项目三 酒店产品品牌提升的管理
学习情境一 酒店战略管理
酒店需不需要战略管理？
第一，有战略目标才会有成功，战略管理是酒店成功的前提。
第二，战略管理有利于员工认清酒店使命，动员大家为实现
使命而奋斗。
第三，酒店战略管理把战略目标和当前工作紧密结合，使人
产生积极性。
第四，酒店战略管理有利于对酒店发展进行正确的评估、调
整和决策。
第五，战略管理为日常经营管理提供了方向、目标和灵魂；
日常经营管理是为了实现战略目标。
战略战略
战争之方略
为实现某一特定目标，而制定的方
针政策，规章制度，方式方法等。
没有战略的企业，就
象流浪汉一样无家可归 。
---彼得.杜拉
克
19931993年郭士纳接任年郭士纳接任IBMIBM首席执行官宣布首席执行官宣布————
公司事实上需要一个着眼于未公司事实上需要一个着眼于未来的战略构想。来的战略构想。
————《华尔街日报》《华尔街日报》
现在，公司最需要的就是想象力
企业战略
企业战略是一个管理目前和未来的系统，是企业在追求
效益最大化过程中基于内外环境变化而不断设计、调整
自身的产品、品牌、形象，将产、供、销基于统一的战
略平台进行考量、分析，并确立本企业存在的问题或发
展目标及其解决问题的措施与战略，寻求企业内部管理
趋于科学化、规范化的管理控制。
－－－英国管理大师莱德
【教学目的】
• 1、了解酒店内外部经营环境分析；
• 2、熟悉酒店经营战略的内容；
• 3、掌握酒店经营战略的模式及运用方法。
【教学内容】
• 1、酒店的内外环境因素
• 2、酒店的经营战略
• 3、酒店的经营思想和方针
任务一 酒店内外部环境分析
一外部环境到底包含哪些方面的内容
一般来说，旅游企业的外部环境可以划分为两部分：
宏观环境和微观环境。
又称总体环境，通常是指对于处在同一区域的所有企业都会发
生影响的环境因素，例如物质因素、经济环境、技术因素等。
可细分为产业环境和竞争环境。主要是指波特的五种力量模型，
即新进入者、供应商、买方、替代产品及竞争对手。
宏观
环境
微观
环境
宏观环境分析
• PEST分析法
社会环境
social
政治环境
经济环境
技术环境
酒店宏观
环境
政治环境
旅游业是一个高度敏感的行业，政治环境主要体现在该国
的政治局势和外交关系两个方面。
自2006年以来，泰国政局一直处于动荡之中，短短两年，
换了四位总理，三个执政党，对此，国家旅游局发布在2010
年2月份发布了关于赴泰旅游的安全提示。2010年4月中下旬
的泰国传统泼水节一直是赴泰旅游的一个亮点，但却因泰国
局势受游客冷落，赴泰的游客改去新加坡、马来西亚、日本
和韩国。因此，旅游企业无论是在进入一国（地区）之前还
是在推介具体的旅游产品之时，一定要对该国（地区）
政局稳定情况进行预测，确保政局环境稳定。
社会环境
• 社会环境主要包括：人口数量、年龄结构、城市化水平等因
素。
近年来，随着经济与社会的发展，人口城市化现象越来越
突出，2012年我国城市人口由2000年的45960万人增加71182
万人，在人口总数中的比重由2000年的%提升%，
并且在未来发展中呈现递增趋势，由于城市居民出游率较农村
居民高出许多，城市化进程的加快势必扩大潜在市场规模，同
时也可能激发新的旅游旅游需求，对旅游企业的经营活动具有
较大影响。
经济环境
• 经济环境主要包含经济发展程度、可自由支配收入、外贸
收支状况等因素。
• 2008年爆发的金融危机致使全球旅游业陷入萧条状态，旅
游企业经营处以低迷状态，不少旅行社在这场经济危机中
纷纷倒闭。
技术环境
“技术”是指人们所有行事方法的总和。它是现代生产力发展
中最活跃和具有决定性的因素，与其他因素一起影响旅游企
业的营销行为。“信息是旅游业的生命线”（Sheldon
1997），其在旅游业中的应用导致了旅游业信息化的进程，
表现在旅游企业的产品开发设计、旅游营销渠道建设、旅游
市场竞争地位等方面。
案例-—邵琪伟：我国旅游业将运用信息技术改变产业形
态
新华社长春７月２９日电（记者钱春弦）国家旅游局局长邵琪伟表示，
信息技术革命形成的重大机遇将推动旅游信息化、数字旅游、智能旅游，直
至改变我国旅游业的产业形态。
邵琪伟２９日在此间举行的２０１０年全国旅游局长研讨班上说，旅游
业是一个以人的流动为基础、以人的服务为主要内容的产业。要丰富游客体
验，提高旅游服务效率，必须依靠现代技术特别是现代信息技术，来推动和
提升旅游业的现代化水平。旅游业作为现代科技应用的重要领域，无论是满
足新的消费需求，还是对自身业态的改造，都需要不断提高科学技术含量，
提高运用现代科技成果的能力。
邵琪伟说，要在旅游消费的全过程推广使用信息技术。充分利用电子信息
、电子金融、电子签证和电子票务等服务，为旅游消费提供便利。
• 英国最大的连锁酒店集团Whitbread计划2014年hub by
Premier Inn智能商务酒店，酒店的过人之处在于从预定、
入住登记到房间温控等都能通过手机应用来操作。
波斯顿九零(Nine Zero)酒店
虹膜扫描技术
拉斯维加斯阿瑞亚赌场酒店
(Aria Resort and Casino)
微观环境分析
产业结构分析
战略群体分析
产业生命周期
产业生命周期
• 波特在《竞争战略》中提出了产业的定义：“一个产业是
由一群生产相似替代品的公司组成的。”决定一家企业在
产业中的经营状况好坏的因素有两个：一是它所在产业的
整体发展状况；二是该企业在产业中所处的竞争地位。
• 产业生命周期理论通常被用于分析产业所处的阶段，一般
而言，可以将产业的发展阶段分为四个部分：开发期、成
长期、成熟期、衰退期。
产业生命周期对战略的影响：
阶段 开发 成长 成熟 衰退
市场发展 缓慢 迅速 下降 亏损
市场结构 零乱 竞争对手增多 竞争激烈对手成为
寡头
取决于衰退的性质或
形成寡头或出现垄断
产品系列 种类繁多
无标准化
种类减少
标准化程度增加
产品种类
大幅度减少
产品差异度小
财务含义 起动成本高
无回本保证
增长带来利润，但
大部分利润用于再
投资
带来巨额利润，再
投资减少，形成现
金来源
采取适当的战略保持
现金来源
现金使用或
来源
大量使用现
金
趋于保本 重要资金来源 现金来源﹙如果战略
不适当可能使用大量
现金﹚
产品含义
一次性或批
量生产未能
流水形成大
众生产
经验曲线上升成本
下降
强调降低成本
高效率
行业生产能力下降
研究和开发
含义
大量对于产
品和生产过
程的研究
对产品的研究减少，
继续生产过程研究
很少，只有必要时
进行
除非生产过程或重振
产品有此需要，否则
无支出
产业结构分析
• 一个企业在运行中有五种力量相互作用，也就是波特所提
出的五种力量模型：企业的竞争对手、潜在进入者、供应
商、销售商以及替代品。
• 产业结构分析也主要是考察这五个方面的内容：新进入者
的威胁、买方的讨价还价能力、替代品的威胁以及产业之
间企业的竞争程度。
波特模型
酒店
之间的竞争
卖方的讨价
还价的能力
买方的讨价
还价的能力
新进入者的威胁
替代品的威胁
• 二、酒店内部环境分析
• 人
• 财
• 物
• 技术
• 信息
任务二 酒店经营战略管理
• 一、酒店经营战略的涵义
• 是指酒店为有效组织和利用自己的各种资源，求得长期生
存和发展，在充分研究外部环境和内部环境的基础上所作
的长远、总体的谋划。
• 要点：
– 1、有效组织和利用自己的各种资源（人力、物力、财
力）
• 例：碧桂园集团利用集团资源，开发及管理五星级
酒店。
– 2、充分研究外部环境和内部环境
• （详见酒店竞争环境分析）
– 3、求得长期生存和发展
• 百年老店的想法！
• 例：成也名人，败也名人！
• 林彪之女林豆豆受湖北黄冈某领导人委托在北京开酒店“黄鹤
大酒楼”，任董事长兼总经理。仅注重眼前经营（细节：1、
服务员趾高气昂；2、林豆豆出面解决菜肴质量问题），并无
长期生存和发展的想法，最后倒闭（分析：名人效应的局限性、
时效性） 。
– 4、长远和总体的谋划
• 二、饭店经营战略的基本特征
– （一）全局性
• 饭店内部的全局性
• 饭店行业的全局性
• 国家发展的全局性
– （二）长期性
• 着眼未来，关注未来经营方向和目标
• 例：香港中旅集团维景酒店管理公司的武汉寻找合作伙伴之旅。
– （三）相对稳定性
• 稳重求变——经营环境的变化，带来战略的调整
• 例：国有饭店的市场化进程和战略调整，与政府的关系若即若
离。
– （四）竞争性
• 饭店战略是饭店在市场竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。
• 例：季琦的力山投资公司和汉庭酒店连锁（汉庭连锁、汉庭商
务）的标准化复制，于长三角攻城略地，已显成效，让同行对
商务酒店市场望尘莫及。标准化的一个细节：员工的工作装。
– （五）风险性
• 例1：行业的脆弱性——非典前的饭店全线战略布局，遭遇非
典的肆虐，营运遭受重创。
• 例2：饭店收集和整理信息能力的有限性——为何经济型的王
牌品牌都是首出北京、上海、广东，而后其他地方才跟风（重
庆“小天鹅之星”、南京“金一村”、郑州“中州快捷”、武
汉的“艳阳之星”）？
– （六）社会性
• 例1：生态环境效益——绿色饭店的兴起，循环经济凸显魅力；
• 例2：社会效益——饭店向打工子女学校捐赠电脑 。
• 三、饭店战略管理的内容
– （一）寻求饭店经营领域，确定饭店未来发展方向
• 例：是否可以瞄准高校周边，建经济型酒店连锁或酒店公寓连
锁？
– （二）选准为经营领域服务的差别优势
• 例：希尔顿饭店的“快捷服务”和假日饭店的标准化服务都形
成了它们的差别化优势。
– （三）期望取得的目标成果
– （四）制定战略方针和计划
• 实现饭店战略目标的具体行为规范和政策性的决策。
• 四、经营战略的模式与选择
• （一）酒店经营战略的基本模式
• 1、发展型战略——对企业经营范围从广度和深度上进行全面渗透和扩大
的一种战略模式。包括三种类型：
• （1）市场渗透战略
• （2）产品发展战略
• （3）市场开拓战略
• 2、稳定型战略—— 指企业在现有经营条件下，采取以守为攻，以安全
经营为宗旨，不冒大风险的一种战略。可分为：
• （1）稳定防御战略
• （2）先稳定后发展型战略
• 3、紧缩型战略——指酒店企业采取缩小经营规模，减少企业投入，以谋
求摆脱困境的一种战略。
• 4、多角化战略——指酒店企业利用现有资源和优势，向不同行业的其他
业务发展的经营战略。
• （二）酒店经营战略的选择方法
• 1、SWOT分析也称经营环境分析，酒店经营者通过对经营环境进行系统
的、有目的的诊断分析，在明确本酒店的优势(Strengths )、劣势
(Weaknesses )、经营机会(Opportunities)和威胁(Threats)的基础上，确
定酒店的经营战略。
• 2、PEST分析方法。酒店通过综合分析其所处的政治环境、经济环境、
社会文化环境和技术环境来确定自己的经营战略。
无数环境机会（opportunities）
（weaknesses） （strengths）
主要环境威胁（threats）
SWOT—矩阵分析
重要内部优势重要内部劣势
工具 一
SWOT----矩阵分析
优势－机遇（ＳＯ）战略是一种发挥企业内部优势而利
用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的
企业处于这样一种状态：即可能利用自己的内部优势
去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。
弱点－机会（ＷＯ）战略的目标是通过利用外部机会来
弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在
一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利
用这些外部机会。
ooo
s
T
w
SWOT----矩阵分析
优势－威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少
外部威胁的影响。这并意味着一个很有优势的企业在
前进中总要遇到威胁。
弱点－威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回
避外部环境威胁的预防技术。面对大量外部威胁和具
有众多内部弱点的企业，这样的企业正面对着被并够、
收缩、宣告破产或清算。
o
s
T
w
行业及市场竞争分析－五大驱动力
潜在的加入竞争者
供应者 买方
替代物
新加入竞争者的威胁
供应者的
讨价能力 讨价能力
买方的
替代产品或服务对
产业带来的威胁
竞争
产业竞争者
产业现有企业间的竞争
迈克尔-波特
工具 二
新进入者
A、进入壁垒有哪些？我们能够提高它们吗？什么因素倾向于降低它们？
B、哪些公司是潜在或迫近新进进入者？它们的特征是什么（规模、数量、增长、客户等）
？
C、新进入者的竞争战略可能是什么？新进入者和它们的战略可能如何重造行业？
D、它们将什么时候时入我们的市场？
供货商
A、哪些公司是供货商
？它们多大或集中？
B、我们行业（购买者）
相对它们有多集中？即，
我们中的多少人购买产
出的多少百分比？
C、行业中的公司能轻
易地置换供货商吗？
D、它们的总产出有多
少百分比由我们产出购
买？数量多少？
E、它们的产品或服务
对于我们产品或服务的
质量有多重要？
F、它们的产品或服务
代表我们成本的多少百
分比？
G、每一供货商前向一
体化的威胁是什么？
（相反，我们后向一体
化的机会是什么？）
H、它的相对定价能力
有多大？
行业竞争者
A、哪些公司是当今主要的竞争者
？它们的基本特征（规模、增长、
生产等）是什么？
B、它们在行业中的相对地位？
C、每个公司的竞争优势是什么？
（它们建立了什么“替代成本”
？）
D、它们如何竞争？它们使用的“
武器”或战略是什么？
E、竞争采用何种形式——公开挑
战、礼貌缓和、秘密、公开发信
号？
F、如何实现产品多样化？
G、行业的竞争性有多大？竞争者
试图塑造行业吗？如何做呢？
购买者
A、那些公司是行业的
客户?它们有多集中?
B 、总体需求增长和在
不同部门增长有多快?
找到或创造新市场或空
间的潜力有多大?
C、替换成本是什么?
它们有多高?
D、对于每个行业服务
的每个客户部门有多大
价值敏感度?
E、后向一体化的威胁
有多大(购买者自行供
应我们的产品或服务)?
F、客户的相对定价能
力有多大?
替代产品
A、我们产品或服务的替代产品有那些?
B、替代产品有多大的影响力?(即,它们作为我们产品
或服务直接替代产品的潜力?)
C、行业中那些厂家将考虑替代产品作为多元化的机会
?
_ 现有竞争对手的竞争
_ 进入威胁
_ 替代威胁
_ 买方侃价能力
_ 供方侃价能力
产业的经济特征表现在：
五力模型分析
五力模型分析
竞争者间的竞争
行业中公司数量
行业增长率
过剩生产能力
潜在的加入竞争者
进入壁垒:规模经济、经验和学习效应、产
品多样化、品牌认定、交换成本、进入分
销渠道、行业规范、行为进入壁垒。
供货商能力
重要供货商数量
供应组件或原料的重要性
购买者能力
重要购买者数量
产品或服务对购买者的重要性
替代产品的可获得性
相近替代产品的可获得性
替代产品的价值---价格比
• （三）企业常用的三大竞争战略
• 1、成本领先战略
• 条件：规模经济、较高的市场占有率和销售增长率、具有较高的管理水
平和成本控制能力。
• 2、差异化战略
• 差异化战略是将产品标新立异，形成一些在行业范围内具有独特性的东
西。
• 3、专一化战略
• 是指酒店致力于为某一个或几个特定的细分市场服务，主攻某个特定的
顾客群，而不是将力量均匀地投入到整个市场。
迈克尔·波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡
的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种（一般竞争战略）
可供选择：
低成本战略 ----
差异战略 -----
集中战略-----
成本领先战略
• 成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，
即在追求规模效益的基础上降低成本。20世纪70年代由于“经验曲线
”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、
服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本
水平低于竞争对手。
• 采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞
争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。
低成本 市场占有率
更新装备 高额收益
• 成本领先战略的竞争优势与风险
• 优势（1）企业的低成本地位有利于在强大的买方威胁中
保护自己，抵抗竞争对手的价格压力，并使销量居于其次的
竞争对手逐渐退出市场，使企业处于市场垄断地位
• （2）较低的成本与价格水平也可以形成有效的市场进入壁
垒，使新进入者举步维艰
• （3）在不断致力于降成本降至竞争对手之下的过程中，企
业的管理效率也得到了提高。
• 风险：（1）低成本战略竞争对手易于模仿，竞争对手有时
能够很成功地学会实施这种战略
• （2）竞争对手很可能凭借技术革新，获得更低的经营成本
• （3）由于企业集中精力研究如何降低成本，很有可能忽视
消费者需求发生的变化。
差异化战略
• 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其
他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
• 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，
而不是企业自我标榜的独特性。
• 1．思维差异
• 企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，
赢得消费者的青睐。
• 2．功能差异
• 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能
差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾
客群。
• 3．质量差异
• 质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是
消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许
多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求
差异。
• 4．品牌差异
• 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同
竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更
是企业宝贵的无形资产。
• 差异化战略的竞争优势与风险
• 优势：产品的独特性能够带来较高的效益
• 顾客的忠诚度使企业避开了竞争
• 产品特性及顾客忠诚构成了进入壁垒
• 风险：企业提供的产品特性并不符合顾客期望的
价 值
• 顾客不认可产品性能与价格之差
• 竞争者的模仿使差异减少
与成本领先战略和差异化战略所不同
的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取
得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场
开展其战略经营活动。
集中战略
• 专一化战略的竞争优势与风险
• 优势：专一化产品的经营成本低
• 在目标市场处于领先地位
• 产品的独特性使替代聘的威胁降到最低
程度
• 风险：市场范围比较狭窄
• 有吸引力的细分市场不易确定
• 目标市场的需求特性不明显
• 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为
较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战
略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的
市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。
• 有两种表现形式：
• ·成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优
势；
• ·差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。
如何选择竞争战略
• 一、选择竞争战略的原则
• 1．不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求
的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，
这个原则也不是绝对的 。
• 2．从实际情况出发作选择
• 二、三种战略的不同要求
• 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，
可用图表介绍其具体内容：
战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求
成本领先战
略
·持久的资本投入和取得资本的途
径；
·工程流程管理技巧；
·严格的劳动监督；
·易于制造的产品设计；
·低成本的营销渠道。
·严格成本控制；
·频繁、详细的控制报告；
·结构严谨的组织和责任；
·基于严格控制的定量化目标的激
励。
差异化战略 ·较强的营销能力；
·较高的工艺设计水平；
·创造性视野和魄力；
·强大的研发能力；
·在质量和技术方面享有较高的声
誉·作业的技能传统或从其他行业
吸取技巧形成的特色组合；
·营销渠道的强力配合。
·研发及营销的有力协同；
·用主观评价和激励取代定量目标；
·吸引人力资源的政策、文化和氛
围。
集中战略 ·针对特定战略目标的以上各政策
的组合
针对特定战略目标的以上各政策
的组合
公司战略
要实现战
略，必须
做哪些事，
这些事情
怎么做？
这些事情
由谁来做，
他们是怎
样组织起
来的？
做这些事
情的阶段
性与分解
的目标是
什么？
如何保
证把事
情做对、
做好？
企业战略实施要素
• 如果你不能描述，那么，你就不能衡量．
• 如果你不能衡量，那么，你就不能管理．
哈佛大学商学院
罗伯特．卡普兰
