东芝之神——土光敏夫的经营行动指针
序言
我到这家公司就任不久，幕僚人员就向我建议，利用此际重新制定公司的经营方针或公司的训条，
我立刻断然拒绝，并且指出，在这变化剧烈的时代是不允许我们对事物有固定的想法，那种口号反而会
阻碍我们对于事物的新构想，并且半开玩笑地说，若要制定，就来制定第天变动的经营方针或公司训条
吧！
我的幕僚领会了我的意思，就将在公司内、外的发言予以记录整理，汇集成为这本语录。在公司内
以[最高经营者指针抄录]为名，每月透过公司刊物分发给全体同仁。
此种语录，在四年多的时间里已经有将近一千条。因此想到做一个总结，促使同仁们能够窃其全貌。
正好为了应产业能率短期大学理事长上野一郎先生的要求，就精选手边的一百条，编成一本书。
大家一看便知，这种指针不过是极为平常的话，在公司内部流通尚可，但在社会上是否可行。却有
所担心。不过我本身自认为对于人类的喜爱、人类可能性的信赖，是绝不落人后的。基于此心意，如果
本书能对大家多少有点助益，则将无比兴奋。
译者序
企业经营之成败的因素繁多，其中以组织之活力与人才之活用为最具有决定性。组织是否具有活力，
固然以其结构、设计和构想而定，但最重要的仍在于经营者的管理行动，人才也并不仅以多且优秀为尚，
更需要予以适才适所的活用，使其能充分发挥潜能，贡献全力，而人才之能否活用，亦系于经营者的行
动。由此可知，经营者的正确行动，为企业经营成功之关键。唯经营行动是否有一定的准则可资遵循？
在经营的浩瀚大海中，空间到何处去寻觅正确的指针呢？曾任日本东京芝蒲会社社长的土光敏夫先生，
即以其多年实际从事企业经营的高贵体验撰这本书，简明扼要地提供一百条经营的行动指针，以资企业
经营者参考。
土光敏夫先生是日本冈山县御津郡大野村人，一九二 0 年毕业于东京高工（现在的东京工业大学）
后，即进入石川岛造船所就职，不久奉派到瑞士，钻研造船技术。一九五 0 年，他升任石川岛播磨重工
业会社社长。就职后两年内，该公司所建造的船只吨位超过世界上的任何船坞，并且建造了世界最大的
油轮，这都归功于他[良品廉价]政策的奏效。
一九六五年，因为东芝会社经营不振，濒临危境，乃经东芝董事会议决定，敦聘土光野夫先生为社
长，以从事艰辛的振兴工作。土光野社长到任后，发觉东芝虽有悠久的历史，优秀人才，可惜因一向都
在顺境中，致使其人才未能发挥最大潜能，且缺乏在经济衰退或竞争激烈的环境下的适应能力。于是在
就职后立即展开新的管理作风。
他的就职演说充分表明了新的精神，其要旨可分三点：
1、 组织活动要具有活力。
2、 人人充分地使用被授予的权责，不怕失败。
3、 常常以[问题意识]来处理工作。
他一再表示，一切经营的责任应该在于社长，而鼓励同仁要畏惧失败，多多工作。他倡言一般同
仁必须工作三倍；干部必须工作十倍，而他本人则要工作更多倍，以激发全体同仁的干劲。东芝的上班
时间是上午八时半，但土光社长在八时就上班了，而在八时半准时举行经营干部会议，使得干部们不得
不一改以往懒散的作风，提早到公司上班。据说一位干部晚起成性，但为了要赶得及开会，竟在开会前
一天住在公司附近的旅馆，笠日总算赶上了经营干部会议，由此可见他大力推行革新风气的成功。
土光社长力倡打倒[官僚王国]，对事业部门主管的授权及预算制度的革新等，尤其强调么[挑战的反
应]（challenge and response）,即从社长的[挑战]与部属的[反应]的相互关系，而从事流畅的意见沟通，
以治疗东芝积病甚久的[企业动脉硬化症]。
他上任后不久，东芝会社即焕然一新，各部门都呈现出蓬勃的气息。因此有人将土光社长就任初期
的一九六五年到一九六七年，称为[东芝维新]时期。
土光社长是日本佛教日莲宗的虔诚信徒，晨起即念经拜佛，在拜佛中同时也做一天的工作计划。有
时候也[做禅]，更喜欢诵读[法华经]。每晨拜佛后才进早餐，生活简朴，家中不雇佣人，家事都是自己
动手。他自从一九二 0 年就业数十年来，从未缺勤，也不迟到。虽已七十高龄，几年前还是从家中步行
三公里到车站，然后搭电车上班。他最崇尚的是[率先垂范]、[以身作则]，主张言教不如身教。他因为
主张[合理化运动]而被日本企业界称为[合理化先生]。他最重视、最珍惜的是[今天]。他曾说：“如果有
人要求我写座右铭，我就会毫不迟疑的写出中国的汤盘铭[苟日新、日日新、又日新]。由此也可见其受
我国文化熏陶之深。土光社长不空谈理论，只注重实践，确实是一位求新求行，认真写实的经营行动家。
当前我国一般的企业经营之习尚为高谈理论，缺乏行动与实践，深愿本书之出版，能使我国企业界知所
借镜，俾能建立笃实践履的风气，以利经建计划之顺利推展。感谢土光社长概允本身之翻译及在中国发
行。本书之译稿在大同公司林董事长挺生及协志工业丛书出版公司王总经理顺南的鼓励下，得以梓，并
此致谢。
目 录
一、 一切要有活力
二、 一般同仁要工作三倍；高级干部则要工作十倍
三、 要认清干部不是伟大的人，而是辛苦的人
四、 要经常描绘对将来的憧憬，如此才会在心里种下希望
五、 要使经营充满生气，则干部必须明示憧憬，高揭目标
六、 全体同仁要以共同的价值团结在一起，此乃我们公司所期待的理想
七、 将本公司是处日本一隅的观念毅然抛开，不要存有“国境意识”
八、 一九七零年代，理想的同仁是“能禁得起变化挑战的人”
九、 组织不是具有上与下关系的神坛，而是圆形的
十、 要想改变组织，倒不如思考如何活用组织，而其关键就在于人
十一、 必须以挑战与反应来撼动组织。不动的水是会腐臭的
十二、 真正活的组织是由相互信赖所形成的组织
十三、 要有真正的相互信赖，必须先努力使自己成为他人所能信赖的人，不可以先要求对方信赖
你
十四、 对于组织活动而言，没有比“我没有听到”“总有人会做吧！”这两句话还危险的
十五、 最高经营者要百分之百地委托权责，也要百分之百地负起责任
十六、 对于上级的授权，下属要以完成责任来报答
十七、 要充分使用权限，责任就是要把权限全部行使
十八、 抛弃权力，集聚权威
十九、 没有权限也能服务，才是难能可贵的
二十、 要排除意见沟通的电离层；要反省自己是否就是犯人
二十一、 不要开口就“总经理说………”，各阶层要咀嚼其真意后，才传达给部属
二十二、 见面就要做意见沟通的工作，纵使行走中也可以做一张书面程度的联络
二十三、 要使意见沟通紧密到部属所得到的情报与主管所有的情报完全相同
二十四、 会议中要争议；会议要自己一个出席；会议要全体发言；会议要一小时内开完，会议要站
着开
二十五、 要尊重规则。规则不好，就要有勇气加以修改
二十六、 要发掘问题，制造问题。没有问题时，组织就会灭亡
二十七、 要发掘问题而勇往直前，不要怕摩擦。头脑虽好，若要避免问题或摩擦，则组织会停息不
动
二十八、 “见的眼睛”是看不出问题的；问题要以“观的眼睛”去发现
二十九、 决策最大的问题在勇气，干部需要有勇气
三十、 思考不如实践，亲自行动会产生活的创见
三十一、 一旦计划好的事情，要排除万难以完成之，如此才可培养人才
三十二、 勿避免危险，勿惧失败
三十三、 要驱逐“不会、不合理、困难”等先入为主的观念，对于问题的态度可以决定成败
三十四、 一旦决定应做的事，就要以“执念”彻底地做到。问题不在能力的限度，而是“执念”的欠缺
三十五、 以“六十分主义”速战速决，决断要适时而为；应决而不决，是无可救药的失败
三十六、 成功要成为下一次成功的引导；失败要成为下一次成功的踏脚石
三十七、 不是因为有了成果才报告，而是因经常报告才会产生成果
三十八、 人要愈早从事高度的工作，才愈有发展的希望。做事要遵照“重课主义”
三十九、 “工作的报酬就是工作”；要让每个人都有值得努力的工作
四十、 用人不是系列的，而是平行的
四十一、 不是因为有能力才给他地位，而是给他地位后让他发挥能力
四十二、 要让人们常感觉不足，否则人才是无法培养的
四十三、 人的能力没有多大的差别。若有，那就是“根性”之差
四十四、 对于人的活用，要取其长，舍其短
四十五、 对人的评价要时时刻刻检讨修正，因为人是会改变的
四十六、 不可因一位主管的判断而左右一个人的一生
四十七、 把持有能力的部属而不外放的主管，若被称为无能，也是活该的
四十八、 主管恋栈其职位，则部属无法培养。要培养后继者而使自己能随时转任
四十九、 管理者必须先管理自己，如此也会减少管理部属的需要
五十、 要求部属之前必须先自己体会。主管之所以不能把意思确实传达给部属，是因为自己未先
加体会之故
五十一、 干部要坦诚接待部属，去掉“权力意识”
五十二、 要更亲近部属，要更多招拂。盆栽最好的施肥也要由主人在每天早晨吹上气息
五十三、 领导也可向上发挥
五十四、 激励不只对部属，对同事、主管也要做
五十五、 干部偶尔也要巡视现场，由于巡视，才能明察事物
五十六、 部属要把主管请出来，直线单位要充分活用幕僚单位
五十七、 部属会学习主管背后的行为；主管认真工作，就是最好的教育
五十八、 应该赞美时就要赞美；应该责备时就要责备，既不赞美又不责备的管理者，是无可救药的
五十九、 要培养专家；让专门职务具有权威
六十、 现场的工作要信任现场的人员。现场出身的分组长，必须迅速提升为管理人才
六十一、 女同仁的心理都干劲十足，要激发出她们的干劲。其激发的责任就在于男同仁
六十二、 教育不过是机运而已，能否活用，端赖本人
六十三、 技术人员要研习事务工作；事务人员要研习技术工作
六十四、 挖坑要挖得深，就需要挖的宽阔
六十五、 衫木是由一棵一棵的树木互相矫正才能高高耸立，所以人也要切磋琢磨
六十六、 公司全体同仁“系统”理念
六十七、 管理者体会“系统”理念；对于一切事物要以“系统”来处理
六十八、 过去努力于提高“效率”；将来则考虑改善“效果”
六十九、 合理化与其从事改善，倒不如先从除旧开始
七十、 让人去做像人的工作，因此才要有机械
七十一、 降低成本不只是生产问题，今后，降低成本需要从营业开始
七十二、 经常要想“还没有别的做法”，而要与有关部门同心协力
七十三、 要脱离依赖文书的事物体制。文书积得再高，对业绩也毫不相关
七十四、 实绩远超过预算，就表示干部制作预算时缺乏见识
七十五、 技术开发应从“背号跑法”转换为自己步调的跑法
七十六、 研究所必须挂上十年后的日历
七十七、 营业干部必须固守前线
七十八、 销售部门不能只以“卖”为能事，还要不断地想技术制造部门订购新产品
七十九、 总公司不要使前线人员有后顾之忧；前线人员是要向前挺进的
八十、 销售第一线要确信本公司产品的优点，要消除感觉缺点多于优点的习惯
八十一、 从压低薪资的努力中无法使公司繁荣
八十二、 不要想“薪资的提高在生产力提高的范围内”，而要想“生产力的提高要超过薪资的提高”
八十三、 劳资的厉害对立是自然就有的；这种对立能否具有进取的意义，是由劳资双方是否站在一
个共同的立场而决定
八十四、 知而不行，犹如不知；行而无果，犹如不行
八十五、 撑竿跳的横竿经常会升高，不能超过就要退出比赛
八十六、 以自己的立场考虑，不如以对方的立场考虑，由此才可以产生正确的行动
八十七、 人们不会因训话而行动，不过会因主管亲自实行而动起来
八十八、 不可“顾左右而言他”，要经常积极地争论
八十九、 不通下事还可以，但不通下情的不行
九十、 要顾全公司内人员的面子，倒不如思考不要对外丢尽公司的面子
九十一、 纯种的马生活力较差；野鼠则智慧发达
九十二、 在公司内要把“多多拜托”一语列为禁忌
九十三、 排除对中央与对主管的“尊称过剩”
九十四、 离家上班时，要满怀着今天想要做什么事的欲望
九十五、 不要说：“明天再做吧！”今天的工作要今天做。明天还有明天应做的工作
九十六、 要舍弃小市民的思想。工作与生活应该并立
九十七、 在公司上班的八小时内拼命工作，是理所当然的。问题是，在下班后的时间应如何打发
九十八、 健全的身体寓于健全的精神
九十九、 “面壁一生”
百、 “苟日新、日日新、又日新”
我的经营哲学
一、一切要有活力
这是我到这家公司就任时，立即向同仁要求的一句话。
我们同仁的素质不比任何公司差，可是缺乏朝气，那是因为同仁具有的素质未被锻炼且未充分活
用所致。我确信只要对此素质灌输活力，一定会有卓越的成就。
什么叫“活力”（vitality）?按照我自己的想法，可用下列的公式来表示。
活力=智力×（毅力+体力+速力）
活力不仅仅是马力。其基础还在于智力。知识和技术的重要性是不需多说的。可是对活力而言，
智力虽然是必要的条件，但并非是充分的条件，充分的条件是使智力能够成果结实的行动力。而行动力
的要素则为毅力、体力和速力。
毅力是意志、性情、干劲的泉源。我对体力的重要性被忽略一事感到很意外。速力则是重视“时机”
胜过工作内容的态度。
二、一般同仁要工作三倍；高级干部则要工作十倍
这句话也是我初到这家公司时所说的，但不知如何被同仁所误解，因而使得大家传言“总经理要强
迫我们从事重劳动”。当时我就回答并非是以肉体的重劳动，而是头脑的重劳动。
日本人是勤勉的，我并不否认。日本人迄今之所以能有高度的成长，其要因之一的确可说是这重
勤勉。可是那种勤勉终究只是属于肉体的勤勉，如果这么说是正确的，那么我们就要大声呼唤，今后我
们所要求的是头脑的勤勉。现在我们的劳动生产力仍仅是德国、英国、法国的一半而已。与美国相较，
更是相差悬殊。我们认为，要弥补差距就只有靠脑力了。
我曾经请教过一位学者：“爱因斯坦到底使用了多少头脑？”他回答说：“大概是百分之三十吧！”
我就说：“那么我们只不过是使用了百分之五罢了！”
毕竟人类的头脑仅是被活用一小部分而已。头脑是会越用越好的，不像肉体会因为使用而减损。
三、要认清干部不是伟大的人，而是辛苦的人
在日本，大多以头衔来衡量人，所以用“长”的名称特别多。确实，伟大的人也许是与其名声相称
且具有能力的人。有能力的人会居于崇高的地位是理所当然的，可是如果连本人都认为自己是伟大的人，
那就不应当了。
干部所以能成为伟大的人，一言以蔽之，就是越在上位的人，越负有重大的责任的缘故。干部虽
有权限，但最好不要颐指气使，要尽量授权。如此，剩下来的就只有责任而已。
当丸药推荐某人为高级干部时，会预先邀请他来，问他是否有牺牲家庭生活的决心，并希望他能
回家和太太好好地商量，然后给他一到两星期的时间考虑。
因此经营者或干部是地地道道的辛苦之人。这是相当不划算的生意。但是干部们若不如此辛苦，
我认为他就不具备有将来的企业相付托的资格了。
四、要经常描绘读对将来的憧憬，如此才会在心里种下希望
创造性的企业，必须具有“憧憬”。明白表示将来企业在社会上存续的意义，就是憧憬。同仁们由
于感觉到憧憬，才能看出自己归属于该集团的意义，也才会因此产生生命价值的意念。
我曾经接到一位在我们工作厂服务的女同仁所写的一封信，其只要内容如下：
我以往都是从事单纯的作业，毫无自觉地过一天算一天。某日，我从主管那里听到了有关公司的
长期计划之类的话。最初以为这种计划是和自己漠不相关的上级事。可是当我知道这个计划的目标是
要让我们这个工厂成为“世界第一的马达工厂”（world motor plant）时，我就突然感觉到，这实在是自
己切身的事了。新厂房已经开始建筑了，我自己的工作场所也快要搬到新厂了在各工厂都分别举行“如
何才能使我们的工厂成为世界第一”的座谈会，我也应邀参加。因此，我突然开始用功，第一次体验到
自己的工作是如此卓越的感觉。
五、要使经营充满生气，则干部必须明示憧憬，高揭目标
自己没有理想或目标的人，其想法是维持现状的，其行动是保守的。自己有理想或有 的人则会想
办法来达成它，因而有前进的想法，且以其位坐标轴决定每一个行动。
这是随着地位的提升而愈感必要的。一般的同仁要和地位高的人接触，事实上是不可能的，所以
只能籍由该员所具有的理想和目标两种。企业的目标要获得同仁的了解和支持，就必须同时设定表示其
成果该如何分配给同仁的目标。例如五年后的薪资标准、工作时间的缩短、退休年龄的延长等。
如此，才能将企业的组织目标与同仁的个人目标整合，而使企业经营显得生气蓬勃。
六、全体同仁要以共同的价值团结在一起，此乃我们公司所期待的理想
现代企业，在上与下之间，据说有很大的价值观断层。要如何填补这个差距呢？我相信这是今后
经营的最大课题。
其实，由地位的高、低所产生的尊敬关系，在今天已不适用。对于把父母或老师视为朋友的年轻
一代，是不能强制其接受，对于主管方面的从属关系还是只有谋求彼此内心存在的价值观的一致。
因此，经营者本身必须是新价值观的提倡者。俾与年轻一代的价值观的连续和以实现。如此则无
论其价值观是以何种方式表现，一定会是充满创造精神的。
创造精神绝对不承认价值观的固定。它必须适应变化，向变化挑战，适时从事于价值观本身的自
我更新。而且创造精神会超越并克服价值观的对立，而把对立视为动态的过程，从更高的立场加以融合。
这种价值观就成为“看不见的经营方针”、“变动的训条”，进而成为推动公司的原动力。
七、将本公司是处日本一隅的观念毅然抛开，不要存有“国境意识”
在公司内部的经营者集会时，我曾经以下面的事例要求大家具有更强烈的世界意识。
其一为在与技术相关的干部中，在这二年内一次也没有到过外国的人，为数不少。这种事实令人
怀疑他们对技术开发之意愿的存在，且可以证明他们已经在技术竞争中站在失败者的地位。收获的多寡
姑且不论，感觉的迟钝才是更可怕的。
另一事例则为把出差区分为国内国外，而对国外出差的加以严格规定。本来像国外出差那样需要
庞大费用的事，出差单位必须自我控制，如果幕僚（注一）对此更加以规定，将使直线要。我们不得不
说，原先就把出差划分为二是一件可笑的事。
进一步而言，如在羽田机场所看到的送往迎来的镜头，不就是“国境意识”最明显表现。
注一：幕僚单位通常是指对直线单位提供服务、建议、忠告之单位而言，如人事、总务、企划等
单位。
注二：直线单位通常是指生产和销售单位。
八、一九七零年代，理想的同仁是“能禁得起变化挑战的人”
某杂志曾问过我们有关“我们所期待的理想的同仁”。我就把能担当将来时代的同仁特性列举如下：
（1）高度运用头脑的人；
（2）具有先见而工作的人；
（3）依据系统工作的人；
（4）重视工作速度的人；
（5）工作与生活能够并立的人；
简言之，就是“能禁得起变化挑战的人”。
现在可以说是“变化的时代”。
第一、 变化具有断层性。变化在任何时代都有，但现在的变化是从过去的变化在质的方面飞跃而
来，以致有很多是不连续的。所以，人不能在过去的知识或经验上盘腿安坐。
第二、 变化具有波及性。一种变化不会停留在起领域内，而会往横向波及，且与其他不同领域发
生意外的结合。因此人们不能在自己的领域内高枕无忧。
第三、 变化具有加速性。过去是以算术级数，现在则是以几何数的速度在变化着。对于变化的波
澜，要适时地捷足先登是很重要的。因此，人不能忽视当作工作进度的时间要素。
九、组织不是具有上与下关系的神坛，而是圆形的
以前某位国外经营者曾经指出“访问日本的公司时，大概都会拿出组织图。我认为实在是一个很整
齐的优秀组织，可是渐渐洵及实况，就会发现其组织活动并不理想。”如此说来，好像我们很注意组织“形
态”的整齐，却不思考组织的“机能”。
我认为组织真正的机能是要用圆的关系来表现较佳。中心有最高经营者，周围有重要干部，再外
面的一圈是事业部长，更外圈是厂长………，即各自把小圆包含于内部，而形成公司内部的大圈，也就
是“异中心同圆”。如此，小圆都向着大圆，表示“向心性”，又可说是一切圆都不是静止，而是回转不息
的。
我把这种关系比喻为“宇宙是组织”。由此可以想象出没有上与下的组织，而是都向中心靠近的组
织与循着轨道运转不息的组织。
十、要想改变组织，倒不如思考如何活用组织，而其关键就在于人
事业不顺利或工作不顺利时，常会想改变组织。由此可能会令人产生一种错觉，误以为拟出了新
组织表，就会做成事业或工作的体制。
虽然常有“组织乎？人乎？”这种议论，但组织是不能眼见的幻觉，有实体存在的，实际上只有人
而已。不可能有无人的组织。人是先于组织而存在的。
根据这种看法，则好的组织就是，构成该组织之人的位置或组合是在最适当的状态中，即人们的
活动是在协力合作的状态中。现代企业的协力合作必须像足球那样，具有机动力，以配合战况的变化，
使各个部位都可以移动，而向主战场结合的团体力量。然而能否协力合作，是会受到各个人的决心或行
动所左右的。
十一、必须以挑战与反应来撼动组织。不动的水是会腐臭的
组织活动必须是动态的。组织体的活动要像沸腾的水那种状态才好。
但是现究竟如何呢？是否躲在部、课的城坦里相互对视？是否看上级的脸色在工作？古色苍然的
规则是否现在仍适用？
组织体必须不断的加以撼动。因此，我们要做“挑战与反应”，纵、横、斜各方面都要行使“挑战与
反应”。
那件工作到底怎么样？不是要急办吗？不是改变作法好了吗？问题要从我们这边不断地询问对方
和推动对方。如此才会对工作的动静有切身之感，也才会对事物的真相有所觉察，这就是“挑战”。
对方也许要知道这件事，对方也许会对我们说些话….，那时我们必须先发制人而为报告或意见的
陈述。那种意见沟通会爆出火花，这就是“反应”。
十二、真正活的组织是由相互信赖所形成的组织
组织间会有纠葛，这是与生俱来的事。中央对地方、直线对幕僚、销售对生产，设计对制造等的
纠葛都是。可是组织间的纠葛不一定是坏的，其关键就在于纠葛究竟是以前进或后退的态度来处理。以
前进的态度来处理纠葛，反而会给组织带来活力。
然而实际上，或多却以后退的态度来处理纠葛，其纠葛若呈现相互凝视的状态，则会分割组织，
而产生组织见的鸿沟。其纠葛若呈现相互侵犯领域的形态，则会产生组织间的重复。
这种组织间的侵害或重复产生的真正原因，毕竟是在于相互信赖的欠缺。
我认为妨碍组织间相互信赖的精神基础，就是我们现在所最欠缺的“契约思想”，我们应该完全实
行互相约定的事情。由此消除彼此的拘束或猜疑心，如此才能互相批判，互相帮助。契约就是一种高度
的精神活动。
十三、要有真正的相互信赖，必须先努力使自己成为他人所能信赖的人，不可以先要求对方信赖你
要在组织中建立相互信赖的关系，并不容易。人们常会把这个命题与“要求对方信赖你”这个事情
相对换。我们不认为应该如此，而是应该想“使自己成为他人所能信赖的人。”要求对方不如要求自己，
要从每个人本身开始培养相互信赖。
（1） 须站在对方的立场思考事物；
（2） 严守约定；
（3） 言行一致；
（4） 将结果仔细联络；
（5） 积极掩蔽对方的错误；
这五条准则或许地是众所周知之事，但即便知道，却也很难实行。我们平凡人应该站在谦虚的反
省上，在日常的工作或生活中，老老实实地予以实践。自己能够做到这样，则对方一定会受到感动而效
仿。
十四、对于组织活动而言，没有比“我没有听到”“总有人会做吧！”这两句话还危险的
“我没有听到。”这句话很明显地表露出组织的本位主义。任何人都会在头脑里否定本位主义，但面
临与自己名声有关的事项时，这句话就会在不知不觉中脱口而出。这是虽有了解，但还没有体会的证据。
“总有人会做吧！”这句话明显地说出组织内的依赖感。任何人都有祈求安全的心和冒犯危险的心
相互交错着。可是在许多场合，会屈服于祈求安全的心而走上懒散的路途，于是准备“自己一个人偷懒
也不至于…….”的辩解。这种情形一经蔓延，就会使组织的齿轮生锈，不堪使用。
为使组织的能量燃烧，首先就必须把“我没有听到”。“总有人会做吧！”这两句话驱逐出境。
十五、最高经营者要百分之百地委托权责，也要百分之百地负起责任
我们的公司是以“事业部制”为骨干而从事经营的。我们希望把“事业部”当作是公司中的小公司，
而把“事业部长”当作是小公司的总经理。因此，总经理与小公司的总经理在公司内是具有对等关系的，
而非命令服从的关系。我们之间的关系可视为是一种交易的关系，交易需要考虑周详，所以交易很难成
立。
然而交易一旦成立，确认目标或方针的轮廓后，则一切有关方法或实施的权责就要委让给事业部
长。
那么权责委让以后，或许就回有人说“总经理的口袋里就空空的”，但我并不这么想。委让的一方
依然保有百分之百的权责。如此一来，看似“二律矛盾”，但是我认为这件事情可由他们的关系——并非
服从命令的上与下关系，而是支援协力的对等关系来加以解释。
因此我向事业部长说“不要畏惧失败，应充分行使被授予的权限，而一切责任由我自己来承担。”
十六、对于上级的授权，下属要以完成责任来报
有一位干部向我说：“最高经营者虽把权责委任给事业部长，但事业部阶层所能决定的问题不是有
一定的限度吗？譬如产品的停止生产一事，在销售或利益还在提升的阶段是很难罢休的。这种高度的判
断不是应该由最高经营者好好地来下决定吗？”
我的答复是“不”。“对于与公司命运密切相关的问题，确实有最高经营者来控制事业部的例子。但除
非到最后关头是不应该做的。所以费一点时间来培养不依赖最高经营者，而能自己负责做事的干部，才
是公司的百年大计。因此，关于何种产品必须停止生产，我虽然等腻了，但也要等到部长自己下决断为
止。”
授权本身是容易的事情，但要彻底委任却属难事，委任就像是把喉咙的话勉强吞下去那样辛苦的
行为。
承担结果的责任是容易之事，但要完成工作的责任却很困难。责任是对于一旦决定的，纵使困难
重重，也要彻底办好的严谨行为。
十七、要充分使用权限，责任就是要把权限全部行使
赋予某人一件工作时，主管与本人之间就已确定其工作的目标及方针。目标与方针一决定，则其
达成的方法就要委任本人。这种委任，就是权限的委任。
受委让的权限必须由本人充分地行使，而将这个权限全部行使，就是责任。责任是应该完成的事，
不完成工作而说“要负责任”，这种责任不是真的责任。由于这种想法，则“只加重责任而无权限”的不平
之呜已经无法成立。因为权限早已委任给你了。不但是授予，权限是要由自己创造出来的，用完权限的
人，就会陆续被追加新的权限；相反地，就要从没有用完权限的人那里慢慢地将权限移走。我希望大家
能够正视我们这种工作场所的实态。
由此意义而言，也许“权限委让论”应该要让位给“权限形成论”。
十八、抛弃权力，集聚权威
我曾经就“企业经营内的权力”问题，接受过某杂志社的访问。
为使一个组织体朝向一定的目标运动时，最高经营者需要某种力量，而这种力量会以各种形式出
现。简言之，可分为“权力”和“权威”的出现两种。
最高经营者或一般经营者，都持有从其职位本身所产生的力量，这是由外界所赋予的力量叫做“权
力”。这种权力是传家宝刀，最好尽量不要拔出使用。相较于此，“权威”却不一定是最高经营者或一般经
营者所必备的。因为“权威”是由内自然产生的，是从实力与人格中渗透出来的。我就希望这种“权威”能
够被大大地发挥。
剑术有“活人剑”与“杀人剑”之分。在企业的场合，我希望不要依靠权力的“杀人剑”，而要依靠权
威的“活人剑”，使得组织生生不息。以小的权威而获得大的权力，则组织会衰微。以权威为先锋，权力
为后盾，则组织就会强大茁壮。
可是由我来说，他们对既有的权限也没有完全使用。对于这种不完全使用权限的人，怎么还能加
权限呢！反而应该从用不完的那里将那些权限移走才是。
只大嚷“权限委让”是值得思考的。我们要追踪委让的权限权限是如何使用。发现用不完时，就要
适时立刻予以挑战，直到看见全部使用为止。我认为，应该更加注意这种权限的“行使”才对。
在此我们进一步思考，就会想问“没有权限，究竟能否工作？”时没有那一回事的，“服务”的工作与
权限的有无并无连带关系存在。在一切工作方式中，最纯粹且最有贡献的是“服务”，“服务”对上、下、
左、右任何方向都可以发挥，尤其是主管对部属的服务，幕僚对直线单位的服务。都是很重贵的。
二十、要排除意见沟通的电离层，要反省自己是否就是犯人。
在意见沟通上很同意发生电离层，由上到下的意见沟通会在中途被加油添醋而歪曲情报。由上到
下的意见沟通，则在中途会因抗拒的作祟而使情报偏向。平行间的意见沟通，则在中途会发生“短路”而
使情报蒸发。因为看不见，又摸不着，所以很难找到电离层的所在。
以前从事电离层排除运动时，曾经追踪调查电离层发生的时间和地点，但由于各部门、各工作场
所而分歧不一，所以无法正确指出在什么地方。不过我们可以确知，它常在某种地方存在。大家正在拼
命搜索电离层中，才开始感觉到好象自己就是造成电离层的犯人，搜捕人犯的结果，竟抓到自己，我认
为这种自觉不就会使意见沟通，畅通无阻。
二十一、不要开头就说“总经理说……”，各阶层要咀嚼其真意后，才传达给部属
有一天，风势很大，国王向王臣说：“要小心火烛。”大臣就一次最层传达下去。结果当天晚上竟因
火灾而把全城烧毁。
这种话也许是说“落语”（注）。其实在企业内的意见沟通，也会发现同样的事情。“总经理说…..”这
种话会原原本本的传达到各阶层。
意见沟通虽然在上级是抽象的或定型的，但在往下传达的过程中，应该在各阶层予以咀嚼消化，
使它成为具体化或定量化。
各阶层千万不要把上级传来的情报囫囵吞枣，而要把它翻译成自己的语言，这样才是重要的，一
般而言，最高经营者要决定“目的”（结果的提示）：高阶主管要拟定“目标”（达成目的的战略）；中阶
主管要订定“方针”（达成目标的方法）；一般同仁则安排“手续”依照上述形态逐层加以演变。如果没有
这种情报的加工，则意见沟通终于对马念佛一样，毫无功效可言。
注：“落语”是演艺的一种。由演艺者说话计划，令人捧腹大笑。始于江户初期，盛行于江户、大
阪。
二十二、见面就要做意见沟通的工作，从事行走中也可以做一张书面程度的联络
大家都知道就意见沟通很重要的事，然而实际上却不容易做好。为什么呢？因为人都有阻碍意见沟
通的潜在意识存在。如“总有人会传达吧！”的依赖心；“等到相当程度的结果才传达就好吧！”的怠慢心；
“像这种程度的事情，上级不知道也可以吧！”的老婆心；“把坏的情报传达到上级，会对不起有关人员”
的袒护心；“我自己知道就好了！”的优越感等。我们应该要知道，如果不能征服这些心理，纵使建立了
意见沟通的制度，也将缺乏灵魂。
我认为意见沟通的真谛就是，在任何时间、任何地点都要做详尽的联络。因此劝导大家要多做“走
廊上的意见沟通”,并且要“面对面”地做，若用文书或电话，无法把握对方的真意或产生意思的微妙差异。
我主张，只要是重要的事情，不远千里也要飞来，这就是因为要确定其眼光到底有多锐利。
二十三、要使意见沟通紧密到部属所得到的情报与主管所有的情报完全相同
有人认为，从情报的多少可以决定地位的高低。又说在金字塔顶端的人，必须要有大量的情报；而
在底部的人，只要有小量的情报即可。这是说如果组织是正三角形，则情报的分布应该是逆三角型的意
思。到目前为止的管理形态可以说确是如此。如果仅用命令或指示就可进行工作，这样也就可以了。
然而，在每个人都能树立主体性的目标，有权做自主性的行动，可自由发挥创意的体制下，对于情
报的作法也应该要改变。就上级主管的立场而言，即以授权，就不应该在中途插嘴或插手。主管能够给
予者，就只有情报而已。主管应该给与以往更多的重要情报，而让主管所持有的情报量与部属的情报量
完全相等。意见沟通的理想是，希望各阶层的情报都能等量化。这种气氛是很重要的。
二十四、会议重要争论；会议要自己一个出席；会议要全体发言；会议要一小时内开完，会议要站着开
会议不是报告或说明的场所；这种事情可以用资料在事前分配。会议是讨论的场所，不要怕议论的
对立，要以激论相战。
会议使用真刀实枪，一决胜负的场所；是一对一的对打，不可以有助手，如果没有单独一人出席的
信心，那派遣代理人出席就可以了。
在会场上，出席者都是对等的。不要顾虑头衔的高低，不要客气，应该全体发言，不发言人，就没
有出席的资格。
会议的效果与时间的长短毫无关系，问题点不应该太多，能掌握住重要的关键，就不需要长的时间，
干部离开工作岗位太久是罪恶的。
会议的真谛是要轻松愉快地做，站着也可以开会。
二十五、要尊重规则。规则不好，就要有勇气加以修改
我们企业里有过多的规程规则之类，我们必须把这些整理成少数的规则，这是先决事项，其是规范
性的规程，写在纸上是没有用的，不如依照惯例酿成企业的传统或风尚。
其次，是世上有很多僵化的规程规则。现实方面在不断的前进，规程则在后面紧追得喘不过气来；
或相反地，规程拉着现实的脚。如此，规则不过是现实的尸而已。
又有很多不能遵守的规程规则。规程的适用若书多于本文时，那种规程已经具有不能被遵守的前兆
了。
僵化的规程、不能遵守的规程，会产生轻视规则的风气。这比自始就没有规程的情况还糟糕。要尊
重规则，就必须要有灵活的规则、值得遵守的规则。规则因时势的变动或环境的变化而丧失正当性时，
就要毫不犹豫地予以修改，“朝令夕改”也是可行的。
二十六、要发掘问题，制造问题，没有问题时，组织就会灭亡
“问题”是什么？那绝对不是指天天急待解决之眼前的问题。我们真正要解决的问题是指不拘泥于现
状，而将脑海中所明确描绘的“应有形状”与“现在形状”相比较，以发现不足的部分。“问题意识”的举杯，
就是意识这种差距之谓。因此，问题在谋求“应有现状”，只有具有易于的人每天认真地对自己的任务予
以持续的发掘、追求，然后在她的眼里才会出现“真正形状”。问题是要加以发现和创造的。
工作进行顺利时，人们常会说“没有问题”。然而实际上是有问题的存在，但因君子不近危险而避开
时，或应该有问题而未掌握时，或不工作而无从生产问题时等，很多人常会把它当成没有问题而予以了
结。
没有问题是我们所不希望的，而且也是我们所惧怕的事。那是平稳无事、无大过错、没有失败的状
态，但这种状态可以慢慢的腐蚀组织，以致死亡。
二十七、要发掘问题而勇往直前，不要怕摩擦。头脑虽好，若要避免问题或摩擦，则组织会停息不动
问题或摩擦是组织成长的萌芽，是组织生存且生生不息的证据。问题是在以前进的状态予以接受，
并予建设性的解决当中，才能使组织有动态的成长。
桃皮问题的习惯，会产生对问题的冷感症。恐惧摩擦的风气，会使组织的病巢肥大。于是组织会在
一片和气当中，悄悄地走上衰退之徒。
可怕的是，这种组织的衰退，想不到会从头脑灵活的人们之前发生出来。头脑好，就会把问题用小
聪明加以了结，对摩擦则加油而予以解决，这种就只有“灭”的作用而已。
“无赖”反而比那种“优等生”好；“神经病”反而比那种“聪明者”好。因为那样才会对可能性挑战，才
能创造人生。
二十八、“见的眼睛”是看不出问题的；问题要以“观的眼睛”去发现
能够发现什么是真正的问题，就等于是问题已经解决了。然而不知有多少人虽然看见问题，却不具
把它当作“问题”的眼睛。由于司空见惯，所以看到了问题也不觉奇怪，那是只有“见的眼睛”而已。
真正问题的难以发现，恰如冰山一样，只能看到一部分，而其大部分却隐藏在水中，看见了小的证
征兆，就要找出大问题，那就非好好运用活眼不可。不是坐着看，而是要跳出去凝视。这种态度是最重
要，这就叫做“观的眼睛”。
这种“见的眼睛”与“观的眼睛”，实际上是借用宫本武藏（注）的话，他在《五轮之书》上说：“观
的眼睛虽强，见的眼睛钝弱。”
注：宫本武藏是日本一位著名的武士。
二十九、决策最大的问题在勇气,干部有勇气指出
能够承认自己缺乏勇气的干部几乎没有,却可以指出很多干部缺乏勇气的证据。
经常延迟不做决定，是第一个证据。“失去早做决定即可获益，就是损失”的观念为一般人所难以了
解。对于庞大的机会损失毫不知觉；忘记了时间是最重要的经营要素。
做决定之前文书堆积如山，使第二个证据。文书成为勇气的代用品，勇气被文书所取代，做部下
的是受不了的。
被催促下决定时就说“我命令你再检讨”，此乃第三个证据。却不明示再检讨什么或如何再检讨等，
只不过是一种掩饰的逃避方法吧。
决策并不需要多数决。我们固然可以听取多数人的意见，但决策者却只有一人。彼得-杜拉克（注）
曾说：“勇者只死一次，弱者却遭千次不体面的死。
注：彼得-杜拉克是美国已逝的著名的经营学者，其著作甚多，其中如《有效的经营者》、《企业经
营筵席》、《断决的时代》等名著，均由协志工业丛书出版公司译成中文先后出版
三十、思考不如实践。亲自力行会生活的创见
我不否认思考的重要。可是我认为不能付诸行动的思考，不但对于企业无用，有时甚至有害，因
为没有连带行动的思考，是会生产腐败的。
我们应该把思考与行动与行动看作是两者将相互作用加以累积而逐渐成熟的。
一种思考付诸行动，再察看其行动而产生下一种思考。在那种盘旋的活动中才能产生活的创见。依
此意义，可以说行动是培育并伸展思考之萌芽的媒介物。
我在到任之初即要求从业人员必须发挥“活力”。这种活力也与应当如何思考及行动很有关系。当然，
思考力还不能叫作“活力”，必须加上行动力才可以。思考力这回总必要的条件，由于有了行动力这种充
足条件，才能成为活力的现实力量。
三十一、一旦计划好的事情，要排除万难以完成之，如此才可培养人才
计划是表示“针对将来”的意思。所谓“针对将来”，就必须要超越现在，具有不合理性，而且看起来
是不可能实现的。如果是在现况的延长线上，具有合理性，而且是可能实现的计划，不如是说“预定”。
表示“针对将来”的意义之计划，本来就是有困难的，但计划本身必须具有接受困难，向困难挑战与战胜
困难的动机。
计划对每个人而言，是揭示自己所钻研的崇高目标，由于无论如何都要完成的强烈意志力，忍耐层
层的障碍，跳跃隘路的过程，才能培养真正的人才，艰难才会使你成器。
只有自己不断承受艰难的人，才能完成不断的人才成长。请赐给我百难吧！
计划终究是自己的事，而且是为自己的事。每个人都自觉此事时，计划才能出现真正的力量。
三十二、勿避危险，勿惧失败
前进的行动一定会带有危险。危险往往会招致失败失败；失败会产生损失；对于损失就会被追究责
任。因此人们都以无事无难为圭臬，而采取敲打石桥也不渡过的行动。
可是我们应该知道，保守防卫的行动实际却蕴含着很大的危险。很多人因无所事事，丧失了机会，
也丧失了很大的利益，这就是所谓的“机会损失”。如果着手就会获得的利益丧失时，谁也不想去追究。
危险的大小与利益的大小是成正比例的。危险小，谁都会追求机会，所以利益就小。危险大，无人
下手，所以可得的利益大。依照这种意义，因为有危险，才有利益存在。我们应该说利益是危险的“对
价”。
三十三、要驱逐“不会、不合理、困难”等先入为主的观念，对于问题的态度可以决定成败
有新的创见提出或有大的目标时，一般的薪水阶级的人们会产生何种反应呢？大概先会有抗拒的反
应。因此其回答是“不会”、“不合理”、“困难”之类，而又如此这般的辩解出现。
有些问题确实是有不可能、不合理、困难的情形，然而很多场合可说那是由于跟人观念、惰性或自
卫本能等而来的先入为主之表现，就是后退的态度所用的手腕。
最总要的是我们应该有对那种问题想如何才能解决或怎样做才能达成的进取有的态度。
这种态度的不同，可以把一切问题分为明、暗两类。至于是否有解决那种问题的能力，则是次要的。
我们必须先问，以什么样的态度来处理那种问题。
三十四、一旦决定应做的事，就要以“执念”彻底地做到。问题不在能力的限度，而是“执念”的欠缺
什么力量能使得事业成功？其力量当然包括能力在内。可是能力虽然是必要条件，却不是充分的条
件。充分的条件是在能力上再赋予起动力、黏固力、浸透力、持续力等力量。如此诸力，我统称为“执
念”。
工作常附有困难或失败。敢于向困难挑战，不屈不挠，而失败了还能东山再起的就是“执念”。不只
是如此，凡是独创，多属“执念”的产物。据说汤川博士是在床上获得了中子理论的暗示。可是不要忘了，
在其背后，具有在睡觉或醒来时都凝思那一件事的长久执念期间。
没有彻底做好事情经验的人，就无法产生因成功面来的自信。能力可说是“自信的高度和宽度”。自
信的点滴累积，就是获得能力的过程。缺乏执念的人，就不会获得自信的机会。
三十五、以“六十分主义”速战速决，决断要适时而为；应决而不决，是无可救药的失败
在变化的时代经营，“时间”是举足轻重的要素。有速度才有生命。故无论如何，干部本身需要
迅速。具体而言，就是要迅速地做决定。我认为决定之所以难下，是困为干部有追求完美的习惯。
在追求完美中常会丧失时机，则纵使一百分的提案，也只能有五十分的结果。假使六十分的提案，
若不丧失时机而自信地行动，也许会产生八十分的结果。“命运”就会在那种时候好转了。
事业要靠运气，那种场合，最重要的是在于果断，而不在于如何决定。
据说命运之神是女性，要得到她，只有一个方法，那就是要发挥追求、追求、再追求的决窍。
三十六、成功要成为下一次成功的引导；失败要成为下一次成功的踏脚石
大事业或小工作都有仅止于一次成功的情形，为什么会那样呢？因为无论是企业或个人，都会
在成功上打瞌睡或自傲。仅有一次成功，还不能算是真正的成功。要使第一次的成功成为引导，而
产生第二、第三次的成功，才会促成企业或个人的成长，因此，“成功是成功之母”。
大事业或小工作都有仅仅一次失败就致命的情形。为什么会那样呢？因为无论是企业或个人，
都会因失败而灰心、气馁。仅有一次失败，还不能算是真正的失败。最要紧的是要以失败为踏脚石，
想办法把它活用于将来，并彻底追究失败的原因，不再重犯同样的失败，这样才能使“失败为成功
之母”。
上述两个相反的格言，都能指出事后检讨的重要性，而且具有共同的真理。
三十七、不是因为有了成果才报告，而是因经常报告才会产生成果
好的情报会不断地来，但坏的情报却很难得到。因为随着情报的上升，好的情报会经易过关，
但坏的情报会被剔除，甚至于会使上级的状况判断发生错误。因此，我们应该更重视报告的机能，
不能单以人情论来处理。
无论好的情报或坏的情报，都要经常所告，那是非常积极且勇敢的行动。事情不可能都是顺利
的。固然有好的内，但也有坏的混杂在其中，因此只报告好的事情，就是对于事情全体的完没有确
认的证据。若有自信，对坏的事情也要积极报告以请求指示。
因此“经常报告”这种行动，可以提高工作的质量，加快工作的速度，而生成果。
三十八、人要愈早从事高度的工作，才愈有发展的希望。做事要遵照“重课主义”
近来人才培养的呼声很高，让我们看看他们究竟做了什么事。他们创设了讲习所或企业学校等
教育设施，设立考试制度或从事魔鬼的训练等。这样做是很好的。
可是还有比这些更需要早下手的事，那就是工作场所的气氛或对工作应有的看法等，都要具有
人才的开发性，这才是基础。若缺乏这个基础，则其他设施只不过是虚有其表而已。
要使工作场所或工作变成适合于人才的开发，那就必须从组织或人事两面下手。其中我最重视
的是“早期、重课、锻炼主义”。对于任何人，从年轻时就要赋予比他能力还要高的工作，而予以严
格的锻炼。如果不面对困难，不断努力，积累苦劳，则无法培育人才。实力和人才就无法形成。教
育只有外观好看是不行的。
三十九、“工作的报酬就是工作”；要让每个人都有值得努力的工作
“工作的报酬就是工作”，这是藤原银二郎先生的名言。
从我们同仁的意见调查中也显示出能够肯定这句名言的结果。简言之，满足感（工作价值）的
源泉，与其说是来自薪水所代表的金钱因素，倒不如说是来自工作所代表的非金钱因素。薪水与工
作的相互关系，也许因为立场不同，以致论调有所差异，但我们可以超越这些议论而言，人类的喜
悦是不能单靠金钱购买的。薪水可以减少不满，但不能增加满足，能够增加满足的，可以说只有工
作本身。
要创造“工作的报酬就是工作”的这种“工作”并不容易。有人会反驳这种工作存在不多。但那种
想法是错误的。任何工作，只要能成为可依自发自主而行动的工作，则人们会从其中感到工作的价
值，与其说是工作的种类、程度，毋宁说是工作的做法，才是问题之所在。
四十、用人不是系列的，而是平行的
常言在日本企业里，人是系列的连接而从事工作，对于一连串有系统的荼也予以横割，而且把
澄清的良好部分由上级主管取得，沈殿的不重要部分就划归给下属人员。这些多依干部——大学毕
业——高中毕业——女子的顺序排列。
在这种情况下，年经同仁的士气不会高昂是必然的。从我们同仁的意见调查中也证实了这一点。
他们申诉的不满，不是薪资、工作时间或福利设施，却是工作的指派方法。
工作应该要纵割，让一个人能够从头到尾从事一贯有系统的工作。在这有系统的工作中，计划、
实行、检讨三者循环不已。在一个工作场所中，大、中、小的圆圈互相契合而循环不息。
要把工作纵割，当然就要把人排成一个横排。这种体制才能使人们感觉工作有价值，而成为自
主行动的基础。
四十一、不是因为有能力才给他地位，而是给他地位后让他发挥能力。
任用人员之际，我们常会想他已经具备了能力，所以可以逐渐给他地位。
但仔细想想，所谓人有能力，是指他对过去，、现在的地位有能力，但不能保证他对将来的地
位也会照样适用。对于上层的地位、新地位的能力，必须实际上人给他地位，让他做做看才能证明。
譬如我们认为这个人的能力有八十分，而地位所要求的能力为 100 分，则可经由勇敢地任用他，而
将他的能力提高到 100 分，人们因地位的赋予，会产生惊人的力量，我认为我们应该认真的考虑，
对于年轻人要早一点给他地位。
四十二、要让人们常感觉不足，否则人才是无法培养的。
依照我的经验，能够开发人才的工作场所，经常是与工作比较起来人数较少的地方。每个人的
负荷都会增大，每个人都担任比自己能力稍高的工作，在那里已经造成必须自己克服困难，累积锻
炼的环境。那种环境才能使人成长茁壮。
有一句话叫作“少数才能使大家精锐”。前者是把既有的精锐集聚于自己的手边，太占别人的便
宜了。后者是将自己手边的玉石混合的人们，他们对于玉则更加琢磨，对于石头则用训练将它变成
玉，因而想把全体人员的能力提升。
使人感觉不足，是人才开发的绝好田地。
四十三、人的能力没有多大的差别。若有，那就是“根性”之差
个人的能力确实有高低之差，但那没什么了不起，倒是能力的形态差异较大。形态的差异食没有高
低之分的。我们应该知道，所谓计划能力卓越的人高于执行能力优秀的人；或设计能力卓越的人高于制
作能力优秀的人，这种想法是错误的。
然而在我们在我们周围的人，有以相同能力出发的。在成长的马拉松比赛中产生差异，而于终点相
差一大截，这种事实俨然存在，但到底是为什么呢？
我认为要解决这个问题的关键就在于俗称的“根性”。“根性”有各种不同的定义，简言之，就是“对工
作的意愿强度与持续力”。
对工作的意愿实际上人人都有，但随着个人而又强弱之差异，有永续与瞬间的差别。我们应该有比
别人更强的意愿，更能永续的意愿，绝对不半途而废，以赢得最后的胜利。
四十四、对于人的活用，要取其长，舍其短
荻生徂来的这句话，实在令人感慨良深。
完人是不存在的。任何人都必定有长处和短处，那才有人生的妙趣。
然而观察人的时候，我们总是不看长处，偏看短处。我们在酒店里听听薪资阶级的人们谈话时，就
可以知道。工作场地也有五十步与一百步之差，在那横行着议论处的消极主意。这种负面的评价，是只
会腐蚀人心的。
我认为“徂徕说”很好。任何人必定至少有一个长处，其长处必须加以活用，则协力合作的相乘效
果愈大。因此我们应该尊重有个性的人。有个性的人不一定时优等生，而优等生主义一定是不会流行的。
四十五、对人的评价要时时刻刻检讨修正，因为人是会改变的
在办理职务调动或升迁的评定时，常有人会提及五年或十年前的旧事而说：“他过去有过这种失败，
有过这种不规矩的行为，所以就免议把！”或想让他们做某种革新工作时，也有人会说：“那些头脑如顽
石般的家伙们是难以接受的，反正说也没有用，所以这种提案就取消吧！”
一旦评定其才能如此，其性格是这般以后，这种评定就会终身跟着他了。
这种想法根本是来自于人类的猜忌感，纵使有给人猜忌的事实，但主要的一点还是在于欠缺“人们
会改变”的信念。有些人会以失败或不规矩为契机而转身从良，或者会恍然大悟，去旧初弊。
要说人是会改变的时候，必须注意一件事情，即主管对于部属的影响力是很大的。由于主管改变的
结果，部属也忽然改变的事例，并不稀奇。总而言之，切莫忘记，人是会改变的。
四十六、不可因一位主管的判断而左右一个人的一生
经营者最大的负担就是人事问题。经营者确实握有人事权，但不要成为独裁，那是应该在神面前垂
头，敬畏行使的权限。
人无论居位多高，也绝对不是完人。主管也会判断错误，由于一位主管的判断而左右一个人的一生，
是连神明也会敬畏的行为。因此，对于人事问题，不可单由一人来决定。
我对人事问题都是经过广泛商讨后才下决定的。对于任何阶层的人，我都会邀集全体有关人员来自
西德商讨其人事是否会使那人比现在更能发挥或会更加展开新的人生面等，我很期待集思广益，以免有
误。
但虽然是集思广益，然而最后决策的责任是在于最高经营者。那时候，最高经营者就要以祈祷神明
的心情来决定人事问题了。
四十七、把持有能力的部属而不外放的主管，若被称为无能，也是活该的
在日本，常以部属的人数来做为测定管理者地位的象征。不管工作的多寡，业绩的高低而以部属的
人数为多多益善，这叫作“部属所有意识”。
我呼唤要把“部属所有意识”转变为“部属借用意识”。部属只不过是向公司借来的，所以尽量不要借
才好，而且借来的人也应该尽早归还。
然而其归还的方法很糟糕，即先把无能的人归还，至于有能力的人则始终想要保留在身边。
本来应该从有能力的部属依序归还，并培育后继者，那才是轮调的原则。
因此，优秀的管理者是能以较少的部属来达成公司所期待之工作的人；是能早日培养部属成才且逐
一外放的人；十能养成自己的后继者，而让自己随时可以外放的人。
四十八、主管恋栈其职位，则部属无法培养。要培养后继者而使自己能随时转任
我认为管理者应有的一种期望是“向绵延不断的心理”。只能完成自己工作的人，不过是普通的工作
者。
必须要更进一步，加上培养后继者与慎选接棒时机的工作，才能成为管理者。我们的生命虽然会在
短时间里消失，但企业是连续过去、现在、未来而绵延不断的。常想到这种绵延不断的形态，就是“连
续观”。
然而实际上，一般管理者多采取完全相反的态度，而死守他们既得的职位。他们不愿意保留能与自
己竞争的部属。须知在这种“权力主义”的环境里 ，后继者是绝对无法培养的。
我们的公司实施候补者的培育制度，就是基于种构想。我们赋予管理者在二年内必须培养两名候补
者的义务，造成自己可以随时转任的状态。如此，对管理者本身，也将有更好的职位在等待其到任。
四十九、管理者必须先管理自己，如此也会减少管理部属的需要
我不喜欢“管理者”这个名词，因为它会牵连到主管管理部属，人管理人的想法。本来，人是一种可
依自发的意思从事自主的行动而感觉到最大的生命价值的生物。在其过程中，人会保有管理自己的自由
和责任。因此，本来人们除管理自己以外，是不准许管理别人的。
今后工作场所得管理，除非朝着“自我管理”的方向，否则是绝对不能成功地。今后的管理者应该不
是命令者，而是要求者；不是统治者，而是援助者；不是批评者，而是共感者，其意义就在于此。即明
天的处、课长的作风是要履行激励者的任务，而令每个部属都能成为自己的管理者。如此，由于加深部
属的自我管理，而使处、课长的管理渐成为不需要。
现在我们对于管理者最大的要求，不是对于他人的管理，而是对于自我的管理。
五十、要求部属之前必须先自己体会。主管之所以不能把意思确实传达给部属，是因为自己未先加体会
之故
本公司实施目标管理初期，我就非常赞成目标管理的精神，并宣布采用它为全体同仁之行动基准的
意旨，且亲自摇旗呐喊，竭力鼓吹，经过一年才调查由多大的效果。
由调查得知，因各事业场所或工作场所之不同，而又成果高低之差别。其理由很多，但具有决定性
的理由是在于，领导其事业场所或工作场所的干部或管理者的天资，即以干部或管理者体会目标管理的
精神或手法的程度为最大的关键。主管只有一知半解而流于形式的工作场所，目标管理者就成为包袱。
主管起了共鸣而热心实践的工作场所，目标管理者就会生气蓬勃。
几乎管理者都能了解大致的事情。但若不能亲自确定体会，就不得不说他是欠缺真正管理者的资格
了。
五十一、干部要坦诚接待部属，去掉“权力意识”
主管所具有的权力意识，很意外地，常不被他们自己所注意到。那种权力意识由部属看来，却清晰
地反映出地位的象征。首先，主管好像经常喜欢自己被称为某“课长”、某“处长”，但我们生下来就有很
好的姓名，所以被称为“某某先生”不是很好吗？
其次，主管好像喜欢豪华的个人办公室或半工桌，美国的主管就是如此。然而那不是只会把主管与
部属之间的心理距离越拉越远吗？
同时主管喜欢有专属的秘书，可是现在日本的秘书只不过是杂役而已。过去的公民教科书上说“自
己的事情要自己做”，若能自己做，就不需要秘书了。
主管出差时，喜欢又代拿皮包的随行者，这宛如国王出巡的现代版。外国的主管不是单枪匹马走遍
天下吗？
干部们常会在不知不觉中添加附属的装饰品。让我们去掉这些附属的装饰品，保持身边的清洁吧！
五十二、要更亲近部属，要更多照拂。盆栽最好的施肥也要由主人在每天早晨吹上气息
很多管理者会诉苦目标管理的进行不太顺利。其中有人会怪部属努力不够，但在我看来，其根本原
因在于目标管理实施以后，管理者本身的照顾不周或疏于追踪。
认为确立目标、授予权限，俾使部属自主行动以后，就不需要命令、指示或干涉而与部属疏远，这
种态度是错误的。委任并不是放任。反而要比以前更关心部属的行动，也需要有亲切和体谅的心情。
虽然不必命令、指示、干涉，但要多加忠告、协助和激励。希望大家要了解这两者之间是毫无矛盾
的。
五十三、领导也可向上发挥
由员工的意见调查，我们获得了很有趣的结果。
从部属看来，啊好的主管非常明显的就是“对其上级主管所做的指示能够断然拒绝，不辞辩驳，明
白表示是否或经过咀嚼消化后才转达下来的人”。不是主管对部属说如何，而是主管对其上级主管问如
何如何。
我们所了解的领导总是上对下的行动，那只是片面的。我认为下对上的领导也有必要，对上级的领
导不好的人，怎能领导下属呢！
所谓“对上级的领导”。也许是奇怪的语句，但我想我国的上与下差别未免太明显了。确实，年龄、
年资或薪资有上与下之别，可是应该要将每个人所担任的职务想作是左右并排的。如果是左右并排，便
可切磋琢磨。依此想法，则下对上的领导就不足不奇了。
五十四、激励不只对部属，对同事、主管也要做
激励好像只强调主管对部属而为的一面，大概这样是没有错的。可是通学很容易忽略了部属对同事
或主管激激励的一面。
我们对同事也要激励。
例如对同事的工作不断表示强烈的关心，则对方也会因爱感动而我们的工作步调一致。我们帮助对
方的工作，则相对地对方也会对我们的工作有所贡献。
对主管也需要激励。因为主管也是人家的子女，对于被鼓励或赞美也不至于不高兴。
例如在主管迷惑时，积极地接近他、鼓励他；主管做好某一件工作时，就诚心且率直地赞美他。
五十五、干部偶尔也要巡视现场，由于巡视，才能明察事物
干部所得到的情报常会容易变成单色。本来的情报是彩色的，但在往上传达时常会被过滤掉。依据
这样的薄弱的情报而做出错误的判断，其后果是极为严重的。若想把单色的情报还原为彩色的情报，则
必须自己巡视现场，才能做到。我们要亲自体会现场的气氛与工作人员的感觉。由此才能使抽象化的情
报顿然带有具体情而活跃起来。
现场有光明的一面，也有黑暗的一面。干部应该巡黑暗的一面。他应该巡视成绩不良、有问题的或
不见天日的工作场所。仅在开工典礼或竣工典礼才能看到的干部，不得不说是和外聘的“神管”同类了。
五十六、部属要把主管请出来，直接单位要充分活用幕僚单位
我们在观察专案小组、无缺点小组、品管小组等活动时，会看出很有趣的现象，即构成这些集团的
人们并非上下纵列，而是左右横排。当然，职位、资格、薪资等是有上与下的关系，但从事工作时大家
都会感觉各自的任务是对等的，是站在平行的关系上，如此，则主管与部属间、直线与幕僚间的关系，
就和以前大不相同了。
集团能够自发自主的行动时，对于工作场所的问题点或改善案，就会从他们的会议中活泼地跳跃出
来。
对于问题点无论如何都无法理解，他们就请出主管而询问其理由。主管也很经松地出来解答，直到
他们了解为止。
对于改善案在技术上或成本上是否可行无法了解时，他们就去找幕僚单位。幕僚人员也会亲切地绞
尽脑汁，以满足其期望。
五十七、部属会学习主管背后的行为；主管认真工作，就是最好的教
在研究会里经常会讨论到“管理者应该如何指导部属？”诚然，“工萝卜与皮鞭论”好像早已销声匿足
迹，而由占大优势的“激励论”所取代。那真是太好了。
然而有一件事需要留意。就是很多管理者会对部属说：“我会为你做什么事。”“我会让你做什么事。”
但却把自己本身的事束诸高阁，那才是问题之所在。
实际上，部属与其只观察管理者那种表面的作法，毋宁注视其日常背后的行为，并学习其背后的行
为。主管背后的行为好，则纵使背后的行为正直。
管理者本身尽可能认真地与工作打成一片，反省自己的缺点，如此以身作则的“生死决斗”，才是对
部属最好的教育，因为部属就是管理者的一面镜子。
五十八、应该赞美；应该责备时就要责备，既不赞美又不责备的管理者比较差。无论怎样，不赞美也不
责备的主管愈来愈多。主管与部属间心灵的关联，可是非常薄弱。
纵使有“褒贬“，也多陷于讲求技术。原来想赞美，实际上却是奉承而已；原来想责备，实际上却是
对他发怒。敏感的部属全很快地看破其作法。
主管与部属间有人性的心灵沟通，则会自然流露出与部属共欢成功、共省失败的行动。如此，则部属对
于主管的话会全盘接受的。
我想建议主管，要多多赞美部属。无论如何微小的成果，也要积极提出并加以赞美。因为部属这样
受委屈的人，会从主管赏识一事尝到最大的喜悦和体认出生命的价值。
五十九、要培养专家；让专门职务具有权威性
据说，专门职位制度不能好好建立。
其最大的原因是，尚未在社会上确立世间通用的职称。只有“处长”、课长“等管理职在世间获有极高
的评价。因此无论是谁，都拼命以管理职位为目标。
今后的企业，我认为专门职位报需要的人员比管理职位还要多。纵使社会为这么认为，也应该在企
业中培养专门职位，并贼予权威。
那么，我们该如何办呢？最重要的是在公司内造成尊重专门职位的风气。任用果要让大家都认为这
个人是很适当的；若把不适任的管理者转任为专门人员时，就会自毁专门职位声。
其次，要让管理者负有对专门职位的意见特别尊重的义务，若缺乏这种保证，则专门职位将成为有
名无实。
尤其要设法使其遇高过管理职位。只要是一流的人才，纵使其待遇超过高级主管，也是无妨的。
六十、现场的工作要信任现场的人员。现场出身的分组长，必须迅速提升为管理人才
每当讨论新产品或新技术的开发时，经常会提出技术人员不足的问题。那时我常说：“在提及技术
人员不足前，我很想知道我们到底活用技术人员到什么程度。”
有一个现象是，他们有不少的时间置身于制造现场的事实。那时组织者会说：“现场较弱，所以没
办法。”这是错误的想法，因为我无法感觉到他们具有让现场自立的意志或努力。技术人员则相信“我们
不在的话，恐怕很危险”；现场人员则叹说“只要依照那些家伙所说的话去做就好了。”或“因为有那些家
伙，我们才无法出头。”如此，我们就永远脱离不了恶性循环。
我们现在要劝导拟定把技术人员撤出现场，而由“制造长”继承其职务的计划，让现场能够拔云见月。
“饼，还是信任饼店去做吧！”做什么事都得在行。
六十一、女同仁的心理都干劲十足，要激发出她们的干劲。其激发的责任就在于男同仁
女同仁常被称为“工作场所之花”或“矮凳子”，这是对于她们工作意识或勤务态度的叹息。他们不能
否认那种事实的存在。
但只有哀叹是无补于事的。既有女同仁存在，就必须要想办法激起他们的干劲，充分发挥其精力，
使其感到工作价值。
依据坊间或公司内的意识调查发现，女性的职业意识意外的高，足见其内心里干劲十足。只要能把
那种干劲激发出来就很好。据说是不可能的，但那是由男性管理者或男同仁所说的。他们几乎没有采取
任何措施（如有系统的训练、日常工作场所的指导等），有的是只有男同仁的“女性”意识。我认为不能
激发女同仁干劲的大部分责任，应该就在于男同仁这方面。
六十二、教育不过是机运而已，能否活用，端赖本人
人到底有没有教育他人的可能？主管能否培植部属的能力？创造力或活力等高度的能力能否由外
面附加？若有人做肯定的答复，那个人是有错觉的。他只不过是给予机会而已，是否能活用其机会，全
在于接受机会者本人的自主性。由本人的自主性，才能使机会成为自己药笼中的珍品。真正的教育是要
以（自我启发）为基础的。
然而欲不可以（自我启发）为借口，而放弃主管教育部属的责任。主管有义务创造让部属想自我开
发及非自我开发不可的环境。
这种环境绝不是良好的教育设施，也不是猛烈的特训。那是主管与部属每天所相处的工作场所或每
天所处理的工作本身。主管要以改变工作场所或工作，促使适合自我启发为先决条件。
六十三、技术人员要研习事务工作；事务人员要研习技术工作
我想将来企业人员的第一资格要件为（专门性）的具备。所谓（专门性），并非指狭窄深澳的专门
能力，应该叫作广泛深澳的（得意的技术）才正确。那是以自己的专门领域为中心，包括临接领域关或
关联领域的高深与富的能力。
因此我要奉劝各位做（相反教育）。一旦成为企业人员，而说技术人员不关心事务工作；机械人员
拒绝电气工作；事务人员不了解技术，则会令人笑话。今后要以（系统）来处理工作。因此，一向左右
领域或扩大进修为要。工程师要学习理论；机械师要研习电子学；事务人员要进修初级工程学等，这就
叫作（相反教育）。
约瑟夫。巴吉尔在《回复人性的经营学》里分析经营者应该具备的能力，为职业性技术 25%；革
新的创造力 25%；其余 50%就是教养。
六十四、挖坑要挖得深，就需要挖得宽阔
在会议席上提出人才开发的问题时，会经讨论到能力的专门及综合化的兼备。
我们很容易认为所谓（专门化）是（深而窄）；（综合化）是（浅和广）。那时我就说：“（专门化）
要深入是当然的，但要狭窄则是不可理解的。为谋真正的深入，则必须涉及临近的领域，而渐渐拓宽范
围。宽度必须与深度有一定的比例。即真正的（专门化）是深而广，此深而广的极限就是（综合化）。
此与专才、通才论是相通的。专才要一边深掘，一边把宽度扩大。在其过程中可以渐渐提升而成为
通才，因此完全的通才也许是无法存在与世的，但深奥的专才有扩大的必要；广泛的通才则有深入的必
要，这是没有止境的。
六十五、杉林是由一棵一棵的树木互相矫正才能高高耸立，所以人也要切磋琢磨
杉林因为又直又高，才被尊重为良材
杉木要密植。因为密植可使杉木与临近的杉木切磋琢磨而往上延伸，去掉多余的枝叶，让本身不过
分肥大而年轮上密密地刻画，这样才能使杉木高耸入云。
我们希望以（人）字来取代此（杉）字。
六十六、公司全体同仁都要体会（系统）概念
在干部研习会中提出（经营系统化）的题目时，有人诉苦（系统）是什么？若主席不开明其定义，
则我们无法讨论。（系统）的概念是很难开明；同时也常被误会。对我们而言，重要的不在于获得系统
的知识，而在于体会系统的思考。
系统的思考就是（不在能做什么事，而是应做什么）。（不是从人力（input）引导出力（output）,而
是先决定出力，再选择适当的人力。（不把不确定的要素看作是搅乱因素，而应视为成长因素）。（不重
视同一系统的纵的连接，而重视不同系列的横的连动）。（不把组织看成职能的分割，而视其为机能的网
状体）。要化为行动或态度。
谈到（系统）就会马上联想到电脑或机械，若如此，别说是体会，连了解也是不可能的。
六十七、管理者要体会（系统）理念；对于一切事物要以（系统）来处理
阿波罗计划可说是（系统）的胜利。
要使两万个企业雇佣十七万人，集聚 710 万个零件，具有 99%~999%的可靠性，一定有管理全体与
部分的精致的系统存在。将无数的次元系统纵横排列，像网状那样形成结点使其运动，以造成全盘系统，
那真是壮观。
我之所以提倡（想阿波罗学习）的主旨，可说是在于系统的体会。
管理者比任何人更需要具备（统合）的精神，我们要从拆除各部门间的围墙开始。政策纵使不利于
自己的部门，只要能够提高组织的整体利益，就要积极的支持。这才是系统理念的实证。
管理者更需要学习组成系统的计划技巧，自我主观的判断，可由采用客观的科学方法来使全盘的系
统研究成为可能。
六十八、过去努力于提高（效率）；将来则考虑改善（效果）
美国方面已经超越了（效率），而以（效果）为问题。我并不想对效率与效果之差忘异下定义，但
为了确认在它们背后的思想差异，借用这句话是有效的。
历史上，（效率）的想法是以生产力为中心，以提高产量为目标，故主要以劳力为对象。至于（效
果）的想法则是以管理为中心，以提高品质为目标，故主要以劳心为对象。
研究的方法是，（效率）是要改善以现状为基础的问题点，所以无论如何都会成为局部的处方。至
于（效果）却是从描绘应有的理想形态出发，追求大局（系统）设计。
主要作法的差异是，效率要比照过去，而求现在的改善率；效果则要针对将来，而谋现在的达成率。
六十九、合理化与其从事改善，倒不如先从除旧开始
合理化与改善是不可分离的。我们虽然不想责备改善本身，但改善总是不能彻底实行。依照普通的
作法是，要分析一连串的问题，发现问题点，建立改善方案，并付诸实施而为追踪。如此，则改善不能
从现状大大地飞跃，而多局限于部分，使改善对象的业务依然残存。
因此必须先考虑如何追求工作的理想状态，而使现实尽量接近理想。所以不只改善问题点，对一向
在满足状态的工作，也要找出问题点予以改良，甚至要制造设计尚未存在的新问题，也要采用系统的进
行方法。
系统的进行方法所重视的是想由除去下位机能而设计上位机能。改善会使本体残存，除旧则连本体
也会消减。
考虑这个工作是否真正必要或可否除去，就是合理化的开端。
七十、让人去做像人的工作，因此才要有机械
有人说所谓（机械化），会产生单纯的作业；单纯的作业会引起人性之忽略。这种思想是奇怪的，
我们似乎应该保持下列这种想法才对。
机械化可以减少人类肉体的劳动，增加头脑的劳动以资取代，也就是让人去做像人的工作，才算是
机械化。
近代化的工厂像重劳动这一类工作，业已趋于消失，而以增加用脑的工作以资取代。会产生单纯作
业的机械化，实际上不配称为机械化；真正的机械化，就是要由自动化或电脑化进展，以消除单纯的作
业。
日本过去都低估人的价值。这种习癖至今未改，因此，例如要判断（人或机械）时，往往依照成本
计算，认为人较便宜，而采用人海战术。然而薪资已经逐渐提高，人的价值一增高，也许就会使机械化
真正的意义更加明确吧！
七十一、降低成本不只是生产的问题。今后，降低成本需要从营业开始
过去的降低成本是采用生产力主义，获得相当的成果。由附加价值的生产力来看，则日本的代表性
企业已经超过欧洲各国，而今正紧追著美国。虽然如此，我们才只有美国的一半程度，尚须多加努力。
我们今后的努力，只顾生产方面是不够的，我想必须从最初的营业面著手。
根据石川岛播磨的经验，想船舶这种订货产品，是由销售工程师的好坏以置其成本的生死。主要是
由营业人员向顾客说明，依照这种设计就可便宜多少而使他们信服。若营业人员只按照顾客的要求取得
个别的订货，则无论现场人员如何奋斗，所降低的成本也是很有限的。因此，我们可以说，由于营业活
动，才使行（经济船型）（注）的开发成为可能。今后最重要的营业人员要多加努力，促使工厂容易生
产。
注：（经济船型）是由石川岛播磨会社的真藤恒先生所设计的。他将原来细长的盘型改成椭圆形，
因此大量减少使用钢材而降低成本。
七十二、经常要看（还有没有别的作法），而要与有关部门同心协力
降低成本是企业永远的课题，也绝无终了可止的一天，其主要依降低成本的著眼点及如何做的作法
而定。
过去，降低成本是专门从输送带制度、自动化、品质管理、工程管理等制造面去追求，但如此还不
够充分，必须更加彻底地做，因为其著眼点太狭窄了。
例如我们要著眼于材料或零件等方面。令人奇怪的是，材料费虽占产品成本的泰兰，却不被常任是
节约对象，最多也只不过是想到整批大量采购的利益而已。我们似乎可看出，这是受（不会降低）的常
识所支配。
我们要想（能否以其他材料代替）或（可否用其他的设计）。我们所追求的是材料的机能，只要能
够满足机能，就可以不断地加以改变。
这种思考的方法，也不只是采购部门要动脑筋。设计、制造、检验部门，甚至协力厂商，也要共同
来思考。要追求机能，就必须要打破各部门间的割据状况。
降低成本的（种子）到处都有的。
七十三、要脱离依赖文书的事务体制。文书积得再高，对业绩也毫不相关
据说美国标准万石油公司曾断定在普通业务上所作成的文书中，有一举或三分之一是相当于下列五
项而列为不需要或不急迫的文书。
（1） 不是因必要，而是因惰性所作成的文书。
（2） 由于样式或统计锱铢比较，以致耗费很多时间与经费的文书。
（3） 预想上级的质问，而在事前所为准备周到的文书。
（4） 为充当管理者决断或勇气的代用品所作成的文书。
（5） 为满足好奇心或兴趣所作成的文书。
间接部门工作可以看作是（透过文书而做的工作）。就是对于报告书、统计、传票、信函等予以制
作、阅读、浏览………等，这样说也许有点唱反调，但我想减少文书就可以做到工作本身的合理化。
我们好像太过于依赖文书。我们可以做一个实验——整整一天禁止使用文书，命令仅做思考，则人
们一定会领悟到，自己的头脑实在用得太少了。
七十四、实际远超过预算，就表示干部制作预算时缺乏见识
预算是要把干部的（意思）用数字来明确表示，然而实际上却有很多无法感觉到的意思程度。预算
对多数的干部而言，他们会把预算看作是被强迫的责任额。责任额必须和实际比较，并以达成度来评论
其业绩，因此预算越低越好。这就是要编订预算时要压低的缘故。
有时实际远超过预算，但最高主管不应以此自喜，反而应比实际低于预算时更提高警觉，因为压低
的预算应该不能称为预算。
预算与实际一致是原则；不一致时，不论超过或不够都是不好的，这就是将预算当作建设性行动指
标的立场。这是支配预算的想法，也干部的见识问题。
七十五、技术开发应从“背号跑法“转换为自己步调的跑法
不只本公司，很多日本的企业过去都是追随外国的技术而发展的；今后却必须与外国对等的竞争。
过去是盯着第一名跑者的背号，只要保持短距离地跑就可以了；今后我们和第一名已经并驾齐驱了，所
以必须考虑以自己的步调来跑。所谓“自己步调的跑法“，不外乎就是”技术自主“。
要精通自己步调的跑法，当然需要不断地钻研，但我要说的是，勇气更为必要。因为能够和外国对
峙战斗的自主技术，不应该只是按照以前的曲线加以延长而已，而是应该要在更加飞跃的曲线上。大飞
跃对于将来是无法轻易地预测，成功机率也很低。经营的现实经常是具有“打赌”要素的。在那种场合，
能够让我们采取果断敢行动的不外乎就是勇气。因此，我们应该经常勇敢地面对被认为相当不合理的目
标，更要以超越它的觉悟来付诸行动。
七十六、研究所必须挂上十年后的日历
在最高主管会议上，我曾经说过“研究所里挂着今年的日历而泰然自若，不是很奇怪吗？”然后经过
不久，我再到研究所，却有人向我报告说“我们已经改挂十年后的日历了，恭请赐阅。”
对于我们这种厂商而言，研究开发是足以左右企业生命的。因此，我在预算必须大幅削减的时期，
对于研究所也按照原来的申请予以核准。这么做与其说是因为金钱与成果有关，倒不如说是因为我怕减
少金额会减低研究人员的士气所致。
在业绩不振时，研究部门也容易跟着萎缩，并且会转换成追求眼前的对策而从事于能早日获得成果
的研究开发工作。这种态度会招致赶不上下次景气的结果，这就是恶性循环。
这么做是不可以的。研究部门必须展望五年或十年以后的事，这样才会赶得上新产品的生产。世界
就是以如此激烈的步调在千变万化着。
七十七、营业干部必须固守前线
我初到这家公司时，根据营业干部的报告得知，我们营业的第一线人员似乎不输给其他公司，而且
认真地工作。因此问及“那你们这些干部如何呢？”答复是“我们拼命督导、勉励部属。”如此说来，干部
只不过是督站队的队长而已。在自己处于安全地带，只管对前线发号施令的军官指挥下，部属怎能成为
强兵呢？俗云“强将之下无弱兵”，要使部属不成为弱兵，则须干部先成为强将。强将必须身先士卒，冲
锋陷阵。
现在干部总算已经冲上前线了。他们每天早上都会访问责任区域内的专售店或经销店。他们不来公
司上班，却到顾客那里上班，并且从顾客那里向公司内的部属命令。这是跟以前完全相反的。干部既已
改变，其部属当然也会更加改变。
七十八、销售部门不只以“卖”为能事，还要不断地向技术制造部门订购新产品
“销售的关键在于顾客的创造”，这种道理在今天已经成为常识了。但这种常识实际上还没有被深刻
地体会到。销售部门的头脑里只是充满销售既成品的事。要战胜目前的商场固然也很重要，但那只不过
是把生产出来的东西销售出去的态度而已。若是站在创造顾客的立场，就必须是能卖才要生产。
销售部门必须很灵敏的探知顾客所需要的事物。能卖的产品不外乎是独创的或更新的产品，因此产
品的独创或更新的提示，照理是要来自于销售部门的。即销售部门要以想技术制造部门订购新产品为重
要的任务。销售部门将这种事束诸高阁，而只攻声、非难技术制造部门，那是不公平的。
七十九、总公司不要使前线人员有后顾之忧；前线人员是要向前挺进的
我曾经看过分析管理职位和营业职位等工作内容的记录，其工作大致可为前进的与后顾的工作。平
均看来，前进的工作占三成；后顾的工作则占七成，这不能不说是很可怕的损失。在美国方面，似可看
出其关系大致是相反的。
前线是与敌人对峙的，常以向前挺进为任务。若后勤补给不继，战线就会呈现胶著状态；若援军
不来，则必须向后撤退。
运送补给及派遣援军是总公司的任务。因为总公司未能竭尽任务，所以前线人员才无法全心投入
于本来的任务。
总公司的任务不能军以命令督导前线为能事，给他要供给前线不必担忧的优秀产品。提供使前线
免于杂务的周全服务，让前线无后顾之忧，这些才是总公司的任务。
八十、销售第一线要确信本公司产品的优点，要沙俄感觉缺点多于优点的习性
扬长避短是人类的习性
事实上本公司的产品有优点也有缺点，但感觉缺点多于优点的销售人员如何能对公司的产品有信心
而销售给顾客呢？因为他从一开始就站在失败者的立场。若本公司的产品有缺点，其他公司的产品也必
有缺点。要打胜商战，除推销本公司产品的优点外，别无他法。能打胜商战的销售人员是感觉优点多于
缺点的人，简言之，这是销售人员的态度问题。
八十一、从压薪资的努力中无法使公司繁荣
所谓薪资提高，从某个观点来看，可说是人的价值提高。若有所谓（人价），则今后是人价比物价
高昂的时代。70 年代的新社会将会具有这种特征。
根据某调查机构的研究，日本的薪资今后会直线上升，十年后将达四倍，追过欧洲而逼近美国。依
此看法，则压低薪资的想法，不得不说是会妨碍企业的未来。
在此希望各位能留意薪资与人事费用的不同。两者的开关是：
薪资（每人平均）*人数=人事费（总额）
经营所要考虑的问题是人事费用的方面。人事费用的高低，不仅会被薪资，也会被人数所左右，因
此薪资虽高，也可经由减少人员来压低人事费用。因此今后经营所要注意的事可断言为人员的精简。我
们需要压低的是人数，而不是薪资。
八十二、不要想（薪资的提高在生产力提高的范围内），而要想（生产力的提高要超过薪资的提高）
外国的经营者在决定薪资时，经常会说（一般水平或更高）（equal or better）.实际上薪资已经不是
仅在一个企业内就可决定的。薪资的横断化是社会的趋势，我想那是我们所希望与喜欢的方向。
然而企业内有（给付能力）这种极为现实的问题存在，因而产生（薪资的提高要配合劳动生产力的
提高）原则。这种原则是正确的，但以此原则为盾牌而采取压低薪资的经营态度却是有问题的。因为我
们可以看出这是一种（劳动生产力提高才能提高薪资）的消极态度。
虽然采用同样的原则，我想也应该相反地采取积极的态度——（因为要提高这么多薪资，所以让我
们提高更多的生产力吧！）
我开始实施长期讨巧之际，会向工会呼吁（要有欧洲水平的薪资——因为我们需要提高如此多的劳
动生产力），此事因而成为使劳资双方走向同一立场的转机。]
八十三、劳资的厉害对立是自然就有的；这种对立能否具有进取的意义，是由劳资双方是否站在一个共
同的立场而决定
对于劳资双方而言，对立与合作是永远存在的课题。
但我相信，对立与合作的想法应予以明确区分，即在生产场所始终要协力合作；在分配场所则可堂
而对立。
我们民营企业的情形是，在劳资之间有一个必然存在的事实，即（自食其力）。（自力）必须在生产
场所。在此生产场所，劳资合作，提高生产力，使得我们的（面包）更大。只是为提高生产力，全赖劳
方负担是不可以的，应经常使资方也处于负担更重的状况里。
（自食）则必须在分配场所，也就是（面包）的分配。劳方主张多给薪资；资方则主张多充实（内
部保留），因而彼此产生对立，可互相堂堂正正地交换意见。其实最要紧的是要在一个共同的立场做对
手。从本公司过去的经验可显示出，悲剧是由于在各自不同的立场交战而发生的。
八十四、知而不行，犹如不知；行而无果，犹如不行
对于（挑战），有人会立刻回答：（知道了。）但实际上其所知道的事情不知会在何时才付诸行动。
又有很多人回答：（正在办理。）然而实际上，其所办理的事项，有很多情况无法确实控制在何时
会产生多少成果的。
知而不行，实在是因为不是（真知）；行而无果，实在是因为没有（正行）。真（知）是和（行）一
致的；正（行）是应该和（果）一致的。我们应有（知）、（行）、（果）合一的基本认识。不应重（行）
而轻（知）；也不应强调（果）而将（行）等闲视之。简言之，这是属于一种自始至终都确实控制每个
步骤，严重追求的态度问题。
八十五、撑竿跳的横竿经常会升高，不能越过就要退出比赛
选手要经过严格训练而把横竿一点一点地升高。对于工作却不一定是如此。工作的横竿是隐藏看不
见的，有时会因恐怕失败或逃避困难而把横竿放低。如此就不会向上了。
向上的工作必定伴随困难。我们希望有积极接受困难，勇敢向困难挑战与努力克服困难的进取态度。
其结果若能幸运地成功，那么就可从此长出自信的萌芽。自信是只有经过面对困难，并予以超越的人们
才能享有的特权。
然而也有不幸遭遇失败的情形，若因而灰心丧气就毫无希望了。为什么会失败？我们需要彻底探求
其原因，并设法不要重蹈覆辙。如此则失败便可成为将来的踏脚石；横竿就会再度升高。
撑竿跳的选手失败三次就必须退出比赛，但经营者却永远不能退出。
八十六、以自己的立场考虑，不如以对方的立场考虑，由此才可以产生正确的行动
我们薪水阶级的生活，可说最初十年是受人指挥的立场；中间十年是受人指挥也在指挥别人的立场；
最后十多年则在指挥他人的立场，如此循序地演变。
期间由于立场不同，会如何地束缚人们的想法与行动呢？很多人应该都能亲身感觉的。反省的结果，
能够说大致没有犯过大错的人，是值得我们尊敬的。
那一种人所奉行的行动基准究竟是什么呢？我想那是（在受人指挥的立场时，也会想到指挥他人的
立场；而在指挥他人的立场时，也会考虑到受人指挥的立场）。
八十七、人们不会因训话而行动，不过会因主管亲自实行而动起来
我们的公司已经养成愈高阶的主管愈早上班的习惯。这种事对我而言是理所当然的。愈高阶的主管
应该愈忙的。当天工作的准确计划，应该在部属上班之前就完成；文书或报纸也应该在部属上班之前就
看完。这种事并不值得特别赞美，凡属先进国家的最高主管或管理者都早已实行了。
但看到主管如此，部属们也开始改变。因此有早晨读书会的小组出现；也有做早操的场所产生。这
些都不是因为通告，也不是由于训示，只不过是他们自己商量做出来的。那是出于他们自己本身的决定
与自主的行动。当然，公司对这些都不会给予报酬。然而，在他们脸上却呈现出蓬勃的朝气。
我确信古谚（率先垂）的待人的基本原理。
八十八、不可（顾左右而言他），要经常积极的争论
譬如营业和制造。谁都知道这两者的行动必须密切联系，但实际上因为利害的对立而不好好做的情
形很多。营业部门说：（因为产品不好，才卖不出去。）制造部门却回嘴说：（因为营业部门不努力，
销售额才无法增加。）彼此都将自己不顺利的原因推给对方。这只是（顾左右而言他），这种争论始终是
不会有好结果的。
各部门的相互争论是好事，因为大家和好不争论或许是更令人可怕的腐败。但争论要积极，必须由
（互相自问）开始。改正自己的态度是先决要件。
在（回授）（注：座谈会）（feedback forum）上，会经有过营业单位说：（纵使是不良品，也要销
售出去。）制造部门则说：（我要生产让你们坐著也可以卖出去的产品。）彼此紧握双手，令人感动的场
面，那种心意，才能提高争论的境界。
注：（回授）是指一个指令出去后，反应一个信息回来，再与原来的指令相核对，以资修正之谓。
八十九、不通下事还可以，但不通下情就不行
在组织中推动工作时，人们往往会忽视自己地位和任务。我们与其说要守分，倒不如说希望有拿出
自己的本分，与对方密切合作的心意。但很多人连自己的本分也不能确保，徒自进埋首于下属琐碎的工
作，因而对任何事都要插手或插嘴。在这种工作场所里，变成了科长做组长的工作；组长做一般同仁的
工作；一般同仁则做杂务的状态。
然而对于每一部属象征究竟有何心思？隐藏何种烦恼？具有何种不满等却都不认真加以考虑，深切
地予以洞察了解，亦即缺乏慈悲和同情。不止了解部属本人，连他的家属都不了解的主管，到底有几位
呢？
因此上属主管不通部属工作上的（下事）还可以，但不通身为部属的（下情）就不行。
九十、要顾全公司内人员的面子，倒不如思考不要对外丢尽公司的面子
我曾经有过被顾客直接诉苦而平身低头的经验。不用说那是因为我还没有接获情报，因此无法了解
情况，只好频频道歉而已。待回公司一查才知，原来有关人员早已知道那件事实。但他们所以不透露出
来是因为有关人员互相帮忙，互相袒护，互相和好的缘故，也就是不故意损伤公司内的任何人而顾全他
们的面子。然而那只是顾到（同仁的面子），对外却使（公司的面子）完全丢尽。谁都知道同仁的面子
与公司的面子那个比较重要，但他们明明知道，做起来却完全相反，真是本末头倒之至。
九十一、纯种的马生活力较差；野鼠则智慧发达
我来这家公司后立刻知道，同仁们的素质都非常好。但我也马上知道，他们的素质并没有完全发挥
作用。
每当事业顺利时，大家都像纯种的赛马那样英姿，对什么事都会小巧美妙地处理。然而一旦陷入不
景气时，纯种马的骏足就动弹不得了。好像遇到不好的环境或不利的条件时，脚就会缩起来似的，看不
出有面对考验的气概或忍受困难的辛苦。这就是缺乏在任何环境或不利条件生存的生命力。
因此我呼吁大家，要从纯种的马转生为野鼠。野鼠一直都居住在不好的环境或不利的条件里，他必
须自己览食，他的周围都是外敌，不受任何人保护，但他失去了野性，就表示死亡，所以他必须学得谋
生的智慧。
九十二、在公司内要把（多多拜托）一语列为禁忌
我初到这家公司时，在会议或商议席上，干部们必定会脱口而出（多多拜托）这句话。那时我就说：
（希望大家不要说这句话。）在争论的阶段里不必分地位的高低，大家都是平等的。我们要忘记一切头
衔，只要想什么才是正确的，并热烈地讨论。（什么是正确的）与（什么人是正确的），其意义截然不同。
九十三、排除对中央与对主管的（尊称过剩）
在某个外商公司里，据说所有人以（先生）称呼对方，而废除对主管称呼（某处长）、（某科长）；
或对部属称呼（某君）。我想，从这个地方就可以表现出民主的作风。想想看大家都有堂堂姓名，却用
头衔来代替，可说是不礼貌的。
本公司由于工作场所的不同有不一样的作法，就让我们用（先生主义）来将他们一元化吧！
总而言之，（尊称过剩）还是很醒目的。尊称虽是日本人的美德，但却有过犹不及之感。那会令人
想到是权利意义的一种表现。假使（伟大意义）还残存，事态就严重了。
这不仅是用语的问题，也会影响到工作关系及人际关系，甚至会歪曲工作、蛊惑人心。
不要用尊称来隐蔽真实，不要因尊称而丧失率直。
九十四、离家上班时，要满怀着今天想要做什么事的欲望
薪水阶级大概会在早晨上班的电车上阅读报纸，我想这样已经太迟了。眼看公司就快要到达的这段
时间，头脑里应该已经充满着工作的事项。如今天的工作次序、问题的整理或困难的盘算等。报纸应该
在家里就要看完，到达公司以后才慢慢看报的薪水阶级，那就不值得一提了。
九十五、不要说：（明天再做吧！）今天的工作要今天做。明天还有应做的工作
（今天）是对任何人都会平等的来临，而且是不能替换的一天。对于自己的人生而言，是最初来临
的一天，也是无法重新再来的一天。将这一天草率打发过去的人，等于每天都草率过日子，一生也草率
度过的人。
一天一天都要予以区别。今天的事情要在今天做完。这不是忙碌或闲暇等时间的问题，而是意志的
问题。让我们自己对（明天再做吧！）这种懦弱的心志加以鞭打吧！
九十六、要舍弃小市民的思想。工作与生活应该并立
近来的年轻人大多抱持（我家主义），以私生活的幸福为中心来从事思考。这样固然不错，但问题
就在于因此而牺牲或轻视工作场所内的工作。（顾此是彼）这种态度就是问题的所在。
将一个人的全部生活分为工厂生活和私生活，因工厂生活缺乏乐趣，就以私生活来补偿，这种取巧
的操作终究是不可能的。说实在的，有了工作场所的充实和满足，才能获得私生活的喜悦和安宁。两者
成为（一个生活）而连续不断，两者并立，才能彼此生生不息。
因此，若工作场所的工作不能赋予我们生命的意义，那事情就严重了。只责备本人的用意或行动，
是不能解决问题的，倒不如把大半的责任，归于管理者方面。让我们创造能让年轻人喜欢，并勇敢地埋
苦的工作吧！年轻人也要积极地来要求这种事！
九十七、在公司上班的八小时内拼命工作，是理所当然的。问题是，在下班后的时间应如何打发
有一位巴布松先生，他对过去一百年间在全世界的企业中活跃的人加以调查后说：{他们成功的要
因，毫不例外地可以归因于他们重视下班后的时间。}也就是说，成功的要因不在于公司的上班时间内，
却是私生活的时间里。在公司内善用脑筋，勤勉工作是当然的。大部分的人都是如此，因而他们的能力
不会有太大的差异。然而回家后如何活用时间，才会慢慢产生差异。从下午六点到十点，共四小时的时
间里，是否漫不经心地让它溜过？是否连一小时也都用在读书上？如此经过长久的时间，就会有很大的
不同。
由此可以告诉我们，（自我启发）是何等的重要，亦即表示活用时间的重要。实际上，我要特别说
明的是，是游乐中也可以包含着进修。
九十八、健全的身体寓于健全的精神
（健全的精神寓于健全的身体）是一句有名的格言。虽然我并无意故唱反调，但我想，相反的关系
似乎较为正确。
日本人把（生病）叫作（病气），也就是（气患了病）的意思，而且日本自古就有（病是由气而来）
的说法。这是说明气（精神）所及于病（身体）的影响是很大的。
九十九、（面壁一生）
我每天都要找出一个（壁）。
用力推（壁），破除（壁），如此，我就可以看到下一个（壁）。
虽然在四半的房间里，若仅是端坐不动，是意识不到（壁）的，一旦动起来，就会撞到（壁），而
意识到（壁）了。
我想，每天能够发现、力推、破除（壁）的问题，就会有进步。有云（面壁八年），我想我们应该
可以（面壁一生）。
一百、苟日新、日日新、又日新）
这是汤之铭。若要我只举出一个座右铭，我会毫不犹豫地举出这几句话。神很公平的给予万民一天
二十四小时的时间。我们现在不能使用明天的时间，也不能取回昨天的时间，我们只能有效地使用今天
的时间。我们应该如何使用每天二十四小时的时间呢？
我常留意，一日的计划要在一日内完成。有时会很顺利，但有时也会不顺利。不顺利时，就要在当
天内有所了结，也就是说要反省。今天是最要紧的，绝不要拉长昨天的尾巴或拖到明天。我们不反悔昨
天，也不忧虑明天。积极表明这个意思的，就是（日日新）。没有昨天，也没有明天，我们要迎接崭新
的今天——清洁污垢的一天。要倾全力于今天这一天；要有意义地度过今天这一天。对我而言，这么做
也许就是我最大、最好的保健法。
我的经营哲学
日本的经济在昭和三十年代有非常高度的成长。其原因很多。第一、日本拥有兴富优秀的劳动力；
第二、早期导入外国技术并予以充分消化。第三、经营者具有旺盛的经营意识。
假定以上三个原因是日本经济成长的主要原因，则三十年代日本虽有高度成长，但在四十年代就不
能在期望兴富优秀的劳动力了，因为现在已经发生劳动力不足的问题。尤其外国技术的导入也无法像以
前那样顺利。外国人不再轻易地把他们的技术出售给竞争对手，却以其优秀的技术自行进日本。现在仅
有旺盛的经营意识还继续存在。虽然这种企业家精神今后还要善加活用，但我们更需要具有广大的国际
眼光。如此看来，我们的企业是否已经到达转换期呢？我想至少三十年代的作法，在四十年代以后势必
加以变化。
首先我们要考虑的是（劳动力）的问题。我想（劳动力不足）并不是指绝对量的不足，我的公司直
接人员确实不足，但间接人员却远比美国多。因此我想用合理化以缩减间接人员，而将间接人员调任为
直接人员，如此则企业内仍然拥有相当多的劳动力。其次，企业结构在日本也是必须改革的问题，我们
似可考虑从这方面来对人员做（倾斜配置）。
以前我会对一位美国人说，日本今后也需要解决劳动力不足的问题时，他脸上就呈现出诧异的表情，
并坚决地对我说，日本有一亿人口，若以日本的总生产量与有五千万人口的西德大致相同的立场而言，
其劳动力应该是绰绰有余了。若以劳动生产力的立场来观察，则我们的人手确属有余。
然而纵使有劳动资源，但仅是为生产量的增加是不行的。今后恐怕更会促进资本的自由化。其中为
拓展日本的外销，就非更加提高竞争力不可。依照这个意思，我们业已达到不依赖人力而必须仰赖省力
投资来提高生产力的阶段。所谓的（省力投资）若只计算人力和机械的成本，以明示哪一种为较便宜的
想法是行不通的。我们应从（人要从事像人的工作）这种立场来着想，否则人们是不会愉快地留在企业
内的。
其次是技术的开发，据说日本人虽有导入外国技术而予以巧妙应用的天分，但对独立创造技术的独
创性就值得怀疑。但我认为，日本人不一定是缺乏独创性的。以前外国技术遥遥领先，因此在时间上不
行不尽速取得并加以活用。又因当时我们不能冒支付巨大研究费用的风险，所以只好把外国技术立即导
入本国，然而我认为，虽有相当才能的技术人员，但却缺乏自我创思的机会。企业的经营方针无法赋予
那种机会，也应负部分的责任。我想日本技术的独创性，将来必然大大地发挥，又可运用各种方法，所
以绝无悲观的必要。
我一向怀疑日本的学校教育是仅吸收知识为主，在真正活用头脑方面却没有充分地教育。
我对（头脑）很有兴趣。无论如何精密庞大的电脑，也绝对不及人类的头脑。据说人类的头脑有一
百四十~一百五十亿个细胞，这些细胞结合得非常微妙。思考力或独创力运用前头叶；记忆则用侧头叶。
不论头脑的好坏、人种的黑白，头脑细胞的数量是固定不变的。据专家表示，我们可以用训练的方法使
头脑的机能有所不同。电脑会记忆，接受命令以控制各种投力（input）,而打出我们所需求的出力
（output）.人类的头脑若不加以训练，便不会使细胞相互联络。尤其是只在侧头叶记忆，而不在前头叶
使用思考力，就不能算作是高度的训练。头脑是愈用愈大愈兴富的宝贵有机体。有时候请教学者，（到
底人类的头脑使用了多少？）所得到的答复是（一般人只用 5%——10%。像爱因斯坦那种人也才用了
30%左右。因此可说在我们的头脑里，还有无限可供开拓的广大沃野。在世界运动会夺得金牌的选手能
做出神奇的动作，这都是由于平常从事体格训练的结果。但人的头脑不像筋肉那样可以用眼睛看到。因
此恰如有人常会断言自己的数字能力低弱，那是懒于训练头脑之故。
因此我想我们要发挥独创性，就必须年轻时候开始训练，促使这 140 亿个细胞得以充分活用。日本
对于这种教育的确很差。现在就立刻说学校教育应该如此，是没有办法的，因此除了在企业内从事头脑
训练外，别无他法。
无论如何，我想，对于技术卡法也总是可以解决的。只是世界变化神速，因此要如何配合这种急速
的变化，才是我们的问题所在。
然而现在的是绝对不可能由一个人来经营、管理的。因此我们要创造能够配合企业目标的组织。相
成组织体的就是人。我们要活用人才以达成企业的目标，所以从业人员是一切组织的主要部分，能够运
用他们才能产生组织涉笔成活动。
但无论如何企业必须要有经营者，且若想推动企业，我认为，以如何善加活用管理阶层最为重要。
长久以来我们对学校的毕业生总是尽量欢迎优秀的人员。不过就现状而言，（优秀生）固然很好，
但我们还是需要有特殊个性的人才。换言之，必须具有某种专长的人。组织体只是聚焦彪形大汉而没有
优劣之分，是无用的。企业要针对不同个性的人，将他们各自在的优点活用到最大限度，促使组织体获
得最大的效果。因此我们要录用学校毕业生时，不能单看其所有学科都很优秀的人，要不断地采用平均
分数虽低，但却有专长的人，并使其专长有所发挥。无论如何，推动组织的是人，所以我们对于形成组
织的人，尤其是管理者，非常需要具有活力的人。
还有一点很重要的是，我们常听说（英才）（elite）一词，我想英才固然很好，但若自己具有（英
才意识），那就无法成为真正的（英才）了。因此我欢迎没有（英才意识）的人，换言之我所欢迎的是
没有（权力感）的人。例如（总经理）或（处长）这种人，他们对自己的职责感觉有权力那就不好了。
不要意识到权力，而一方面发挥自己的实力，并能活用组织内成员的能力到最大限度，那是非常必要的。
我的公司也是人才济济，但经过多方接触后，就知道这种难得的人才与能力也没有很大的发挥。如此便
不能称是人才，充其量不过是人才的（素材）而已。进入公司后，经过十年、二十年而无法在日常工作
中发挥效用，那就只不过是（潜在能力）而已。虽有能力却没有真正活用，那种（潜在能力），企业是
不应该花钱去买的。
我说过（没有权力感）这句话，但在由于上而下这种阶层式定等级的日本组织，经常会动则发生错
误。譬如总经理在最上层，但并不因为如此就可说总经理是最伟大的。组织并不是存在于总经理、助理、
处长等阶层形式中，换言之，总经理必须成为企业组织的中心。若以天体而言，就像居于太阳的位置，
其周围有很多行星或卫星团团围绕着，只是总经理与每个星球之间，有离心力，也有向心力，其关系应
该是机能上的互相关联。
（尊敬）一词固然很好，但若动则以为总经理是伟大的，那就有所顾虑了。我们说的是，彼此都在
太阳系中，大家都有关系，所以在公司内应该互相信赖。因此各种权限虽可，委让，但部属动则会感受
到主管的压力，若主管能不让部属感觉到压力，则工作场所内便会弥漫着极为自由的气氛。我认为如此
才是良好的组织。人们都各有各的机能，但却极为平等，只不过是职务有所差别而已。若有实力，当然
会产生权威，而不是权力。权力(power)是外部人为的授予；而权威（authority）则是内部自然的外溢。
因此我们需要给予部属建立果敢计划的自由；或开拓新的未知境界的自由；或因反对提案而提出反
驳的自由；或冒险犯难的自由；或失败犯错的自由等。
于是透过日常的工作勤加训练,不仅寓训练于工作就了事,恰如企业具有目的一般,我们对于个人也
需要赋予目标,这就是所谓(目标管理)的作法。我们在企业整体或组织内各部门，也需要重视追求目标的
活动。能够把企业目标最有效地予以实现，才是最好的组织。我想，每个人能充分把握企业的目标，并
朝向此目标自由地工作，才能获得最大的效果。
关于这种作法，让我们看看美国和西德的活动。在美国，经常允许运用自己的一套方法来从事工作；
在西德则必须按照一定的形式工作。据说因为如此，两国才发生效率上的差异。但要求每个人都应有目
标而工作，也是相当困难的。究竟管理者要将何种目标赋予每个人，才是问题所在。公司建立目标，然
后按照各部门、各工厂、各个人的顺序把目标往下传。目标愈往下层就愈成为短期目标，到了最低层就
赋予日程，以便实行目标。
这种目标终究必须（数量化）而加以管理，即目标是以数量表示结果。目标必须事先分配给各部门
的负责人，且要充分发挥自己的能力，并以最好的方法来提高效率。
因为是目标管理，所以要赋予目标。不过对于为要达成其目标所拟定的计划，应尽量不要限制，而
让他们自由创作。即使有不完整的地方，也要睁只眼闭只眼，藕以养成他们的自主性，要让他们不得不
筹划创意。这样才是头脑训练，与才人的培育也会有所连结。授权才会产生创意。
在日本常有人说主管不授权，但对主管授予自己的权限未能充分活用的情形却更多。因此我们认为，
无法充分活用权限，就要判定他们是怠惰。
因此我要做（挑战与反应）的工作。这句话是一种非正式的意见沟通。主管授权后就不应该再接二
连三地发出命令，我们只要赋予目标，让部属负责去工作，但其间却不能眼看他即将失败还置之不理。
我们要不断地挑战，看他的计划是否已经完全达成，亦即要让部属工作，加以质问，发出问题和提供忠
告。虽然这是由上而来的意见沟通，但要用非正式的方式去做，也就是说，对于这些，部属会表示何种
反应？同时下对上又会提出何种挑战？
命令及其他正式关系若绝对不准越级，就常会在进行中发生错误。上级认为部属已经正确地向东前
进，但部属却有的向南前进，有的向北前进，组织体愈大，其差错就会愈厉害，为防止这种差错，偶尔
也需要做越级挑战或直接反应，如此才能觉察到种种错误。授权后绝对不要在中途插嘴或干涉，让部属
负起全部责任。然后我想，在各种意义上与部属互相谈话，这种互相洽谈就是（挑战与反应）。
（意见沟通）在组织的推动上非常重要。没有意见沟通，组织就不会有效果。我认为企业内有正式
的意见沟通，也要有非正式的意见沟通。
在美国，向人问起（你的主管是谁？）时，他们绝不说主管是谁，而只说（我向某某人报告），这
是很有趣的。
在日本，一旦获得授权，就会认为既然已经委任我，因此无论我怎么做都可以，因而出现有很多怠
于向授权者提出报告的例子。又，授权的人也因已经委任而置之不理。获得授权的人应该有报告的义务。
我认为既然由主管授权，就负有做某种程度的报告以便让主管评定自己的工作之责任；同时也负有对主
管所要求的报告务必做到的责任。
主管方面不要因为已经委任就不管，他必须经常查核部属的经过情形。因为这个关系，才有不断获
得情报的必要。
意见沟通也有在会议中进行的情形，但日本的会议，效率经常是很差的，并且一提及报告，就必定
是文书之类，即麻烦又费时。意见沟通也可以用电话或备忘录，在走廊上相对的口头报告也可以。有时
固然需要文书，但尽量不要多，应多做非正式的意见沟通可以在走廊上边走边做；做在饭厅里边吃边做，
甚至在洗手间也可以做意见沟通。
美国洛克德航空公司与建的研究所，不是高楼而是很大的平房。为什么要建平房呢？这是因为他们
要在走廊做意见沟通的缘故。大家不在同一层楼，见面的机会自然会少。在同一楼面上就有较多见面的
机会，这是一个很有趣的构想。
在战前，据说福特不用太拘泥于形式的文书，而用电话不断地做意见沟通。而且在电话里的谈话，
与正式的文书具有相同的效果。
因此为使组织生生不息，无论如何，意见沟通的必要的。在日本，这种意见沟通似乎不太充分。我
对这种意见沟通的问题，特别要严格强调。
其次，组织体不活动，终究是不可以的。例如是制定规则时，最初很新颖，但过一会儿就会流于形
式。我认为即使今天才决定的事情，明天也必定会多少成为流于形式。因此企业体必须不断活动。常言
说得好：（清水不动，也会腐臭。）
因此我认为，对于组织体，应不断地加以摇动。各组织的各要素都在动，因而有互相挑战的必要。
根据这个意思，则（挑战）一词译成日语就无趣了。以（挑战）的愿意，系指在组织体内互相纵横交错
的挑战，才能确实使组织体活动成为有效。我认为组织要像沸水，才是最好的状态。
又，组织里有（处和课），其主管各自都有十到二十名部属。但那是一种被划分的形态，绝对无法
说是全体的处或公司全体的组织都会融合在一起而活动，因此容易产生所谓的（本位主义）。
于是我们要把处工课的（壁）拆除，让最适当的人能够机动地处理各种问题。其部属的人数则按需
要来决定，而减少课或处的数目。譬如财务部门在期末或月底会很忙，但其他时期就不太忙，如此就没
有必要把全体人员配属于财务部门。在技术方面或制造方面也相同，可以因需要而选出一位领导人，再
集合具有所需技术智能的人员成立一个小组，而由小组来处理问题，本公司自实施这种（专案小组）制
度后，已经收到相当的成果。
过去只有某某处的力量仍感不足，才会有其他处来协助，无奈因有（本位主义）存在，所以真正力
量的团结是不可能的。但以专案别来决定领导者，再从各处微召所需的人才组成小组，则意外地成效厚
此薄彼。面对目标，大家有一体感，组成跨组织的集团来互相处理问题，则人际关系会亲密和睦。互相
面对同一目标，以所谓的（同伴意识）来互相团结，并充分有效地结合而发挥每个人的能力，则将有非
凡的成果。
这不仅对技术性或研究性的问题是如此，在一个大问题发生时，也是非常有效的。尤其在制造方面，
要尽量从事动态的小组活动。组织不要固定化，要成为配合机能（目标）的最适当组织。一直以来，对
于组织经常变动一事，称为（朝令夕改）。然而企业是要经常应付变化，并向变化挑战的动态集团，因
此组织的固定化是绝对不好的。朝令固然不必夕改，但随着必要而变化却是进步的。我认为专案小组是
最能适应的方法。
要弹性地活用幕僚，就要把他们配属于一定的场所，要配合目标，经常调动幕僚，并按照能力使他
们从事工作才好。例如对于一件重大的或高深的工作，换言之，非属处长级就无法胜任的工作，若以小
组活动来做，则年轻人只要有能力，也可以成为小组的领袖而产生相当的效果。由于发挥其人的实力，
才能培养其自信心，同时使周围的人也认同他的能力，这就是（实力主义）的最明显表现。
如此透过组织而活动，但日本的企业却在培养部属这一点上有所欠缺。我们非常重视这一点，所以
我们要让主管申告自己的候补者。主管随时要有两名候补，而其本身也必须有随时可调到任何地方的准
备。无论如何，主管需要培养部属。当处长的需要随时都可以自己出动，而委任部属处理工作，让自己
成为非必要的人。虽然主管常会藕口说（如果他自己不在就会如何如何。）但千万不要如此，主管必须
尽早准备自己的后断者。主管自己可以随进不干或转任到其他地方。
我认为最好的组织形态是，由真正的相互信赖所形成的组织，人才不要有受培养的被动想法，应自
动自发地培养自己。因此我们必需对他们课以重大的负担。若对能挑起一百公斤重物的人，只赋予七十
公斤的负荷，这就不算是训练。
我们以新进人员为对象，连续三年期间从事调查的结果，第一年有百分之六十至七十的答案是（没
有给我相当于我的能力的工作）、（自己能够做更难的工作）或（工作量太少）等；至于回答说（超过自
己能力）的人却极为稀少。经过各种训练以后，第二年的数目就渐渐改正过来。则才所提到的百分之六
十至七十已经改善为百分之四十至五十。第三年就降为百分之三十了。那是因为主管经常注意部属，对
于能担负 100 公斤就支持不住时，必须立即给予协助，藕此来培养部属。
如论如何，我们要从事自我启发。我自从踏出样门后已经有五十年，在初会上做过各种各样的工作。
我觉得真正能够信任且可安心委托工作的人，终究是能够自我启发的人。无论如何优秀，如何有长处，
若非自己经验各种事情，积聚各种辛苦，自我锻炼的人，是不足以信托的。
世界的变化实在太快。在技术世界里的变化非常激烈，其周期也很短暂。今年是 1970 年，再过三
年就到二十一世纪。姑且不谈（未来学），我想。要预知二十世纪末的三分之一会如何推移变化，是非
常重要的。
二十一世纪据说是（超产业社会）（post industrial society）。若是如此，现在不就是转变到新社会的
最后路程吗？
因此在现阶段内最重要的事与其说是如何过这三年，毋宁说是应如何适应这个变化。这个问题不是
（未来学），而是现代企业经营的眼前问题。我们对于十年间会如何变化一事，应该经常有概略的预知，
并且必须特别重视连进超产业社会的一般知识。其中可以预知所谓的（资讯化社会），今后将更加发展。
希望我们不要落后。（变化）是企业的本质，我们需要有领先变化与创造变化的企业。
————完————
电子书制作：质量中心
制作时间：2008-10-27
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