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什么是6西格玛
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相
当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求
品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾
客要求，在一百万个机会里，只找得出个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理
方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技
术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产
品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐
头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战
略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略
目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理
哲学。
2Figolee
6西格玛的主要原则 (一
)
在推动6西格玛时，企业要真
正能够获得巨大成效，必须
把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主
旨，每项主旨背后都有很多
工具和方法来支持.
3Figolee
6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效
时，必须站在顾客的角度思
考。先了解顾客的需求是什
么，再针对这些需求来设定
企业目标，衡量绩效。
4Figolee
6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐
受到重视，但是大多数企业
仍然根据意见和假设来作决
策。6西格玛的首要规则便是
厘清，要评定绩效，究竟应
该要做哪些衡量
(measurement)，然后再运用
资料和分析，了解公司表现
距离目标有多少差距。
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6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾
客满意，6西格玛都把流程当
作是通往成功的交通工具，
是一种提供顾客价值与竞争
优势的方法。 6Figolee
6西格玛的主要原则(五)
主动管理。
企业必须时常主动去做那些
一般公司常忽略的事情，例
如设定远大的目标，并不断
检讨；设定明确的优先事项；
强调防范而不是救火；常质
疑「为什么要这么做」，而
不是常说「我们都是这么做
的。」
7Figolee
6西格玛的主要原则(六)
协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、
公司和供货商之间、公司和
顾客间的合作关系，可以为
企业带来巨大的商机。6西格
玛强调无界限的合作，让员
工了解自己应该如何配合组
织大方向，并衡量企业的流
程中，各部门活动之间，有
什么关联性。，
8Figolee
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断
追求一个能够提供较好服务，
又降低成本的方法。企业持
续追求更完美，但也能接受
或处理偶发的挫败，从错误
中学习。
9Figolee
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素
很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，
使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准
的意义如下：
1. (不良率或缺点数为百万分之三点四)
2. %产品为无缺点。
3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基
准。
4. 可以了解距离无缺点有多远。
10Figolee
为何6西格玛质量吸引
我们
6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：
1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务
的基准。
2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之
间的品质差距。
3. 显示迈向无缺点的进展。
4. 为各部门提供一个明确的目标。
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何谓6西格玛管理(一)
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩
最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得
快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
· 市场占有率的增加
· 顾客回头率的提高
· 成本降低
· 周期降低
· 缺陷率降低
· 产品/服务开发加快
· 企业文化改变
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何谓6西格玛管理(二)
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战
略与远景密切相关）、资源和时间框架。
· 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）
的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿
带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满
意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相
应的工具或方法辅助。
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为什么要用6西格玛管
理(一)
为了生存：
"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市
场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改
造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用
了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们
的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，
"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇
国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使
摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
14Figolee
为什么要用6西格玛管
理(二)
使企业获得核心能力：
。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市
场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
。。。。Q 质量
V 价值=--------
。。。。P 价格
。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使
价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
15Figolee
如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五
个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、
分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报
酬率自然会增加。
界定
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是
「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
衡量
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重
负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克
服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
分析
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生
的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善
找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善
方案是否真能发挥效用，减少错误。
控制
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多
流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品
质与成本的关键。
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并
寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
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6西格玛的推行人员
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了
成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这
些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的
保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在
结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支
援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，
向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革
新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1
个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
人员比例：每1000名员工
。。大黑带：1名
。。黑带：10名
。。绿带：50-70名
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6西格玛支持技术
度量技术：
· DPMO的计算方法
· 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：
新、老七种工具
高级技术：
· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
· DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
· FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
· QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
· 防错 从根本上防止错误发生的方法
软技术：
· 领导力
· 提高团队工作效率
· 员工能力与授权
· 沟通与反馈
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6西格玛管理对企业文
化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的
人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为
准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这
儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程
（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的
时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分
析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设
方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，
比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改
进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文
化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持
同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的
成功。
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成功事例(一)
GE公司Jack Welch
6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
1995年末开始推行6西格玛；
推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
利润率从%/1995提高到%/1998
市值突破30000亿美圆
Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE
迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
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