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    MBA智库文档 管理 管理学 经典管理学工具、方法理论大全（149个工具+技术走向管理）.doc

    经典管理学工具、方法理论大全（149个工具+技术走向管理）.doc

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    0 经典管理学工具、方法理论大全 （149个工具+技术走向管理） SWOT分析模型 .......................................................................3 SCOR模型 ...........................................................................7 SFO模型 ...........................................................................14 SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) ..............16 安索夫矩阵 .........................................................................19 三维商业定义（Three Dimensional Business Definition） ..............................20 ADL矩阵 ...........................................................................22 安迪·格鲁夫的六力分析模型 ..........................................................24 标杆分析 ...........................................................................25 SERVQUAL模型 ......................................................................28 鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) ............................................30 头脑风暴法 .........................................................................32 PDCA循环 ..........................................................................36 帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则) ............................................39 SMART原则 .........................................................................41 ABC分类法(Activity Based Classification) ..........................................42 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) ........................................46 波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model） ...................................57 波特竞争战略轮盘模型 ...............................................................59 定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称 DPM或 DP矩阵) .........60 二元核心模式（dual-core approach） .................................................63 服务金三角(Service Triangle) .......................................................64 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 .............................................................65 服务质量(Quality of Service,QoF) ...................................................73 全面质量管理 .......................................................................81 朱兰的质量三元论 ...................................................................82 DMAIC模型 .........................................................................83 六西格玛(Six Sigma) ................................................................85 差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析） ...................................88 CSP模型 ...........................................................................89 QSPM矩阵 ..........................................................................93 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) .................................................95 波士顿矩阵(BCG Matrix) .............................................................97 BCG三四规则矩阵 ..................................................................101 波士顿经验曲线（BCG Experience Curve） ............................................103 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) .....................107 1 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) ........................................................108 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) ...................................109 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) .................................................110 变革五因素 ........................................................................111 策略方格模型（Strategic Grid Model） ..............................................112 波特行业竞争结构分析模型 ..........................................................113 多点竞争战略 ......................................................................116 杜邦分析法（DuPont Analysis） .....................................................118 GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) ................................................119 盖洛普路径(The Gallup Path) .......................................................124 竞争资源四层次模型 ................................................................126 价值链信息化管理 ..................................................................127 竞争优势因果关系模式 ..............................................................129 竞争对手分析工具（Competitor Analysis） ...........................................130 完整价值链分析（VCA）的基本原理 ...................................................134 脚本法(Scenarios,Scenario Analysis) ...............................................139 KT决策法(KT Matrix) ..............................................................144 扩张方法矩阵 ......................................................................145 利益相关者分析(StakeholderAnalysis) ...............................................147 雷达图分析法 ......................................................................149 卢因的力场分析法 ..................................................................153 六顶思考帽（Six Thinking Hats） ...................................................154 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) .....................................156 横向价值链分析 ....................................................................159 行业内战略集团分析 ................................................................160 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) ......................................161 竞争战略三角模型(Triangle Model) ..................................................164 价值网模型(value net) .............................................................165 绩效棱柱模型(Performance Prism) ...................................................167 利润库分析法 ......................................................................170 核心竞争力分析模型（Core competence analysis） ....................................173 麦肯锡 7S模型(Mckinsey 7S Model) ..................................................174 麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） .........................................176 麦肯锡逻辑树分析法 ................................................................180 诺兰的阶段模型 ....................................................................182 PEST分析模型（PEST Analysis） ....................................................184 PESTEL分析模型 ...................................................................188 PAEI管理角色模型 .................................................................190 PIMS分析 .........................................................................191 佩罗的技术分类 ....................................................................195 企业素质与活力分析 ................................................................196 QFD法 ............................................................................198 ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) ..........................203 SECI模型(SECI Model) .............................................................205 过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart） ........................213 树状图(Tree Diagram or Dedrogram) .................................................214 2 关联图法 (Inter-relationship diagraph) ............................................216 KJ法又称 A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram ...................................217 信息孤岛 ..........................................................................220 管理信息系统（Management Information System，简称 MIS） ...........................223 价值链管理（Value Chain Management，VCM） .........................................225 学习型组织（Learning Organization） ...............................................226 企业价值关联分析模型 ..............................................................228 企业竞争力九力分析模型 ............................................................235 企业战略五要素分析法 ..............................................................237 人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM） .......................237 人力资源经济分析 ..................................................................240 RATER指数 ........................................................................241 RFM模型 ..........................................................................242 瑞定的学习模型 ....................................................................243 GREP模型 .........................................................................244 3C战略三角模型 ...................................................................247 汤姆森和斯特克兰方法 ..............................................................250 V矩阵 ............................................................................251 陀螺理论（Gyroscope Theory） ......................................................253 SIPOC模型 ........................................................................256 战略钟模型 ........................................................................257 战略地图(Strategy Map) ............................................................259 组织成长阶段模型（Growth_Phases Model） ...........................................261 战略选择矩阵 ......................................................................263 管理要素分析模型 ..................................................................264 战略群模型 ........................................................................265 综合战略理论 ......................................................................265 重要性-迫切性模型（PQM） ..........................................................268 知识链模型（Knowledge Chain） .....................................................270 知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC) ........................................271 知识螺旋(Knowledge Spiral) ........................................................279 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称 BSC） .....................................287 组织结构模型 ......................................................................293 供应链管理(Supply Chain Management ,简称 SCM) .....................................296 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) ............................307 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) ................................311 PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies） ...................................319 企业核心能力（Core Capability of Enterprise) ......................................326 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) .329 360度薪酬 ........................................................................332 目标管理 （mbo） ..................................................................334 鱼缸会议 ..........................................................................336 情形分析图 ........................................................................336 TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix） .......................................337 QQTC模型 .........................................................................338 PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope） ..................344 3 布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory） ....................................345 布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training） ..................................347 情绪 ABC理论 ......................................................................347 期望理论(Expectancy Theory) .......................................................349 “复杂人”假设 ....................................................................350 赫兹伯格的双因素激励理论 ..........................................................351 霍桑效应 ..........................................................................353 奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor） ...................................354 符号互动论（symbolic interactionism ...............................................355 戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory） ....................................357 常人方法学（Ethnomethodology） ....................................................359 皮格马利翁效应(Pygmalion Effect) ..................................................361 利克特的支持关系理论（Support Relation Theory） ...................................362 马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs) .............................363 X理论和 Y理论(Theory X and Theory Y) .............................................366 理性选择理论（Rational Choice Theory） ............................................367 心理定格（Frames） ................................................................373 团体力学理论 ......................................................................373 社会惰化(social loafing) ..........................................................375 领导行为连续体理论（Leadership Continuum） ........................................376 “自我实现人”假设（Self-Actualizing Man） ........................................378 4 SWOT分析模型 　　SWOT分析法（也称 TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪 80年代初由美国旧金山 大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 SWOT分析模型简介 　　在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司 的 SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威 胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而 分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 　　通过 SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT模型含义介绍 　　优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意 力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集 中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析（OT） 　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加 快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎 对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境 中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的 竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有 竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST分析，另外一种比 较常见的方法就是波特的五力分析。 2、 优势与劣势分析（SW） 　　识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每 个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或 企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按 照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中 一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优 势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的 主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时 企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可 以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的 热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究 竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 5 　　由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个 价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂， 销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正 是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的 是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业 的角度上。 　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个 企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段 时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出 反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优 势受到削弱。 　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： 1、建立这种优势要多长时间? 2、能够获得的优势有多大？ 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 　　如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研 究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。 有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家 大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门 的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工 作是非常重要的。 　　波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核 心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对 客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工 作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT分析步骤 1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者 PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 6 4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 　　把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有 关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与 威胁有关。 5、将结果在 SWOT分析图上定位 　　或者用 SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 7 6、 战略分析 举一个科尔尼 SWOT分析得出战略的例子。 成功应用 SWOT分析法的简单规则 进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 进行 SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 进行 SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行 SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 保持 SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； SWOT分析法因人而异。 　　一旦使用 SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与 PEST analysis和 Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷 于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用 SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关 的表格当中去，很容易操作。 SWOT模型的局限性 　　与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的 企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表 机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从 SWOT分析来看，电动打字 机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有 8 的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的 成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所 需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。 　　在运用 SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场 合可以运用 SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT分析法得到解决。 SCOR模型 供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称 SCOR模型)是由国际供 应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模 型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流 程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 　　SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR 使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供 应链管理软件的开发。流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企 业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模 型。SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准， 供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 　　SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个 跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助 管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR 用于描述、量度、评价供应链配置：规范的 SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规 范的 SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战 略计划编制。 　　 SCOR的涵盖范围 9 　　SCOR包括: 所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付 所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、原 材料、配件、大批产品、软件等。 所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。 　　SCOR不试图描述以下每一个商业流程或活动: 销售和市场（需求的产生） 技术研究开发 产品开发 一些关于货物运送后技术支持的元素 　　SCOR呈现但并不清楚定义: 培训 质量 信息技术管理 行政(非供应链管理) SCOR模型结构 　　SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以 下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义 不包括在 SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、 生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并 确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层 SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性 能指标作出基本的战略决策： 　　SCOR模型建立在 5个不同的管理流程之上 　　 计划 　　需求/供应计划 评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计 划、物料及生产能力的计划。 制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期 10 的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。 采购 　　寻找供应商/物料收取 获得、接收、检验、拒收与发送物料 供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的 规格管理 　　原材料仓库管理 　　原材料运送和安装管理 运输管理、付款条件管理以及安装进度管理 　　采购支持业务 采购业务规则管理、原材料存货管理 生产 　　生产运作 申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。 工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管 理 在制品运输 　　生产支持业务 制造业务规格管理、在制品库存管理 配送 　　订单管理 订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与 开立发票等 　　产品库存管理 存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送 货物 　　产品运输安装管理 运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行 　　配送支持业务 配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务 退货 　　原料退回 退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。 　　产品退回 接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返 还及接受和处理。 SCOR模型的三个层次 　　 11 第一层：绩效衡量指标 　　反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的 SCOR流程。衡量供应链的表 现与理解其运作都是一样必要的。 衡量工作必须结合企业的目标。 衡量工作要有可重复性。 衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。 衡量一定要适于所评测的流程活动。 12 第二层：配置层 　　在第二层配置层中，由 26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建 他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。 　　 　　每一个 SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述： 　　计划元素 　　调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。 定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。 　　执行元素 　　由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、 原材料及服务的转变及产品搬运。 　　支持元素 　　计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。 第三层：流程元素层 　　 13 SCOR的实施及收益 　　SCOR可以用于以下途径： 为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司 为企业进行供应链管理流程的再造 在企业范围内实行 SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准 将物流工作组按照计划，采购，生产，配送和退货五个方面进行重组 用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单 　　 　　SCOR 在各个行业的广泛应用及收益记录： 14 　　消费食品行业 项目建立时间 （开始至完工）—3个月 投资额—$50,000 US 第一年投资回报—$4,300,000 US 　　电子行业 项目建立时间（开始至完工）— 6个月 投资额—$300-500万 US 第一年投资回报— $ 23，000万 US 　　软件和计划编制 SAP公司 APO的关键性能指标(KPIs)就是以 SCOR模型为基础 　　航空和国防业 以 SCOR为基准、利用 SCOR的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提供依据 　　完善供应链带来的效益: 　　 SCOR的运用意义 　　SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的 性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件 指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管 理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。 　　SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用 SCOR。大多数公司都是从 SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程 的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配 送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开 始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。 　　企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时， 企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 “扩展企业”（Extended enterprise）的一种供应 链成员间的战略伙伴关系。 　　SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企 业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链 管理软件的开发。国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用 SCOR的经验在中国应 15 用 SCOR。在中国，SCOR也开始越来越受到本土大型企业的关注。 SFO模型 战略中心型组织(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡 普兰教授与诺顿博士于 2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导 的高绩效组织管理形式。 　　这五项原则是： 　　1）高层领导积极推动变革； 　　2）战略的有效传达； 　　3）组织的整合和统一； 　　4）把战略转化为每个员工的日常工作； 5）使战略成为一个持续的流程。 　　这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略 目标紧密联系起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程—基于战略的计划、资源分配、预 算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。 　　2005年 8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原 SFO的核心流程进行改进的基础 上，提出了新的战略中心型组织模型(见图 1)。同时在 SFO的实施方法、工具等方面提出了更为 有效的方法，并且充分整合了最新的 IT 技术，将其全面融入了新的 SFO模型中。 SFO模型主要内涵 　　SFO模型包括三个部分(如下图 1)： 一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流 程； 一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处； 一个先进 IT平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。 　　 16 　　1.一个核心管理流程 　　新 SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明 PDCA经典绩效管 理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与 分析、持续提高为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。 战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。 集成计划:在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个达成业务 战略、高效部署资源的框架。 组织整合:确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协 同。 人力资本整合:明确员工的学习与成长战略,确保员工个人的目标、发展规划与企业战略得到有效 整合,从而使企业战略最终落实到每个员工身上,成为员工的日常工作。 报告&分析：建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系，使得企业各层级能迅速 理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。 持续提高：确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源，并有针对性的实施提高企业绩效的 解决方案。 　　2.一套组合实施工具 　　针对核心管理流程中的每个阶段，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上进一步 提升与开发了系列的实施工具与方法。同时在计划、滚动预测、业绩分析等多个方面也进行了方 法的开发与补充。 　　3.一个先进 IT平台 　　IT平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。新的 SFO 对基于企业战略整合 IT系统、评 估 IT系统战略准备度、整合企业级商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了 指导性框架。 SFO的实施 　　SFO作为企业绩效管理的全球最佳实践之一 ，其建设涉及企业的各个层面，需要投入大量资 源。各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力等，在 SFO的整体 框架规划指导下，从三个不同层面切入。 　　1.从战略管理切入 　　通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。 　　2.从营运管理切入 　　计划预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。计划预算事实上就是一套数字化了的战略 目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的 经营目标，因此计划预算作为企业战略与运营的衔接系统，比较容易成为企业绩效管理实施的基 础和出发点。另外，对于包括多个分支机构的大型企业集团，尤其是境外分支机构需要处理不同 会计准则与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合并报表环节切入。 　　3.从 IT平台切入 　　包括数据管理与分析功能的 IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色， 尤其对于已实施 ERP具有大量数据资源的企业，商业智能系统 BI也往往称为企业建立 BPM的常见 切入点。 SFO的管理与 CFO角色的转变 　　2005年 5月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公室宣言”中指出，战略中心型组织一般 都在总部设置了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。并指出 战略管理办公室一般有两种运作模式，一种是建立一个由 CEO直接领导的机构，另一种模式是由 CEO与 CFO双重领导的模式。后一种模式突出体现了 IBM在 2003年全球 CFO调查报告中所指出的 CFO角色转变的特征，同时也是海波龙（Hyperion）在大力推行 BPM与 BI应用时所预言的一种趋 势。IBM在报告中指出，CFO的职责正在快速扩展。CFO的重心正在从“企业运营者”向“企业绩 17 效的管理者和战略优化者”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO们，将在所有的关键性 信息(诸如，客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、精确性和实效 性，而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。 SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效 模型) SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威 贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于 20世纪 30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环 节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的 产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定 市场运行在各个方面的经济绩效。 SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。 SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。 外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产 品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业 方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额 等方面的变化趋势。 SCP模型分析框架 一、外部冲击(Shock) 技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变 二、行业结构(Structure) 　　市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种 市场结构类型，一般取决于下面几个要素： 　　1、交易双方的数目和规模分布 　　完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生 影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增 大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄 断（买方垄断）。 　　2、产品差异化 　　在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的 世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替 18 代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和 企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。 　　3、市场份额和市场集中度 　　特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模 企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数 几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。 　　4、进入壁垒 　　进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针 对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成 的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性 壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构 成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。 (1) 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 (2) 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入壁垒/退出壁垒 (3) 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败 三、企业行为(Conduct) 企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而 影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的 市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产 品。 (1) 营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 (2) 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 19 (3) 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 (4) 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能 四、经营绩效(Performance) 　　经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、 产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。 (1) 财务 盈利性 价值创造 (2) 科技发展 (3)雇佣对象 安索夫矩阵 产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。 　　策略管理之父安索夫博士于 1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别 出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 　　安索夫矩阵是以 2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是 企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示： 1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组 合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质 等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找 20 到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核 心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用 现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品 给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能 力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技 术等 know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。 　　Ansoff后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式 的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品／ 技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个 要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用 构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途 径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然 变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移 性获得。 安索夫矩阵的核心步骤 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核 心步骤： 首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）； 考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）； 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）； 考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断 向纵深发展的一体化战略。 安索夫矩阵的发展 安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略发展 方面的价值仍然是很明显的。Derek F. Abell提出了 Three Dimensional Business Definition 21 （三维商业定义），较之 Ansoff矩阵更为高明。 三维商业定义（Three Dimensional Business Definition） 　　哈佛教授 Derek F. Abell的三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）是 一项用以定义商业的模型。 对于每一个企业来说，商业定义是一项决不能等闲视之的工作， Abell在他的《定义商业：战略规划的起点》（Defining the Business - The Starting Point of Strategic Planning）一书中指出了传统的产品-市场两维商业定义法的许多不足之处， 并由 此提出三维商业定义模型： 　　·所专注服务的顾客群。所專注服務的顧客群、所欲滿足的顧客需要、滿足這些需要所需的技 術 顾客类别。 （Who：为谁服务） 　　·所欲满足的顾客需要。 顾客需求。 （What：需要什么） 　　·满足这些需求所需的技术。 需求满足法。 （How：需求如何满足） 三维商业的起源 在 Abell三维定义提出之前，商业定义一直遵循以下两种模式： ·资源能力（Resource Capabilities）例如， 某商业定义： 制造高价值、低价格的电子设备。 ·项目活动（Programs of Activity）这一传统定义法主要阐释提供什么产品、服务哪些市场。 　　Kottler在 1975年曾建议在传统的产品/市场方格中加入差异化（Differentiation）标准， 以区别： ·无差异市场（Undifferentiated Marketing）公司对所面临的市场不做差异性区别。 当产品同 质、市场同质或产品寿命周期处于早期阶段的时候，无差异市场战略较为适宜。 ·差异性市场（Differentiated Marketing）公司针对两个或多个细分市场分别设计、生产不同的 产品以满足之，并施以不同的市场战略。 当竞争对手正在分割市场，差异性市场战略是较好的应 对办法， 该战略同时适用于产品寿命周期的后期阶段。 ·密集性市场（Concentrated Marketing）公司努力在一个或若干个次级市场上占据较大的市场份 额。 密集性市场战略适用于公司资源有限或者竞争对手正在分割市场的情况， 该战略同时适用 于产品寿命周期的早期阶段。 三维商业定义模型的运用及应用 运用 三维商业定义图 　　适用于三个层次上的商业范围定义： 　　·公司层次 22 　　·业务单元层次 　　·低级组织层次 应用 　　·对公司的商业定义变革进行描述和沟通 　　·对竞争对手的商业定义进行描述和沟通 　　·系统地分析商业成长机会 　　·对市场演变进行描述和沟通 三维商业定义的优点 　　·强调产品仅仅是为了满足某个特定顾客群体的特定功能需求而采取的技术应用的物性表征。 是从技术、功能以及顾客三者中进行选择，然后提供服务， 而不是从产品中进行选择。 　　·Abell三维模型的核心是顾客，而不是公司。 　　·这一模型既可以用来描述当前的现实状态，也可以描述未来的期望状态。 对于公司员工来 说，三维商业定义图表简单易懂。 三维商业定义的局限 　　·较之两维模型更为复杂 　　·该模型只提供抽象的成长导向 　　·该模型对决定商业规模、大小没有帮助 三维商业模型理论的假设条件 　　·商业定义覆盖了对公司各个层次活动的定义 　　·单独的商业定义决定着市场边界的定义 　　·市场边界和商业边界只能通过三维定义，而不是两维 ADL矩阵 　　Arthur D. Little的 ADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩 阵是著名的咨询管理公司阿瑟·D·利特尔公司(ADL)20世纪 70年代提出 ADL矩阵。它把组织自身 在市场上的优势与劣势同该市场的生命周期阶段相结合。特别地,它集中于: 　　业务市场成熟阶段——从一个年轻和快速增长的业务市场到一个成熟和衰退的业务市场。 　　竞争地位——从一个不占主导地位并能控制行业的公司到一个较弱、勉强能生存的公司。 　　例如,如果一个公司业务处于一个成熟市场的强大地位,那么矩阵的战略逻辑就会建议它: 　　寻求成本领先,或更新它的核心战略,或在竞争中进行差异化,同时与企业一起成长。 　　因此如果存在该业务和竞争联合的其他战略选择并且它们与上述的一条不符就应该摒弃它 们。然而,当发生重大的技术变革和营销攻击时,这种分析是有缺陷的。 ADL矩阵的内容 　　ADL矩阵的内容其中一个维度是产业的生命周期阶段，另一个维度是企业的竞争地位。 　　①识别行业所处的生命周期 　　产业的生命周期分为萌芽阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部因 素所决定，它们包括：市场的增长率、增长的可能性、产品线的宽度、竞争者的数量、竞争者市 场占有率的分布、顾客的忠诚度、进入障碍和技术。这些要素的均衡决定了企业产业的生命周期 阶段。 　　不同生命周期阶段的产业具有不同的特点。处于萌芽期时，产业具有市场增长率较高、竞争 者市场占有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有顾客的忠诚度、进人障碍低等特征。产业 处于增长阶段时，具有高速增长，用户、市场占有率的技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特 征。产业处于成熟阶段具有增长率降低，但仍以较稳定的速度增长，技术、市场稳定，产品线宽 度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段具有产品需求降低、停止增长，甚至出现负增 长，竞争者数目和产品品种减少等特征。 　　②确定企业的竞争地位 23 　　企业的竞争地位从强到弱可分为以下五类： 　　统治地位：处于统治地位的企业能够控制竞争者的行为，其战略的制定不受竞争者的影响。 　　强势地位：处于强势地位的企业能够遵循自己所选择的战略而不必过多关注竞争对手的行 为。 　　有利地位：处于有利地位的企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好的竞争地位及 拥有各自的竞争优势。 　　维持地位；处于维持地位的企业具有较好的业绩，能与主要的竞争对手相抗衡，有能够维持 其地位的机会。 　　软弱地位：处于软弱地位的企业竞争地位弱，优势少，很难长久地与竞争昔相抗衡。 　　根据企业所处于的产业生命周期及相应的企业竞争地位的不同，形成以下矩阵图，见图。 　　行业生命周期阶段图 　　 ADL矩阵的应用 　　根据 ADL矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占统治的 企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。而在一个成熟的市场 上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时转向另 一个有利的发展方向上去。这样才能达到发展的目的。 　　利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位 24 置。在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、 市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。在纵 轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可 以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。有利地位是指行业中没有一个 特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。在尚可维持的状态下，企业可以通过差异 化战略或集中一点战略固守阵地。而较弱的企业由于缺乏实力 ，很难长期独立地生存下去。一般 来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的 途径来实现发展的目的。具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的 竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。与此相反，实力弱小的企业如果不能找 到一个避风地，即开发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。 ADL矩阵的缺陷 没有标准的行业生命周期长度。 确定行业生命周期当前阶段比较困难。 竞争者有可能影响行业生命周期长度。 ADL矩阵图 安迪·格鲁夫的六力分析模型 　　六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为 出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。 　　他认为影响产业竞争态势的因素分别是: 　　1.现存竞争者的影响力、活力、能力； 　　2.供货商的影响力、活力、能力； 　　3.客户的影响力、活力、能力； 　　4.潜在竞争者的影响力、活力、能力； 　　5.产品或服务的替代方式； 　　6.协力业者的力量。 　　透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因 素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。 一、现存竞争者的影响力、活力、能力 　　产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构 型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。 　　现存竞争者强度通常受到下列因素影响： 　　(一)产业成长速度慢 25 　　(二)高固定或库存成本 　　(三)产业内存在众多竞争对手 　　(四)转换成本高 　　(五)多变的竞争者 　　(六)高退出障碍 　　(七)高度策略性风险 二、供货商的影响力、活力、能力 　　当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形 成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品， 同时本身又欠缺向上游整合的能力。 　　供货商所具有的特性，如下所示： 　　(一)由少数供货商主宰市场 　　(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户 　　(三)对客户而言，并无适当的替代品 　　(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高 　　(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位 　　(六)供货商易向前整合 三、客户的影响力、活力、能力 　　客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以 及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。 　　客户若有下列特性，则具较强的议价能力： 　　(一)购买者众，采购量大 　　(二)采购标准化的产品 　　(三)转换成本极少 　　(四)客户信息充足 　　(五)客户易向后整合 四、潜在竞争者的影响力、活力、能力 　　潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。 潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。 　　Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价 而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。 　　一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括： 　　(一)规模经济 　　(二)专利的保护 　　(三)资金需求 　　(四)品牌的知名度 　　(五)转换成本 　　(六)产品差异化 　　(七)配销通路 　　(八)政府政策 五、产品或服务的替代方式 　　此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩 序，设立新的游戏规则，从而创 造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限， 等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格／性能上所提供的替代方 案愈 有利时，对产业利润的限制就愈大。 　　替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点： 26 　　(一)替代产品或服务具较低相对价格 　　(二)购买者面临较低的转换成本 　　(三)替代产品或服务具较强的功能 六、协力业者的力量 协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产 品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一 致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。但任何新技术、新方法或 新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。 标杆分析 标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提 出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手 或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将 外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节 中去的一种方法。实施 benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营 业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能 衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的 研究分析。 Benchmarking法起源于 Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以 后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分 市场，从 1976年到 1982年之间，占有率从 80%降至 13%。施乐于 1979年在美国率先执行 benchmarking，总裁柯恩斯 1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工 程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以 TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞 争优势。 Benchmarking法的主要作用是： (1)做竞争对手的 Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的 Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有 价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的 Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的 Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而 将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 (5)通过对竞争对手的 Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相 互关系，作为进行研究对比的三大基点。 Benchmarking的分类 一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将 benchmarking分为三类，即战略层的 benchmarking、操作层的 benchmarking和管理层的 benchmarking。 战略层的 benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键 因素。 操作层的 benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成 本和竞争性差异有关。 管理层的 benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息 系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。 另一种分类方法是将 benchmarking分为对竞争对手的 benchmarking和瞄准一流企业的 benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对 手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得 27 多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信 息的障碍少。 Benchmarking的主要内容 一般来说，对竞争对手所做的 benchmarking主要是操作层的 benchmarking，而对一流企业所做 的更多的是管理层的 benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制 造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。 　　 Benchmarking的对象和学习的主题 下面是当时 Xerox Benchmarking的对象 Company Process American Express 应收帐款流程 AT&T 研究开发流程 Dow Chemical 供应商认证流程 Florida Power & Light 品质方案 Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置 Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业 . Bean 物料管理；配送作业 Marriott 顾客调查技术 Proctor & Gamble 行销 Texas Instrument 策略导入 要决定对什么进行 benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活 动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时 Xerox benchmark学习 团队确定的十个焦点问题是： 什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 提供给顾客什么产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空间？ 要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力） Benchmarking的主要步骤 比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的 过程才是最重要的，因为在过程中能学到 HOW-TO 当时的 Xerox benchmarking流程是： 决定要 benchmarking的对象 确认比较的组织 决定资料连结的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流 benchmarking的调查结果，增加赞同感 28 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整 benchmarking管理 而一般的 benchmarking流程则包括： 1、实施 benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和 跟踪结果。 2、确定要进行 benchmarking的具体项目； 3、选择目标。确定了进行 benchmarking的环节后，就要选择具体的 benchmarking对象。通常， 竞争对手和行业领先企业是 benchmarking的首选对象； 4、收集分析数据，包括本企业的情况和被 benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞 争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被 benchmarking的企业状 况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果； 5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这 些目标和措施必须融合到企业的经营计划中； 6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手 段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。 最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去 focus，研究较小 的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。 下面是一个确定 benchmarking学习的适当流程范围例子： SERVQUAL模型 　　 SERVQUAL为英文“Service Quality”（服务质量）的缩写，该词最早出现在 1988年由美国 市场营销学家帕拉休拉曼()、来特汉毛尔（Zeithaml）和白瑞（Berry）三个合写 的一篇题目为《SERVQUAL：一种多变量的顾客感知的服务质量度量方法》的文章中。 　　SERVQUAL理论是依据全面质量管理(Total Quality Management，TQM)理论在服务行业中提 出的一种新的服务质量评价体系，其理论核心是“服务质量差距模型”，即：服务质量取决于用户 所感知的服务水平与用户所期望的服务水平之间的差别程度（因此又称为“期望－感知”模型）， 用户的期望是开展优质服务的先决条件，提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值。其模型 为:Servqual 分数= 实际感受分数- 期望分数。 　　SERVQUAL将服务质量分为五个层面：有形设施(Tangibles)、可靠性(Reliability)、响应性 (Responsiveness)、保障性(Assurance)、情感投入(Empathy)，每一层面又被细分为若干个问 题，通过调查问卷的方式，让用户对每个问题的期望值、实际感受值及最低可接受值进行评分。 并由其确立相关的 22 个具体因素来说明它。然后通过问卷调查、顾客打分和综合计算得出服务 质量的分数, 29 近十年 来，该模型已被管理者和学者广泛接受和采用。模型以差别理论为基础，即顾客对服务质量的期 望，与顾客从服务组织实际得到的服务之间的差别。模型分别用五个尺度评价顾客所接受的不同 服务的服务质量。研究表明，SERVQUAL适合于测量信息系统服务质量，SERVQUAL也是一个评价服 务质量和用来决定提高服务质量行动的有效工具。 SERVQUAL计算公式 　　SERVQUAL计算公式:SQ = 622i = 1( Pi - Ei )式中: 　　SQ 为感知服务质量; 　　Pi为第 i个因素在顾客感受方面的分数; 　　Ei 为第 i个因素在顾客期望方面的分数( i = 1 ,2 ,3 ,.....n , n = 22) 。 　　由上式获得的 SQ 是在五大属性同等重要条件下的单个顾客的总感知质量,但是,在现实生活 中顾客对决定服务质量的每个属性的重要性的看法是不同的。 　　因此,通过顾客调查后,应确定每个服务质量属性的权重,然后加权平均就得出了更为合理的 Servqual 分数。 　　公式为:SQ = 65j = 1wj 622i = 1( Pi - Ei )( i = 1 ,2 ,3 , ......,22 , j = 1 ,2 ,3 ,4 ,5)wj 为第 j 个属性的权重。 　　将此时的 SQ 分数再除以因素数 n( n = 22) ,就得到单个顾客平均的 Servqual 分数。 　　最后,将调查中所有顾客的 Servqual 分数加总,再除以顾客数目 m ,就得到某企业该项服务产 品平均的 Servqual 分数,即 Servqual = 6mi = 1SQiPm SERVQUAL模型的五个尺度 　　SERVQUAL模型衡量服务质量的五个尺度为；有形资性、可靠性、响应速度、信任和移情作 用。 　　SERVQUAL模型具体内容有两部分构成：第一部分包含 22个小项目，记录了顾客对特定服务 行业中优秀公司的期望。第二部分也包括 22个项目，它度量消费者对这一行业中特定公司（即被 评价的公司）的感受。然后把这两部分中得到的结果进行比较就得到五个维度的每一个“差距分 值”。差距越小，服务质量的评价就越高。消费者的感受力期望的距离越大，服务质量的评价越 低。相反，差距越小，服务质量的评价就越高。因此 SERVQUAL是一个包含 44个项目的量表，它 从五个服务质量维度来度来能够顾客期望和感受问卷采用 7分制，7表示完全同意，1表示完全不 同意，*表示分值相反。以下是三位学者提出的五个维度。 　　 （1）有形性（Tangibles） 　　 有形性包括实际设施，设备以及服务人员的列表等。其组成项目有：1.有现代化的服务设 施；2. 服务设施具有吸引力；3. 员工有整洁的服装和外套；4. 公司的设施与他们所提供的服务 相匹配 　　 （2）可靠性（Reliability） 　　 可靠性是指可靠的，准确地履行服务承诺的能力。其组成项目有：5. 公司向顾客承诺的事 情都能及时完成；6. 顾客遇到困难时，能表现出关心并帮助；7. 公司是可靠的；8. 能准时地提 30 供所承诺的服务；9. 正确记录相关的记录。 　　（3）响应性（Responsiveness） 　　 响应性指帮助顾客并迅速的提高服务水平的意愿。其组成项目有：10. 不能指望他们告诉顾 客提供服务的准时时间*；11. 期望他们提供给及时地服务是不现实的*；12. 员工并不总是愿意 帮助顾客*；13. 员工因为太忙一直与无法立即提供服务，满足顾客的需求*。 　　 （4）保证性（Assurance） 　　 保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。其组成项目有：14. 员 工是值得信赖的；15. 在从事交易时，顾客会感到放心；16. 员工是礼貌的；17. 员工可以从公 司得到适当的支持，以提供更好的服务。 　　 （5）移情性（Empathy） 　　 移情性是指关心并为顾客提供个性服务。其组成项目有：18. 公司不会针对顾客提供个别的 服务*；19. 员工不会给与顾客个别的关心*；20. 不能期望员工了解顾客的需求*；21. 公司没有 优先考虑顾客的利益*；22. 公司提供的服务时间不能符合所有顾客的需求*。 SERVQUAL模型的发展演变 　　PZB(1985) 对于服务品质构面(determinants of service quality)提出十点分析，其为消费 者服务品质感受的主要成分： 　　1.可靠性(reliability)：一致性的绩效、表现，并重视对消费者承诺。 　　2.反应性(responsiveness)：员工提供服务之意愿和立即性。 　　3.胜任性(competence)：服务人员是否拥有执行服务专业知识和技巧。 　　4.接近性(access)：接近性系指容易接触或联络。 　　5.礼貌性(courtesy)：服务人员服务顾客或电话接听，都要能殷勤有礼、尊重、体贴与友 善。 　　6.沟通性(communication)：以消费者能「听得懂」的语言沟通并且倾听 　　7.信用性(credibility)：以客户利益为最优先，带给消费者信赖感、信任和诚实感受。 　　8.安全性(security)：消费者能免于担心危险、风险式疑惑等状况。 　　9.了解性(understanding/knowing the customer)：对顾客需要之了解。 　　10.有形性(tangibles)：服务的实体证据以及其它服务设施等。 SERVQUAL模型的运用 　　SERVQUAL模型广泛运用于服务性行业，用以理解目标顾客的服务需求和感知，并为企业提供 了一套管理和量度服务质量的方法。 　　在企业内部，用 SERVQUAL模型来理解员工对服务质量的感知，从而达到改进服务的目的。 SERVQUAL模型的局限性 　　SERVQUAL是建立在服务质量的概念性模型上的，给予五个缺口在五个不同的维度而建立起一 套完整的评分系统，根据分值得高低对评价对象的服务质量进行量化的评判。在形式上通过问卷 的发放收集顾客对评价对象的感知质量和与其服务质量，最后通过一定的加权计分。 　　首先，SERVQUAL评价模型的开发者对服务行业的划分方面是“按照服务接触水平将服务分为 高接触度服务，中接触度服务和低接触度服务。” 这样的划分本身有其局限性，那么基于这种划 分方法的 SERVQUAL评价模型必然有其局限性，它无法更好的说明在以上划分行业之外或者介于之 间的行业的特性。 　　其次，SERVQUAL评价模型是在五个维度中开展调查分析的，五个维度依次是有形性、可靠 性、响应性、保证性、移情性。在面对不同行业时，五个维度的重要性有所不同，存在着权重的 赋值以及问卷设计上前后次序的两方面问题，这都影响着 SERVQUAL评价模型的运用和正确性。 　　再者，SERVQUAL 评价模型的研究是基于三个行业（电话维修，银行零售和保险业）中的五家 公司调查的样本基础上进行的。一方面，其样本容量的有限性导致了 SERVQUAL无法把问题说清楚 和客观。另一方面，在行业的选择上，电话维修，银行零售业务和保险业三个行业无法全面的反 映出所有服务行业的共同特点，至少对旅客运输这类质量递减行业的特点没有被表现出来。 31 　　最后，就是 SERVQUAL评价模型是一种事前研究，即在顾客最终体验服务产品带来利益前就对 SERVQUAL的问卷做出了回答。服务产品的特点告诉我们，顾客从消费服务产品中得到的利益往往 具有不可感知性，很难被察觉，或要经过一段时间后，消费服务的享用这才能感觉出利益的俄存 在。也就是说，顾客的期望和感知可能在时间上具有很强的间断性，但 SERVQUAL评价方法在实际 运用中却需要时间上的连续性，以保证研究的顺利开展。 鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根 本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。 一、鱼骨图定义 　　问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值 一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同 时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。 　　头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角 度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、 搭便车。 二、鱼骨图的三种类型 　　　　 　　　　　　　　　　鱼骨图基本结构 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构 化整理） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） 三、鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： 32 a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地 物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的 内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对 策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主 义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、 选取重要原因时，不要超过 7项，且应标识在最未端原因； 2、鱼骨图绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成 60度夹角，中骨与主骨平行 四、鱼骨图使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20个解 决方法。 五、鱼骨图案例分析 鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。 现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示： 33 图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可 以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为 5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每 一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口 油广告攻势等。将 5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。 下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相 关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量 少”，在产生问题过程中所占比重为 35%，“广告宣传差”为 18%，“小包装少”为 25%，三者在产 生问题过程中共占 78%的比重，可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我 们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的 78%。该案例也反映了“20:80原则”， 即根据经验规律，20%的原因往往产生 80%的问题，如果由于条件限制，不能 100%解决问题，只要 抓住占全部原因 20%，就能够取得 80%解决问题的成效。 头脑风暴法 头脑风暴法(Brain Storming，BS法)。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的 用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词， 其目的在于产生新观念或激发创新设想。 　　　在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓 的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决 策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型 的一个。 　　头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反 头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是 对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 　　采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所 有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免 影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 头脑风暴法的激发机理 34 头脑风暴何以能激发创新思维？ 第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新 的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创 造性地解决问题提供了更多的可能性。 　　第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发 言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能 力。 　　第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器， 力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情 况下，人的心理活动效率可增加 50%或更多。 　　第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是 非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动 作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。 头脑风暴法的要求 　　①组织形式 　　参加人数一般为 5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成； 　　会议时间控制在 1小时左右； 　　设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员 1～2人，要求认真将与会者 每一设想不论好坏都完整地记录下来。 　　②会议类型 　　设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求 参与者要善于想象，语言表达能力要强。 　　设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归 纳、善于分析判断。 　　③会前准备工作 　　会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备； 　　选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势； 　　参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法； 　　会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动， 以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。 　　④会议原则 　　为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则： 　　——禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自 己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判， 在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸 如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提 一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样， 与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。 　　——目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越 多越好。会议以谋取设想的数量为目标。 　　——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设 想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想 等。 　　——与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工， 还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设 想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。 35 　　——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维； 　　——提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量 发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。 　　——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主 环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。 　　⑤会议实施步骤 　　会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。 　　设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行 联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。 　　设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设 想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。 　　完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大 设想的实现范围。 　　幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能 将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低 的明显标志。 　　⑥主持人技巧 　　主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激 发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则； 　　可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均； 　　要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是 这样！”“太棒了！”“好主意！这一点对开阔思路很有好处！”等等； 　　禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”“实际情况会怎样呢？”“请解释一下你的意 思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。”等等； 　　经常强调设想的数量，比如平均 3分钟内要发表 10个设想； 　　遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散 步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画 中所获得的灵感。 　　根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的 进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销 售思考作为第三激波等。又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激 波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。 　　要掌握好时间，会议持续 1小时左右，形成的设想应不少于 100种。但最好的设想往往是会 议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长 5分钟，这是人们容易提出 好的设想的时候。在 1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告 一段落。 头脑风暴法的原则 　　头脑风暴法应遵守如下原则： 　　1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出 批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 　　2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 　　3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 　　4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行 补充、改进和综合。 头脑风暴法中的专家小组 　　为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经 36 验证明，专家小组规模以 10－15人为宜，会议时间一般以 20－60分钟效果最佳。专家的人选应 严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题； 具体应按照下述三个原则选取： 1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则 可能对参加者造成某种压力。 2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职 称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专 家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。 头脑风暴法专家小组应由下列人员组成： 方法论学者——专家会议的主持者； 设想产生者——专业领域的专家； 分析者——专业领域的高级专家； 演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。 　　头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共 振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设 想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出 设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设 想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组 这个宏观智能结构互相感染的总体效应。 头脑风暴法中的主持人 　　头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和 处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需 回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很 少有可能在会议开始 5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持 者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地 涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越 大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。 头脑风暴法中的记录工作 　　会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行 系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。 头脑风暴法的流程 系统化处理程序如下： 1．对所有提出的设想编制名称一览表； 2．用通用术语说明每一设想的要点； 3．找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想； 4．提出对设想进行评价的准则； 5．分组编制设想一览表 质疑头脑风暴法阶段 在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法 进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。在这 一程序中， 第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是 研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设 想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。 其结构通常是：“XX设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……。” 37 第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头 脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提 出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼 要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质 疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录 或录在磁带上。 第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可 行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段， 重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地 位予以考虑的。 由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较准确判断的专家 参加。如果须在很短时间就重大问题做出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。 对头脑风暴法的评价 　　实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到 一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美 国国防部制订长远科技规划中，曾邀请 5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是 对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原 规划文件中，只有 25－30%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。 　　当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有 较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。 与其他决策法相比较 效果标准/决策方 法 互动群体法 脑力激荡法 名义群体法 德尔斐法 电子会议法 观点的数量 低 中等 高 高 高 观点的质量 低 中等 高 高 高 社会压力 高 低 中等 低 低 财务成本 低 低 低 低 高 决策速度 中等 中等 中等 低 高 任务导向 低 高 高 高 高 潜在的人际冲突 高 低 中等 低 低 成就感 从高到低 高 高 中等 高 对决策结果的承诺 高 不适用 中等 低 中 群体凝聚力 高 高 中等 低 低 互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力，脑力激荡法可以使群体的压力降到最低，德尔斐法能 使人际冲突趋于最小，电子会议法可以较快的处理各种观点 PDCA循环 戴明循环(Deming Cycle)又称 PDCA循环(PDCA Cycle)、PDSA循环(PDSA Cycle) 戴明循环或称 PDCA循环、PDSA循环，戴明循环研究起源于 20世纪 20年代，有“统计质量控制之父”之称的著 名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念， 戴 明后将休哈特的 PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Study-Act）。 　　戴明循环是一个质量持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 38 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮 （Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。 　　戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。 戴明循环的优点 适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理； 戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程； 适用于项目管理； 有助于持续改进提高； 有助于供应商管理； 有助于人力资源管理； 有助于新产品开发管理； 有助于流程测试管理。 戴明循环的特点 　　戴明循环有如下三个特点： 　　1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各 自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的 体系。 　　2、阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一 部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上 一层楼。下面图 2表示了这个阶梯式上升的过程。 　　 39 　　3、科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以 QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工 程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可 细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。 戴明循环的 4个步骤 P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划； D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容； C/S（Check/Study）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失 败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个 PDCA循环。 戴明循环的步骤和方法 阶 段 步骤 主要办法 1、分析现状，找出问题 排列图、直方图、控制图 2、分析各种影响因素或原因 因果图 3、找出主要影响因素 排列图，相关图 P 4、针对主要原因，制定措施计划 回答“5W1H” 为什么制定该措施(Why)？ 达到什么目标（What）? 在何处执行（Where）？ 由谁负责完成（Who）？ 什么时间完成？ 如何完成（How）？ D 5、执行、实施计划 C 6、检查计划执行结果 排列图、直方图、控制图 7、总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、检查规程及其它有关 规章制度 A 8、把未解决或新出现问题转入下一个 PDCA循环 40 帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则) 帕累托法则又称 80/20法则、马特莱法则、二八定律、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则、 犹太法则 一、什么是 80/20法则 80/20效率法则（the 80/20 principle），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平 衡原则、犹太法则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结 果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分 为两种不同的类型 多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要的、重大的影响。 一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努 力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个 80/20关系；结果、产出或报酬的 80％取决于 20％的原因、投入或努力。例如，世界上大约 80％ 的资源是由世界上 15％的人口所耗尽的；世界财富的 80％为 25％的人所拥有；在一个国家的医 疗体系中，20％的人口与 20％的疾病，会消耗 80％的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、 原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量 的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。 80/20关系提供了一个较好的基准。一个典型的模式表明，80%的产出源自 20%的投入；80%的结论 源自 20%的起因；80%的收获源自 20%的努力。 80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而 不是动态的。使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。 80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是 80%：20%。 80/20原则表明 在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于 80/20。 80/20原则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。” 它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大 生产力上并防止负面影响的发生。 80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项： 鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；寻求捷径，而非全程参与；选择性寻找，而非巨细无 遗的观察；在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；在日常生活中，找人来负责一些事 务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲； 小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事； 从生活的深层去探索，找出那些关键的 20％，以达到 80％的好处；平静，少做一些，锁定少数能 以 80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时 候，务必善用这少有的“幸运时刻”。 二、80/20法则能做什么？ 80/20法则是如此普遍，凡是认真看待 80/20法则的人，都会从中得到有用的认识，有时甚至因 此而改变命运。运用 80/20法则有两种方法：80/20分析法和 80/20思想。 1、80/20 分析法 80/20分析法检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去 发现该关系的关键起因——20%的投入就有 80%的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。 假如 20％喝啤酒的人喝掉 70％的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。尽可能争取 这 20％的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由，可能会忽视其 余 80％喝啤酒的人，因为他们的消费量只占 30％。 同样的，当一家公司发现自己 80％的利润来自于 20％的顾客时，就该努力让那 20％的顾客乐意 扩展与它的合作。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。再者，如 果公司发现 80％的利润来自于 20％的产品，那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。 80/20分析法的第二个主要用途是对 80%的投入只产出 20%的生产状况进行改进，使之发挥有效作 41 用。 不同于线性思维，我们应该系统并谨慎地应用 80/20分析法，因为线性思维会导致对 80/20原则 的误解，也可能会导致滥用。“不要轻易地认为某一变量是关键的原因是其他每个人都会关注…… 这就是线性思维。80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。” 2、80/20思想 80/20 思想如果运用到日常生活中，它能帮助你改变行为并把注意力集中到最重要的 20%的事情 上。80/20思想的行动结果就是使你以少获多。使用 80/20 思想，你必须不断自问：20%凭什么 因素能导致 80%？不要想当然地认为是你知道的答案，还是用点时间好好想想。一份真正的深刻 领悟需要上百份的知觉和感觉上的理解。 3、80/20原则和你的商务 将 80/20原则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。通 过实际应用这个原则，任何个人商务都能获益无限。原则最重要的用法是“明确你在何处获利， 同样重要地明确你在哪里失利。每个实业家都认为他们已经知道，可他们几乎都错了。如果他们 有正确的概念，那么整个经营面貌将大为改观” 。 该策略就是找出你目前正在赢利的地方，它可以是一件产品，一个市场，一种顾客类型, 一门技 术，一个销售渠道，一个部门，一个国家，一笔交易，一名员工或一个团队。充分关注他们并找 出你没抓住的环节加以解决。 4、80/20原则和革新 革新是未来竞争优势的关键。如果你使用 80/20原则并考虑以下几点意见，革新将变得更简单： 顾客所获价值的 80%与你组织所作努力的 20%有关； 产品或服务的利益的 80%由成本的 20%提供； 在你从事的行业中有 80%的利润由所有商行的 20%创造。如果你不是其中之一，想想他们做对了什 么而你又做错了什么；你资源的 80%仅仅创造了 20%的价值，这一比率总是给真正的企业家和改革 家创造套购机会。 5、在商业中，有十个顶尖领域值得你去应用 80/20法则 战略：除非你用 80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可 避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。” 质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的 20%的质量缺 口，你将获得 80%的利益。仅仅靠纠正 20%的起因，你就可排除 80%的客户投诉。降低成本:“所 有降低成本的有效技术都采用 80/20的三个洞察力：简化，通过排除无益活动；集中，在改进的 几个关键推动力上；和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你 80%的精力花在那些 （大概是 20%）最有潜力降低成本的地方。 市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的 20%创造了 80%的利润。应该以最大努 力来留住为公司提供 80%利润的 20%的客户。 销售： 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑 80/20原则。留住表现佳的销售 员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用 20%的产品创造 80%的 销售额，并把握那些能做成 80%生意的和创造 80%的利润的客户。 信息技术：投资的回报通常遵循 80/20原则：所得利益的 80% 源自最简单系统的 20%。大多数软 件用 80%的时间仅仅完成 20%的有效指令。 决策和分析：收集 80%的数据，在最初有效的 20%的时间内，作出 80%的相关分析。 库存管理：大约 80%的存货仅仅占据所有销售额的 20%。 管理：任何工程的 80%的价值源自 20%的行为。 协商：问题的 20%或更少将包含争议部分的 80%的价值；在最后 20%的有效时间内将会出现 80%的 让步。 要想成功进行管理变革以及成功地将 80/20理论运用到你的公司，你需要证明简单就是美并讲明 原因。除非你明白这一点，否则你永远都不会放弃你目前业务上没有效益的 80%及其管理费用。 42 不要单一地应用 80/20分析法和策略。像任何简单而实用的工具，80/20分析法有时会被误解、 误用，成为经常犯错误的借口。如果不恰当并直接运用 80/20分析法，它会让你误入歧途。你需 要始终警惕，不要犯逻辑上的错误。 SMART原则 　　目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工 更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范 化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 　　目标管理由管理学大师 Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于 1954年出版。 根据 Drucker的说法，管理人员一定 要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要 目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅有几个高管来执行，所有管理人员都应该参与 进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将 帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为 Value Based Management（价值管理）的 前身。 　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层 面，经理必须学习并掌握 SMART原则。 　　所谓 SMART原则，即是： 　　1. 目标必须是具体的（Specific） 　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 　　SMART原则一 S（Specific）——明确性 　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团 队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的 传达给相关成员。 　　实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能 够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二 M（Measurable）——衡量性 　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达 成目标的依据。 　　如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目 标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产 生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以 衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 　实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个 统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的 描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方 面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡 量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 SMART原则三 A（Attainable）——可接受性 　　目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情 愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接 受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了 43 的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持 要压给我。 　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映， 这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性 张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是 团队整体的目标。 　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间 达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制 定出跳起来“摘星星”的目标。 SMART原则四 R（Relevant）——实际性 　　目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地 估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条 件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了 大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 　　有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对 手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。 　　实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目 标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协 调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 SMART原则五 T（Time-based）——时限性 　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完 成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核 的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可 以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工 作关系，伤害下属的工作热情。 　　实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成 目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属 进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则 缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就 是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 ABC分类法(Activity Based Classification) 　ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法 、ABC分析 法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根据事物 在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的 一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A、B、C三类，所以又称为 ABC分析法。 　　ABC分类法是由意大利帕累托首创的。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现 少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示 出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次， 识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕 累托法被不断应用于管理的各个方面。 ABC分类法应用说明 　　ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待区 别管理的一种方法。ABC法则是帕累托 80／20法则衍生出来的一种法则。所不同的是，80／20法 44 则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为 A、B、C三类。 　　1951年，管理学家戴克首先将 ABC法则用于库存管理。1951年至 1956年，朱兰将 ABC法则 运用于质量管理，并创造性地形成了另一种管理方法——排列图法。1963年，德鲁克将这一方法 推广到更为广泛的领域。 　　1．ABC法则与效率 　　面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其效率和效益是 不可能高起来的。而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。比如，在库存管理中， 这一法则的运用就可以使工作效率和效益大大提高。 　　在一个大型公司中，库存存货的种类通常会很多，动则就可能是十几万种甚至几十万种。鸡 毛蒜皮一把抓的管理把管理者累得直不起腰，其收效却甚微，而且可能出现混乱，进而造成重大 损失： 　　第一，盘点清查非常困难，而且难以确保准确性。对于非重要的材料，比如低值易耗品，可 能影响还不大，但对于重要材料，例如产品关键部件，如果计数错误，却可能导致缺料，生产自 然也就不可避免地受到影响，进而不能满足市场需求，丧失市场机会，失去客户。 　　第二，存量控制困难。重要材料的存量应该作为重点监控，确保不断料又不积压，非重要材 料由于其重要性不高和资金占用量小，则可以按一定的估计量备货。如果实行一把抓式的管理， 就可能将目光集中在大量非重要材料上，而疏忽了对重要材料的控制。 　　有一句俗话，是“捡了芝麻，丢了西瓜”，说的就是不会应用 ABC法则的人在我们处理日常事 务上，ABC法则的效率和高回报也是显著的。面对众多的问题，如果进行 ABC分类，然后处理主 要问题，次要的和不重要的问题常常也会迎刃而解。 　　2．如何进行 ABC分类 　　我们面临的处理对象，可以分为两类，一类是可以量化的，一类是不能量化的。 　　对于不能量化的，我们通常只有凭经验判断。对于能够量化的，分类就要容易得多，而且更 为科学。现在我们以库存管理为例来说明如何进行分类。 　　第一步，计算每一种材料的金额。 　　第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。 　　第三步，计算每一种材料金额占库存总金额的比率。 　　第四步，计算累计比率。 　　第五步，分类。累计比率在 0％～60％之间的，为最重要的 A类材料；累计比率在 60％～85 ％之间的，为次重要的 B类材料；累计比率在 85％．100％之间的，为不重要的 C类材料。 　　通常情况下，我们使用 ABC分析表来进行上述步骤。从表 1可以看出，A、B、C、D、E为 A 类，F、G、H、I、J、K、L、M、N、0为 B类，P、O、R为 C类。 　　表 1 库存 ABC分析表 材料名称 料号 年使用量 单价 使用金额 占总金额比率 累计比率 分类 A 25％ 25％ B 16％ 41％ C 8％ 49％ D 6％ 55％ E 5％ 60％ A类 F 2％ 62％ G ％ ％ H ％ I ％ B类 45 J ％ K L M N O 85％ P Q R 100％ 合计 100％ C类 　　对于不同的对象，分类时采用的指标是不一样的。上面库存管理，采用的是存货价值指标。 对于客户管理，可以采用客户进货额或者毛利贡献额为指标。对于投资管理，可以采用投资回报 额作为指标。 　　应用时机： 　　该工具经常被用于库存管理，实际上，它和 80／20法则一样，是一个无处不在的管理工具， 企业各项事务都可能用到它。 　　ABC分类法的基本程序 　　1、开展分析 　　这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤： 　　1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各 种物资为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。 　　2)计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值 占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。 　　3)根据一定分类标准，进行 ABC分类，列出 ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规 定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达 70%～80%的若干因素称为 A类，累计百分数在 10%～ 20%区间的若干因素称为 B类，累计百分数在 10%左右的若干因素称 C类。 　　4)绘制 ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按 ABC 分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成 ABC分析图。除利用 直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。 　　2、实施对策 　　这是“分类管理”的过程。根据 ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定 ABC分类管 理标准表，对三类对象进行有区别的管理。 ABC分类法的具体步骤 　　1、收集数据 　　按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因 素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功 能、各局部成本等数据。 　　2、处理数据 　　对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。 　　3、制 ABC分析表 　　ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品 目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目 数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分 比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品 46 平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为 分类结果。　　 　　制表按下述步骤进行：将第 2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方 式，由高至低填入 表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第 五栏、在第二栏中按 1、2、3、4...... 编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、 填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填人第 八栏。 　　4、根据 ABC分析表确定分类 　　按 ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品 目百分数为 5一 15％而平均资金 占用额累计百分数为 60一 80％左右的前几个物品，确定为 A 类；将累计品目百分数为 20一 30％，而平均资金占用额累计百分数也为 20一 30％的物品，确 定为 B类；其余为 C类，C类情况正和 A类相反，其累计品目百分数为 60一 80％，而平均资金占 用额累计百分数仅为 5—15％。 　　5、绘 ABC分析图 　　以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按 ABC分析表第三栏和第 八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成 ABC曲线。 　　按 ABC分析曲线对应的数据，按 ABC分析表确定 A、B、C三个类别的方法，在图上标明 A、B、C三类，则制成 ABC分析图。 ABC分类法的举例 　　我们以库存管理为例来说明 ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分 析，那么： 　　首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。 　　其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计 品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。 　　第三，作 ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列 表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数 据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、 累计销售额百分数；将累计销售额为 60～80％的前若干品目定为 A类；将销售额为 20～30％左右 的若干品目定为 B类；将其余的品目定为 C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必 要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根 据分层的结果将关键的 A类品目逐个列出来进行重点管理。 　　第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据 ABC分析表中的相关 数据，绘制 ABC分析图。如下图例所示： 47 　　第五，根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略。 　　ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。 　　在质量管理中，我们可以利用 ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。 例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变 更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不 合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排 列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为 A类、B类 和 C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的 A类因 素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决 好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少 80%。 　　ABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可 以根据用户的购买数量将用户分成 A类用户、B类用户和 C类用户。由于 A类用户数量较少，购 买量却占公司产品销售量的 80％，企业一般会为 A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员 负责对 A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而 对数量众多，但购买量很小，分布分散的 C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方 式。 　　应当说明的是，应用 ABC分析法，一般是将分析对象分成 A、B、C类三类。但我们也可以根 据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 　　企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管 48 明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指 标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标的特点 　　来自于对公司战略目标的分解 　　这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决 于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量 的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI与公司战略目标脱离， 则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 　　KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化 和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针 对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动 公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 　　最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转 移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 　　关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 　　企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的 部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔 除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的 标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种 情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 　　KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 　　每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI只对其中 对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 　　KPI是组织上下认同的 　　KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员 工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人 员对职位工作绩效要求的共同认识。 　　KPI所具备的特点，决定了 KPI在组织中举足轻重的意义。 　　首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执 行； 　　其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努 力方向的一致性； 　　第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 　　第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面； 　　第五，通过定期计算和回顾 KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参 数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 建立 KPI指标的要点 　　建立 KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会 议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 　　接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI进行分 解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 　　然后，各部门的主管和部门的 KPI人员一起再将 KPI进一步细分，分解为更细的 KPI及各职 49 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI体系的建立和测 评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管 理工作起到很大的促进作用。 　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工 作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “被评价者怎样做，做多少”的问题。 　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩 效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作 目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指 标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩 效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就 不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作 为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩　　效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标 的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 努力。 　　善用 KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、 不必要的流程和不必要的系统。 KPI设计的基本方法 　　目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住 主要问题，解决主要矛盾。 　　鱼骨图分析的主要步骤： 　　1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 　　2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 　　3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 　　依据公司级的 KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用 层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定 下来。 　　绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表 现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI体现出来，这个 KPI体现了员工对部门/公司贡 献的大小。 各主要责任中心 KPI指标 　　●研发系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 　　数据收集：财务部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均新产品毛利增长率 　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数 之比的增长率。 　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 　　数据收集：人力资源部 50 　　3、成本控制 　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。 　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争 力。 　　数据收集：财务部 　　指标名称：运行产品故障数下降率 　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 　　数据收集：市场部 　　●营销系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：销售额增长率 　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 　　数据收集：财务部 　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 　　数据收集：财务部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均销售毛利增长率 　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之 比 　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：销售费用率降低率 　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售 费用 　　数据收集：财务部 　　指标名称：合同错误率降低率 　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经 济效益。 　　数据收集：生产总部 　　●采购系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：合格物料及时供应率提高率 　　指标定义：指计划期内，经 IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采 购项次的比率的提高率 　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 　　数据收集：生产总部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均物料采购额增长率 51 　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：可比采购成本降低率 　　指标定义：按代表性物料品种(重点是 A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比 较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 　　设立目的：降低物料采购综合成本 　　数据收集：生产总部 　　●生产系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：及时齐套发货率增长率 　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率 　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 　　数据收集：市场部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均产值增长率 　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 　　设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：制造费用率降低率 　　指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 　　设立目的：促使生产系统降低制造费用 　　数据收集：财务部 　　指标名称：产品制造直通率提高率 　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的 提高率 　　设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 　　数据收集：管理工程部 　　●财经管理系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：净利润增长率 　　指标定义：计划期内，净利润增长率 　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使 公司最终成果的增长 　　数据收集：管理工程部 　　2、生产率提高 　　指标名称：财经管理人员比例降低率 　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率 　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：管理费用率降低率 　　指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 　　设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理 52 费用率 　　数据收集：管理工程部 KPI指标体系建立流程 　　KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要 做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的 事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI指标的提取流程。 　　图：KPI指标提取总示意图 　　 　　分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 　　企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的 更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本 环节上需要完成以下工作： 　　1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 　　2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 　　3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 　　图：战略目标分解鱼骨图方式示例 　　 　　图：战略目标与流程分解示例 53 　　 　　确定各支持性业务流程目标 　　在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标 达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详 细分解内容。 　　表：确认流程目标示例 　　 　　确认各业务流程与各职能部门的联系 　　本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流 程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 　　确认业务流程与职能部门联系示例 54 　　 　　部门级 KPI指标的提取 　　在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI指标。 　　表：部门级 KPI指标提取示例 　　 　　目标、流程、职能、职位目标的统一 　　根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统 一。 　　表：KPI进一步分解到职位示例 　　 55 KPI的功能 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 关键绩效指标的 SMART原则 　　确定关键绩效指标有一个重要的 SMART原则。SMART是 5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者 信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的 目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。 　　1、建立评价指标体系 　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企 业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级 KPI。接下 来，各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门级 KPI。然后，各部门的主管和部门的 KPI人员 一起再将 KPI进一步分解为更细的 KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 　　2、设定评价标准 　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分 别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评 价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。 　　3、审核关键绩效指标 　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反 映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。 KPl系统设计原则误区及解路 　　当进行 KPI系统设计时，设计者被遵循 SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个 SMART 56 原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。 　　1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 　　具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成 指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值 创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平 日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标 的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进 行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文 员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入 KPI系统是不合 适的。 　　2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 　　可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获 得的。可度量原则是所有 KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个 原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的 KPI 指标都必须是量化指标。但是，在 KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所 有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往 会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量 化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧 强调指标的可量化性，则会导致一些部门的 KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。 　　3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 　　可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由 于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意 义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化， 往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指 标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软 件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是 800万元。在制定 2004年 KPI 体系时，对于销 售收入这一指标的确定，最初是定在 1980万元。咨询公司介入 KPI体系设计后，指出这一目标定 得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了 2004年的销售 收入，认为应在 900万元至 1300万元之间，并准备将两者的平均数 1 100万元作为 KPI考核指 标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中 庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以 实现的 1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择 1300万元作为 KPI 指标，该指标是在 企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则 的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励 作用。 　　4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 　　现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却 是利益驱动性的，很多企业内部 KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企 业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考 核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。 实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因 这类指标被舍弃得过多导致 KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战 略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一 类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如 聘请外部的专家或咨询公司进行 KPI系统设计，不能因为费用问题阻止 KPI指标的正确抉择。 　　5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题 57 　　时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计 KPI 系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些 KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但 是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够 深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较 为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每 季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是， 在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计 划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。 实际工作中 KPI的应用 　　在 KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩 指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡 献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI开展工作，不断进行 阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 　　在实际工作过程中如何应用 KPI来改进我们的工作，避免产生建立 KPI与应用 KPI脱节现 象？ 　　（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标 　　1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个 角度看，是衡量目标实现的程度。 　　2、公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业 绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 　　3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI直接分解得到的，越到基层部门 KPI就越 难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部 门的阶段性目标而变化。 　　4、一旦各部门或职位的 KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明 确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完 成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 　　5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI来自公司的 KPI。这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 　　（二）绩效考核与绩效改进 　　绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 　　1、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是 价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 　　2、绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI是什么，同时主管要了 解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 　　（三）通过 KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 　　经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 　　（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据 及事实依据 　　（五）定量的 KPI可以通过数据来体现，定性的 KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩 效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定） 　　1、季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI制定工作目标计划，目标应该是 SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标 的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 58 　　2、根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行 的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 　　3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执 行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也 很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 　　4、在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作 进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业 绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做 的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 　　5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完 成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在 达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这 样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方 式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 　　6、一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的 绩效改进考核主要看工作过程。 　　（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考 核的真正目的 　　绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA循环来进行的，通过 PDCA不断改进、提高工作质量和工作 结果。 KPI的作用 　　具体来看 KPI有助于： 　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程 　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 　　当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI体系后，可以： 　　（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； 　　（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目 标发展； 　　（3）集中测量公司所需要的行为； 　　（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model） 钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的 战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上 有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素： 生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件――主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业的战略、结构、竞争对手的表现。 　　波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。 59 　　 在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视 的。 关于生产要素 　　波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、 地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过 高等教育的人力、研究机构等。波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减 少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的 产业还是非常重要的）。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生产要素需要 先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需 要高级的人才。高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。 　　从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机 构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有 专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。 　　一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和 专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。如果国家把竞 争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。 　　波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配 置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业 创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中 形成。 　　根据推测，资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是这类产业对大幅 度提高国民收入不会有大的突破，同时仅仅依赖初级生产要素是无法获得全球竞争力的。 国内需求市场 　　国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国 内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市 场的重要性。 　　波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服 务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如 果能满足最难缠的顾客，其它的客户要求就不在话下。如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球 出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大 大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。 60 　　另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企 业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路没有限速，当地汽车工业 就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过 200公里乃至 300公里的时速在其他国家毫 无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策 等。 相关和支持产业 　　对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研 究提醒人们注意“产业集群”这种现象，就是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相 关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨 业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、 化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出，发展中国家往往采用集中资源配置，优先发展 某一产业的政策，孤军深入的结果就是牺牲了其他行业，钟爱的产业也无法一枝独秀。 　　本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业 要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一 方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。 　　波特指出，即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产 业的影响仍然是正面的。 企业战略、结构和同业竞争 　　波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也 可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场 强有力的竞争对手。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，例如一般认为，国内竞争太激 烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市场状态是有两到三家企业独大，用规 模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观念认为，国际型产业并不需要国内市场 的对手。波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力 的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海 外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企 业”通常并不具有国际竞争能力。 机会 　　机会是可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。波特指出，对企业发展而言，形 成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突 然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。 机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满 足新需求的厂商才能有发展“机遇”。 政府 　　波特指出，从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的创造最终必然要反映到企业上。 即使拥有最优秀的公务员，也无从决定应该发展哪项产业，以及如何达到最适当的竞争优势。政 府能做的只是提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。 　　政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量，政府可以创造新的机会和压 力，政府直接投入的应该是企业无法行动的领域，也就是外部成本，如发展基础设施、开放资本 渠道、培养信息整合能力等。 　　从政府对四大要素的影响看，政府对需求的影响主要是政府采购，但是政府采购必须有严格 的标准，扮演挑剔型的顾客（在美国，汽车安全法规就是从政府采购开始的）；采购程序要有利于 竞争和创新。在形成产业集群方面，政府并不能无中生有，但是可以强化它。政府在产业发展中 最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态，制定竞争规范，避免托拉斯状态。 　　波特认为，保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在缺乏竞争的状态。 波特竞争战略轮盘模型 61 　　迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为，竞争战略 是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。“竞争战 略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞 争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。 竞争战略轮盘内在关系 　　轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及 其特定的经济与非经济目标的笼统目标。 　　各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方 针。 　　在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。经营 方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。 　　这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。 　　根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。这些方针 一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反 射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。 运用竞争战略轮盘注意因素 　　竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。 　　第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互促进？ 　　第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是 否适应产业演变的影响？ 　　第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具 备应变能力？ 　　第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下 协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。 定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称 DPM 或 DP矩阵) 62 　　定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司 的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合， 并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。 定向政策矩阵的内容 　　如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业 务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。壳牌集 团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。当可以 界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化 学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它 是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。 　　壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景： 　　1．市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条件因行 业不同而不同： 　　部门年增长率 　　市场增长率 　　3—5％ 　　　　·最小 　　5—7％ 　　　　··较小 　　7—10％ 　　　　···平均 　　10％以上 　　　　····最大 　　2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题： 该部门是否有高额稳定盈利能力的记录? 该产品是否能经受得住商品价格 技术的获得是否受到限制? 供应商的数量多还是少? 产品是否受替代品的威胁? 　　以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得 4或 5星的评价。 　　3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。然而， 竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。 　　4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须 63 考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。 公司竞争能力 　　壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评价一项战略实施 的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价 　　1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下： 　　☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。 　　☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化 学产品行业的普遍情况。 　　☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。 　　☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。 　　可忽视的竞争者。 　　2．生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性 等。进行星级评价时需要考虑以下问题： 　　流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程? 　　这一流程是自有的还是被授权许可的? 　　研发能力是否足够保持和提高生产技术? 　　硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位? 　　该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力? 　　原料：原料储备是否充足? 　　该业务是否有原料上的成本优势? 　　3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能 力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。星级评价在 这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。 DPM单元中不同战略 　　在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。其结 果表现在 DPM中，每一个单元有如下不同战略： 　　领导者类型。该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务 往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。此类业务应当 优先得到支持。 　　更加努力型。此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行这 样的投资，否则这样的位置将变得不利。 　　加倍或放弃。这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。 　　增长型。当仅有 2至 4个主要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的生产和研发能力 支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。 　　保护型。一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样的公司，其主要 目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。DPM图左栏中的客户常常低于平均增长 率，并且伴随着较低的市场质量和域工业原料储备地位以及不良的环境前景。 　　产生现金型。这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，这样的 客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。阶段性退出型。该类业 务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是 阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股东的剩余价值最大化。 　　剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者大幅度改善其业 绩，管理者收购(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是否接受这类业务的亏损事实非常重 要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。 DP矩阵与 BCG矩阵 　　DP矩阵是在 BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内 64 部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。 　　DP矩阵与 BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此 它们也都被称为是组合矩阵。而且，在 BCG和 DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售 额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。然而，DP矩阵与 BCG矩阵 的存在许多不同之处。首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业 销售增长率，关注的是财务数字，而 DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的 是动态发展。其次，DP矩阵比 BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。 二元核心模式（dual-core approach） 　　二元核心方法将管理和技术变革加以比较。管理变革属于组织自身的结构设计，包括结构重 组、小型化、团队、控制系统、信息系统和部门组合。对管理变革的研究表明两点： 　　其一，管理变革不如技术变革发生的频率高； 　　其二，与基于技术的变革相比，管理变革的进行是为了适应不同的环境部分并遵循不同的内 部流程。组织变革的二元核心方法决定了与管理变革相关的独特的过程。 　　组织——学校、医院、城市政府、福利机构、政府部门和许多企事业单位——可以抽象概括 为包含两个核心：技术核心和管理核心。每个核心拥有自己的员工、任务和环境范围，创新可以 在任一核心产生。 　　在层级上管理核心高于技术核心。管理核心的责任包括组织本身的结构、控制和协调。并涉 及环境中的政府、金融资源、经济条件、人力资源和竞争者。技术核心则负责原材料向组织产品 或服务的转化并涉及环境中的顾客和技术部分。 机械式组织结构与管理变革 　　对管理和技术变革的比较研究的结果表明：机械式组织结构适合于经常的管理变革，包括目 标、战略、结构、控制系统、人员等方面的变革。例如，在许多官僚制的政府组织中，政策、法 规和控制系统方面的变革比技术变革更为重要。成功采用许多管理变革的组织通常比多采用技术 变革的组织拥有更大的管理效率，规模更大，更为集权和规范。原因在于这些组织相应于外部政 府、金融和法律等内容的变化，从上而下地施行变革。相反，如果一个组织是一种有机结构，低 层员工拥有更大的独立自主权，则可能会抵制从上而下的创新方案。 　　当技术或产品变革对于组织更为重要时，通常使用有机结构。 有机 式组织结构与技术变革 65 　　和管理与技术的变革相联系的创新方式如上图所概括。有机结构便于技术变革，诸如生产技 术和新产品创新技术，这种结构允许由低或中层员工提供构思。必须经常采用管理变革的组织趋 于使用一种由上而下的流程和一种机械式的结构。 　　一些通常具有由下而上的技术创新模式的商业组织，突然会面临危机并需要进行重新组织， 这是怎么回事呢? 或者一个具有技术创新性的高科技公司，必须进行经常性的重组，或必须突然 减产以适应生产技术或外界环境的变化。技术创新性公司可能会突然调整结构，减少员工，变更 工资系统，解散团队，或组成一个新的事业部。解决的办法是使用一种由上而下的变革流程。战 略和结构变革的权力在于最高管理层，最高管理层应该提出并执行新的战略和结构，以适应环境 条件。这需要员工的投入，但高层管理者更有责任来指导变革。在快速变化和全球竞争的年代， 小型化、结构调整和组织再造是常见的概念。随着新的高层管理的就职，往往跟随着发生强有力 的由上而下的变革。 服务金三角(Service Triangle) 　　“服务金三角”来源于美国服务业管理的权威卡尔·艾伯修先生。他是在总结了许多服务企业 管理实践经验的基础上提出来的，它是一个以顾客为中心的服务质量管理模式，由服务策略、服 务系统、服务人员三个因素组成。这三个因素都以顾客为中心，彼此相互联系，构成—个三角 形。 　　　　 　　“服务金三角”的观点认为：任何一个服务企业要想获得成功——保证顾客的满意，就必须 具备三大要素：一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员；一种 既适合市场需要，又有严格管理的服务组织。服务策略、服务人员和服务组织构成了以顾客为核 心的三角形框架，即形成了“服务金三角”。 　　这一构图指出了服务企业成功的最基本要素，现在已成为服务业管理的基石。通过服务金三 角概念可知，除公司面对顾客所进行的营销策略外，由于员工在提供服务予其顾客时，无形中会 流露出个人对公司与工作职务上的认同，表现为一种服务热诚，故员工其实也扮演着营销者的角 色。 　　服务金三角的概念，就是组织——员工——顾客三者之间的内部营销、外部营销和互动营销 互相整合。 服务金三角的内容关系 66 　　内部营销 　　内部营销指公司管理者透过主动提升员工的服务意识与能力来激励员工。其主要的目标在确 保员工具有以客为尊的服务态度以及吸引并留住优秀员工。 　　互动营销 　　互动营销是指第一线的服务人员，能够站在顾客的观点出发，将公司的服务提供给顾客的互 动行为。服务人员与顾客产生良好、友善、高质量的互动才是真正优良的服务。 　　外部营销 　　外部营销指的是一般我们常听到的各种企业营销行为，例如进行各种营销研究、发掘市场上 消费者未被满足的需求、确定目标市场、决定各项产品决策、通路决策、促销决策等。 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 　　公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾 客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的基础。顾客矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分 析工具。顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼在其所著的《竞争战略》一书中 提出的专用于企业竞争战略研究的方法。 　　强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price,简称 PP） 向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve,简称 PUV）两组变量构成的两维坐 标。在他们看来，“竞争战略的主要目的是为了能比你的竞争者更加满足顾客提的需求。”一个企 业要获取竞争优势，就必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉的使用价值。按照这一 原则，在顾客矩阵中一个企业有两种基本的战略选择，一是削减价格，二是增加可察觉的使用价 值。一个企业到底选择哪种战略，还必须以企业对核心能力的开发与使用状况为依据。 顾客矩阵的构成 　　顾客矩阵的构成如图 1所示: 　　 图 1中纵轴 PUV (Perceived Use Valve)表示可觉察的使用价值，这是对顾客在购买和使用产品 或接受的服务中得到的满意程度的描述，比如对产品的功能、性能、式样的满意程度，这些被称 作 PUV组成的功能、性能等是顾客决定购买该产品或服务的重要因隶。PUV组成可以因具体商品 而异，例如顾客在购买老山蜂王浆冻干糟时，除了看重它的功能外．还关心它的纯天然性、知名 度等因素，那么后者也就构成了冻干粉产品的 PUV组成内容之一。另外需要强调的是，这里的 PUV组成是顾客认可的并与购买直接有关的因素，而不是企业自认为本产品有特色的要素。比 如，企业在产品的颜色上翻了不少花样，可是顾客购买产品时却并不看重颜色，这样，颜色就不 被包括在 PUV组成中。 　　横轴代表顾客所感受到的产品价格，这里的低价位、高价位是顾客心目中的相对值，例如同 类电视机，1—2千元是低价位，2～5千元是高价位；而一件衣服，1—2千元是高价位，而 1～2 百元则是低价位。 67 　　顾客矩阵图可以用来反映本公司产品相对于竞争对手产品在顾客市场上所占据地位。图 1表 示的是本公司的产品 A与竞争对手处于同样的市场地位，即在顾客的心目中这些公司所提供的产 品满意程度都是相同的，价格也是相近的。 顾客矩阵的转移战略 　　可以通过公司产品在顾客矩阵中的转移，来进行直观的竞争战咯制定，由此来改善本公司在 市场竞争中的地位。 　　公司产品在顾客矩阵中的转移方式有多种多样，如图 2。产品 A可以沿着箭头所指的各种方 向移动。其中值得一提的有两种典型的转移战略，即削减价格战略和提高 PUV战略。 　　 　　削减价格战略，即公司以更低的价格向顾客提供与竞争者相同的 PUV，在顾客矩阵中表现为 向左方移动，这样会使公司获得更大的市场份额。但如果顾客将价格作为衡量产品使用价值的间 接标准，那么会使他们认为“便宜没好货”、从而导致公司地位向矩阵的左下方移动，所以使用本 战略要特别谨慎：此外，在实施本战略时还要充分了解本公司的产品成本是否在本行业中是最低 的，或者有无可能在一定时期内用公司其他收人或政府补贴去弥补因削价造成的损失，否则是无 法与跟随降价的竞争者抗衡到底的。 　　提高 PUV战略，即公司按与竞争者相同的价格向顾客提供更高的 PUV。这个战略实施须分 3 步走： 　　第一步是了解我们的目标顾客，然后了解他们的需求以及他们是怎样评价不同的产品的。比 如对摩托车产品，首先要了解购买摩托车的消费群体分布，其次要了解他们对摩托车有哪些要 求，在他们心目中什么样的摩托车是属于满意产品(除价格外)，比如摩托车的排量(最重要)、质 量(第二位重要)、式样(第三位重要)、维修服务(第四位重要)。 　　第二步是通过作图将本公司的产品与同行产品的顾客评价的 PUV值进行比较，并做出分析(见 图 3)。第三步是选择顾客认为重要的因素且在同行中本公司产品的 PUV值较低的 PUV构成内容， 作为本公司产品 PUV改善的突破口，如图 3中的 A公司首先应该考虑改善摩托车的排量品种，其 次是服务。 68 　　 　　一般我们可以采取综合的转移战略：先实现向矩阵上方的转移，以提高 PUV；当竞争者跟随 仿效，提高 PUV后，我们可以再沿矩阵左方转移，即降价战略；最后实现公司向矩阵的左下方的 转移，这是一个唯一能保证增加市场份额的行动战略。 顾客矩阵的构造步骤 　　1） 确定 PUV组成井进行评价。 　　2)确定 PUV组成的权重。 　　3)根据顾客对本公司和竞争对手产品的 PUV组成的评价，得出 PUV分值。 　　4)通过市场调查确定产品价格，这是一个相对指标，只要定性地了解各公司产品或服务的高 低差别即可。 　　5)最后利用以上数据做出顾客矩阵。 1、确定 PUV组成井进行评价 　　PUV可由影响顾客购买一种产品的主要因素构成(如质量、功能、外观、服务等)。首先必须 选定一定的顾客作为调查对象，然后设计调查表，通过各种询同的方式来了解顾客购买公司同类 产品主要依据的是哪些因素。 　　比如对一家厨具公司的组台家用厨具及其对手产品进行过诃查(以下的数据均源于此次调查) ：首先选定数十名购买过该公司产品的顾客为调查对象，确定 PUV的组成，设调查结果中 PUV由 a、b、c、d4部分组成。再让他们对产品就这几方面进行评价，设计的调查内容如表 1所示，可 通过电话方式进行询问。 　　 69 　　可将表 1中的 5个等级分别赋予分值(如 10、8、6、4、2)进行量化处理，再将得到的数据算 出平均值．如表 2所示： 　　 2、确定 PUV组成的权重 　　可以通过以下方法来确定：首先让调查对象先对 PUV组成的重要程度进行排序，认为最重要 的排“l”，次重要排“2”，依次类推。若调查对象^数为 n，则得到 PUV 组成重要程度排序的 n个 评价值，具体如表 3所示： 70 　　 　　然后，对表中调查数据进行处理(见表 3)。计算每个组成排序号的平均值；再计算平均值的 倒数；最后按权重计算公式 100x(1／mi~／Σ1／mi．)算出每个 PUV组成权值。 3、确定 PUV分值 　　根据顾客对本公司和竞争对手产品的 PUV组成的评价，得出 PUV分值。可利用表 4来确定 PUV分值。 71 　　 　　注：其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的情况，例如根据表 2．A公司 产品的 PUV组成之一 a的等级率=／+ 4、构造顾客矩阵 　　利用以上数据再结合价格信息即可做出顾客矩阵(见图 6) 　　 顾客矩阵与生产者矩阵的关系 　　顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内 在要素的水平状况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾 客矩阵状况未来变化的预期。事实上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善，才有可能使 “顾客矩阵”中的 PUV获得提高．只有当公司的效率改善，成本降低，才能实现产品价格的灵活 控制。 　　另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的，只有将 “生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接 受，产品的价值才能实现，否则,有可能出现“生产者矩阵” 的移动没有引起“顾客矩阵”相应 反应的情况。因此，竞争优势最终是由顾客决定的，也正因为如此，应根据顾客需求设计公司有 效能力的改善计划，并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。 　　在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少 6种组合，每种组合实际上都存在一些可供 选择的战略方案。 72 　　 　　1．组合 A 　　组合 A表明公司在提供高于平均水平的 PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争 者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合 A的关键在于溢价的可持续性，也 就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有 效战略是： 　　（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础； 　　（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况 下，改变横轴的相对位置； （3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经 营规模获取更高的总量收益。 　　 2．组合 B 　　组合 B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了 行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份 额减少，随时都有可能被提供高水 平的 PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合 B的位置，可供选择的战略方案是： 　　（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。 　　（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。 　　（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。 　　3．组合 C 　　处于组合 C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的 平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高 价格的利润诱惑将导致竞争者的 侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。 处于危险境地的管理层应该在短时间 内优先考虑以下选择： 　　（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。 　　（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。 　　（3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。 　　4．组合 D 　　在组合 D的图形中，公司按低的价格提供低的 PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实 际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能 以大幅度削减价格谋求生存。 　　公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行 和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。 　　5．组合 E 　　组合 E表明公司提供高水平的 PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争 力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。 　　居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二 是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理 者应考虑的首要问题。 　　6．组合 F 　　组合 F表明公司提供低 PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了 73 生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣 势定位必须采取力度大的措施。 　　（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对 更容易办到。 　　（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额， 以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。 　　（3）被竞争者兼并或收购。 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 　　顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争 优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称 PP）向顾客提供最高的可觉察使用 价值（Perceived Use Valve 简称 PUV）。而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有 效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的 一个工具。 　　顾客矩阵描述企业当前的位置，而生产者矩阵决定顾客矩阵未来的变化。 　　生产者矩阵是由有效性和单位成本两个变量构成。 有效性是产生顾客预期价值的关键，而单 位成本是产生价值所需的投入水平。有效性必须转换为顾客矩阵中的 PUV才能够实现真正的可持 续竞争优势，有效性必须强于竞争对手的有效性。 生产者矩阵的构成 生产者矩阵如下图所示，其中纵轴表示公司的有效能力，即公司要保持竞争优势应具备的能力， 如产品质量保障能力，产品、服务的改进能力，产品创新能力，市场的运作能力等。它们与产品 的价值提升有着密切的关系；横轴表示公司相对竞争对手所具有的产品或服务的单位成本。 　　 生产者矩阵的构造过程 　　生产者矩阵构造过程中所涉及的原始数据主要利用本公司内部人员的经验进行客观评价而得 到。具体构造过程如下： 　　首先通过对内部有关管理人员的调查，来确定本公司有效能力的组成部分，比如在上述厨具 产品词研应用中设置了创新、质量控制、技术、营销、服务 5方面的内容。 　　然后再让他们根据经验来确定这些有效能力要素的权重。 　　再由这些管理人员对本公司和竞争对手进行打分评价，与顾客矩阵构造的步骤 3相似，由此 得出本公司与竞争对手有效能力组成要素的分值。公司有效能力评价见下表。 　　表：公司有效能力评价表 74 　　 　　本公司与竞争对手的产品的单位成本也是由内部人员分析得出。 　　最后根据以上信息构造生产者矩阵(如下图所示)。 　　 服务质量(Quality of Service,QoF) 服务质量概述 　　服务是服务营销学的基础，而服务质量则是服务营销的核心。无论是有形产品的生产企业还 是服务业，服务质量都是企业在竞争中致胜的法宝。服务质量的内涵与有形产品质量的内涵有区 别，消费者对服务质量的评价不仅要考虑服务的结果，而且要涉及服务的过程。服务质量应被消 费者所识别，消费者认可才是质量。服务质量的构成要素、形成过程、考核依据、评价标准均有 其有别于有形产品的内涵。 　　服务质量是产品生产的服务或服务业满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性的总和。 特性是用以区分不同类别的产品或服务的概念，如旅游有陶冶人的性情给人愉悦的特性，旅馆有 给人提供休息、睡觉的特性。特征则是用以区分同类服务中不同规格、档次、品味的概念。服务 质量最表层的内涵应包括服务的安全性、适用性、有效性和经济性等一般要求。 　　预期服务质量即顾客对服务企业所提供服务预期的满意度。感知服务质量则是顾客对服务企 业提供的服务实际感知的水平。如果顾客对服务的感知水平符合或高于其预期水平，则顾客获得 较高的满意度，从而认为企业具有较高的服务质量，反之，则会认为企业的服务质量较低。从这 个角度看，服务质量是顾客的预期服务质量同其感知服务质量的比较。 　　预期服务质量是影响顾客对整体服务质量的感知的重要前提。如果预期质量过高，不切实 际，则既使从某种客观意义上说他们所接受的服务水平是很高的，他们仍然会认为企业的服务质 量较低。预期质量受四个因素的影响：即市场沟通、企业形象、顾客口碑和顾客需求。 　　1)市场沟通包括广告、直接邮寄、公共关系以及促销活动等，直接为企业所控制。这些方面 对预期服务质量的影响是显而易见的。例如，在广告活动中，一些企业过分夸大自己的产品及所 75 提供的服务，导致顾客心存很高的预期质量，然而，当顾客一旦接触企业则发现其服务质量并不 像宣传的那样，这样使顾客对其感知服务质量大打折扣。 　　2)企业形象和顾客口碑只能间接地被企业控制，这些因素虽受许多外部条件的影响，但基本 表现为与企业绩效的函数关系。 　　3)顾客需求则是企业的不可控因素。顾客需求的千变万化及消费习惯、消费偏好的不同，决 定了这一因素对预期服务质量的巨大影响。 服务质量的内容 　　鉴于服务交易过程的顾客参与性和生产与消费的不可分离性，服务质量必须经顾客认可，并 被顾客所识别。服务质量的内涵应包括以下内容： 服务质量是顾客感知的对象； 服务质量既要有客观方法加以制定和衡量，更多地要按顾客主观的认识加以衡量和检验； 服务质量发生在服务生产和交易过程之中； 服务质量是在服务企业与顾客交易的真实瞬间实现的； 服务质量的提高需要内部形成有效管理和支持系统。 服务质量同有形产品的质量的区别 服务质量较有形产品的质量更难被消费者所评价； 顾客对服务质量的认识取决于他们预期同实际所感受到的服务水平的对比； 顾客对服务质量的评价不仅要考虑服务的结果，而且涉及服务的过程。 　　显然，服务质量有预期服务质量与感知服务质量之别。 服务质量的构成要素 　　服务质量既是服务本身的特性与特征的总和，也是消费者感知的反应，因而服务质量既由服 务的技术质量、职能质量、形象质量和真实瞬间构成，也由感知质量与预期质量的差距所体现。 　　技术质量是指服务过程的产出，即顾客从服务过程中所得到的东西。例如宾馆为旅客休息提 供的房间和床位，饭店为顾客提供的菜肴和饮料，航空公司为旅客提供的飞机、舱位等。对于技 术质量，顾客容易感知，也便于评价。 　　职能质量是指服务推广的过程中顾客所感受到的服务人员在履行职责时的行为、态度、穿 着、仪表等给顾客带来的利益和享受。职能质量完全取决于顾客的主观感受，难以进行客观的评 价。技术质量与职能质量构成了感知服务质量的基本内容。 　　形象质量是指消费者企业在社会公众心目中形成的总体印象。它包括企业的整体形象和企业 所在地区的形象两个层次。企业形象通过视觉识别、理念识别行为识别等系统多层次地体现。顾 客可从企业的资源、组织结构、市场运作、企业行为方式等多个侧面认识企业形象。企业形象质 量是顾客感知服务质量的过滤器。如果企业拥有良好的形象质量，些许的失误会赢得顾客的谅 解；如果失误频繁发生，则必然会破坏企业形象；倘若企业形象不佳，则企业任何细微的失误都 会给顾客造成很坏的印象。 　　真实瞬间则是服务过程中顾客与企业进行服务接触的过程。这个过程是一个特定的时间和地 点，这是企业向顾客展示自己服务质量的时机。真实瞬间是服务质量展示的有限时机。一旦时机 过去，服务交易结束，企业也就无法改变顾客对服务质量的感知；如果在这一瞬间服务质量出了 问题也无法补救。真实瞬间是服务质量构成的特殊因素，这是有形产品质量所不包涵的因素。 　　服务生产和传送过程应计划周密，执行有序，防止棘手的“真实的瞬间”出现。如果出现失 控状况并任其发展，出现质量问题的危险性就会大大增加。一旦真实的瞬间失控，服务质量就会 退回到一种原始状态。服务过程的职能质量更是深受其害，进一步恶化质量。 服务质量的测定 　　1、服务质量测定的标准 　　服务质量的测定是服务企业对顾客感知服务质量的调研、测算和认定。从管理角度出发，优 质服务必须符合以下标准： 　 （1）规范化和技能化：顾客相信服务供应方，职员营销体系和资源有必要的知识和技能，规 76 范作业，解决顾客疑难问题（有关产出标准）。 　 （2）态度和行为：顾客感到服务人员（一线员工）用友好的方式主动关心照顾他们，并以实 际行动为顾客排忧解难（有关过程标准）。 　 （3）可亲近性和灵活性：顾客认为服务供应者的地理位置、营业时间、职员和营运系统的设 计和操作便于服务，并能灵活地根据顾客要求随时加以调整（有关过程标准）。 　 （4）可靠性和忠诚感：顾客确信，无论发生什么情况，他们能够依赖服务供应者，它的职员 和营运系统。服务供应者能够遵守承诺，尽心竭力满足顾客的最大利益（有关过程标准）。 　 （5）自我修复：顾客知道，无论何时出现意外，服务供应者将迅速有效地采取行动，控制局 势，寻找新的可行的补救措施（有关过程标准）。 　 （6）名誉和可信性：顾客相信，服务供应者经营活动可以依赖，物有所值。相信它的优良业 绩和超凡价值，可以与顾客共同分享（有关形象标准）。 　　在六个标准中规范化和技能化与技术质量有关，名誉和可信性与形象有关，它可充当过滤器 的作用。而其余四项标准，态度和行为，可接近性和灵活性，可靠性和忠诚感，自我修复，都显 然与过程有关，代表了职能质量。 　　与服务感知质量相关的服务监督是可感知控制。如果顾客对消费毫无控制能力，他们就会感 到不满足。例如，如果厂商剥夺了顾客的监督控制权力，那么在其他情况下可以忍受的拥挤和等 待也会引起火山爆发。顾客想有这样一种感觉，他对服务交易有一定的控制能力，不会总是受到 厂商摆弄。如果这种需求得以满足将大大提高满意程度。管理者应该认真考虑建立监督控制机 制。 　　可感知的控制和自我修复之间的关系是显而易见的。如果有突发事件发生，例如航班因技术 原因晚点，由于缺少监督，顾客丧失对局势的控制能力，很快会造成一种紧张不安的气氛。如果 航空公司职员能够迅速、及时、有效地向候机乘客说明缘由，并告知晚点的准确时间，乘客们即 使不喜欢这种事件，但是毕竟对情况有所了解，有了一定的控制能力，这要比他们一无所知要好 得多。自我修复，就不单是告诉乘客目前的困境，至少也要为乘客解决必要的生活问题。 　　2、服务质量测定的方法 　　服务质量测定一般采取评分量化的方式进行，其具体程序如下： 第一步测定顾客的预期服务质量； 第二步测定顾客的感知服务质量； 第三步确定服务质量，即：服务质量=预期服务质量-感知服务质量。 　　对服务质量的评分量化方法的大致步骤如下： 第一步选取服务质量的评价标准； 第二步根据各条标准在所调查的服务行业的地位确定权数； 第三步对每条标准设计 4-5道具体问题； 第四步制作问卷； 第五步发放问卷，请顾客逐条评分； 第六步对问卷进行综合统计； 第七步采用第三章叙及的消费者期望值模型分别测算出预期质量和感知质量； 第八步根据上述公式，求得差距值，其总值越大，表明感知质量离预期质量差距大，服务质量 差，相反，则服务质量好。 服务质量管理 　　1、服务质量差距的管理 　　经过长期营销实践，美国服务问题专家建立了一个差距分析模型，专门用来分析质量问题的 根源。 　　服务质量差距： 　　首先，模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象。期望的服 务是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。 77 　　实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。在服 务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的服务质量标准起到指导作用。 　　当然，顾客亲身经历的服务交易和生产过程是作为一个与服务生产过程有关的质量因素，生 产过程实施的技术措施是一个与服务生产的产出有关的质量因素。 　　分析和设计服务质量时，这个基本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题的根源。要 素之间有五种差异，也就是所谓的质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要 的差距是期望服务和感知（实际经历）服务差距（差距 5），五个差距以及它们造成的结果和产生 的原因分述如下： 　 （1）管理者认识的差距（差距 1） 　　这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有： 对市场研究和需求分析的信息不准确； 对期望的解释信息不准确； 没有需求分析； 从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失； 臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。 　　（2）质量标准差距（差距 2） 　　这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下： 计划失误或计划过程不够充分； 计划管理混乱； 组织无明确目标； 服务质量的计划得不到最高管理层的支持。 　　第一个差距的大小决定计划的成功与否。但是，即使在顾客期望的信息充分和正确的情况 下，质量标准的实施计划也会失败。出现这种情况的原因是，最高管理层没有保证服务质量的实 现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天，在服务竞争中， 顾客感知的服务质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。 　　总之，服务生产者和管理者对服务质量达成共识，缩小质量标准差距，远要比任何严格的目 标和计划过程重要得多。 　　（3）服务交易差距（差距 3） 　　这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它是因为： 标准太复杂或太苛刻； 员工对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为； 标准与现有的企业文化发生冲突； 服务生产管理混乱； 内部营销不充分或根本不开展内部营销； 技术和系统没有按照标准为工作提供便利。 　　可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综复杂的，很少只有一个 原因在单独起作用，因此治疗措施不是那么简单。差距原因粗略分为三类：管理和监督；职员对 标准规则的认识和对顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。 　 （4）营销沟通的差距（差距 4） 　　这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的原因是： 营销沟通计划与服务生产没统一； 传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作； 营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作； 有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。 　　引起这一差距的原因可分为两类： 一是外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来； 78 二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。 　　在第一种情况下，治疗措施是建立一种使外部营销沟通活动的计划和执行与服务生产统一起 来的制度。例如，至少每个重大活动应该与服务生产行为协调起来，达到两个目标： 第一，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际； 第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，避免夸夸其谈所产生的副作用。在第二种 情况下，由于营销沟通存在滥用“最高级的毛病”，所以只能通过完善营销沟通的计划加以解决。 治疗措施可能是更加完善的计划程序，不过管理上严密监督也很有帮助。 　　（5）感知服务质量差距（差距 5） 　　这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，它会导致以下后果： 消极的质量评价（劣质）和质量问题； 口碑不佳； 对公司形象的消极影响； 丧失业务。 　　第五个差距也有可能产生积极的结果，它可能导致相符的质量或过高的质量。感知服务差距 产生的原因可能是本部分讨论的众多原因中的一个或者是它们的组合。当然，也有可能是其他未 被提到的因素。 　　差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差距分 析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客对服务观念存在的差异。明确这些差距 是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评 价，提高顾客满意程度。 　　2、影响服务质量的因素分析 　　质量的四个来源，即设计、生产、交易与顾客的关系——这些方面的管理方法也影响着顾客 感知的质量。服务的技术质量与买卖双方有关的职能质量都会受到这些因素的影响。 　　产品或服务的设计影响着技术质量。这是职能质量的一个来源。例如，顾客或潜在的顾客可 能参与设计过程。这可以改进技术质量，但对职能质量也有影响。顾客会认为卖主对他们非常重 视，能够尽力解决他们的问题。这就是相互作用过程中职能质量的作用。 　　就服务业而言，生产是重量的一个来源，产出的技术质量是全部生产过程的结果。参与到这 个过程中的顾客可以观察到大部分过程。于是买卖双方的相互作用就产生了。生产对职能质量也 有影响，这对制造业亦是如此。当然，生产还决定着技术质量。然而，顾客可能只是偶然地接触 生产过程，例如生产设备和生产过程可能向顾客演示。顾客与生产、生产资源、生产设备、生产 过程的相互作用的认识方式对职能质量产生一定的影响。 　　同时，在许多情况下很难区分交易和生产。交易或多或少全部生产过程的一部分。因而上面 提到的有关生产质量的各个方面也适用于服务业的交易。对产品制造企业来说，交易可以形成一 个独立的职能，当然，交易的结果是买者得到了产品。这样，顾客通过产品的交易感受到了产品 的技术质量。除此之外，还有与过程有关的因素即交易的方式。 　　最后，买卖双方的关系在制造行业和服务行业都是质量形成的原因，这种关系对质量的影响 主要是与职能过程方面有关。职员在与顾客关系中越是具有顾客意识和服务导向，买卖关系对质 量的影响就越有利。 　　顾客对质量的期望是在自己经历企业所提供服务之前。顾客对企业的形象可以有多种认识， 它对质量的作用就像一个过滤器。一个声誉良好的形象是一个遮掩物，即使有一些消极的形象， 它们也不会显得那么突出。顾客感知的质量是对期望和实际经历比较的结果，它必须考虑组织的 形象问题。 　　管理者必须研究和理解企业各种职能对质量的影响。质量来源涉及方方面面，生产只是其中 之一。在设计、生产、交易中以及计划和管理组织中参与买卖交易的员工，对技术和职能两方面 都不能顾此失彼。 质量是顾客感知到的对象。 79 质量离不开生产交易过程。 质量只是在买卖双方相互作用的真实瞬间中实现。 每个员工对顾客感知的质量都做出了贡献。 外部营销必须与质量管理融为一体。 　　3、服务承诺 　　服务承诺亦称服务保证，是一种以顾客为尊、以顾客满意为导向，在服务产品销售前对顾客 许诺若干服务项目以引起顾客的好感和兴趣，招徕顾客积极购买服务产品，并在服务活动中忠实 履行承诺的制度和营销行为。 　　服务承诺通常对服务的下述内容进行承诺： 服务质量的保证； 服务时限的保证； 服务附加值的保证； 服务满意度的保证等。 　　企业常常进行的服务承诺如： 顾客只要不满意，无论何种原因，都可以全额退款。 误点绝不超过 5分钟，否则退钱（交通企业）。 存取款只用一分钟，保证不延误时间。 　　服务承诺制的实行有利于企业提高服务质量，满足消费者需求并令其满意，改善企业自身的 形象。承诺服务的优化设计顾客满意引发的经营革命触及行销导向、社会性导向两个层次，将触 角深入而广泛伸入市场及整个社会，企图透过种种努力，掌握顾客爱好、市场需求这种由微而 巨、抽象而复杂的层次。在美国的罕普顿连锁旅馆，尽管 1993年全部退款高达 110万美元，但罕 普顿连锁旅馆的大胆保证，却为他们带来了 1100万美元的额外收入。我们可看出，服务程度直接 影响着一个企业的成功和失败，而服务保证能落到实处就会拥有顾客的信任，同时，企业也会获 得意想不到的收入。 　　实行服务承诺制可以采取以下措施： 　　⑴制订高标准。可以是无条件的满意度保证，也可以针对例如运送时间等的单项服务，提供 商标准保证，无条件保证的好处是，不论时间如何变化，顾客所期待的与实际得到的服务都能保 持一致。 　　⑵不惜付出相当的赔偿代价。不管提出什么保证，赔偿代价都要有相当的意义，才能吸引心 存不满的顾客主动前来抱怨、有效地挽回失望的顾客，刺激企业记取失败的教训。不痛不痒的保 证，等于没有保证。 　　⑶特别情况特别处理。美国波士顿一家餐厅的员工，在客人食物中毒之后，拿着免费餐券要 补偿对方，结果严重得罪了客人。可想而知，餐厅如果还想跟这些火冒三丈的客人重修旧好，需 要的当然是比免费餐券更有意义的东西，这时，应随时通知较高层次的主管出面处理，他们一方 面可采取适当措施，更可以借此机会，实际了解顾客所遭受的不幸。 　　⑷提供简洁的保证。企业的服务保证，必须言简意赅，让顾客一看便知。 　　⑸简化顾客申诉的程序。提供服务要多花一些心思与代价，尽量减少申诉过程的不便，才不 致既流失顾客，又失去从申诉中学习改善的机会。 　　⑹将服务满意度列入企业发展的经济指标。在现代服务营销活动中，由于人们的价值观、时 间观念的进步，企业推行服务承诺的必要性更强烈，顾客对企业推行服务承诺的期待也更强烈， 服务承诺成为企业提高服务质量不可分割的组成部分。 提高服务质量的意义作用 　　“顾客服务”一度被认为是仅仅局限于传统的服务性行业（如宾馆、饭店等）的观念，现已 在全球范围内成为推动整个工商业界向前发展、追求卓越的一种理念。进人 90年代以来，顾客服 务已经成为企业赢得竞争的最终武器。顾客服务对于企业的重要性，可借用爱德华·戴明博士的一 句名言：君不纳此亦当无不可，生存非强迫之事。亦即顾客服务与企业的生存和发展生死攸关。 80 　　服务性企业经营的最高目标是让顾客满意，使企业获利，而顾客的满意度源于他们对服务质 量的评价。美国著名营销学家贝皇（Berry）,潘拉索拉曼（Parasmaman）、塞莫尔（Zeitliatnl） 等经过大量研究提出，顾客对服务质量的评价主要依据五个标准：即可靠、敏感、可信、移情、 有形证据等。其中，除“可靠”与技术质量有关外，其余几个标准都或多或少与功能性质量即服 务过程的质量相关，可见，服务过程的质量对顾客感觉中的整体服务质量有极大的影响。首先， 加强服务过程的质量管理有利于增强服务性企业的竞争力。在面对面服务过程中，顾客不仅会关 心他们所得到的服务，而且还会关心他们是“怎样获得”的这些服务，尤其，当同类型或同档次 的服务性企业提供的服务大同小异的时候，“怎样提供”服务将成为顾客选择服务性企业的重要标 准。 　　第二，加强服务过程的质量管理是防止服务差错、提高顾客感觉中的整体服务质量的有利举 措。在面对面服务中，服务的生产和消费同时进行的特性表明，在服务过程中消费者和生产者必 须直接发生联系，顾客只有而且必须参与到服务的生产过程中去才能最终享用到服务的使用价 值。由于顾客高度参与服务过程给服务性企业的质量控制带来了很多难以预料的随机因素。更为 严重的是，根据研究，在面对面服务的过程中，顾客一旦对服务的某一方面不满，可能会导致他 们对整个企业的全盘否定，这就是服务性企业经营管理中著名的 100-1=0效应。 　　第三，加强服务过程的质量管理有助于树立企业良好的市场形象，增强顾客“认牌”购买的 心理倾向。研究表明，顾客购买服务的风险很大，为了降低风险他们往往对自己认可的企业或市 场形象好的企业有较高的忠诚度。从某种意义上说，服务质量与企业形象是互为相长的。一方 面，加强服务过程的质量管理，可以大大提高顾客感觉中的整体服务质量，帮助企业树立良好的 市场形象，培养顾客的品牌忠诚度；另一方面，服务性企业的市场形象又会对顾客实际经历的服 务质量产生重大影响。如果企业有良好的市场形象，顾客往往会原谅服务过程中出现的次要质量 问题；反之，则会出现截然相反的后果。一些服务营销学家把服务性企业的市场形象比作服务质 量的“过滤器”就是这个道理。 　　研究表明，在服务部门或服务流程中，由于质量低劣造成的损失通常占总支出的 50%,这些损 失包括返工、失误、计划流产等。而在生产部门中，这种损失只占

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