第第1010讲讲 领导与领导者领导与领导者
主要内容
领导的含义
几种典型的领导理论
领导者的艺术
领导的定义
所谓领导，就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为
实现目标而努力的过程
领导包括以下三层含义：
1、领导必须有领导者与被领导者
2、领导者拥有影响被领导者的能力或力量
3、领导的目的是通过影响被领导者来达到组织
的目标 Leadership:Leadership: The exercise of influence by one The exercise of influence by one
member of a group or organization over other member of a group or organization over other
members to help the group or organization members to help the group or organization
achieve its its goals.
领导者影响力的来源
职务权力 + 个人权力
职务权力
法定权——来自领导者的职位、头衔以及传统
因素的影响
惩罚权——来自下属对可能受到惩罚的畏惧感
奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的
奖励和诱惑
领导者影响力的来源
个人权力
1、专长权（专家权）——来自领导者丰富的知
识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）
2、模范权（个人影响权）——来自领导者良好
的品德特征和模范行动
对于领导者来说，职位权力和个人权力都
是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是
长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重
大影响。
领导的作用
指挥作用：指点迷津、明确方向；
协调作用：协调关系、调解矛盾；
激励作用：排忧解难、鼓舞斗志；
领导者的作用可以归结为两类：
一是类似于“领头羊”的作用，即调动组织成员的积极
性，协调并引导他们自觉、自愿地为实现组织的目标而
努力工作
二是类似于“教练员”的作用，即对组织成员的行为进
行技术和方法的指导，使他们具有完成任务的能力
几种典型的领导理论
怎样才能使领导工作最有效？
（一）领导特质理论
（二）领导行为理论
（三）领导权变理论
领导特质理论
基本观点：
最古老的领导理论观点。关注领导者个人
特性（人格、进取心、领导意愿、正直与
诚实、自信、智慧、专业知识、自我监控
等），并试图确定能够造就伟大管理者的
共同特性。实质上是对领导者素质进行的
早期研究。
领导特质理论
关于领导特质的主要观点
吉布的特质理论
斯托格狄尔的六类素质论
吉布（）的领导特质理论
认为天才的领导者应该具备七种先天特性
善言
外表英俊或美丽
智力超人
具有自信心
心理健康
有支配他人的倾向
外向而敏感
斯托格狄尔()的六类素质
论
身体特征（如活力、干劲、外貌、仪表整洁）
智力特征（如专业知识、智商）
社会背景特征（如良好的教育和社会地位）
个性特征（如自信心、进取、创造性）
与工作有关的特征（如责任感）
社会交往方面（如交际能力、合作性）
* 绝对诚实
* 公正
* 自我学习
* 反教条精神
* 事半功倍
* 展现他人和自己最好的一面
* 具有幽默感
* 既能高瞻远瞩，又能脚踏实地
* 自律
* 平衡
美国企业优秀领导者的10种品质
最不受欢迎的领导特征
孤独不合群（Loner）
性格暴躁/易怒（Irritable）
不善交际（Asocial）
含糊其辞（Non-explicit）
自私（Egocentric）
冷酷无情（Ruthless）
刚愎自用（Dictatorial）
不合作（Non-cooperation）
对领导特质理论的评价
一是对有效领导者所应具备特质内容及
相对重要性的认识不一致,甚至相互冲突；
二是认为领导者的品质是先天的,这有片
面性；
三是忽视了被领导者及其他情境因素对
领导效能的影响。
领导行为理论
基本观点：
行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样
做才能使工作更有效。集中在两个方面：一
是领导者关注的重点是什么，是工作的任务
绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方
式，即下属的参与程度。
几种主要的理论：
领导方式理论；连续统一体理论；领导行为
四分图理论；管理方格图理论。
领导方式理论（三种典型的领导方式）
专断型领导方式
民主型领导方式
放任型领导方式
就一般而言，民主型领导方式效果最
好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，
上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管
理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方
式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
是由德国心理学家莱温
通过一系列实验在20
世纪30年代提出来的。
领导行为连续统一体理论
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958
年提出的
认为领导行为是包含了各种领导方式的连续
统一体，是多种多样的。在专制型和民主型
中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确
无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各
种因素后而定。
以上级为中心的领导方式
以下属为中心领导方式
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
独
裁
民
主
领导者运用职权
下属自由权
1、领导者做出并宣布决策
2、领导者对部属“推销”其决策
3、领导者提出计划并允许提问题
4、领导者提出可以修改的暂定计划
5、领导者提问题，接受建议再做决策
6、领导者规定界限，让集体做出决策
7、领导者允许下属在规定的界限内行使职权
领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论
俄亥俄州立大学的四分图理论
领导行为分为两个维度
结构维度：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，
如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职
责分明，规章、计划、岗位责任都制定的一清二楚，并使
用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重
视任务的领导行为。
关怀维度：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福
利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓
励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导
行为。
领导行为四分图理论
领导行为：关心人和关心组织。
以工作为中心是一种工作导向型的领导行为，这一型的领导者重视组织设计、
规章制度、责权关系和工作程序，关心的是群体任务的完成情况
以人为中心这一型的领导者主要表现关心员工、重视员工的感受和意见。
低关心组织
高关心人
高关心组织
高关心人
低关心组织
低关心人
高关心组织
低关心人
关
心
人
高
低
关心组织低 高
管理方格图理论
在领导行为四分图理论基础上，1964年布
莱克和莫顿提出的。
领导行为归结于两类：
对人的关心（纵轴）
对生产成果 (或任务)的关心（横轴）
对生产的关心低 高
对
人
的
关
心
低
高
：贫乏式管理：对员工和生产漠不关心，
对组织运行放任自流、无所事事，较为少见
的极端情况
：任务式管理：权威式的领导，十分关心
生产的高效率，关心组织目标的实现，但对
人的关心不够，不注意员工的发展和士气，
组织内部气氛不佳，员工积极性不高
：乡村俱乐部式管理：对员工的需要关怀
备至、创造了一种舒适、友好的氛围和工作
基调，但很少甚至不关心生产，只关心人。
：理想式管理：团队式管理，对人和生产
都极为关心，努力使员工个人的需要和组织
目标有效地结合，员工关系协调，士气旺盛，
生产任务也完成的好
：中庸式管理：对人的关心度和对生产的
关心度虽然都不算高，但是能保持在一个平
衡的水平上。缺乏创新水平，只追求正常的
效率和可以满意的士气。
管理方格图理论
一家汽车配件公司的三位领导：韦毓
韦毓对他部门的产出感到很自豪。他总是强调对生产
过程、产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地
理解生产指令，以得到迅速、完整、准确的反馈。
韦毓认为对下属人员采取敬而远之的态度，对一个经
理来说是最好的方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪
律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，并相信他的
内阁下属人员都有自知之明。据韦毓说，在管理中的
最大问题是下级不愿意接受责任。他谈到，他的下属
人员原本可以有机会做更多事情，但以前他们并不是
很努力地去做。他不能理解过去他的下属人员如何能
与一个毫无组织能力的前任经理相处，他说，上司对
他们现在的工作运转情况非常满意。
2．张强
张强认为每个员工都享有人权，他偏重于管理者有义务和责
任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小
事，如给员工两张下月在杭州城举办的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才80元，但对员工及其妻子（丈夫）来说，
其价值远远超过80元。通过这种方式，也是对员工过去几个
月工作的肯定。
张强说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。
张强不愿意为难别人，他认为韦毓的管理方式过于死板，韦
毓的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。张强的
想法是以一个友好、粗线条的方式对待员工。他承认尽管在
生产率上不如其他部门，但他相信他的员工有高度的忠诚度
和士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
3．吴刚
吴刚认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测将会
发生的各种问题，他认为作为一个好的管理者，没有
时间像张强那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在
从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理为了决定
将来的提薪与晋职，而对员工的工作进行考核，那么
员工会更多的考虑他们自己，并由此而产生很多问题。
吴刚主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他们以
自己的方式去做，取消任何工作检查，他相信大多数
员工知道自己把工作做的怎么样。如果说存在问题，
那就是在生产过程中的工作范围和职责混淆不清。
必须说明的是，上述三种领导
方式没有好坏之分，只要领导者所采
取的领导方式和环境相适应，这三种
领导方式都可能是有效的。
领导权变理论（情景理论）
基本观点：
认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只
有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领
导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式
反映：
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境)
即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过
程所处的环境的函数。
两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论
菲德勒模型：领导风格
1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲
德勒（Fred ）提出。
设计了一种名叫 “最难共事者”问卷（LPC:
least-preferred co-worker questionnaire），认为如
果一个领导能对最不喜欢的同事仍然给予好评，
表明这个人的宽容，是关心人的领导，反之则属
于任务型领导
LPC值来测定人属于哪种类型：（工作型 、人际
关系型）
设想一个最不能共事的人，此人是你现
在的同事或是过去的同事。这人不一定
是你最不喜欢的人，而是你认为最难共
事的人，请描述你对这人的印象。
LPC测试问卷格式
不快乐 1------2------3------4------5------6------7------8 快乐
不友善 1------2------3------4------5------6------7------8 友善
拒绝 1------2------3------4------5------6------7------8 接受
无益 1------2------3------4------5------6------7------8 有益
不热情 1------2------3------4------5------6------7------8 热情
紧张 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松
疏远 1------2------3------4------5------6------7------8 亲密
冷漠 1------2------3------4------5------6------7------8 热心
不合作 1------2------3------4------5------6------7------8 合作
敌意 1------2------3------4------5------6------7------8 助人
无聊 1------2------3------4------5------6------7------8 融合
好争 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的
犹豫 1------2------3------4------5------6------7-------8 自信
低效 1------2------3------4------5------6------7------8 高效
郁闷 1------2------3------4------5------6------7------8 开朗
防备 1------2------3------4------5------6------7------8 开放
菲德勒模型：领导风格
如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事
（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良
好的人际关系，就是关系取向型
如果对最不喜欢同事看法很消极（LPC得分较低）
，则说明作答者可能更关注生产，是任务取向型
菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两
种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难
勾勒
1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即
下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以
及领导者对下属的吸引力、爱护、关心程度。（关系越
好越有利于领导）
2. 任务结构性：任务的明确程度和有关人员对这些任务
的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导）
3. 职权权力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得
各方面支持的程度。（越有实权、权力越大、影响力越大）
费德勒指出，上下级关系越好，任务结构化
程度越高，职位权力越强，领导者的控制力和影
响力也就越高。
菲德勒：最影响一个领导者工作的三个基
本因素
好 差
明确 不明确 明确 不明确
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
1 2 3 4 5 6 7 8
有利 中间状态 不利
任务型 关系型 任务型
上下级关系
任务结构
职位权力
情景类型
情景特征
领导方式
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型
（低LPC分）一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机
长上下关系融洽、职权充分，属于环境类型1
，这时机长只要下命令就可以了，根本不用
征询机组人员是否要降落，如何降落。
好 差
明确 不明确 明确 不明确
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
1 2 3 4 5 6 7 8
有利 中间状态 不利
任务型 关系型 任务型
上下级关系
任务结构
职位权力
情景类型
情景特征
领导方式
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型
（低LPC分）
一个司机走出驾驶室来指挥混乱的交通，他既不认识
其他司机，也无职位权力，如何疏解堵塞又没有特定
程序，属于最不利的环境类型8，那位司机只能果断地
指挥，如果向大家征询下一步该如何办，每位司机都
希望自己的车先走，那结果就可想而知了。
好 差
明确 不明确 明确 不明确
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
1 2 3 4 5 6 7 8
有利 中间状态 不利
任务型 关系型 任务型
上下级关系
任务结构
职位权力
情景类型
情景特征
领导方式
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型
（低LPC分）一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务
明确，但没有良好的上下关系，属于类型5，这位
厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，
别一上来就发号施令。
对菲德勒模型的评价
尽管有人批评菲德勒权变领导模型在研究方法和理
论上存在一定缺陷，但该模型还是有意义的。
该模型特别强调效果，强调领导需要采取什么
样的领导行为，而不是从领导人的素质出发。
该模型的重点是领导行为与情境的影响。表明
并不存在一种绝对最好的领导形态
管理层必须依照情况选择合适的领导人
任务行为
关
系
行
为
高
低
高
下属成熟度 不成熟成熟
高 较高 较低 低
高关系
低工作
高工作
高关系
高工作
低关系
低工作
低关系
命令式
说服式参与式
授权式
低
有能力
有意愿
有能力
无意愿
无能力
有意愿
无能力
无意愿
领导生命周期理论
A
科曼
(Karman,
1966)
主要观点：
领导者的
风格应适
应下属的
“成熟”程
度
下属的成熟度不是指年龄和生理上的成熟，而是指心理上的成熟度（自愿自觉
工作的积极性和主动性）、工作上的成熟度（业务能力的大小）
领导生命周期理论
充分说明了：对不同成熟度的下级，只
有采取不同的领导方式，才能获得最为有效
的领导效果。随着下属成熟度的不断提高，
领导者不但可以减少对活动的控制，还可以
不断减少关系行为
案例分析
某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，
尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并
告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很
注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听
取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体
外，对日常教学工作，校长一概不问。
青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式
”布置任务。 中年教师已进入比较成熟阶段，校长对
他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教
师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。
联想总裁柳传志的领导方式
柳传志说：“我刚建立公司时，公司采用
的是“由上而下”的方法领导管理团队，也就
是我们称为“指令式”的方法（即命令式）；
进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，
我就把“指令式”的方法改为“指导式”——
属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的
人就有了非常大的舞台。再后来，他们自己可
以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了
‘电影制片人’（授权式）
领导班子的构成
年龄结构
知识结构 专业结构
能力结构
一个具有合理结构的领导班子，不仅使每个成员
人尽其才，做好自己的工作，而且通过有效的组
合，发挥巨大的集体力量。
各级领导群体都按不同的格局、由有适当
比例的不同年龄的领导者构成，即“老、
中、青结合”。每个年龄的人都有不同的
优势，同时也有不同的劣势，通过结合，
可以使不同的人扬长避短、优势互补。
年龄结构
指领导班子中不同成员的知识水平构成
现代企业中，先进的科学技术被采用，各
类组织的各级领导都在向知识型转变
但盲目追求高学位的做法在行政、企业等
非学术性组织中是不可取的
知识结构
即把不同智能类型的成员按一定比例协调组合起
来，使整个领导班子拥有各种能力的组成比例。
每个领导者都应有与工作职务相适应的较高智能。
思想型
实干型
智囊型
组织型
能力结构
领导集体中各类专业成员的配合比例，形
成合理的专业结构。
要求每个成员都具有较高的文化知识和专
业水平，成为分管工作的内行，而且通过
合理组合、相互补充，使整个领导群体的
综合业务领导能力保持良好状态。
专业：比如应有理工、人文、管理等，这
样才合理谐调。
专业结构
成功的取经团队
中国古代有一个最成功的团队领导案例就是
西游记的取经团队。
为了完成西天取经任务，组成取经团队，成
员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。
唐僧是项目经理
孙悟空是技术核心
猪八戒和沙和尚是普通团员
唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原
则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识
（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；
又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）；
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担
这种粗笨无聊的工作；
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，
又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有
什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因
为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压
力，在项目组中承担了润滑油的作用。
成功的取经团队成功的取经团队
最关键的还是孙悟空，他是这个取经团队里的
核心，但是他的性格较难控制,但是取经项目
要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕
来收复他。
这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五
指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望
的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以
使他心存感激；光收买人心是不够的，还要给
他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）
；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控
制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。
成功的取经团队成功的取经团队
成功的取经团队
虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，
这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时
候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤
害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反
正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心
上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳
动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要
有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领
导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮
忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。
做领导的本职工作（适当放权、处理更为重要的事物）
善于同下属交谈，倾听下属的意见
悉心倾听
切忌随意打断
抓住要领、简明扼要地发表观点
争取众人的信任和合作
平易近人
信任对方
关心他人
一视同仁
做自己时间的主人
记录自己的时间消耗
学会合理地使用时间
提高开会的效率
领导艺术
