“组织评价”项目实施案例
所属单位 XX 集团行政与人力资源部
年 月 日
案例题目 “组织评价”项目实施案例
主 笔
成 员
实施时间 200X 年 X 月至 X 月
案例简述
日电集团经过多年的发展变革，逐步形成了五个事业部和一个海外
公司的组织架构。日电本部出于为战略管控型的定位需要，除对各下属
事业部战略规划、财务指标的牵引之外，同时需要对于组织运作的健康
或有效状况进行全面评估。
而各经营单位由于所处发展阶段以及管理模式的不同，导致在管理
风格、组织文化等方面存在差异。因此，有效的判别各事业部的管理现
状、让管理者清醒认识，既可以实现集团层面的过程管理，同时也鼓励
优秀的管理经验推广，最终引导高绩效组织的形成，这成为了日电集团
在内部管理方面面临的一项重大课题。
2007 年下半年，日电行政与人力资源部引入组织评价工具，对日电
下属五大事业部开展了评价工作。“组织评价”共分为三个方面，包括组织
氛围调查、组织有效性调查和组织效率评价。
组织氛围调查采取问卷方式，借助 MIP、协同平台等 IT 系统，共收
集基层员工问卷 3851 份，覆盖率为 ％；同时收集到各单位管理团
队共 32 份问卷；组织有效性调查则采取访谈形式，对各事业部研发、生
产、品质、供应链体系的中高层进行了深入访谈，了解组织运营过程中
存在的问题；组织效率评价则通过对各事业部经营指标的分析，评价其
运营效率。
在经过数据收集、整理和对比分析后，三项调查分别产出了《组织
氛围调查报告》、《组织有效性调查报告》和《组织效率评价报告》。三项
调查从软性的管理能力评价到硬性的经营效率评价，全面的对比评价了
各事业部的管理运营水平，并提供了改善建议。
组织评价是一种有效的发现问题，并改善管理水平的方法。组织评
价项目的实施具有以下推广和借鉴价值：
帮助管理者收集信息，为决策提供支持。可以了解广大员工的真实想
法，发现组织在管理体系、制度流程、组织文化等方面可能存在的问
题，为管理决策做出有力的支持；
可用于组织变革前后的对比。如果组织发生变更，通过组织评价可以
掌握各方面人员对于变革的想法，以及变革后带来的变化，及时发现
并解决问题；
增进各事业部间的比对，缩小差距。通过对比，让各事业部了解彼此
的优势和不足，借鉴优秀的做法和经验，从而提升自身的管理水平。
正 文
日电集团经过多年的发展变革，逐步形成了五个事业部和一个海外公司的组织架构。
日电本部出于为战略管控型的定位需要，除对各下属事业部战略规划、财务指标的牵引
之外，同时需要对于组织运作的健康或有效状况进行全面评估。
而各经营单位由于所处发展阶段以及管理模式的不同，导致在管理风格、组织文化
等方面存在差异。因此，有效的判别各事业部的管理现状、让管理者清醒认识，既可以
实现集团层面的过程管理，同时也鼓励优秀的管理经验推广，最终引导高绩效组织的形
成，这成为了日电集团在内部管理方面面临的一项重大课题。
如果能够建立一套有效的管理评价体系，对日电下属单位的管理现状进行分析，则
可以帮助管理者收集信息，为决策提供支持。可以了解广大员工的真实想法，发现组织
在管理体系、制度流程、组织文化等方面可能存在的问题，为管理决策做出有力的支持；
同时还可用于组织变革前后的对比。如果组织发生变更，通过组织评价可以掌握各方面
人员对于变革的想法，以及变革后带来的变化，及时发现并解决问题；另外，还可以增
加各事业部间的交流，缩短管理水平差距。通过对比，让各事业部了解彼此的优势和不
足，借鉴优秀的做法和经验，从而提升自身的管理水平。
要对一个组织进行全面而客观的评价，需要包括硬性评价和软性评价两个方面。硬
性评价是根据组织运营结果的各项数据，判断组织的效率；而软性评价则时通过对于组
织运营过程的调查分析组织的管理水平和能力。
要想达到以上目的，组织评价是一种十分有效的工具。
组织评价是利用管理工具，对于组织的管理水平、组织成员的认知状况和组织营运
的效率三个方面进行综合评价。组织评价通常使用组织效率分析、组织氛围调查、组织
有效性分析三种工具。 组织效率分析通过数据对组织效率进行硬性评价，即通过对于组
织人均销售额\利润，人均投资回报率等指标，分析判断组织的运营结果，评价组织的效
率；而对于组织的软性评价一般采用组织氛围调查和组织有效性调查两种方法。组织氛
围调查是对组织中“人”的调查，重在了解组织内员工对于其工作环境的主观认识，从而
发现组织中可能存在的各种管理问题；组织有效性调查则是对“组织”本身的调查，通过
对于组织架构、业务流程、信息传递等方面的研究，评价组织运营情况，为提升组织管
理水平提出建议。
下表对组织氛围调查、组织有效性调查、组织效率分析三种组织评价方法进行了简
单的对比分析：
组织评价方法对比
对比方面 组织氛围调查 组织有效性调查 组织效率分析
中高层管理者 √ √
基层管理者 √
调
查
对
象 O 类员工 √
调查问卷 √
访谈 √
使
用
工
具 数据分析 √
侧重点
了 解 员 工 对 于
工作环境的主观认
知，进行广泛的对比
了 解 组 织 在 业
务流程、决策过程等
方面的运营情况，聚
焦于具体事例
通 过 经 营 结 果
的数据分析判断组
织效率，用于组织间
的对比
评价指标 软性评价 软性评价 硬性评价
区
别
结果运用 发现问题 解决问题 发现问题
组织气氛调查
组织氛围一词源于 E·托尔曼有关环境“认知地图”的概念。经过多年的发展，组织氛
围的研究焦点由个体对于组织环境的认知，逐渐发展成组织环境对成员的意义。世界知
名管理行为学权威 John﹒P﹒Keller 指出，人的称职行为不仅取决于价值观和能力，也取
决于员工所处的组织氛围环境。明尼苏达大学的研究人员在多年对比研究的基础上，提
出了高/低绩效组织在氛围上最具差异的 7 种特征：组织目标规划的清晰度、绩效标准、
赋予的责任、奖罚方式、规范的灵活性、灵活的背景环境、团队精神。
国内对于组织氛围的研究从六十年代就开始了，研究的重点在于组织氛围对于组织
绩效的影响。组织氛围调查为了保证反映更多员工的想法，通常采取问卷调查的方式，
以保证足够的样本量。经过多年的发展，组织氛围调查的纬度逐渐演变成六个方面：
明确性（做什么？）：员工是否知道组织目标和自身的工作职责、任务以及组织对
他们的期望，并理解组织目标、期望和自己的相关程度；
标准性（达到怎样的标准？）：在员工的能力范围内，设立合理和统一的价值评判
标准，不能“鞭打快牛”，更不能“良莠不分”；
责任性（有怎样的权利和责任？）：组织对员工授权的程度以及员工主动承担责任
的意愿；
奖励性（对结果好坏的奖惩？）：员工感到自己得到的回报与付出的一致程度；
灵活性（约束和创新性如何？）：是指规章制度不能束缚人才的创造力；
凝聚性（组织中关爱、协作如何？）：组织成员为了共同的目标，聚合在一起的力
量（信任、协作、自豪与共同成长）。
在调查问卷中，被调查人将对分布在各个纬度的问题进行打分，包括理想状况和现
实状况两个层面。通过各个纬度的数据，进行两个方面的评价。低维度：对每一维度，
若现实状况的均值低于 （经验值），称该维度是低维度；差异性显著：对每一维度，
若理想状况的均值（相对值）与现实状况的均值（相对值）差距超过 2，则称该维度差
异性显著。最终，根据低纬度和差异性显著纬度的数量，判定组织气氛类型：
高绩效：促使员工发挥最大的潜力，表现为员工全力投入并尽最大努力完成组织交
给的任务。(“低维度”、“差异性显著”的维度数均不超过 1)
激发性：能够促进员工尽所能完成组织交给的任务。(“低维度”和“差异性显著”的维
度数均不超过 2)
中立性：员工并非总能完成工作任务。通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩
效。(“低维度”和“差异性显著”的维度数均不超过 4)
消极性：可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工
不能以最佳状态工作。(“低维度”或“差异性显著”的维度数达到或超过 5)
组织有效性调查
在组织理论中，组织有效性是组织实现其目标的程度，组织目标反映组织存在的原
因和它寻求达到的结果。组织有效性调查通常采取访谈的方式，全面深入的了解各种现
象背后的原因和相互之间的联系，发掘问题的本质。通过组织有效性调查，可以了解组
织在组织架构、业务流程、信息传递等方面的运作情况，对于组织有效性的调查一般包
含以下六个纬度：
组织结构：包括角色和责任、职位设计、汇报关系和要求、目标详述、业绩管理等
指标；
业务流程：包括工作流程、活动次序、劳动分工、部门单位间的相互依靠等指标；
知识信息：交流机制与流程、信息交流、信息资本的利用/创造、信息系统；
决策过程：参与决策的义务、制定决策的数度与质量、参与、权利分散；
奖励系统：货币/非货币形式、工作本身、长期/短期激励、工作职级晋升；
人力资源：能力、经验、培训和教育、人员搭配。
组织效率评价
组织效率分析将组织经营运作结果的各项数据进行对比分析，从而评价组织的效率。
组织效率分析通常采取数据分析的方法，通常对比分析如下指标：
人均销售额/利润：人均销售额/利润＝年度销售额/利润÷年度平均人数
人均投资回报率：人均投资回报率＝（利润+工资+福利）÷（工资+福利）
人均产值：人均产值＝年度产值÷年度平均人数
人均成本：人均成本＝（工资+福利）÷年度平均人数
人员流失率：人员流失率＝年度主动流失总人数÷年度平均人数
O 类人员月人均工时：O 类人员月人均工时＝O 类人员年度总工时÷O 类人员年度平
均人数
项目实施
07 年底日电集团开展了全面的组织评价工作，具体实施情况如下：
07 年日电集团组织评价实施情况
组织氛围调查 组织有效性调查 组织效率分析
实施时间 2007 年 11、12 月 2007 年 10、11 月 2007 年 12 月
评价方式 网上问卷调查 访谈 数据分析
调研对象
各事业部及日电
平台的 MPA 类人员
各事业部研发、制
造、品质、供应链体系
中高层人员
无
参与人员
日电集团行政与
人力资源部、各事业部
人力资源
日电集团行政与
人力资源部、各事业部
人力资源一人
日电集团行政与
人力资源部
完成情况
管理团队共收集
问卷 32 份；基层员工
共收集 5081 份，覆盖
率为 ％。于 12 月
底完成最终报告。
共访谈各事业部
中高层管理人员 人。
于 11 月 25 日产出访
谈报告，并分别反馈给
各单位。
根据各事业部 07
年数据、06 年数据、
制冷相关单位的参考
数据进行对比分析，产
出 07 年分析报告。
结果分析
组织氛围调查共进行了三方面的分析，包括组织气氛类型判断、单位间的对比分析
和基层与高层见的对比分析。由于组织气氛类型的判定需要有历史数据的积累和对比，
所以此次调查没有对各单位的组织氛围类型进行判定。今后每年日电都会进行一次组织
评价工作，随着工作的开展，数据的不断完善，对于组织氛围的评价将不仅包括各单位
间的横向对比，还将包括同一单位不同年份间的纵向对比，使对比更加全面。例如：
表 组织气氛类型调查结果
组织气氛调查结果组织气
氛类型 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年
高绩效 B 公司 B 公司、A 公司 A 公司、D 公司 B 公司、A 公司、D 公司
激发性 A 公司 D 公司 B 公司、E 公司 E 公司、C 公司
中立性 D 公司、E 公司 E 公司、C 公司 C 公司
消极性 C 公司
单位间对比分析分为基层员工版和管理团队版，对比结果形式如下
各单位基层员工调查结果
各单位管理团队调查结果
5. 50
6. 00
6. 50
7. 00
7. 50
8. 00
生活电器
环境电器
微波电器
洗涤电器
整体厨卫
生活电器 7. 83 7. 90 7. 58 6. 76 6. 91 7. 56
环境电器 7. 60 7. 70 7. 29 5. 92 6. 78 7. 29
微波电器 7. 73 7. 88 7. 49 6. 19 6. 85 7. 44
洗涤电器 7. 72 7. 74 7. 60 6. 20 6. 82 7. 41
整体厨卫 7. 69 7. 84 7. 51 5. 99 6. 90 7. 39
明确性 标准性 责任性 奖励性 灵活性 凝聚性
基层员工与管理团队的对比将从组织氛围调查的六个纬度分别进行，形式列举如下：
基层员工与管理团队的对比分析（标准性）
图 基层员工与管理团队的对比分析（凝聚性）
7. 00
7. 50
8. 00
8. 50
9. 00
生活电器
环境电器
微波电器
洗涤电器
整体厨卫
生活电器 8. 00 8. 67 8. 42 8. 67 8. 00 8. 00
环境电器 8. 44 8. 91 8. 57 8. 64 8. 50 8. 05
微波电器 7. 29 7. 28 7. 00 7. 20 7. 40 7. 27
洗涤电器 7. 87 8. 32 7. 80 8. 20 8. 50 8. 00
整体厨卫 7. 28 8. 10 8. 38 7. 63 8. 25 7. 58
明确性 标准性 责任性 奖励性 灵活性 凝聚性
7. 00
7. 50
8. 00
8. 50
9. 00
管理团队
基层员工
管理团队 8. 67 8. 91 7. 28 8. 32 8. 10 8. 26
基层员工 7. 90 7. 70 7. 88 7. 74 7. 84 7. 81
生活电器 环境电器 微波电器 洗涤电器 整体厨卫 平均值
7. 00
7. 10
7. 20
7. 30
7. 40
7. 50
7. 60
7. 70
7. 80
7. 90
8. 00
管理团队
基层员工
管理团队 8. 00 8. 05 7. 27 8. 00 7. 58 7. 78
基层员工 7. 56 7. 29 7. 44 7. 41 7. 39 7. 42
生活电器 环境电器 微波电器 洗涤电器 整体厨卫 平均值
组织有效性的调查产出则是对于每个单位在各个纬度的评价性描述，例如：
纬度 A 公司 B 公司 C 公司
决策体系
主流程的决策体系较
科学，反应速度快
日常问题决策快，但重大
问题决策扯皮严重；产品公司
对于营销体系主导产品线、定
价有意见；
。。。
信息体系
各层级月例会、周例会传递
经营信息比较到位；市场信
息到研发部门的传递没有
规范，不直接；
内部经营信息传递到位，
对市场信息及竞品信息传递不
够及时、系统；
。。。
绩 效 评 价
与 激 励 体
系
指标的合理性在逐年
改观；对收入结构清楚，但
都表示没有激励性（特别是
年终奖励）
对于处罚合理性质疑，对
工资调薪频次、幅度表示不满，
考核指标设定难以完成，跨部
门指标需要进一步界定明确
。。。
晋 升 与 职
业发展
晋升通道明确，但人员
反应不知通过何种方式才
能晋升
基层人员的发展通道不明
确，人员流失情况严重，技术
人员政策没有很好落实
。。。
人 员 培 养
与 开 发 体
系
人员培养方式不系统，
取决于各部门领导意识，专
业人员储备严重缺乏（供应
链、工艺）
人员培养以师傅帮带为主，
各公司间意识和行动参差
。。。
组 织 架 构
设置
各公司未对架构设置
提出异议
外销公司下放至产品公司
极大调动了产品公司积极性；
产品公司希望内销也可以放给
各公司操作，以保证不同产品
的策划和销售支持
。。。
流程体系
研发部门与品质的矛
盾比较突出（品保制定的标
准往往和其他部门标准不
一致）
对产品策划不够重视；工
厂体系与内销体系矛盾突出
。。。
组织效率分析了人均销售额、人均投资回报率、人员流失率等十二个指标，简单列
举几个指标的对比报告如下：
图 MPA 类人均销售额
图 MPA 类人员投资回报率
在三种方式的调查结束后，分别产出了《组织氛围调查报告》、《组织有效性调查报
告》和《组织效率评价报告》。在三份报告中，《组织氛围调查报告》和《组织效率评价
报告》侧重于发现问题，因此，通过对比可以很明显的看出各个单位在管理上存在的一
些不足；而《组织有效性调查报告》则在发现问题的基础上，提出了一些解决问题的建
议。具体报告内容详见附件。
整个组织评价项目的实施共历时三个月，在各单位人力资源和 IT 等相关部门的大力
支持下，最终顺利地完成了项目。从结果来看，整个项目还是取得了一定地成效。从对
比中发现了各个组织的优势和不足，尤其是让管理者注意到了一些以往可能忽略或者没
有意识到的问题，为管理水平地提升提供了支持。
在整个项目实施过程中，我们总结了如下一些不足和经验教训：
组织气氛调查项目中管理团队取样过少。此次调查中五个事业部至收集了 32 份高层
管理人员的问卷，问卷数目过少可能会影响调查结果的准确性，今后的调查增加高
层人员调查数量；
0
100
200
300
400
500
600
700
06年
07年
生活电器 环境电器 微波电器 洗涤电器 整体厨卫
07年日电平均
为万元
整体厨卫5
生活电器4
环境电器3
洗涤电器2
微波电器1
07年排名
整体厨卫5
生活电器4
环境电器3
洗涤电器2
微波电器1
07年排名
07年制冷平均
为万元
MPA类人均销售额（万元）
-200%
-100%
0%
100%
200%
300%
400%
06年 238% 276% 230% 379% 163%
07年 337% 309% 399% 420% -188%
生活电器 环境电器 微波电器 洗涤电器 整体厨卫
07年日电平均
为324%
-188%整体厨卫5
309%环境电器4
337%生活电器3
399%微波电器2
420%洗涤电器1
07年排名
-188%整体厨卫5
309%环境电器4
337%生活电器3
399%微波电器2
420%洗涤电器1
07年排名
MPA类人员投资回报率（万元）
07年制冷平
均为438%
组织氛围调查与组织有效性调查结合不够紧密。从理论上讲，应该先进行组织氛围
的问卷调查，在分析发现问题后，通过组织有效性的访谈调查，了解问题产生的根
本原因以及背后的联系，从而为管理改善提供建议；
找到了问题但未有效提出解决方案。由于三种工具在使用中没有有效结合，导致最
终产出的报告只是发现并指出了很多问题，但并未提出有效的解决问题的方案；
无历史数据无法定性分析。由于没有历时数据的支持，导致调查很难做定性分析，
同时，同一单位也无法进行纵向对比分析。今后可以每年开展一次组织评价工作，
保存历史数据用于对比分析。
