股份比例是怎样的? 谁是实际控制人/控股股东?
3、股东们现在是否都参与企业管理?担任什么岗位?股东间都是什么
关系?股东之间是如何沟通与决策的,对企业的发展是否起到了积极
作用?
4、执行效果怎样?建立了哪些制度?运行是否顺畅? 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法?
6、如何做财务风险管控?
人员配置是否合理?
公司理念是否形成?定位是否合理?是否真正得到落实?
股权结构是否合理?
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
43
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度?如何提升组织效率?组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何?跨部门协作能力如何?出现问题如何解决?
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划?如何联动相关产业资源?产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划?
配置情况 人员配置如何?(适配度、胜任力、流动性、继任计划)
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度,相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 营销服务企业《薪酬绩效设计策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中,企业领导者发挥着团队领头羊的作用,其一言一行都必然会影响企业
员工心理,这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用,坚定不移地推进新战
略。与此同时,企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础,这就要求企业必须重视加强人力资源
管理,对广大企业员工进行战略规划的培训和教育,使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略,顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
培训
与实
施准
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
44
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化,确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后,便开始进入战略规划实践阶段,便应明确这一阶段的重点
目标,清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后,企业管理层应将重点目标进行合理分解,然后将目标分散到各个职能部门,使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配,进而使每一个企业员工都承担起相应的任务,从
而使企业得以团结一心,更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势,结合自身实际和业务特点,逐年印发“薪酬绩效设计策略”工作实施
方案和具体工作要点,明确工作目标、具体措施和责任分工,各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解,落实责任,制定各项目具体实施细则,确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上,推进战略规划的实施落地,逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序,有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上,结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署,形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引,强化战略协同,优化资源配置,确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划,并同时转化为年度重点工作任务,实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
45
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上,运用战略管理工具,将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标,并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点,
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标,形成可复制经验后有序进行推广,
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中,战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责,
团结一心,协调一致,密切沟通,协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标,逐一落实责任,协同推进,遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“薪酬绩效设计策略”推进体系,进一步高效推进战略实施,确保战略稳准落地。
有效推进战略实施,通过设置以业务管理为主导的管控体系,科学编制实施五年规划和年度计
划,实施业绩管理与分级授权等一系列手段,推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说,战略构画的是一幅长远发展的蓝图,但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上,则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里,但日常的运营又是另一个模样,你说你的,我做我的,战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后,详细的讨论战略实施的路径,形成战略实施路线图,并将重点任
务进行细化,落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧,也需要内部建立一套坚实的管理体系,任重而道远!
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁,是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后,应该在能力与资源的基础上,把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力,避免战略规划与企业经营脱节,形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实,规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工,负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导,传递压力,确
保各项措施部署落地。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
46
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果,汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介,及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与,征集各类员工合理化建
议,推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会,各项目交流分享工作经验,学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度,对工作取得显著成效的项目,在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜,激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障,通过完善绩效考核体系,优化战略研究组织架构,构建开放式研究网
络,加快信息共享与成果分享,强化成果转化应用,加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标,紧扣业务管理中的重点和难点,全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险,建立风险数据库,构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度,通过专
家调查的方式,对关键维度风险因素进行情景开发,利用战略风险情景分析矩阵,确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案,持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家,做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点,理清其中的逻辑关系,科学制定战略地图。基于标准战略地图框架,
结合公司业务特点,定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度,共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标,实现战略指标化,开发与战略地图相匹配的计分卡。例如,在低
成本战略实施中,在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡,以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制,以战略为指导,构建项目策略研究体系,比如“一项目
一策略,两年全覆盖,逐年滚动更新”,分层次、有重点、讲落地,提升项目决策支持能力。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
47
对于企业家来说,优秀的战略如果不经过思考,不能融会贯通地去应用,只会适得其反。一定
程度上,优秀的理论自身在经受实践检验的同时,也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“薪酬绩效设计策略”的目标,就必须进行持续的变革;只有持续变革,才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说,企业战略规划并非一劳永逸的,而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整,
这就要求企业必须重视战略规划调整工作,及时掌握战略规划实施情况,全面了解市场环
境变化,进而针对性地进行企业战略规划调整,以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况,进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则,保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中,三年滚动规划依据五年发展规划编制,同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定,作为战略规划补充或调整,及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时,坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则;进一步明确自身战略定位,有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导,
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划;加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享,形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系,确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施,是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份,年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施,强调绩效考核评价体系的战略导向,先期可在战略实施集群试
点探索经验,逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化,渐进推
动对子企业的战略绩效考核,并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为,根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结:商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处:两者本质上都充满不确定性,但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的,往往只是几个判断和决定,这很大程度上源自于你的认知;而认知能力的提
升,往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功,但各种短期的偶然性终会被时间熨平,
最终的结果基本是公平的。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
48
人与人之间智商的差别并不大,那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢?有一句话说的好:成功路上并不拥挤,因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战,在前进的路途中,我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静,才能不断突破自我,超越极限。
做企业也一样,如果没有坚定的信念,没有一种气魄和胆识,注定是无法成功的。
除了坚持,还有什么导致人与人之间最大的差距呢?天道并非一定酬勤,艰苦的坚持和勤劳固
然重要,然而更重要的是认知。你的人生高度,包括你的财富能达到的高度,不会超越你的认知高
度。认知能力的提升,是思维方式、思维层次的提升,是深度思考能力的提升,它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质,是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦,常在于追求错误的东西。认知的提升,需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观,才能放大你的格局,才能让你的认知到达足够高的层
次,你的人生才不会偏离方向,你才能获得真正的成就。正如:为客户创造了价值,企业也就从中
分享了价值;为这个社会创造了多少财富,企业就有多么伟大。
亲爱的朋友,人生和事业就如逆水行舟,不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了,而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处:两者本质上都是充满不确定性
的,但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功,有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久,20多岁就开始积累财富,一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法,最好还能如巴菲特般早开悟、早积累!
那么如何才能提高胜率?又如何早开悟、早积累呢?
持续的学习和钻研,不断的实践和总结,是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习,学什
么?
为此,盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系,持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告,供每个热爱学习、研究的人学习,也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟,更早的理解经济和产
业运行规律,并根据规律制定策略,更早的积累,从而获得伟大的成功。
盛世华研:致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家,成功企业家……
盛世华研
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
49
注 1:此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论,在此表示
深深感谢。能找到出处的,我们都尽量注明出处;如侵犯了您的权利,请联系我们。
注 2:此系列报告我们仅收取非常低的费用,属于非盈利性产品,相对于一般几千、数万的研
究报告,基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权,不要盗用,如
需转载部分内容,请联系我们,并注明出处。
营销服务企业薪酬绩效设计策略研究报告
50
法律声明
版权声明
本报告由盛世华研调查和制作,报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公
司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护,部分文字和数据采集
于公开信息,所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可,任何组织和个人不得以
任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共
和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发,需注明出
处为“盛世华研”,且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律
后果由该客户自行承担,同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权,公司有权依法追
究其法律责任。
免责条款
本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法,结合盛世华研监测数据,并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响,以及调查资料收集范围的限制,部分
数据可能未必能够完全反映真实市场情况,盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
靠性不作任何保证。因此,本报告仅供个人或单位作为市场参考资料,本公司不承担因
使用本报告而产生的法律责任。
本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部
分。如对有关信息或问题有深入需求的客户,欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专
项研究咨询服务。