管理的角色认识与管理技巧
一 、管理阶层及各阶层的
主要功能
管理的阶层
管理的功能
管理的角色认识与管理技巧
管理的功能
管理的功能大致分五大类：
计划（PLANNING）
组织（ORGANIZING）
人事（STAFFING）
领导（LEADING）
控制（CONTROL）
管理的角色认识与管理技巧
1、计划（PLANNING）
计划是预先思考，从而制订周祥的计划、策略、方
案、程序及目标等，以期达到机构的目标。计划工
作的内容包括：
确定工作方针、拟定实施方案
决定工作的方法
改善工作的编排及方法
其它
管理的角色认识与管理技巧
2、组织（ORGANIZING）
组织是指管理人员建立适当系统，协调机构内部人
力和物力的资源，促进工作效率，达到预定的目标。
如：
设定职责 、建立 组织、适当授权
分配员工工作范围和任务
资源的配置与利用
与其它部门的合作等
管理的角色认识与管理技巧
3、人事（STAFFING）
人事是指挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员
工并与员工共同工作。如：
挑选员工
训练员工等
管理的角色认识与管理技巧
4、领导（LEADING）
管理工作必须发挥领导下属的职能。管理是通过它人
来完成任务。管理人不能单独处理所有事务，必须协
助员工去完成工作。指挥和影响下属不仅是发号施令，
还要训练及激励。
带领员工为公司的利益工作
评价员工表现
维持纪律
处理员工怨言
管理的角色认识与管理技巧
5、控制（CONTROLLING）
控制是检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示
去实行。如发现有偏差，应立即采取适当的修正措施，
确保机构迈向目标 。如：
达成预定目标的监督
控制成本
向上司反映工作上的困难
纠正错误，衡量工作成绩等
管理的角色认识与管理技巧
管理阶层
管理阶层可以分为三类：高级管理、中级管理和低
级管理（即督导人员）
所有的管理层都需执行上述五项功能，而高层管理
者和低级管理者的区别在于执行功能的方法和目的
不同，同时各功能的比重亦有分别。
高层管理者着重计划和控制，中层管理者着重计划、
领导和控制。低层管理人员花最多时间于领导、激
励及控制。
管理的角色认识与管理技巧
二、管理者的责任
对上司的责任
对下属 的责任
对其它部门的责任
管理的角色认识与管理技巧
1、对上司有责任
忠诚合作
服从命令
执行任务
控制成本及品质
策划工作推行方法和程
序
随时可承担较重的责任
训练下属使之能随时能做
你做的工作
准备工作报告及进度
提出改善工作之意见
帮助减轻上司之工作负担
确实承担起自己的职责
反映下属的问题
管理的角色认识与管理技巧
2、对下属的责任
重视下属之感受
代表下属对公司之交代
或支持
代表公司向下属解释
公司的政策
以身作责
赏罚分明
给下属尽展所长的机会
公正
培养其对人对事的信心
鼓励下属提供意见
给予责任，赋予权力
给予适当及足够的指导
给予完善工作环境及记分时
间
协助下属完成工作
给予提升机会
保持良好士气
对其工作给予适当评价
管理的角色认识与管理技巧
3、对其它部门的责任
忠诚合作
交换意见
尊重对方
支持
勿厚此薄彼
重视对方，使其在下属面前有信心
公正
保持良好关系
管理的角色认识与管理技巧
三、管理者的管理对象
管理者的工作有二：
一是“工作”本身；
二是协助他去完成某项工
作的“人。
管理的角色认识与管理技巧
1、工作方面
机构的组织
机构的制度和政策
工作的策划
人力的分配
成本的控制
品质的管制
生产的过程
文件的处理
各类报告
安全措施
办公设施、文具等
的管制
授权
各与部门的关系
管理的角色认识与管理技巧
2、人的方面
认识每一个直接下属
关心每一个下属
尽量发挥他们的长处
了解他们的个性
给予适当及适度的称赞
使他们对公司有归属感
下属说话时要听
提高士气
给予下属适当的指导和训练
在可能的范围内，给下属解决
困难
要求下属的工作标准要一致
使他们觉得工作有挑战性
给予下属一份成就、存在和安
全的感觉
使他们对工作满意，从而敬业
乐业
管理的角色认识与管理技巧
四、管理者的权力
管理者的权力
管理者的权力来源
管理的角色认识与管理技巧
1、管理者的权力
管理者的权力主要有：奖励权、惩
罚权、检查权、人事权、批评权、
裁判权、管理权、财务支配权、考
核权、评价权、指挥权等，权力的
大小、种类、多少根据其职务的高
低、责任的大小而定。
管理的角色认识与管理技巧
2、管理者的权力来源
权力可分为正式或非正式两类，正式的权力来自职位或
上司授予，非正式的权力是靠个人的知识、修养等经长
期累积而获得。从其来源上分为5类：
奖励权：正式权力，指管理人员可以影响员工的报酬，
例如加薪幅度、晋升机会、归属感等，员工明白管理人
员可以给予以上报酬，所以基于利害关系，认同管理人
员为领导者。
惩罚权：正式权力，指管理人员有权力惩罚下属，如给
予恶劣的绩效评估、分配困难的工作等，这种压迫力量
很多时候比报酬力量更强大。
管理的角色认识与管理技巧
法定权：正式权力，来自个人在组织中担任职务所拥
有的权威，亦即是该职位所赋予的权力，任何人当上
主管以后都可以行驶主管的权力。
认同权：非正式权力，员工会观察管理人员的表现，
假如员工认为其上司能胜任工作，处理公正等，便会
接受这个管理人员为典范，甚至模仿他。这时候，管
理人员便拥有认同权。
专长权：非正式权力，假如管理人员对日常操作纯熟，
又很有知识，则员工会非常尊重这种知识，愿意接受
管理人员在职务上的指引。
管理的角色认识与管理技巧
奖励权
惩罚权
专长权
法定权
认同权
管理者
管理人员的权力来源
管理的角色认识与管理技巧
五、管理人员应学之技术
总的来说，管理人才应具有下列四
种技术，以便顺利完成其任务。
作业技术
管理技术
理念技术
人际技术
管理的角色认识与管理技巧
作业技术
是指对某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度。
管理技术
管理人员应精通管理功能：计划、组织、人事、领导、
控制。
人际技术
人际技术革新是指人际关系。人际关系是个人最大的
成功资源。一个高明的管理者，他不光会运用部属，
更懂得运用同僚及其上司。
管理的角色认识与管理技巧
理念技术
高中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要利用理念
能力将外来因素应用到企业内。低层管理人员也需要有理
念能力，以便将自己的部门融入到企业的大方向之中。
企业的经营理念是企业文化的基本内容。企业文化是企业
在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意
识和行为规范的综合，说通俗一点企业文化就是“我们这
儿办事的方式”。没有文化的企业是绝无竞争力的。
如麦当劳的经营理念：走遍世界，味道相同。
低层
中层
高层
理念
技术
人际
技术
管理
技术
作业
技术
技
术
重要
度
阶层
：很重要 ：重要 ：不重要
各层管理人员所需各类技术的比重
管理的角色认识与管理技巧
六、管理技巧
时间管理的技巧
会议管理技巧
报告的技巧
领导方式的选择
权力运用技巧
沟通技巧
激励技巧
绩效考核技巧
管理的角色认识与管理技巧
1、时间的管理技巧
导致时间浪费的因素：
外在因素：
电话干扰
会议
访客
解决问题有资料不齐全
过多文件往来
沟通欠佳
缺乏政策及处理事务的能力
欠缺能干的干部
太多繁文缛节
突发事件
管理的角色认识与管理技巧
内在因素：
拖延
事事亲力亲为
目标不明确
权责不清楚
授权不当
未有订立事情的优先次序
缺乏危险处理方法，扮演
救火队员
仓促不周详的决策
欠妥的进度
缺乏自律
在同一时间想太多
缺乏有关技能
部属培训不足
不敢说“不”
完美主义
管理的角色认识与管理技巧
缺乏
组织
用人
不当
缺乏
控制
虚耗
时间
缺乏
计划
时间
失控
时间失控原因图解
管理的角色认识与管理技巧
善用时间的要决：
工作事先有计划
养成记录的习惯
确定优先处理的次序
适当授权，减轻自己工作
量
多用电话，少用书面通知
简化工作程序
减少不必要的会议
避免电话干扰
合理处理访客拜访
学会婉拒-----学会说
“不”的技巧
改变拖延的习惯
管理的角色认识与管理技巧
2、会议管理技巧
会议要素：
开会时间
开会地点
与会人员
会议议题
会议议程
会议决议
会前通知：
明确会议目的
拟订会议议题
须事先呈报的项目，预先与上司商量
有准备的发言，最好事先交换意见，对发言内
容的倾向最好有所了解
确定参加会议人员、时间、地点
确定主持人与记录人
确定会议议程
必要的资料的制作、分发
会场布置
管理的角色认识与管理技巧
会议通知：
根据会前准备拟定
会议通知
会议通知包括：
会议名称
议题
时间
地点
参加人
需带资料
会议主持：
宣布会议开始，要明确、准
时
主持人提出议题
与会者发现问题
主持人下结论
记录人对结论性发言做重点
记录。暂时不做结论也是结论
之一
在所有议题讨论完毕后，或
主持人认为必要时，宣布会议
结束
管理的角色认识与管理技巧
与会者的责任
积极提出自己意见，不做一声不吭的“听众”
发言资料应事先准备、与议题有关、直截了当控制时
间一次发言不超过5分钟，提出总问题也要能得出做
法，发言内容应尽可能有数据佐证,发言时不可攻击或
批评他人。
联系别人的意见
假如赞成某提议，可以利用数据或例子支持。如果反
对某建议，则应该避免直接批评，宜采用温和的方式
反对，提出其他要考虑的因素
管理的角色认识与管理技巧
会议主持人须知
应提前到会场
清楚会议的目的、议题议程
及参加会议的人员
引导与会者围绕会议议题热
烈讨论
保持良好的会风
注意聆听并观察发言者的表
情、神态、手势和声调等，判
断说话者真正含义
在整体讨论未达到结论时，
主持人不要提出最终看法，对
他人的提问，可用转问法
对于必须表决的问题，可以付之表
决，但避免凡事用表决，尤其在企
业内处理不当，易造成人际隔阂
不要争论不休，凡主持人判断会上
不能得出结果时，要及时做出会后
再议的结论
及时制止扰乱会议的任何情况
对每项议题充分讨论后，要做出决
定，并付诸实施，不要把会议变成
座谈会
会议结束前，应复述会议目的，作
出总结
适时宣布散会
管理的角色认识与管理技巧
协助主持人完成议程
尊重主持人的主持地位，并接受裁量。协助主持
人完成议程。例如减少其他人的无理争论，尽快
达成结论。
注意会场纪律
会议中不可随意走动；会议中有急事需离会场，
须征得主持人同意；会议场所不准吸烟；严守时
间。
管理的角色认识与管理技巧
会议纪要
由记录人整理会议纪要
会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句
可记入
会议决议一定要有执行人和完成时间
会议纪要整理后要由会议主持人签发
如果是连续性会议，会议上要总结上次会议决议的
执行情况，并记入会议纪要
管理的角色认识与管理技巧
报告的技巧
报告首先从结论开始
报告对象最想知道的是结论或结果，所以首先要说的
是结论，然后再叙述经过或理由
以事实为依据，抓住要领，简明扼要
前言过长，语言分散，不知所云，对方一定会感到心
里烦躁，所以一定要理清条理。尽可能只报告客观事
实，加入自己的意见和推测时，注意要先说明“我的意
见是……”，然后再进行叙述，灵活应用5W2H会取得
很好效果。
管理的角色认识与管理技巧
口头报告的注意点
根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的报告
确认报告对象当时是否方便
如就报告内容被提问，听完问题后应进行回答
书面报告的注意点
注意报告发出的时间（举例如,日报：隔日9：00前发出；
周报：次周一早发出；月报：次月3日发出）
注意报告的书写格式
注意用词简练
注意用数据，图表来表示
须注明报告分发的部门
管理的角色认识与管理技巧
下级对上级：
可以越级申诉
但不能越级上告！
申诉在以下情况下被认为是合法的：
上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为
上级有重大出卖和危害企业的行为
上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为
管理的角色认识与管理技巧
上级对下级：
可以越级检查
不能越级指挥！
下列情况除外：
紧急情况下，上级领导没有找到他的直接下级，不
能眼看损失发生，即可以越级指挥
直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何
领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下
级应该表示自己错了或辞职
下级无力完成上级安排的任务
必要的情况下，进行整体指挥
管理的角色认识与管理技巧
4、领导方式的选择
根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式。
下属的成熟程度由以下五点决定：
工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的让他处理有关工作？
足够经验：他是否积累足够经验或处理同类事情，有能力应付危机完成工作？
独立行事：他是否有能力作出适当决定，主动把份内工作在限期内有系统完
成
办事积极：他是否敬业乐业，处事以大局为重？
承担责任：他工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？
工作客观条件包括：
时间因素、工作复杂程度、工作成败的影响和组织文化。
管理的角色认识与管理技巧
领导方式：
专权式（ 命令式）：主管集大权于一身，凡事均要
过问，下属必需言听计从，不得异议。
咨询式：主管先咨询下属意见，但只作为参考，仍
由主管发出指示。
协商式（参与式）：主管凡事均于下属商量，希望
集思广益，在取得共识后开始全力以赴。
放权式（成就导向式）：主管提出问题，说明目标
和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任
务。
管理的角色认识与管理技巧
领导方式选择
时间充裕
员工参与性强，愿接受挑战性工作
成熟度非常
高
放权式
时间充裕
失败后果不严重
成熟度高协商式
同专权式比，时间不很紧迫
工作涉及面不太广
成熟度低咨询式
时间很紧迫
工作复杂，涉及面广
失败的后果严重
组织不提倡协商或放权
员工只求做好本份，有少做少错
不做不错想法
成熟度非常
低
专权式
工作客观条件下属成熟度领导方式
管理的角色认识与管理技巧
5、权力（影响力）运用技巧
逢迎：这类策略是先赞美对方，然后指出事情的重要性，礼貌友善而谦虚地向对
方请求。适用于影响组织内任何成员，包括上司同事及下属。
理性：拟订详细计划，提供事实或理由，合理地说明，解释提出要求的原因。这
类策略用于影响上司，据理力争，效果很好。
坚持已见：策略包括要求对方答应，指出规则，命令对方遵从，表示不满及愤怒
等。这类策略宜于下属，对上司或同事不太合适。
阻碍：使用各种方法，阻止一些事情发生，如威胁对方不工作，与对方变得不友
善等。
联盟：基于团结就是力量的原理，方法是争取同事或下属支持。增强力量，以达
到要求的目标。
交换利益：互相交换利益来达到目标。策略是提醒对方自己在过去给过他恩惠，
希望他报恩。适用于上司，下属或同事之间。
向上求援：向上级提出正式请求，希望获得支持，从而向所希望的一方施加压力，
使他服从指令，或交给上司处理。在无计可施时，这种方法是最常用的最后手段。
制裁：假使运用权力的人有权实施制裁，便可以使用某些惩罚，例如不给薪水等。
管理的角色认识与管理技巧
6、沟通技巧
沟通障碍可分为三类：
传递障碍、理解障碍、接受障碍。
管理的角色认识与管理技巧
沟
通
障
碍
模
型
沟通
障碍
曲解事实
感觉失真
将信息过
滤造成信息
失当
经历地位
文化观念
信仰差异
语言运
用问题
意念过
于复杂先入为主
过早下结论
环境混乱
沟通者的
心情欠佳
沟通技
巧欠佳
管理的角色认识与管理技巧
沟通渠道
正式渠道（如意见稿、报告制度、定期开会等）
非正式渠道（如小道消息交流）
管理者要重视建立和管理正式渠道的沟通，重视和引
导非正式渠道的沟通。
沟通方式 -----直接沟通、间接沟通
沟通准备
明确沟通目的
收集沟通对象的资料
决定沟通场地
准备沟通进行的程序与
时间
作好沟通计划
管理的角色认识与管理技巧
倾听的技巧
注视对方，表示对其内容感兴
趣
不要打断对方讲话，让对方把
话讲完
在交谈的适当时候面露微笑或
点头示意，鼓励对方继续讲述
遇到不清楚或不同意的地方，
应该有礼貌地查询及提出意见
仔细倾听，适时地复述其重要
内容，但不要断章取义
不要表现冷淡和心不在焉
将重要事情记录下来，但
不要做太多记录
控制情绪，保持冷静
开放自己的胸襟，平心静
气的接受别人意见
不要先入为主，以偏概全，
与对方争论，过早下结论，
妄加批评
注意身体语言
注意聆听字里行间的含义
和语言中的隐喻
管理的角色认识与管理技巧
说服他人的技巧
了解说服对象的身份，
站在对方的立场考虑事情
用建议代替直言
提问题代替批评
让对方提出期望
诉求共同利益
顾及他人自尊
利用幽默的方式使人
乐于接受
利用趣闻或故事强化
你的观点
用事实或统计数据说
服注重分析的人
积小步，成大步
管理的角色认识与管理技巧
批评的艺术
应针对事情而非针对人
不要只是负面批评，可以先稍
微称赞对方的成就
不应把个人恩怨，情绪牵涉在
内，不要挖旧疮疤
就所批评的事情，必须是对方
能改善之处，才有所得益。无
法改善的事情，不会为对方带
来好处的便不要批评
批评重在“评”，要使对方明白
为什么错
批评要及时，批评不要拐弯抹
角
表示体谅对方的处境，感受
要尽量避免公开场合
掌握被批评对象的情感，性格
对上司的批评储蓄委婉，多用
暗示的方法，要把批评的“良药”
裹上糖衣以解决“良药苦口”的问
题
要有爱心，切忌打骂
批评完后，应用鼓励结尾，使
其不要失掉信心
管理的角色认识与管理技巧
表扬的技巧
表扬要恰如其分
要恰到好处
表扬要突出重点
表扬不可过多过频
表扬要当众
表扬要诚恳热情
表扬要因人而异
对有威望的长者，表扬时语气
上略带敬重的意味
对有疑虑的人，用语气应该一
清二楚
对于刚愎自用，自以为是，表
扬要慎重，过多表扬会使他们忘
乎所以
管理的角色认识与管理技巧
激励的技巧
马斯洛需求层次论
需求层次与激励
员工类型与激励手段
管理的角色认识与管理技巧
自我实
现需要
自尊和地位需要
归属和社交需要
安全和保障需要
基本生活需要
马斯洛需求层次论
管理的角色认识与管理技巧
决策参与制度
提案制度
研究发展计划
能发挥个体特长的组
织环境
具有挑战性工作
自我实现需
要
人事考核制度 晋升制度
表彰制度 选拔进修制度
委员会参与制度
地位名誉 权力责任
与他人工资相对高低
尊重和地位
需要
协谈制度 利润分配制度
团体活动自由
互助金制度 教育培训制度
友谊 团体的接纳
与组织的认同感
归属社交需
要
雇佣保证 退休金制度
意外保险制度
职业保障
意外事故防止
安全保障需
要
待遇奖金 工作时间
保健医疗 意外保险制度
工资 各种福利
健康的工作环境
基本生活需
要
管理策略激励需求层次
需求层次与激励
管理的角色认识与管理技巧
提供劳动保护、改善劳动
条件、增加岗位津贴
危险工种
员工
职务晋升、独立工作权力、
挑战性的目标
管理人员
授予职称、职务晋升
人格尊重、鼓励创新
技术人员
奖金低工资员工
主要激励手段员工类型
员工类型与激励手段
管理的角色认识与管理技巧
8、绩效考核技巧
绩效考核的原则
考核的职责与权限
考核的内容及标准
考核的分层分类
考核结果的沟通
考核表设计
管理的角色认识与管理技巧
绩效考核的原则
公开：评价标准明确，
考核过程公开
依据：实例，数据取代
抽象字眼
双向和双赢：上下级直
接对话
记录：详尽记录考核过
程和结果，供日后参考，
作为追踪改进及奖酬依据
定期化，制度化
反馈与修正：
考核结果及时反馈，
合理的坚持，不足的纠
正
发现考核标准偏离，
随时校正
发现考核方式不妥，
及时修正
管理的角色认识与管理技巧
考核的职责与权限
考核者
直接主管是一级考核者，是考核的主要负责人。
再上一级主管是二级考核者，对一级考核者工作进行监督审核。
管理者对下属的考核，必须受到上一级及人事部门监督。
被考核者
有权了解考核结果，并就考核结果在考核表上签字确认。没有
被考核者签字确认的考核结果是无效的。
被考核者对不公平的考核结果具有申诉权。若经二级监督审查，
判断申诉无效，必须严肃处理不称职的考核者。
协助考核者（相关部门负责人）
必须时，请相关部门领导参与对下属的考核，有助于提高考核
的可靠性。
管理的角色认识与管理技巧
考核的内容及标准
是对各类人员的功
能和业绩进行评价
的准则尺度
考核结果用得分多
少作为标准，称定
量考核标准
考核结果用评语或
字符作为标准，称
定性考核标准
考核标准应具有完
整性，协调性，比
例性和可操作性
工作态度：责任心，
敬业精神，协调合
作，团队精神，服
从意识等
工作能力：职务执
行情况，专业技能，
协作能力，改进创
新能力等
工作业绩：目标完
成情况，质量，时
效突破，卓越，创
新等
用什么，考什么
缺少什么，考什么
什么重要，考什么
随着工作需求变化，
考核内容相应调整变化
考核标准绩效考核的主要内
容
考核内容的基本方针
管理的角色认识与管理技巧
考核的分层分类
员工：主要考事，每月考一次，以量化为主，进行绝对评价。
管理者：考绩，每季度考核一次，以工作述职为中心，进行
综合评价。
考核结果的沟通
考核结果必须反馈给被评的下级，否则考核就失去了它重要
的激励、奖惩与培训功能。反馈的方式主要是考核面试。
面谈时的原则：
结果反馈要具体
对事不对人
找出缺陷，诊断出原因
要保持双向沟通，鼓励
被考核人讲话
要直接，不要拐弯抹角
落实行动计划
管理的角色认识与管理技巧
面谈时的注意事项
教训员工
将工作考核和工资晋升一并谈论
只强调表现不好的一面
只讲不听
过分严肃或对某些失误喋喋不休
认为双方有必要在所有方面达成
一致
将该员工与其它员工进行比较
事先做好准备
聚焦工作表现和今后发展
对于评定结果给予具体解释，确
定今后发展所采取的具体措施
思考负责人在下属今后发展方面
的角色
对理想的表现给予强化
重点强调未来的工作表现
不应做什么应做什么
考核结果的处理
绩效很好-----确定提高计划，考虑提升
绩效好 ------保持成绩
绩效差 ------纠错计划
管理的角色认识与管理技巧
考核表设计（根据情况自行设计）
9、执行纪律技巧
纪律出现问题的原因
纪律出现问题
员工不知道规则
管理及组织因素
员工个人的因素规则不协调
规则不切实际
督导人员有心无力
管理的角色认识与管理技巧
执行纪律的原则 执行纪律的步骤
即时处理
有错必纠
公正不偏
说明所犯纪律
作出处分
探讨原因
征询补救建议
协商解决办法
管理的角色认识与管理技巧
处分行动及其决定因素
处分行动：应使用渐进式的纪律执行程序，不一棍子打死。
口头警告 第一封警告信 第二封警告信 停职 辞退
决定处分行动的因素
犯规事件的严重性
员工过往工作记录
事先警告的程度
上诉权力
企业应该有途径给被罚的员工上诉，聆听上诉的负责人应该
是较高层的管理者，而不是人事部门或管理人员的直属上司。
企业的常规
对其他员工的影响
管理的角色认识与管理技巧
10、问题解决八步法 （1）问题确定
（2）调查现状
（3）设定改善目标值
（4）分析原因
（5）制定对策
（6）实施对策
（7）检查效果
（8）巩固措施
新P
D
C
A
循
环
P（计划）
D（实施）
C（检查）
A（总结）
管理的角色认识与管理技巧
干部“承上”、“启下”的技巧
干部的主要职责，说起来就在“承上”、“启下” 。具备这种能力，
才是有“能”的干部，才能得以“圆满”达成任务。
承上，是得到上司的赏识，启下，是获得下属的支持。只能承上
不能启下，成为”看高不看低“，下属会愈来愈反感，将来事情会愈
来愈难办；只能启下，叫”看低不看高“，得不到上级的赏识，哪有
前途？
**干部应如何承上：
心目中要尊重上司的存在，却不可以存心表面讨好上司。
中国人要求”活在他人心中“，因此很容易走上”讨好他人“的歧途；
干部如果存心表面讨好上司，迟早会弄得不愉快。最好的方式是
心中尊重上司，却绝对不表面讨好上司。
管理的角色认识与管理技巧
以理智客观的心态来顺,以求事事顺得恰到好处。
中国人主张下属对主管的基本心态是要顺从。
干部对主管的基本心态，应该是要顺从，也就是以理智客观的心
境来顺，只有如此，才能够事事顺得恰到好处。
把上司的指令转化为下属能够接受的好主意。
直接传达，基层一定会抗拒。遇到抗拒再来设法解决，已慢一步
防患未然，站在下属立场考虑，怎么样才能为他们所接受，此为
第一步。
把上司的旨意放在心中，不直接讲出来，设法让下属自己不知不
觉讲出来，此为中心步骤。
下属讲出来后，给予相当的尊重，他们就乐于接受，至此大功告
成。
管理的角色认识与管理技巧
**干部应如何启下：
心目中有下属的存在，却不可以过分溺爱。
中国人主张上司应该关心照顾下属。但不是赞成溺爱下属，因为
那样会“爱之适足以害之“，使下属无法正常成长，永远成不了大器。
上司有教导下属的责任，干部既然是基层管理人员的上司，自然
不可以不 教他，知他，辅助他。
以教他，安他，看得起他的心境来感应他们。
感应是互助，以此心感彼心，用己心动他心。上司能够善“感”，下
属就会产生良好的应。
中国人最不喜欢人家管他，却最希望人家看得起他，所以用“看得
起”心态来感应下属，最为有效。
不会做的，教他，不肯做的 ，知他。不敢做的，谅他。一切以“安
人”为基础，自然产生良好的感应。
管理的角色认识与管理技巧
把下属的意见适当的转化为高阶能够接受的好主意。
直接把话传给上司，恐怕不是最好的办法，但是擅自改变，说不
定有会惹是生非，真是两难。
上司听见之后，往往马上追问“是谁说的”？然后立即把提意见的
下属找去大骂一场，下属还以为干部有意出卖他 。
把下属的讯息向上传达，应该有一套比较妥善的方式，必须好好
磨练。
管理的角色认识与管理技巧
