平衡计分卡与战略地图
组 织 目 标 梳 理 ， 明 晰 组 织 价 值 定 位 和 实 现 路 径
交流内容
平衡计分卡和战略地图
案例：美孚石油公司
平衡计分卡的基本概念
公司的成长和盈利战略
公司从众多竞争对手中脱颖而
出的战略和赢得客户的价值定
位
公司在关键领域改进业务流程，
以促进成长、增加盈利和提高
客户满意度战略
公司创新和员工成长的战略
财务
客
户
流
程
学习/成长
平衡计分卡包含的基本要素
角度：明细企业战略和要关注的关键绩效领域
目标：明确各个角度的目标
绩效指标：设定各个目标的衡量指标
目标值：设定各指标的目标值
行动方案：明确达到目标值的行动的方案
任务：定义各个行动方案的任务
在四个角度设定目标要考虑的问题
• 对公司的股东来说，那些财务目标是最
重要的？
• 那些财务目标最符合公司的战略并取得
成功？
• 我们对目标市场提供的价值定位是什么
？
• 那些目标最清楚的反应了我们对客户的
承诺？
• 如果我们成功的兑现了承诺，我们在客
户获取率、客户保留率、客户满意度和
盈利率这几个方面会取得怎么样的绩效
？
• 我们要在哪些流程上表现优异才能成功
实施公司战略？
• 我们要在哪些流程上表现优异才能成功
实施关键的财务和客户目标？
• 我们的经理和员工需要提高那些关键能
力才能改进核心流程，达到财务和客户
目标？
• 我们如何改善组织氛围，提高员工满意
度和工作主动性
财务 客户
流程 学习/成长
我们来看两个BSC的例子
飞利浦电子
财务：盈利、运营收入和现金流、运营
资金和库存周转
客户：市场份额、客户调查排名、重复
订单和客户投诉
流程：流程周期（缩短比例）、工程改
变数量、设备利用率、订单响应时间和
流程能力
学习/成长：领导能力、员工培训天数、
参与质量改进小组工作
爱尔兰半导体
财务：销售增长、订单状态、债务天数
和库存周转
客户：客户满意度、及时交货、客户消
费份额、客户到访率和客户忠诚度
流程：交叉销售效率、市场调查活动、
设计和抽样活动、报价命中率
学习/成长：员工交流（会议次数）、员
工培训（培训天数）
一个自上而下的分解过程：
财务层面的战略目标
顾客层面的策略选择
内部流程的策略目标
学 习 与 成 长 的 战 略 目 标
企 业 总 战 略
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
投资回报
总收入
数据业务收入比例 利润率
数据业务市场占有
率
新增业务用户数大客户满意度
投诉/咨询处理及
时率
工程进度完成率 障碍修复及时率业务安装及时率 出局线对利用率
被考评的新产品创
意数量
员工能力评估与发
展
主要员工保留率
平衡计分卡系统实
施
海信通信战略地图
财务
客户
流程
学习
战略地图的基本架构
阐述两个关键概念
价值定位
人力资本开发
平衡计分卡对企业的价值
帮助企业建立战略管理的基础构架（战略明细、评估和调整）（战略明细、评估和调整）
为绩效管理提供战略框架（绩效管理流程结构化）（绩效管理流程结构化）
可以促进组织学习（管理层的策略性思维、人力资本开发）（管理层的策略性思维、人力资本开发）
协调组织和消除壁垒（战略共识、指标制约、流程改善）（战略共识、指标制约、流程改善）
交流内容
平衡计分卡和战略地图
案例：美孚石油公司
美孚石油制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作
效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它，美孚石油创造了绩效导向
的文化。
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）
增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）
由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
美孚石油的公司战略
美孚战略图：财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提
高到12%
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数
的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个
困难的增长指标（stretch target)。
财务层面
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么
做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：
• 提高生产力（productivity)（节流）
• 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
1.降低成本：
– 战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。
– 测量指标：营运成本（operating cash expenses)
– 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率：
– 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。
– 测量指标：现金流量
– 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带
来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。
“提 高 生 产 力”的战略性目标
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
– 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到：
① 一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率
② 高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
– 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）
– 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
– 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：
① 加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。
② 提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、
润滑油和一般零件的销售。
– 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
什么是策略
性思维
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知
的混淆和执行的失败。
对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显
然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了
各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
财务层面的战略地图
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
营收成长策略
•资本运用报酬率
•净毛利（与同业相比） 生产力提升策略
开发非油类产品的
营收来源
以良好品牌形象提高顾
客利润贡献率
维持在业界的成本
优势 现有资产的最佳利用
•非油类产品的营收
及毛利
•与同业相比的销售量
•高级品的销售比率
•与同业相比的现金
支出（美分、加仑）
•现金流量
美孚战略图：顾客层面
顾客层面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激
烈削价竞争。
美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付美元
买美孚的产品，看法非常分歧。
后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的
顾客群只占21%。
他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高
品位的服务。
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。
– 在顾客层面上第一个策略性主题是：“让顾客有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品
和服务的同时，成为获利率最高的加油站。
– 第二个策略性主题是：“ 双赢的经销商关系 ”
顾客层面
道路勇士 一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高
级汽油，在附设的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务。
忠诚族 中高所得的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高
级汽油。
F3世代 需求为燃料、食物、快速(Fuel, Food, and Fast)，这些力争上游的年轻男女，
半数为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利商店购买许多零食。
居家族 大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站。
省钱族 对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据。
16%
16%
27%
21%
20%
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是：
– 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略
– 创造性地建立与经销商的双赢关系
顾 客 层 面—差异化竞争方法
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供
产品和服务，要作到：
（1）服务迅速
（2）环境安全洁净优雅、员工友善
（3）奖励忠诚的顾客
（三个主要的差异化竞争因素）
使顾客产生优良购买体验的因素研究
能够到站立即加油，不必等候
在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款
加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿
百分之百无缺货之虞，特别是高级品
洁净的洗手间
加油站整体的外观令人满意
安全、明亮的加油站
供应新鲜、高品质商品的附设便利商店
顾客采买可以很迅速省时
靠近便利商店处有足够的停车位
员工很友善
有简易的汽车相关服务
顾客层面—快速而友善的服务
由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，
因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，
之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果
的评量等级。
顾 客 层 面—与经销商的关系
由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。
过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。
只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零
和搏弈的对立情景。
在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长.
顾客层面
美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径：
1. 针对目标顾客销售高价位商品；
2. 依靠品牌提高目标市场占有率；
3. 提供非油类的优质产品与服务；
美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：
1. 更多地提高总销售额
2. 协助经销商提高企业经营管理能力
顾 客 层 面 测 量 指 标
（1）三个细分目标市场的占有率
（2）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平”
（ 由外部调查机构秘密访查评估）
（3） 经销商毛利增长
（与经销商共享的经营收益利润增长）
（4）经销商满意度
•神秘客访查评估
•特定顾客群的市场占有率
•经销商获利增长
•经销商满意度
“让顾客有愉悦的消费经验” “与经销商的双赢关系”
基本要求
•干净
•安全
•高品质的
产品
•可信赖的
品牌
差异化的竞争因素
服务迅速
友善助人的
员工
更多消费性
产品
奖励忠诚的
顾客
协助经销商提
升企业经营能
力
美孚的战略地图：顾客层面
美孚战略图：内部流程层面
美孚的内部流程层面有四个策略性主题：
1. 建立经销优势
2. 增加顾客价值
3. 建立营运作业优势
4. 做社区的好邻居
四个主题下有八个战略目标。
内部流程层面
内部流程层面
首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：
１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务
——（为顾客提供优良的购买体验）
２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润
——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）
另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：
3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行
业内最佳的经销商团队。
内部业务流程层面
前面三个目标达成情况有三个衡量指标：
– 非油类新产品的投资回报率
– 非油类新产品被接受的比例
– 经销商的品质评估
内部流程层面
其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问
题，战略性目标包括：
1、降低作业成本，保持领先优势
2、保持设备质量，提升设备功能
3、维持产品品质良好统一，及时供货
4、改善库存管理
5、环境保护、安全和健康保护。
内部流程层面
内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化” 战略，又支持降
低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：
1、优良产品维持统一率 5、存货水准
2、无计划的停工次数 6、无料发生率
3、零缺陷交货 7、环境事故次数
4、营运作业成本 8、安全事故次数
（与竞争者相比）
“建立经销优势” “增加对顾客的价值” “建立作业运转优势“ “做社区的好邻居“
了解细分顾客市
场
提升环境质量，
注重健康及安
全
•目标顾客群的市
场占有率
•经销商品质评量
提高硬体
设备功能
改善存货
的管理
•优良产品率
落差（下降
水平）
•无预警的停
工
•存货水准
•无料发生率
（缺料）
品质良好
且能按时
交货
•零缺失交货
维持在业
界内的成
本优势
•作业运转成
本(与竞争者
相比)
•环境事故
•安全事故
业界内最佳的经
销商团队
提供非油类的产
品及服务
•新产品的投资报
酬率
•新产品被接受的
比率
美孚的战略地图：内部流程层面
美孚战略图：学习与成长层面
学习与成长层面
学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队
这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：
1. 提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills):
– 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的
了解 (有全局眼光以利业务整和)
– 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能
力中不同程度水平差异的内涵）
– 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队
运作的理念；并努力发展员工才能）
2、使用战略信息（资讯）
– 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，
改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息
3、全员参与全员贡献的组织气氛
– 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被
授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工
个人成长
学习与成长层面
对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下
测量指标：
– 员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反
馈学习等）
– 全员中完成个人平衡记分卡员工的比例
– 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度
和比例等）
– 战略信息的完备与信息系统的可用程度
组织气候
•与企业目标一致的行
动
•个人成长
员工核心能力与技术 科技
•优越的专业能力
•领导能力
•整合的观念
•信息系统流程改善
•Ｙ２Ｋ（千年虫）
•个人平衡记分卡
•员工回馈
•策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里程
碑
训练有素且士气高昂的工作团队
美孚的策略地图：学习与成长层面
美孚战略图：总结
美孚的战略地图
财务层面
顾客层面
内部流程层
面
学习与成长层
面
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
营收成长策略
•资本运用报酬率
•净毛利（与同业相比） 生产力提升策略
开发非油类产品的营
收来源
以良好品牌形象提高顾客
利润贡献率
维持在业界的成本优
势
现有资产的最佳利用
•非油类产品的营收及
毛利
•与同业相比的销售量
•高级品的销售比率
•与同业相比的现金支
出（美分、加仑）
•现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验” “双赢的经销关系”
基本要求
干净、安全、
高品质的产
品、可信赖
的品牌
•
神
秘
课
客
防
查
评
估
•
特
定
顾
客
群
的
占
有
率
•
经
销
商
获
利
成
长
•
经
销
商
满
意
度
“建立经销优势” “增加对顾客的价值” “建立作业优势” “做社区的好邻居”
过程与结果
目标
考核指标
过程与结果
目标
考核指标
过程与结果目标
考核指标
过程与结果
目标
考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
组织气候 员工核心能力与技术 科技
工作目标 工作目标 工作目标
考核指标 考核指标 考核指标
服务迅速
友善助人的
员工
奖励忠诚的
顾客
更多消费性
产品
协助经销商
提升企业经
营能力
差异化竞争因素
战略主题 战略目标 测量指标
财务构面 财务成长
F1资本运用回报率
F2现有资产利用
F3获利
F4成本优势
F5获利成长
资本运用回报率
现金流量
净毛利与竞争者比较的排名
单位售油成本(与竞争者比较)
销售量增长(与竞争者比较)
高级品所占销售比例
非油类产品的营收与毛利
顾客构面
让顾客有愉悦的消费经
验
双赢的经销商关系
C1使目标顾客群有愉悦购买体验
C2建立与经销商的双赢关系
目标市场的占有率
神秘客访查评价
经销商毛利成长
经销商问卷调查
内部流程构面
建立经销优势
安全与可靠
具竞争力的供应商
品质
社区的好邻居
I1创新的产品与服务
I2业界最佳经销团队
I3炼油厂绩效
I4库存管理
I5成本优势
I6符合规格与交期
I7提升工作环境的安全卫生
新产品的投资回报率
新产品被市场接受的比率
经销商品质评价
良品率落差（下降水平）
非计划性的停工
存货水准
缺货率
运营成本(与竞争者比较)
零缺失订单
环境意外事件发生次数
工时数
学习与成长构
面
训练有素且士气高昂的
工作团队
L1利于行动的组织气氛
L2员工核心能力与技术
L3战略性资讯的获取
员工满意度调查
完成个人平衡记分卡的比率(%)
战略性员工技能
战略性资讯（系统）的完备率
美孚的平衡计分卡
美孚平衡计分卡特点
美孚的平衡计分卡总共有：
• 4个层面
• 9个战略主题
• 17个战略性任务目标
• 26个测量指标
其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发
展战略的关键信息传播开来
XXXX年目标梳理
XXXX年目标梳理研讨会议程
1. 王总明确XX年的财务目标期望
2. 营销中心、各事业部阐述XX年的市场营销策略
1. 收入增长策略
2. 价值定位、竞争要素和要达到的目标
3. 对销售渠道和组织，以及运营系统的要求
3. 运营系统阐述XX年为满足客户和竞争需求所要进行的运营规划
1. 策略主题
2. 达成目标
3. 核心举措
4. 人力部门阐述XX年为支持运营目标的实现，所要进行的人力规划
1. 核心职能群的人力开发举措
2. 达到的目标
良好的声誉 专业的水准 务实的风格
“战略执行”+“并购整合”专家
