支付宝组织架构变迁分析
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目录
目录 ..............................................................................................................1
一、支付宝面临的挑战 .....................................................................................2
支付宝背景介绍 ..................................................................................2
走的太快的烦恼 .................................................................................3
支付宝组织架构变迁 ...........................................................................5
二、支付宝组织架构调整策略分析 .....................................................................7
从产品线划分到事业部划分 ..................................................................7
打散产品部组织架构 ............................................................................9
组织结构扁平化 ................................................................................10
三、组织架构调整后的效果.............................................................................11
快捷支付出炉...................................................................................11
3,2 移动支付 .........................................................................................13
四、结论......................................................................................................14
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一、支付宝面临的挑战
支付宝背景介绍
支付宝是阿里巴巴集团于2004年底创办的独立第三方支付平台,现在支付宝
注册用户已突破2亿,日交易额达到7亿,日交易笔数达到400万笔。除淘宝和阿
里巴巴外,支持使用支付宝交易服务的商家已经超过46万家;涵盖了B2C、网游、
航空旅游酒店、教育缴费、公
共事业缴费、传统行业(物流、保险等)、海外商户等领域。这些商家在享受支
付宝服务的同时,更是拥有了一个极具潜力的消费市场。
下面的一组数据更是直观的说明了支付宝用户的飞速增长,每年的用户数量
几乎是成倍增加,非常符合互联网中的Metcalfe定律:网络价值同网络用户数量
的平方成正比。第三方支付工具积累的大量用户第三方支付工具积累的大量用户
具有较高的社会价值和商业价值,促使第三方支付工具的使用范围走出网购进入
更多的领域,进一步推动了第三方支付工具的高速增长。
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图一. 支付宝用户的飞速增长
走的太快的烦恼
支付宝是一家快速成长的企业,然而并不是没有隐患。2010年初的年会,
本应是企业辞旧迎新的起点,然而阿里巴巴集团董事局主席马云却将这道“例牌
菜”吃出了新意。当一千多名月 22日,当一千多名支付宝员工兴冲冲地赶到杭
州人民大会堂参加公司年会的时候,他们迎来的却是一个“沉闷”的开场。没有
舞台装饰,没有音乐背景,甚至没有灯光,黑暗中所有支付宝员工听到的是一段
段来自用户的声音,所有的声音片段都来自于客户部门的电话录音。录音的内容
很刺耳,没有常见的歌功颂德,“没有任何好话”,全部都是指责、抱怨、无奈、
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骂、恨、批评。“烂,太烂,烂到极点。”马云随后登台,并选择在此场合如此
形容支付宝的用户体验。
短短 5年内,支付宝的交易额以每年 100%的速度增长,支付宝的用户体验
并非一无是处,然后,支付宝所遇到的问题是典型的大企业病。“以前用户少,
需求集中。所以更容易专注。”“做的东西太多,精力不够,机制繁琐。”这是
导致支付宝用户体验没有做好的主要原因,“用户体验没有跟上支付宝的发展速
度”。来自于内部人士的声音反映了组织结构上的问题。“去年我们有大约 200
多个新产品上线。”有些产品由于用户体验没有做好,用户流失很快,而团队又
忙着开发下一款产品去了,无暇顾及。随着用户数量的猛增,支付宝收到的来自
用户的抱怨也越来越多。以前由于各个部门各管各事,支付宝的一款新产品需要
在各部门之间来来回回不断调整,完善一款产品往往需要两个月以上时间。
“当一个公司或者部门大了,分工越来越细的时候,会碰到这样的问题。”
除此之外,支付宝面临的另一个问题就是太过“保守”。除了 2005年支付
宝推出“现在支付宝做大了,就会开始担心各种各样的问题,如安全问题、政策
风险等等。”上述内部人士表示,这也是目前制约支付宝发展的一个负担。
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支付宝组织架构变迁
支付宝经过了数次的组织架构变迁,从创始之初的 50人团队,到 2010年近
一千人的规模,支付宝的组织架构经过数次的变迁。经过马云的斥责,支付宝的
组织架构又会做何改变?
2005年,支付宝初创之时,部门划分非常简单,50余人的团队分工并不十
分明确,一个开发工程师可能也要充当测试工程师,甚至产品经理。员工可以直
接的与总经理沟通,基本同处一室。经过三年的发展,2008年支付宝达到了 500
人的规模,已经形成了较为完备的公司体系。如下图所示:
图二. 2008年支付宝组织架构
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在支付宝创业初始,技术部和产品部是划分在一起的。其中,技术部主要负
责产品的开发,产品部则起到了搭建用户和技术之间桥梁的作用,将来自市场的
需求整理成各种服务和产品。用户体验部负责用户的调研,收集用户需求,简化
产品流程。在支付宝创业初始,产品部无疑是起到了很重要的作用,像担保交易
这样具有极高创新性的产品,
在这次组织架构中被拆散不再组建的用户体验部,便属于产品部。在互联网
的飞速发展中,产品部反而成为了阻碍公司发展的瓶颈。原因在于,所有的市场
需求都集中在产品部这样一个瓶颈部门,而产品部的响应速度无法赶上市场发展
的速度。同时,当时的产品线已经非常庞大,虽然已经按照交易,客户,银行等
业务将支付宝划分成了多个不同部门,但是,产品与产品之间的关系如何梳理?
一款产品诞生以后,投入的精力和关注度便越来越小,产品投入的边际受益也越
来越低。打散产品部组织架构的最终目的,是为了让企业内部的沟通更加顺畅,
更快速的响应市场。
二、支付宝组织架构调整策略分析
从产品线划分到事业部划分
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互联网公司基本得到公认的是以“产品线”划分公司组织架构为最理想最高效的
模式,如此一个产品的所有参与者受共同价值观的驱使,所有人的节奏和目标理应一致,
理论上肯定 1+1>2。如果把“部门”看作纵向结构的话,那么“团队”就是横向结构。“部
门”以产品线为分类逻辑,“团队”以专业技术为分类逻辑。根据产品三要素中“商业、
设计、研发”的结论,其中“商业”为产品线划分的依据。“事业部”组织架构即是如
此,各事业部其实是相对独立的产品或产品群体系。。事业部制是指以某个产品、地
区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对
独立单位的组织结构形式。凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等
业务活动,均组织在这个产品事业部之中,由该事业部总管。
事业部制有如下主要特点:
1. 专业化管理部门:只为某一产品群负责,例如支付宝的无线事业部,即专门负
责支付宝所有的无线产品。当然,2012年无线事业部的解散,也是因为无线事
业部的盈亏平衡点无法达到。
2. 集中政策,分散经营:高层领导集中于研究和制定企业发展的各种方针和政策,
而把最大的管理权限下放到各个事业部,事业部具有高度的自治权。
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3. 利润中心,独立核算:意味着把市场机制引入到企业内部,各事业部的经济来
往遵循“等价交换”原则。事实上,早在支付宝划分事业部之前,已经和淘宝
经济上遵循等价交换原则。如果从阿里集团的角度来看,支付宝和淘宝分属 2
个不同的事业部。
4. 职能制组织结构设计:事业部虽然有自己的管理部门,但是也会与母公司共享
一些公司资源,如法律,公共关系,采购等。
当产品线越来越多,产品群越来越庞大,则需要考虑为产品群设立独立的“事业
部”,而阿里集团可能让各产品群成立更独立的“子公司”。比如“阿里巴巴”是个集
团公司,目前旗下包括“阿里巴巴网络有限公司、淘宝网、支付宝、阿里云计算”。2011
年,阿里巴巴又将淘宝拆分成了“淘宝”,“一淘”,“淘宝商城”,它们各自是相对
独立的产品线。
另外,互联网产品的规则是逆水行舟——不进则退,因此阿里集团曾经的“阿里妈
妈、阿里软件”这样的产品该合并就合并,该消失就消失(其团队均已合并进了淘
宝), 中国雅虎更是早早遭到了阿里集团的遗弃。互联网的产品的变革速度是非常快的,
当某个事业部即使在市场竞争中遭到客户冷雨,也可以快速的调整事业部的结构和方向,
甚至放弃,以便更灵活的适应市场发展要求。
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打散产品部组织架构
2010年彭蕾出任支付宝 CEO之后,将 2010年确定为“支付宝体验年”,产
品部门员工打散分配到了每一个事业部之中,按照“包产到户”的形式管理。同
时,将用户体验定为所有业务部门考核的第一指标。付款成功率、用户付款时长、
订单转化率成为关键考核指标。事业部的大调整也由此展开。以原先的金融事业
部为例,银行合作部改名银行服务部,从经理到职员,也经历了一次大换血。2010
年的 1月到 4月,整整一个季度,金融事业部都是大大小小的会议,各种整改与
反思得以不断推进。
最终,为了推动与银行相关的支付体验升级,实现与银行的有效沟通,金融
事业部开始变革为区域化管理。原来支付宝金融事业部的员工几乎都在杭州,不
得不频繁往返于上海、北京和深圳拜访各家银行,而现在几大城市中都有专职工
作人员,由专门的小组或个人负责与银行一一对接,以此改善与银行的沟通,打
通银行网关,丰富消费者和商户在支付、收款方面的选择。
与之类似,支付宝的各个部门都在 2010年进行了超大规模的内部整合。毕
竟,支付宝是连接着消费者与商户的资金通道,只有打磨消费者的体验,提升消
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费价值,支付宝才能站稳 C端市场份额,扩大交易份额,吸引商户的投入,进而
揣摩商户的体验,为企业提供有针对性的金融解决方案。
组织结构扁平化
扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在
以专业分工,经济规模的假设为基础之上的,各功能部门之间界限分明。这样建
立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织,需要员工打破原有
的部门界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责,
从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。2010年后的支付宝的组织
架构,就具有扁平化特点,事业部内的一个普通工程师,只要有能力并经过合理
论证,都可以启动一个项目,只要该项目是有价值的。而他的领导只需要提供资
源。扁平化组织的特点是:以部门利益最大化为核心,这种组织形式有利于大企
业实现多元化经营。
三、组织架构调整后的效果
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2010年以来,支付宝围绕着“用户体验”优化并延伸着自己的支付模式,
组织架构调整的目的,是为了更快的响应市场。在新的组织架构下,创新速率明
显变高,支付宝煞费苦心打造了多款真正具有创新性意义的产品,例如,多样化
的移动支付,高度简化的快捷支付、线下付款的 POS支付,如此,将“追求极致
体验”的公理化信念,转变为撬起成功的伟大支点。
快捷支付出炉
毫无疑问,快捷支付是近几年支付宝最闪亮的创新性产品。支付宝的统计显
示,大约有 70%的消费者都是在开通网络银行中损失,每增加一个支付环节,原
使用者中 30%会选择放弃进入下一步。不难理解,网络支付需要用户在银行柜台
开通服务,开通之后在支付过程还需要在支付宝与网银中间跳转数次,这种跳转
还涉及跨系统与浏览器的问题,彼时,网络银行的成功支付率只有 65%。有鉴于
此,支付宝提出“快捷支付”的构想,省去用户在柜台开通网银的过程,将开通
流程与支付流程合二为一。
至此,以支付宝“卡通”为基础,快捷支付由此而生,支付宝账户可以直接
开通网银, “支付密码+手机动态密码”的极简支付流程,减少 5~7步跳转,
避免钓鱼网站和木马病毒的侵袭,又保障了安全性。更重要的是,它将各家银行
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节点连接起来,形成一个小银联的后台,使得跨浏览器支付,跨平台支付成为可
能,用户不再因为谷歌 Chrome无法登录网银而烦恼,还可以依据自己需求在移
动支付平台与因特网平台之间自由切换。如今,支付宝快捷支付用户数已经突破
4000万,占支付宝总交易量的比例稳居 50%以上,签约合作银行超过 160家。
与此同时,为满足 B2C市场中 70%的消费者偏好 COD(货到付款)的趋势,
支付宝开始将触手延伸到线下,开发出集刷卡收银、取件和签收录入等功能于一
体的支付宝 POS机,使物流信息与资金流相匹配,货款可在 T+1日进入 B2C商户
的支付宝账户,更好地将消费者、物流代收与 B2C商户三方联系到一起,提升支
付、收银、对账结算的效率。
快捷支付产品,便是支付宝重组组织架构,加快产品创新力度的产物。
3,2 移动支付
为了加快应用迭代,2011年初,支付宝将无线事业部拆解,所有人员都调配
到对应的职能部门。按照官方的解释,移动支付已经融入到网络支付之中,成为
网络支付必不可少的一部分,如此,用户体验设计需要相互融通,流程需要一致
化,资源需要共享,这样的拆解,有利于支付宝在移动支付领域加快创新的步伐。
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支付宝的条码支付功能便是由此诞生,为避免在商铺、便利店、餐厅消费的
琐碎、繁杂,消费者便可以利用支付宝的 APP,显示自己账户的支付条码或二维
码,由收款方扫描,录入收款金额,系统再将相关信息返回到 APP上,消费者点
击确认,便完成了支付。而收银方甚至可以是个人,支付宝 APP还提供了对应的
条码扫描收银功能,让智能移动终端变成了收款机上的一把枪。
除此之外,支付宝还借助二维码移动支付提升商家的户外广告价值。过去,
户外广告仅仅充当广而告之的作用,消费者即便看中其宣传的产品,也不得不经
历搜索、挑选店家,下单购买的冗长过程,致使户外广告的有效转化率极低。为
此,支付宝在 APP推出“悦享拍”功能,直接扫描广告牌上的二维码便可实现支
付,令户外广告变身“虚拟超市”成为可能。
四、结论
支付宝的案例是互联网企业发展中的一个缩影,短短几年内,支付宝组织架构急
剧膨胀,原有的组织已经无法适应市场环境的变化。于是,事业部制度便被引入了,事
业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场,而且市场环
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境变化较快的大型企业。支付宝的组织变迁,其最终目的,是在互联网
环境的快速变迁中,始终保持竞争力,高速发展。从 50 人到 1000
人再到未来更大规模的企业,支付宝始终在改变,但万变不离其宗:
永远以客户第一为导向。