现代化企业管理趋势
一、经验管理阶段 1769—
1、所有权与经营权统一，决策没有程序
2、缺乏合理的规章制度
3、缺乏合理的分工，面对面管理
4、缺乏科学决策
5、人制，没有法制
6、一换领导就换制度
7、管理效果
二、科学管理阶段 1911—
1、所有权与经营权分开
2、管理科学化
3、依法治厂、制度完善、非常严格
4、控制方法：依靠外部监督
5、人性假设前提——经济人形成
6、管理关键不讲情面，冷酷无情
7、管理效果
三、文化管理阶段 1981—
1、管理中心发生变化
2、理性管理变为非理化管理
3、管理重点不同，由直接管理人的行为，
变为管理人的思想、理念
4、由经济人变为自我实现观念的人
5、控制方法
6、管理方法
7、管理效果
二十一世纪管理趋势
温饱问题解决了，精神需求上升；
脑力劳动比例上升；
服务制胜的信息时代到来；
企业哲学经营之道的战略管理兴起;
集团管理、跨国管理的分权管理趋势明显。
人力资源是一种特殊的资源
人力资源是一种活的资源；
人力资源是创造利润的主要来源；
人力资源是一种战略性资源；
人力资源是可以无限开发的资源；
人力资源管理必须树立大人力资源的观念。
唯一真正的资源是人
企业或事业唯一真正的资源是人，
管理就是充分开发人力资源以做好工作。
——托马斯·彼得斯
从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中一个划时代的进步。而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和特殊资源来刻意地挖掘，科学地管理已成为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在职工当中的极大干劲和能力，产生以一当十，以百当千的乘数效应。
完善的秩序还要求位置适合于人，人也适合于位置。正如一句英国格言所说：“合适的人在合适的位置上。”
企业中人的轨迹
——定位和演变
经济人——受经济利益驱动（泰罗）
社会人——不仅仅追求金钱（马斯洛）
复杂人——x---r 理论（麦格雷戈）
众 人——强调众人重要性（威廉·大内）
组织人——强调在组织中人的特性（戴
维斯）
文化人——知识化、人性化
人事管理与人力资源管理比较
从管理视角而言
从管理活动而言
从部门性质而言
从管理地位而言
从管理焦点而言
从管理深度而言
人事管理工作的调整、转变：
“调整”
计划经济体制 → 市场经济体制；
传统人事管理 → 整体性人力资源开发。
“转变”
政策性职能式 → 自由式、规范化模式；
监督、控制型 → 激发活力、开发潜能型。
现代企业人力资源管理的主要特点
已经成为总经理的最重要课题之一
重视员工作为有“尊严”个体的存在
重视用工作目标引发员工的积极性
重视工作表现和挑战性工作
重视用职业生涯设计激发员工的潜能
注重“传、帮、带”的现代导师制度
注重在工作中培养员工的成就感
注重了解员工的士气，倾听员工的呼声
注重对员工的培训投入，逐步地引入人力资源会计制度
注意团队精神的培养
注意沟通技巧的培训使用
注意团队气氛的融洽，营造“学习型组织”
现代企业人力资源管理的主要特点（续）
职业化标志
以此为生，精于此道
以理性心态对待工作
以最小成本追求最大效益
细微之处做得专业
他人不可轻易替代
职业经理队伍
一支以经营管理为生的经理队伍；
管理规范是高速公路，职业经理则是沿高速公路运行的汽车；
职业专职经理队伍是二次创业的重要保障；
空降兵解决不了职业经理队伍问题；
职业经理队伍建设要加强内部培训。
投入
组织机构平台
员工素质平台
质量管理
技术管理
物资管理
行政管理
人力资源管理
研发管理
财务管理
生产管理
营销
管理
发展战略
企业文化
产出
管理平台模式
规范化人力资源管理模式解析
规范化人力资源管理模式由八个模块系统组成
□1—3模块：组织设计项目
这3项模块是现代企业的机构、职能、岗位的设计，将由企业的经营方针、目标、规模决定。
□4—8模块：运作设计项目
这5项模块是人力资源管理的项目和程序的设计，将由人力资源管理者策划决定。
规范化人力资源管理模式
组织机构
职能设计
职位设置
职位描述
职位评价
目标考核
薪酬政策
人力资源开发
一个适应中国的完整模式
块块独立（职能体系化）
环环相扣（职能流程化）
节节配套（操作程序化）
专业运作（评估数据化）
完整的人力资源管理模式系统
科学的人力资源管理指标体系
单个模块编设程序独立操作
八个模块互为条件配合运作
规范化人力资源管理模式
由8个模块系统组成
模式的运作功能
具有现代企业管理效应和可操作性
（1）组织机构：
根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数，确定组织机构 设计框架。
（2）职能设计：
确定管理职能及其结构，层层分析到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
（3）职位设置：
设置各个管理部门、岗位类别及层次示意图。
（4）职位描述：
对各个职位的职责范围、责任目标、管理层次、相互沟通关系以及任职条件等给以定义性的说明。定性的标明该职位对企业的作用力、影响力，即在企业中所处的地位和价值，是实施职位静态评估的依据。
（5）职位评价：
按照职位描述内容，根据职位对企业的作用力、内在的组织影响力、监督管理、责任领域、沟通技巧、任职条件、解决问题难度、环境条件等多个主因素和若干个子因素，采用点数分析法，运用点值权数分析进行静态评估，评价出每个职位在企业中所处的位置——即职位的等级排列次序，定量的标明其重要程度。
（6）目标考核：
根据企业年度经营总目标，层层分解到各部门、职位任职人。所确定的目标是职位任职人的考核依据，运用各职位确定的量化标准或相关行为的定性目标，以目标协议形式进行业绩评估考核的动态管理。
（7）薪酬政策：
薪酬政策的指导思想是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。在职位描述、职位评价、目标管理及考核的基础上，确定职位的价值——职位工资；效益的价值——绩效工资；人的价值——专项津贴工资，对全体员工起到激励作用和人力资源的保护作用。
（8）人力开发：
对现有人力/员工，实施短、中、长期的培训/教育，使员工的技术/业务技巧不断提高，以满足企业经营的需要；满足职位职能的需要，从而开发人力资源，使其得到充分利用。辅之吸纳（招聘、录用）、使用（维护、发展）、激励、开发的人力资源管理功能，在招聘录用管理、培训管理、人才管理上实施人力资源开发。
三者关系
职位描述
·建立职位说明书
·职位评估依据
职位评估
·评估职位静态重要度
·薪酬政策依据
薪酬政策
·评价“三态”薪酬政策
·“对内具有公平性，对外具有竞争力”原则
