《大陆首富刘永行刘永好的经营之道》
1：顺应潮流千元创业
在很多人的眼中，中国的民营企业“只会生不会长，只会老不会大”，20 年来，中
国民营企业发展的最大特点就是领风骚三五年，淘汰率极高。“浪里淘沙”，刘永行、刘
永好及其兄弟们却成了闪闪发光的金子。
回顾 20 年前的创业经历，四兄弟中的老三刘永好说：“我们提出了一句话作为企业
发展的理念——‘顺潮流事半功倍’。什么叫‘顺潮流’呢？就是我们始终把产业定位在社
会需求、政府倡导的领域。这样去做就会事半功倍，少冒风险。我们是四川成都郊县的
普通市民，没有任何政府背景、经济背景。靠什么？靠党的好政策，靠我们自己的努力，
靠艰苦创业。”
20 世纪 80 年代初，刘氏四兄弟中的老大刘永言在成都 906 计算机所工作，老二刘
永行从事电子设备的设计维修工作，老三刘永美在县农业局当干部，最小的刘永好还是
四川新津县一所中等专科学校的教师。他们四兄弟常常一起谈论天下大事，因为在农村
插过队，他们对农村发展的格局比较敏感，当时《光明日报》关于真理标准的大讨论引
起了他们的思考，他们意识到——机会来了：
农村正在改革，我们这些从农村出来的人，应该投身到这场改革中去，千年不遇的
好时机，趁着年轻，趁着我们还有一股子劲，有不算笨的脑子，大干一场吧！可不能错
过这个好机会啊！心有灵犀一点通，四兄弟想到一起了。
1980 年，刘氏兄弟就曾经计划下海创业，结果没有被批准，1982 年，农村开始实
行联产承包责任制，出现了专业户。于是他们毅然放弃了正式的工作，要求到农村去创
业。在刘永好当过 4 年零 9 个月知青的古家村，村民们接纳了他们。当时的县委书记鼓
励他们说：“好，欢迎你们，但是有一个条件———每年带动 10 个农户致富，科技兴农
嘛！”
卖掉手表、卖掉自行车，四兄弟所能凑到的所有的钱也只有 1000 元。他们就拿这
1000 元开始了创业。
他们选择的是养鹌鹑。鹌鹑，他们过去只听说过，如今却要弄来养了。听说这小鸡
儿似的东西营养价值很高，售价也很高，大批量地养大了，能卖出很好的价钱。
他们先是在自家的阳台上养鹌鹑，养大一批后，看到市场上的价格果然很好，更来
了兴头，决定扩大生产，在村里建起一个小型养殖场，再饲养良种鸡。
这个好消息也鼓舞和带动了古家村的其他村民。此时古家村里的其他人还都只是种
着各自的责任田，肚里填饱了，身上还寒着呢。看着刘家兄弟养这养那，都很敬佩，想
等他们做出了致富的榜样，以后也就可以学着这么干。
川中人心地善良，好助人。刘家四兄弟扩大养殖场，村民们都来帮忙，搭茅屋、架
动力线，还一起动手为养殖场修起了一条简易公路，因为日后大量的鸡，要一车一车地
运到城里去。
小小的养鸡场办起来了，投资不算太大，却也是一笔不小的钱。小弟刘永好听说成
都那儿有家畜市场，也许可以去那儿出售一些。于是，兄弟几个就连夜劈毛竹削蔑片编
竹筐子，然后由刘永好第二天一早骑自行车，将小鸡驮到成都的家畜市场去卖。倒也不
错，果然有买主来问价，到了下午，刘永好就把带去的小鸡卖完了。
这样，有了个好开头，兄弟四个的眉头也就松开了些，于是再接着去卖。这样辛苦
了一个月光景，他们愚公移山般地把 8 万只小鸡一一出手了。
等到把最后一只小鸡卖出去后，四兄弟才长长地吐了一口气，还算好，算了算账，
辛苦了一两个月，也有了万把元钱的赚头。
就是这样，通过“鸡生蛋，蛋生鸡”，只用了 6 年时间，四兄弟就净赚了 1000 万元。
他们有了自己的“第一桶金”，开始不断地发展壮大。终于，有了今天令人瞩目的成就。
纵观刘氏兄弟的创业经过，最能给人启示的一点，那就是：“顺潮流而动事半功
倍。”
20 世纪 80 年代初，中国刚刚实施改革开放，许多看准机会，投身“下海”潮流中的
人都取得了非凡的成就，刘氏兄弟则是其中最杰出的代表。
2：竞争中的巨大商机
从 20 世纪 80 年代末到 90 年代初，外国饲料商打入中国市场后，就开始在中国城
乡大量倾销一种具有现代概念的全价饲料。
全价饲料代表着一种现代科学技术的结晶，它的出现对我国城乡养殖业有着很大的
推动作用。农民看到这种饲料喂猪，用料少、催肥快，猪长得红肤嫩肉、油光发亮，而
且喂养简单省力，既干净又轻松。虽说饲料价贵得惊人，但一算，还是合算的，于是都
要买来试试，一试也尝到甜头，再也放不下手了。
全价饲料很快就在各地走俏起来，在中国第一养猪大省四川，过去曾经你争我夺的
地方饲料马上就无人问津了，而在另一处，购买全价饲料的却彻夜排起了长队。更有甚
者，有的地方对这种全价饲料实行计划分配，得走后门托关系，有的农民为了得到全价
饲料还得买名牌烟酒去送礼……
在这一片热闹非凡的争购全价饲料的背后，是一家家国有或集体的饲料工厂减产、
亏损、转产甚至倒闭。
早在 1982 年与 1984 年间，刘永行兄弟刚开始办良种鸡场时，就曾经默默地进行了
饲料的研制工作，积累了许多有效的经验。1985 年，刘永行投资 200 万元，创办了“希
望科学技术研究所”，又拿出 300 万元建饲料厂，400 万元搞科研，聘请了 30 多位专家
教授任专职或兼职科研人员，又派出科技人员赴国外考察。
在这个研制过程中，他们发现国际畜禽饲料营养成分中普遍使用氨基酸，国内尚无
工厂生产，而就在这个时候，刘永好得知前几年四川省某厂进口了一批氨基酸却堆在仓
库里无人问津。于是刘永好马上派人去把这批氨基酸买来，投入试验之中。
研制新型乳猪营养饲料鱼粉是绝对不能缺少的，但国内厂家生产的鱼粉质量不过关，
进口却需要大量的外汇。刘永好想到了当地的一种东西———蚕蛹。这种东西在四川多
得很，蚕蛹含有丰富的蛋白质，能不能代替一部分鱼粉呢？他与研制人员一起试着把部
分蚕蛹和鱼粉混用，经过反复试验，证明效果已经接近全鱼粉，而且降低了成本。
为了提高乳猪饲料转化率和日增重，刘永行先后投资了近 5 千万元的费用，广采精
选，反复论证，筛选出了 33 个配方进行试验。
由蚕蛹，刘永行又想到了用奶品公司的奶液下脚料，用工业奶粉进行科学配方来提
高乳猪饲料转化率，这一想法经过多次试验后，证明很有效。用这种原料配制生产出来
的饲料，不但完全符合营养标准，大大提高了消化率，而且成本也降下来了，做到了价
廉物美。
刘家兄弟试制出来的希望牌新饲料，经过几个试验点的试验，证明有多种优点。第
一，省时。猪仔从断奶到长成大膘猪仅需 3－4 个月，比传统的周期缩短了 5－8 个月。
第二，省力。这种饲料喂猪很省力，一边放饲料，一边放清水，比传统的打猪草、切料、
煮料这一系列手续节省了将近 90％的劳力。第三，新饲料不用煮食。第四，按料内比折
算，用 1 斤饲料喂猪，可比传统饲料节约 1 斤粮食。
1989 年初，刘家兄弟们投资了 300 多万元，购买了国产颗粒机等关键设备，自行
设计、自行配套组装，不但节省了 70％的资金，而且还在很短的时间内建成了一座年
产 10 万吨，从技术到设备完全国产化的饲料厂。
洋饲料中最有名的当属正大饲料，这是一个打遍世界都少有对手的跨国集团，20
世纪 90 年代在中国最走红。在经过了一轮轮的攻坚战与攻心战后，“希望”在市场上很
快站住了脚，有了越来越大的阵地。在销售量与日俱增后，“希望”又迅速扩大生产能力。
到 1990 年元月，饲料的月销量达到了创纪录的 4000 多吨，大大地超过了成都正大有限
公司。“希望牌”饲料终于创出了名牌，站稳了脚跟，确立了自己在西南三省的饲料主导
地位。
在竞争中大获全胜的成都希望饲料厂的销量自 1990 年的 6 万吨一直往上剧增，到
了 1993 年达到了 15 万吨，一下子居四川省乃至整个西南地区第一位。
经过了多年的拼搏与竞争，“希望”终于在竞争中开辟了坚实的根据地，把民族饲料
工业的牌子打出来了，“希望”饲料被称作“中华饲料王”。
3 吃大苦 创大业
“鸡生蛋，蛋生鸡”这个道理看起来十分简单，人人都能理解，但真正实现并不是一
件容易的事。在创业过程中，刘氏兄弟也曾经历了种种波折，刘永好曾经透露：“有三
次我们在考虑，究竟是跳岷江还是跑新疆。结果我们新疆没跑，岷江也没跳，我们坚持
干下来了。一个企业要发展，第一重要的是在最开始的时候要克服困难，要有思想准备
———吃苦。中国的私营企业，特别是从事产业经营的私营企业，起初都得要有这样的
准备。”
刘永好曾对一位记者谈起自己的经历：
我小时候家里很穷，20 岁前还没穿过鞋。1982 年下海前，我是一个普通的教师。
当时不敢奢望挣多少钱，只是想怎么做都会比我当时每月 38 元的收入高吧。开始想当
万元户，那时万元户了不得。结果经过一段时间的奋斗，达到了这个目标，以后百万、
千万、上亿、甚至几十亿，都一步步实现了。现在对我而言，再多一个亿和多几百块钱
没什么区别，因为当足够满足自己生活所需后，钱已经不是你追求的最终目标。比如现
在，我单是一年在民生银行的分红就好几千万，也就是说我完全不做别的公司，也可以
活得很舒服，但是，当一个人只把挣钱当作他追求的惟一目标时，那正是他最悲哀的时
候。支撑一个人不断前进的是不断地追求、奋斗。
我觉得一个人童年时养成的习惯很难改变。比如我就喜欢吃老三样：麻婆豆腐、辣
椒和回锅肉。你现在几万元请我吃一顿，我也不觉得很多好。
我在文革期间受了许多苦，但回想起来这些苦对人生来说是个积淀。我当过教师、
当过农民，有了这些经历后，我想即便有一天我忽然什么钱都没有了，我也不怕。我还
可以当农民，还可以一步步从头做起，我可能年纪大了点，但我干活会很勤奋，看门就
把门看好，扫地就把地扫干净，老板还会认同我，也许会给我开高点工资。
我平时的工作比较紧张，这几年“新希望”要向国际化发展，我还要经常到国外考察。
我很羡慕有些企业家朋友，可以多打打高尔夫，我的朋友王石先生经常让我爬爬山。我
想也要争取以后能拿出三分之一的时间来旅游、打球。从另外一个角度讲，一个企业做
大后，对企业家而言，这也是一个放权与管理的问题。我想，如果以后当我也能这样做
而我的企业还能发展得很好时，我们的企业就又向前进了一步。
至于作息时间，我早上一般起得比较早，会先在床上静静考虑这一天要做的事，想
到关键时拿笔记一下。我们公司人说我：能吃，不管好坏；能走，走路快；能睡觉，一
上车没事儿就睡着了。我想这也是个企业家的心态问题，企业能否做大，靠的就是企业
家的心态，脚踏实地、光明磊落做事。
我一般晚上睡得比较晚，经常读些国内外报刊。我有个秘书班子，他们专门帮我搜
集各方信息。对一个有规模的企业而言，紧跟社会发展很重要。要站得高，及时发现社
会上出现的问题。
你们不要问我名牌、明星的话题，我没有这方面兴趣爱好。
古人云：“吃得苦中苦，方为人上人。”华人首富李嘉诚在总结自己的经验时说过，
“创业阶段，财富完全来自一个人努力拼博的结果”。这其实不光是李嘉诚一个人的体会，
也是刘氏四兄弟的体会。
在谈起创业感受时，刘永好饶有兴趣地谈到他的“爆米花”理论。
他说，爆米花爆炸时体积会骤然增大，一般 3 到 5 倍，大的有 10 多倍。我们通过
研究发现，一些垄断行业逐渐放开时，会产生类似爆米花爆炸时的效应。放开会带来巨
大的膨胀，而这里面就有超额的利润，这样的利润曾在上世纪六七十年代的香港、台湾
出现过。现在大陆正在演绎同样的故事。这样的机会不多，一定要好好把握。
在金融业方面，我们已经成为民生银行第一大股东。在房地产业、高科技领域，我
们都在进行尝试，并取得很好的收益。有人说，这样多元化发展会分散精力，但我们主
要做战略投资，今后在这些领域主要采取资本运作的模式，我们不一定直接做。
4 企业创新 壮大自己
在一次演讲中，刘永好说：“如果我的成功能给人以启示的话，那么，我认为，最
大的两个字就是吃苦，我在 20 岁以前的经历，感受最深的就是吃苦教育，正是那些苦
难，给了我一种信念，一种力量，一种雄视任何艰难困苦的毅力和勇气。”此外，他还
说：“我觉得这一段经历是我人生重要的阶段。如果说今天取得了一点成绩的话，和我
吃苦、拼博的精神有关系。”
创业吃苦在先，但刘永好在拼博吃苦的精神里，更多了一份智慧，一份创新的意识。
刘永好曾说：“创新是企业发展的重要因素。我很早下海，较快地找到了自己的主
导产业———农业。并且运用了市场的观点，连锁经营，连锁办厂，使我们市场化的手
段比较强；另外我们也较早地注意把产品经营与资本经营相结合、产品经营与品牌经营
相结合。同时做大了自己的品牌。产品被市场接受后，再通过一些兼并、收购、重组，
进行低成本的扩张，取得了比别人更快的发展，在中国农业中，站在了一个相对较高的
起跑线上。”
当农产业做得比较好以后，刘氏兄弟时时做调整，在金融业、房地产业先后作了较
大的投资。在刘永好的头脑里，创新就是不断捕捉机会，发展自己。
在前几年，“海南热”时，刘氏兄弟却没有加入。他们在众人都去海南“捡金”的热潮
中，认清了那时的房地产热只是一个泡沫。因为大家都在买地，都在盖房子，究竟卖给
谁，不知道。这种击鼓传花式的房地产业，没有真正的买主，一定是个泡沫并且会倒下
去。刘永好风趣地说：“当时我们失去了一个爆发的机会，当然也避免了房地产积压所
带来的损失。”
在几年前，房地产业又开始复苏———机会来了，刘氏兄弟果断地进入了房地产业，
并且进行大规模地运作，经过几年的努力，“新希望”在房地产业中已取得了优势。他们
没有过去房产的积压，只有对未来科学的设想，60 万平方米房产的建设，已近销完，2002
年又将有 100 万平方米的开发项目。刘永好说：“我们将在房地产业投资 30 个亿，做一
些大的发展。因为这是一次新的机会。”
创新意识总是为新希望集团带来更多新机会。但是刘永好对于机会的认识不但深刻
而且清醒：“我们要不断地发现机会，把握机会。但是创新一定要建立在稳固的基础之
上，没有基础是创不了新的。”
人有没有自我满足、想歇歇的时候？这大概很多人都有。如果问刘永好：“你的企
业现在已经有相当实力了，为什么你还要这么努力？”刘永好反而会问“如果我不做我做
什么？”
“当你做一件事时，去认真研究它、思索它、努力为它拼搏，尽管有失败的苦恼，
也会有成功的喜悦，这样才会更充实。我的人生就是要去拼搏，去抓机会。”
做为新时代的民营企业家，时代给了他们一次机会，机会就是起跑线，所有人都可
以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更远。
财富对于每个人都有不同的意义，对于亿万富豪意味着什么，对于像刘永好这样的
亿万富豪又意味着什么呢？“现在我多挣一个零或少挣一个零，对我个人和家庭来讲都
没有什么意义，我们的消费是有限的。但是通过努力，使我们的事业更上一层楼，使我
们员工收入有所提高，对国家的贡献增加，得到社会的承认，这种喜悦已不仅仅是财富
的增长所能带来的。我们的目标也不是用财富来衡量的，这是成功的感觉。”
在成功道路上，刘永好提到过两个人，一个是日本的松下幸之助，一个是李嘉诚先
生。正是他们拼博的精神，传奇的色彩经历，和勇于抓住机会的创新意识，影响了刘永
好。刘永好带着这种精神，又会影响着更多的人，从而产生下一个或几个“新希望”。
作为一个亿万富豪，我们很难想像，他每天的花销只有一百多块，而且永好身上找
不到一个名牌标志，但是却可以找到一部照相机。“我经常出国考察、旅游，身边随时
带着照相机，一旦发现好的设计、设备、艺术品，或者好的构思、都会拍下来，对我很
有启发。”
可见，他是丝毫不放过每一个可能创新的机会。
5 “财富三段论”
刘永好曾对一位记者谈起他人生每一阶段对财富的不同认识。他说，当一个人拥
有 10 万元时，他对于财富的渴求最为强烈，钱对他的重要性也达到顶峰；当一个人的
口袋里装着 1000 万元时，这时他的感觉就是“要什么有什么”，这一阶段，人最容易丧
失进取的动力，幸好他自己没有在这里驻足；当一个人的财富增加到 10 亿，他会感到
口袋里只有 1 亿元，其他 9 亿似乎已经与他无关。这一过程发生在新希望农业股份的快
速成长阶段，资产也从 1 亿增值到 10 亿。今天的刘永好，已经与兄弟们分享着 80 亿人
民币的财富，仅存量资产就远不止 10 亿。但他坦言，再多的钱，在他眼中也只是“符号”
而已。
尽管财富只是“符号”，刘永好却始终没有停止发展。他将其名下的增量资产放到了
增值较快的房地产和金融业，并准备于近期迅速扩大在华东地区的规模，而华东运营中
心就设在上海。“新希望”在上海的楼盘集中于浦东新区，刘永好对这块“希望的热土”充
满了希冀。
“财富对于我个人已经失去了意义，现在积累财富就意味着对社会的贡献。”刘永好
解释着他如今的致富动力，“许多人在发财后就不思进取，忘记了对社会发展的责任，
我不是那样的人。”
1983 年开始，四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，15 万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后
的“第一桶金”———1000 元变成了 1000 万。农业大省四川在中国改革开放后，养猪业
蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排
长队购买。一夜之间，会下金蛋的 15 万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了，那是在 1987
年，兄弟们倾其所有，开始研制能与洋货媲美的希望饲料。由于价廉质优，希望饲料在
中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，1000 万变成了 1 亿。
有了 1 亿元，刘氏兄弟开始对企业发展战略和管理体制进行了第一次调整。老大做
电子和中央空调，老三做房地产，开酒店。老二刘永行与老四刘永好依然执着地要在饲
料行业闯出更大的天地。他们成立了中国大陆第一个私营企业集团———希望集团。
1991 年，希望集团收购四川内江饲料厂，结果被上级领导“枪毙”了，理由是：私
营企业岂能收购国营企业？上苍不负有心人，1992 年邓小平南巡，市场经济在中国得以
确立。机会再次摆在刘永好的面前。
1993 年 5 月，他与二哥刘永行 7 天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口
气兼并、收购了 4 家国营饲料厂，归于“希望”旗下。此后 5 年间希望集团共兼并、收购
了 40 家国有企业。
就在这一年，刘永好以其良好的公众形象被推荐为全国政协委员，同年又当选为中
华工商联合会副主席。在“红色资本家”荣毅仁之后，中国大陆“文革”后首位当选工商联
副主席的私营企业家就是刘永好。
1995 年，刘永好、刘永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试，将希望集团的运作中
的绝大部分资产分为“东方希望”和“南方希望”两大板块，刘永好分管“南方希望”。当时
媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对此刘永好说：“其实这只是经营管理方式的调整，
早在 1991 年即已开始。私营企业有家庭化管理的弊端，分片发展有助于产权明晰，向
现代企业制度迈进。”
2001 年 3 月 11 日，新希望农业股份公司在深圳上市。私营企业上市，这在中国大
陆以前做梦也不敢想。刘永好说，中共十五大报告多处提到非公有制经济，当然也包括
私营经济的积极作用，股份制也终于名正言顺，这对私营企业家来说真是犹如春风化雨。
多年来中国大陆“姓社姓资”、“姓公姓私”的争论，犹如枷锁套在私营企业的头上，
令他们时常诚惶诚恐、惴惴不安。刘永好承认，1989 年后的一段时期，刘氏兄弟感受的
压力最大。但刘永好坚信自己问心无愧：靠劳动发财，靠诚信赚钱，发展农业，带领农
民共同致富，没有错！
刘永好认为，“希望”的事业正面临新的机会，也许政策上、社会上的歧视、偏见还
未完全消除，但那么困难的时期都过来了，现在何必还怨天尤人呢？
6 家庭创业是最好的创业模式
希望集团是典型的家庭企业，因此，对于家庭企业的发展，刘永行无疑最有发言权。
刘永行说，全世界最好的创业方式，就是家庭创业、兄弟创业，几兄弟凑在一起，
一家人凑在一起，大家都是齐心协力。这样效率很高，成本很低，随着企业规模的做大，
几兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。这样出现一个问题的时候，就容易
发生争论，你说那样做，我说这样做，本来没有谁错谁对，实际上任意选一种方案都是
可以的。如果大家坚持己见的话，最后就定不下来了，这就贻误了企业的发展，我认为
这是一种智力的浪费。
刘永行说：“家庭式的企业是企业发展的很有效的一种方式。因为经营者对企业资
产是高度负责的，他是不会乱花钱的，所以说家庭式的企业永远不会消亡。在世界 500
强企业中就有 40％是由家庭式所有或经营的。中国现在这几年出现贬低家庭企业的趋向，
我觉得这是完全错误的。家庭企业并不是一种落后的形式，它是企业发展最为普遍最为
有效的方式。但它和任何企业一样有它的弱点。尽管它高效率、对企业高度负责任、决
策迅速，但它的弊端第一是企业的风险抵御能力低，不能有效地分散风险；第二是公司
的规模做大了以后，难以保证最优秀的人才在最高位置上。如果你不能找到最优秀的人
才在最高位置上，那么企业的发展规模就要受到限制。这就是家族企业的弱点。”
刘永行还说：“私营企业和家族企业的效益是非常高的。他没有明确的会计、出纳、
厂长、经理，甚至没有明确的保管，什么事都是一家人兼起来的，一个人可以做几个人
的事。在社会法制不健全，法制观念淡薄，信用水平不高的前提下，会极大地增加中国
企业的管理成本。以饲料企业为例，需要 150 人的饲料工厂，中国的国有企业大概要 200
－300 人左右，我们希望集团大概要 100 人左右。而我在美国看到，同等规模的饲料工
厂只要 7 个人。很多人认为这与人家的机械化水平有关，这是完全错的。以饲料工厂来
说，中国的饲料企业机械化的程度是高于美国的。因为在美国的饲料行业，像这种规模
的小厂，基本上属于要淘汰的工厂，一般是 20 世纪六七十年代建成的，自动化程度很
低，而我国的中小型饲料厂几乎所有的都是新建的、自动化的。
那么差别在哪里呢？我们所有的工厂都有一个大围墙。保安、收货员、发货员、化
验室、地磅房，而美国工厂都没有，这些统统都不要，都是社会提供的公共产品。第一，
小型的生产资料没人偷，所以不需要门卫、保安；第二，就是偷了也卖不掉，也就是说
员工也不会偷；第三，他的交易是建立在合同基础上，企业关系是建立在法律基础上的。
所以他进货时对方就按规定给你送来，送来之后，工厂都有地磅房，厂长就在计算机控
制室里，不见面就把货称了，然后把货下掉了，这都是计算机完成的。从技术角度说，
我们也能完成，但在我们这里却决不能这样做。在我们 100 多人的工厂里，有一半人是
不需要的，对剩下的一半人再分析，又是我们的能力问题、文化程度和机械化水平问题，
至少一大部分人又是不需要的。”
刘永行说：“普遍的大型的上市公司从某种程度上它有很强的优势，但是它的体系
庞大，对市场的反应不如家族企业灵敏。1992 年我到美国去访问 ADM 公司，看了他们
的总部，按申报程序，有什么问题都需要反映上去。他们自己都说企业太大，太麻烦，
反应不过来。他们的总部、程序机构，跟我们的国有企业差别不是太大。同时我也感到，
这就是我们中国的家族企业能够迅速赶上去的一个重要理由。因为它反应慢，而我们可
以快速反应，高度地负责。”
中国是一个家庭观念十分强的国家。家庭作为构成一个社会的最基本单元，也是最
有凝聚力的。很多大企业都是由家庭创业模式成长起来的。正如刘永行所说，“全世界
最好的创业模式就是家庭创业。”因此，对于创业者来说，不妨借鉴“希望集团”的成功
模式，发展企业。
7 只有疲软的市场，没有疲软的产品
很多经营者都存有这样的思想，每一个行业都有市场疲软的时候。尽管相对来说，
确实存在市场疲软的时期，但是，对于真正的企业家来说，永远没有疲软的市场。
1982 年，刘氏兄弟养鹌鹑、养鸡挣了钱后，他们决定搞一个大型鹌鹑养殖场，进
行大规模的鹌鹑养殖开发。1982 年底的时候，一个大型的育新良种场终于在他们手中诞
生了。但是，当他们把这个养殖场办起来时，正值成都地区“鹌鹑热”急剧降温，许多原
先养鹌鹑的专业户纷纷收摊不再养了。
有人劝他们不要再搞下去了，“连养鹌鹑的专业户都没有了，你们把这些小鹌鹑孵
出来谁来养？”
而他们认定，只有疲软的市场，没有疲软的产品。那些失败的专业户是因为养鹌鹑
的成本太高，技术不过关，这才亏本搞不下去的。刘家兄弟自信地说：只要我们有技术，
把成本降下去就可以搞出名堂来！
为了降低每只鹌鹑蛋的成本，他们就大量地查阅资料，开动脑筋，找出最佳的养殖
方法。他们在查阅资料时发现，世界上养殖鹌鹑最多的国家要数日本、朝鲜、德国和法
国，而且他们都有各自一套独特的养殖技术。但在中国，对鹌鹑的养殖才刚刚开始，技
术上几乎为零。
刘家四兄弟很快就摸索出一个有别于其他国家的独特的立体养殖方式。这种方式即：
用鹌鹑粪养猪，猪粪养鱼，鱼粉养鹌鹑。这是一种新型的生态循环饲养法，由于这样的
方法使得成本大大减少，鹌鹑蛋的成本就降到了与鸡蛋一样了，于是很快就赢得了市场。
先进的科学技术带来了新的转机和希望。刘家兄弟的科学养殖鹌鹑法让养殖致富重
新闪现出诱人的光彩，没用多久在新津县再一次掀起了养鹌鹑的热潮。一时间，全县就
有了数百上千个养鹌鹑户，饲养鹌鹑计 90 万只，全年的鹌鹑产值达到了 900 多万元。
这个数字在那时是一个相当惊人的天文数字。
到了 1986 年，刘家兄弟办的育新良种场已年产鹌鹑 15 万只，产品除了供应国内 16
个省外，还批量销往前苏联等国家和地区。在那几年里，养殖场的经济情况大大改善，
不光建起了更为先进的场舍，还买来了汽车，用于运输。还有了小轿车，可以坐着到处
去签约谈生意。
刘家四兄弟为中国的鹌鹑养殖业在科学技术开发上做出了贡献，他们研究出了“鹌
鹑红羽、麻羽杂交鉴别雌雄离种体系”，还有整套的饲养鹌鹑技术。这些已被国家科委
鉴定验收，列入国家级“星火计划”项目。
1989 年刘永行提出“养猪希望富，希望来帮助”这句如今已是家喻户晓的广告词，
就是希望集团的经营理念。“帮助”二字，是他十多年来经营企业的写照。
刘永行说：“只有农民赚了钱，我们才能赚钱。”他把自己赚钱建立在别人能赚钱的
基础上，这是十分牢固、天长地久的基础。刘永行朴实的经营理念，与他浓厚的民族感
情紧密相关。
这些年来，随着集团财富的增多，刘永行更加关注贫困地区的经济发展。他在河南
的贫困县浚县投资了 93 万元建起了中原希望饲料公司作为试点。刘永行说：“在贫困地
区发展，虽然速度慢一些，但是为国家分了忧，我们的发展也得到了一种和谐的环境，
这是利国利民自己也能赚钱的事。”这家投资 93 万元的公司，一年创造了 1700 万元的
利税。中原公司的成功，使刘永行坚定了到贫困地区发展的信心。
刘永行还提出到贫困地区办扶贫工厂，变“输血”为“造血”的“光彩事业”。如今，希
望集团有限公司已投资 1 个亿，建成了大别山信阳希望饲料公司、西昌希望饲料公司等
6 家扶贫工厂。大别山信阳希望饲料公司投资 2400 万元，年生产能力 20 万元，产值 4
亿元。刘永行准备再投一亿元，建设更多的扶贫工厂，沂蒙山希望饲料公司的筹建业已
开始。
希望集团的成功和独特的经营思想，引起了当代社会学家、经济学家和政治学家的
关注。一位经济学家说，用饲料业可以带动当地运输业、包装业、养殖业、肉类加工业
的发展，使千千万万人过上好日子。
8：企业壮大兄弟“分家”
“希望”是国内创业最早、发展最好的私营企业之一。与大多数家庭企业一样，“希
望”在壮大过程中也出现了兄弟分家的现象。
1997 年 11 月 4 日，一则企业的小公告引起新闻媒介的普遍关注。刊登在《经济日
报》和《中国证券报》上不足 300 字的公告，公开了中国最大家庭企业的两大秘密：
“根据希望集团董事会的决议，希望下设大陆、东方、华西、南方 4 个二级实业公
司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。并同时决定，自 1997 年 6 月 3 日
起，由刘永行董事长出任集团的法人代表，代表希望集团对内对外活动；由陈育新总经
理主持集团的日常工作；刘永好不再担任集团的法人代表。”
从未有过一则企业法人变更的公告会如此惹人注目。这不仅因为希望集团是中国最
大的私营企业，并被美国《福布斯》杂志连续 3 年列入世界 500 巨富排行榜中，更关键
的是，中国最富有的刘氏兄弟的关系微妙变化，折射一个拥有几十亿资产家族的深层内
幕。
在 20 世纪 80 年代的中国，新兴家族企业大多在产权上模糊不清，它们以共同利益
淹没个人利益，亲情纽带往往高于资产纽带。刘氏家族正是如此。
刘永行回忆说，我们兄弟的两次“分家”，还都是我提出来的。第一次是在 1991 年，
那时“希望”不仅在四川省最强，也是西南地区最大的一家饲料厂，已经有上亿元资金，
摆在我们面前的问题是今后该怎么发展。这时，兄弟间出现分歧：我提出要在全国各地
办饲料分厂；我大哥刘永言认为我们应按各自的价值观和特长进行发展，由于他毕业于
成都电子科大，是电子行业的专家，因此他要发展高科技；三弟刘永美则认为要巩固基
地；四弟刘永好在全国知名度最高，是社会活动家，他支持我的主张。于是，我们于当
年明晰了兄弟间的产权：成都基地（饲料厂）、饲料科研所、食品公司被作为我们兄弟
的共同财产；“希望”的冠名权、商标共同。除此之外，大哥分管“大陆希望”，从事高科
技产业，主要生产变频调节器、中央空调等；三弟代管总部基地，还从事房地产、酒店
生意。我和四弟就向全国市场进发。直到今天，我一直认为这次的兄弟分工是非常明智
的决定。如果没有这样的决定，就没有“希望”的今天。
第二次“分家”是在 1995 年，主要是我与四弟刘永好之间。当时我是基于这样的考
虑：时至 1995 年，我们已经建立了 26 个分厂，市场提供给我们高速发展的机会不会太
多了，至多四五年。我和四弟一起工作，发展思路、点子也不尽相同，与其浪费头脑思
维，不如人各一块，分头布点，抢夺发展佳机。于是我们之间又重新划分了产权：华东、
东北一块归我，西南、南部归刘永好。现在看来这一举动也是非常成功的，各地所建的
饲料工厂数由分家时的 26 家，发展到现在的 130 多家，销售量也从当时的几十万吨增
加到 300 万吨。
应该说，我们兄弟的“分家”是为了企业更好地发展。但这一个个小家都还是在“希
望”的大家庭之中。因为我们共同的事业、财产就是我们之间的纽带。所以“分家”也丝
毫不影响我们兄弟间的交流与合作。
紧接着，刘氏家族又发生一次较大变化，老三陈育新从公众场合隐退。在 1993 年
全国政协会议召开之前传来一个消息，本届政协将吸纳一批民营企业家为政协委员，四
川省决定安排刘氏兄弟的老三陈育新为委员代表。但陈育新更喜欢干实事，不愿在公众
场合抛头露面，便提出让其他三位兄弟选一人。于是，擅长外交的老四刘永好便成为最
为适合的人选。1993 年底，刘永好出任希望集团的法定代表人。从此，刘氏家族的外部
形象聚焦于刘永好身上。
由于刘永好活跃于各种社交场合，加上其在公关方面的天赋，使希望集团的知名度
大大提高。与此同时，老二刘永行全力主抓向全国拓展分公司，在生产管理与开拓市场
方面显示出突出才能。老三陈育新则把刘氏产业的基地管理得井井有条，老大刘永言在
高科技攻关与开发上也取得长足进展。刘氏家族又进入一个红火时期。
9：总部迁“都”
1999 年，东方希望集团把总部迁到了上海。刘永行说，要做成一个全国性的集团
公司，我认为首先要解决交通问题。东方希望总部迁到上海后，感觉坐飞机就像坐公交
车，不用预订，临时就可买到机票，甚至五分钟前赶到也能买到。
其次是信息灵。上海是国际性大都市，有很多商业机会。以前，总部设在成都，许
多国际财团访问我们十分不方便，必须中途转到北京再到成都，丧失了不少机会。上海
商业十分成熟，聚集了许多跨国集团，在互访中增加了交流机会，同时，对我们来说也
更容易抓住这些机会。
此外，政策很优惠。浦东是特区，税收政策不仅优惠而且宽松，政府部门基本上不
到企业查税和罚款，政府行为也比较规范，该怎么办就怎么办。上海虽然不太关注几千
万、上亿元的中小投资和民营企业，但杭州可以集中精力吸引这方面的投资，与上海形
成互补和竞争优势。浙江私营企业在全国有名，尤其是温州。
“迁都”是企业发展的需要，它将使企业走向一个更大的发展空间，置身于更加激烈
的市场环境和更加强大的竞争对手面前，处于一种快速的信息氛围中，可以说，“迁都”
是强势企业的一种强势行为。
刘永行认为企业要“迁都”必须具备几种条件：“第一，市场要面向全国，或者说它
的分公司要面向全国。向全国扩张，需要吸纳人才，需要交流信息，需要新观念的碰撞。
这时可以‘迁都’。第二，企业要有一定的规模。‘迁都’是要付出代价的。由小城市到大
城市，房租要贵一些，物价要高一些，建总部更是要花大钱，企业要有这个能力。第三，
企业需要进一步发展，对发展空间有更大的需求。”
如果说发展壮大的实力使民营企业具备了“迁都”的条件，那么体制的灵活便使民营
企业的“迁都”成为可能。为什么国有企业“迁都”的非常少，或有“迁都”的想法却只能是
“望洋兴叹”？“因为国有企业的投资主体是国家，是主管它的地方政府。‘父母’在，难远
游。民营企业就不同了，它的婆家就是市场，只要市场需要，只要是企业发展的需要，
哪里方便，它就可以在哪里安营扎寨。”
刘永行还认为，企业搬迁新址的选择，应该是对信息密集、资金密集、技术密集的
选择。因为，企业总部的重要功用是市场信息、技术信息的收集功能，筹措资本的功能，
进出口贸易的功能，人才吸纳的功能。现代化大都市的中心地位与企业总部的功能作用
的关系是相辅相成的。企业总部在充分利用大都市的地域优势的同时，进一步发挥了自
身的功能作用；而企业总部功能作用的发展，更加突出了现代化大都市诸如金融信息等
方面的中心地位。
随着国内民营企业的进一步发展壮大，更多的大公司的总部还会迁往上海、广州、
北京这样的大都市，同时，一些区域性的中心城市也为一些发展中的公司总部看好。
人往高处走，企业“迁都”也难免染上“势利”的色彩。
刘永行认为企业“迁都”有一个“入乡随俗”的问题，这个问题更高地集中在人才的吸
纳上。
刘永行这样认为：“总部刚迁到上海，人家不认识我们，确实有个渐进的过程。我
们现在已经开始在上海招聘‘本土人’。上海是一个开放性的移民城市，人才不一定局限
于上海，特别是浦东对本土化这个问题很淡。所以，更确切地说，我们在上海招聘的是
从全国各地流入上海的人才，他们使公司人才结构的‘血液’多元化，更加适应上海都市
化中心地位。都市化的上海，一定不是本土化的上海。”
看来企业“迁都”、入“乡”不一定要随“俗”，最重要的是，将企业的明显优势——“本
土”文化放在都市化的大背景下，以达到企业“迁都”的目的。
还有一个问题，企业“迁都”需得到企业原总部所在地的当地政府的大力支持。眼看
着在自己这块土地上发迹、长大的“金娃娃”飞了，当地政府的心态一定要好。
“迁都”是经济发展的必然结果。随着经济的不断发展，企业“迁都”这一现象会越来
越多。
10 私营企业壮大秘诀
（1）注重商誉，稳健向前发展
改革开放以来，私营企业在发展中遇到过很多阻力，但“希望”还是比较顺利地发展
着。
刘永行说：“在希望的发展历程中，我们无时不在实践着自己的经营理念：注重商
誉、稳健发展。”
“1991 年我们在新津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款，我
方迟付一天，支付 1‰的银行罚款。直到今天，我们没有一次不说到做到的。这块牌子
至今还立在那儿。那时候我们饲料厂每天需要 100 多万元的原料，但是我们没有采购员，
只要一个电话，人家就送上门，这一切都基于我们的商誉。
“另外，我们企业成功的最重要原因就是稳健发展，力求稳定，一步一个脚印。对
于别人的高速发展，一夜暴富，我们从不羡慕；对大多数企业家言必多元化、知识经济，
我们始终有清醒的头脑。我们企业之所以没有大的失误，从很大程度上归功于稳健经营，
我始终认为：稳健就是发展。”
（2）处理好与地方政府的关系
私营企业与地方政府之间的关系向来是比较微妙的。“与地方政府打交道难”可以说
是私企“一把手”的共同心态，但是，刘永行在这方面却做得十分出色。
刘永行说：在与地方政府打交道中，一些私营企业主要花一些钱去打点。但我们的
分公司是用另一种方式去营造好的经济环境，那就是把你的公司做成当地优秀或最优秀
的企业，使你的企业成为当地政府官员出政绩的地方，让他们以你为荣，这时你的经济
环境就好了。
因此，企业只有用实力、用商誉，从正面争取当地的优惠政策，才能维护自己稳健
发展。
（3）严守商誉是企业运作之源
一直以来，私营企业的贷款问题制约着企业的进一步发展。据了解，“希望”从创业
伊始，一直是用自有资金，没有向国家贷过一分钱。
刘永行说：在贷款问题上，我们私营企业受到的待遇是很不公平的，国家也正在采
取措施改进。既然贷款很困难，我们就想别的办法，“希望”是依靠商誉向市场要钱。
刘永行说：我们的原料供应商是接到一个电话就送货上门。从送来第一批原料到送
完最后一批生产出来的产品后结账，一般需一个星期至半个月时间，这就是我们以商誉
作抵押来使用别人的资金。而且这些原料都是流动的，我们的车间又是仓库，晚上生产
白天销售，上午生产下午销售，于是我们根本就不需要流动资金，渐渐地便有了资金积
累。直到今天我们买原料还是不用先拿钱，销产品还是客户先汇钱。至于拖欠和三角债
与我们根本无缘。
（4）走艰苦之路，练好内功
同是白手起家的私营企业，“希望”为什么没有出现像“巨人”、“三株”、“爱多”等那
样的失误，以致企业一蹶不振，甚至于前功尽弃？
刘永行说：这个“诀窍”就是走艰苦的路，练好内功，一步一步稳着做。举个例子，
前有河流，后有追兵，捷径是什么？游过去，但要识水性。又比如空中加油机，你想要
加油，就必须和加油机保持同等速度。这个“水性”、“速度”就是通过走艰苦的路练好的
内功。
史玉柱曾经很红火，和那些遭遇失败的私营企业家一样，他们是突然抓住机遇暴发
起来的，通过铺天盖地的宣传，快速占领市场。但他们的致命点是发展时间不够，实力
不够，过多地依靠市场营销来买所谓的“无形资产”，没有实实在在地给消费者带来实利。
这就好比：企业实力是只船，无形资产是张帆，两者要旗鼓相当，协调配合，才能乘风
破浪。风大时，把帆收小些，加大动力，船却是块木板，稍遇风浪就会翻船。所以我还
是那句话：办企业要稳健，稳健就是发展。
（5）人才是企业成功之本
刘永行说用人是个难题。“希望”起始于家庭企业，当他向外发展时，自己的人不够
用，必须引进人才。从国企饲料厂聘请，容易把国企的那一套有意无意间带到企业中来；
从外资企业挖人，显然我们还没如此吸引力；所以我们招聘有管理经验的人，自己培养。
到现在为止，“希望”在全国 130 多个公司的总经理全部是向社会招聘的。但是，现在制
约企业发展的最主要因素还是人才，尤其是高级管理人才。
11 刘永行的“企业相对论”
刘永行在经营战略上有一著名的理论———企业相对论。企业相对论主要强调的就
是：
市场景气时，全行业都在赢利，企业的相对优势反而凸现不出来。
市场疲软实际上正是企业大练内功的绝好时机，我希望市场疲软能够长一点地持续
下去。
在市场进入低谷时，“希望”才能靠相对优势大量抢占市场份额，将对手彻底击垮、
淘汰出局。
刘永行的“企业相对论”的核心理念就是教会企业如何在相对的环境下考虑问题，寻
找适合自己的生存之路。比如说市场疲软是绝对的，但增加市场份额却是相对的，说到
底就是企业在任何条件下都应有所作为。
如何利用企业的相对优势，这是决定企业生死存亡的根本性问题。我们许多企业失
败并非是资金不行，也不是技术落后，更不是规模不够，而是企业没有把建立相对优势，
也就是没有生产、经营、销售体系建立在竞争的基础之上。
刘永行说，目前，许多商品都是呈跌价之势，很多商场也开始倒闭，许多生产企业
对市场叫苦不迭，各行业普遍生产能力过剩，“买方市场”与“微利时代”成了经济学家的
口头禅，今天企业自下而上应该说遭遇了前所未有的挑战。对企业而言，市场面前人人
平等，但市场疲软确实是检验企业生存能力的试金石，因为此时正可以检验出企业是否
具有相对优势，是否具有持久活力。
市场疲软看上去是坏事，但坏事也会转化为好事，你的企业能在这个时候背时不利，
还能确立自己的相对优势。市场疲软搞得大家都唉声叹气，但如果我们反其道而行之，
考虑能否在绝对数字下降时扩大相对的市场份额，下大力气研究市场、开发市场，等市
场恢复后，市场就是你的，而不是人家的，这时候，你的相对优势就建立起来了。
企业大练内功的绝好时机就是市场疲软这一时期，因为这时候，人员和时间都相对
富裕，市场景气时根本没时间、没精力做的工作现在终于有机会做了，可以抓职工培训、
机器检修、合理化建议、降低成本和深层次开发市场等诸多问题。不要为疲软而去哀声
叹气，因为你日子难过，你的竞争对手也是如此。
刘永行说，2000 年一季度，饲料市场非常好，他们比头一年同期销售增长 60％，
这时候他告诫职工：“不要高兴太早，因为我们的竞争对手也是如此。”市场景气的时候，
全行业都在赢利，只是各家赢利的多少问题，这时候你的企业的相对优势反而凸现不出
来。
而到了 5－6 月份市场进入低谷，在这种情况下，“希望”的相对优势才会凸现，才
能在其他企业入不敷出、无法支撑的时候，大量抢占市场份额，从而将对手彻底击垮、
淘汰出局。
因此可以说，市场疲软正是考验企业能否输得起的关键时刻。而在这个时刻，刘永
行则以守为攻，开始了阵地战。
刘永行介绍，自 2000 年行业出现亏损之后，2001 年以来的国内饲料市场更显疲软，
希望集团对此采取的策略是：适度放慢速度，加强内部整合，提高企业在最激烈竞争环
境下的生产生存能力。为此，集团划出 20 亿元资金，准备迎接 3 年的亏损。此时，刘
永行却希望这种疲软能够长一点地持续下去，因为这样才会自然淘汰一大批企业。
针对一些民营企业认为，当前市场低靡是扩张的好机会，刘永行认为，这仍是一种
粗放行为；而希望集团在一些企业搞资本扩张时却反过来抓管理、抓质量、抓服务，正
是顺应了国家调整结构的大思路。他说，当这些企业的规模得以扩大但却仍属粗放管理
的时候，我们已是精兵强将了。到时候再出击，就会无往而不胜。作为国内最大的饲料
企业，“希望”早已把竞争的目光对准了跨国集团。
据介绍，目前已有 200 多家外资饲料企业进入中国，其中包括美国最大、年销售
额 600 亿美元的超级粮食企业，一些公司的投资都在亿元以上。对此，希望集团却胸有
成竹，采取稳扎稳打、步步为营的策略，誓与跨国集团进行“马拉松”式的较量。刘永行
希望市场疲软能持续 2－3 年，这样“希望”付出的代价只是增长慢点，而与此同时，大
批没有长期打算的企业纷纷倒闭，诸多外资企业巨额亏损，这样，“希望”集团终将在市
场相对疲软的情况下建立起自己的相对优势。在 2010 年以前，“希望”就能够成为“全球
饲料工业第一”。否则到了 2010 年，外资企业吃透了中国国情，渡过了难关，资金实力
和商誉均成上升趋势，“希望”与之对抗要多付出几倍的代价。
12 化解风险的“相对论”
国际巨头进入中国对中国国内的企业来说将构成巨大的威胁，于是，无数企业都在
惊呼“狼来了”。这是中国企业无法逃避的现实。
刘永行认为：这些外资企业和跨国公司每一个都不是省油的灯，他们几乎都是战略
性投资，开始以抢占市场份额为主，几年后赚钱，这无形中给了我们机会。我们不要为
其财大气粗所迷惑，初期竞争时我们占有相对优势，因为他们即使巨额亏损也占领不了
市场，而我们相对成本低可以打开市场。很多国外企业规模大，但运转不灵，销售利率
和利润率都很低。外资企业初期投资动辄 1－2 亿元，资金成本过高，这是他们的劣势。
刘永行认为，外资企业进入中国，他们就要按中国的模式运行，可我们的文化认同
优势是他们很难比拟的。这时，我们要实施同外资企业和跨国公司完全相反的谋略，我
们的企业初期要适当利润，通过三五年积累后在外资企业要利润时，我们开始降低成本、
降低价格抢市场。我们并不追求规模越大越好，只是追求适度规模，在强大的跨国集团
面前找出生存之路。
如何同国外企业和跨国公司竞争，对此刘永行有着丰富的经验，因为希望饲料一直
是同外资企业面对面交火中成长起来的。
1988 年“希望”涉足猪饲料市场，当时“正大”几乎成为神话，国内很多人士认为猪饲
料并不神秘，自己用土设备生产出来后，一算成本有很强的竞争力，当时市场呼唤价格
低一点的国产饲料，这给了“希望”机会。“希望”用几个月时间便同成都正大公司打了平
手，随后，“正大”开始对付他们，连续两次每吨降价 20 元，而“希望”一下子降了 140
元，“正大”不敢再降，这就等于退出了四川省的市场。1990 年 3 月底，“希望”月产饲
料 4500 吨，一下子成为西南地区最大的饲料厂。
从 1992 年开始，希望集团开始在全国购并企业，进行低成本扩张，刘永行提出了
变企业经营为经营企业的概念。
刘永行一直想把“希望”做成名牌，并提出了“让农民富裕，让市民满意，让政府放
心”的口号。从 1991 年开始，全国相继有上千封来信要求“希望”去当地投资，这同“希
望”渴望快速发展的要求不谋而合。他们先后在北京、上海、武汉、安徽等 10 多个省市
兴建了 40 多家合资合作企业，个个成功，家家盈利，一至两年均收回全部投资。
应该说企业的低成本扩张风险很大。“希望”1995 年在全国发展了 10 多个合资合作
企业，1996、1997 年又是高速度发展，这样的确冒了很大风险，但不这样做就占领不了
制高点。这种风险靠什么去化解呢？从近两年许多企业的失败可以看出，失败的原因不
是产品不行，而是分裂式扩张后，管理和干部跟不上。“希望”靠的就是企业内部管理和
人员素质的相对优势。
针对有些民营企业在实施低成本扩张时，除了权衡市场因素外，都热衷于同当地政
府拉关系。刘永行认为，民营企业同当地政府官员拉私人关系应该说是短期行为，企业
家的着眼点应该在于如何把企业培养成优秀企业。因为任何地区的政府领导都要发展经
济，企业发展是绝对的，同领导的关系只是相对的，如何把企业的业绩变为地方领导的
政绩，使二者形成互利关系，建立企业在社会生存上的相对优势，这才是企业的长远策
略。
“希望”集团在经营理念、用人之道等方面都有独到的见解，而正是这些见解成就了
集团的相对优势。不随大流是他们的一贯做法。刘永行说：大家都在抱怨市场不规范，
其实市场不规范就是商机。因为如果大家都不讲商誉，而我们大讲特讲，我们便鹤立鸡
群。反过来，如果大家都守契约，便显不出我们。实际上我们做的不过是我们应该做的，
但别人便对你另眼相看，对你百分之百的相信，把你看成神似的，商誉可以说起了至关
重要的作用，而这种商誉正是相对优势所在。
刘永行说，不光做企业，其实做任何事情都要承担风险，不对企业承担风险的人就
不成其为企业家。企业家同资本家、企业管理者是有区别的，有创业者不一定是企业家，
他只不过抓住了一个暴富的机会，并不能把它做下去。企业家说到底是个辛勤的劳动者，
是以企业为生命的人，所以，他要善于在绝对之中把握相对，发现着力点，寻找商机。
13 三个层次的“经营”之道
回顾近 20 年的路，刘永好频繁地强调“脚踏实地”4 个字。纵观自己的事业由小到
大，由弱到强，刘永好用三个层次的“经营”来概括企业的发展之道：
（1）产品经营
刘永好说，产品是企业生存的基础，企业必须有自己的产品，而且一定要脚踏实地
做产品，不然就会产生“泡沫”。他说：“希望集团是依靠饲料做起来的，现在还在做，
以前在‘双轨制’的条件下有很多倒买倒卖的机会，我们都没有做；房地产热时，证券热
时，我们也有很多机会，我们都没有做。我们用了近 20 年时间一心把饲料这一件事情
做大、做好，为事业的发展奠定了很好的基础。”
（2）品牌经营
刘永好说，品牌是企业做好的保证，产品要实现飞跃，必须以品牌为支撑。“养猪
希望富，希望来帮助”这句广告语在四川是家喻户晓。刘永好的饲料事业被人戏称为“从
鸡屁股里抠钱”的行业，而他对于广告的投入却是大手笔。近几年集团广告宣传费几乎
年年都是上亿元。
（3）资本经营
刘永好说，这是企业做强做大的有效手段。正是在资本运作层次上，“新希望”的动
作让人惊叹，尤其是这样一种转变来自一个饲料企业。
众所周知，随着市场竞争加剧，农产品与饲料业都渐趋微利化，1999 年全国有
1．3 万家饲料厂亏损，2000 多家倒闭。刘永好说，当时就可以预见，饲料业将出现如
彩电、空调一样的价格大战，这时候，企业已经有了一定的资本积累，战略选择变得至
关重要。
从 1996 年开始，新希望集团聘请了专家学者、业内人士等组成专门的研究机构对
自己的未来进行战略性研究。在分析了国内外企业成败的案例后，刘永好决定向香港首
富李嘉诚学习。从李超人身上，刘永好明白了适时抓住机会搞多元化将会使资本迅速扩
张。
“一个行业一旦由垄断走向开放，会迎来一个迅速膨胀的短暂时期，这是历史赐予
的机会。”而刘永好抓住了这一难得的机遇，成功进入金融领域。2000 年，刘永好成为
民生银行的最大股东，现在每年可分红几千万元。
按照刘永好的“三种经营”模式，他为自己的产业机构设计了一个飞机的形象：“新
希望”的总部是这架飞机的头，确定方向和实施决策；饲料业是这架飞机的身子，处于
主要产业的位置；金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，而正在初步踏入的高科技
等领域是尾翼———即使失败了，也对全局损伤不大。
刘永好从做饲料起家，到今天，他的企业已经发展成为以农业产业化经营为主线，
集饲料工业化生产、房地产业、高新技术产业以及金融与投资为一体的大型企业集团，
形成优势企业群体。他对企业家精神的理解，是创新、敬业、拼搏。
（1）经营好品牌
刘永好非常重视品牌形象建设，包括产品品牌、企业品牌、领导者品牌、企业内部
人的品牌。他认为经营好品牌是做好企业的保证，而要做好品牌，必须充分具备质量、
服务、宣传意识，保护好品牌的含金量。
（2）将“三个层次经营”有机结合
针对许多人“涉足太多领域会否影响企业发展”的质疑，刘永好深入谈到了他对专业
化经营、多元化经营和核心竞争力问题的看法。他说，企业不存在做多元化发展的必然，
但是如果具备了健全、完整的产业基础、人才基础、品牌基础、企业文化基础以及资金
实力，就应该寻找更大的发展空间。只要将产品经营、品牌经营、资本经营有机结合，
将企业变成战略模式、战略组合，一定会有机会和希望，这也是“新希望”的机会所在。
（3）顺潮流而动，超前半步
刘永好做企业的指导思想是“顺潮流而动，超前半步”。他认为新经济正在改变社会
的格局，民营企业家们应该主动了解它、学习它、使用它，他本身也在高科技领域作出
了尝试并得到回报；他非常看好房地产业的前景，他希望未来几年，利用好资金、品牌、
资源、经营四个链条的作用，打造品牌房地产，打破“春秋战国时期”的局面；他还专门
网罗旅游人才做旅游项目的开发。他说，认清形势，不断研究，不断探索，民营企业就
有希望，就会在中国大地上结出硕果。
14 走多元化和专业化之路
多元化，还是专业化，是摆在许多上市公司面前的一道难题。是咬定青山，一门心
思地发展主业，还是眼观六路，瞅准机会灵活出击，不仅理论界对此意见不一，不少上
市公司也是举棋不定。对此，刘永好却有着自己独到的经营策略。
希望集团是做饲料起家的，并且经过 20 多年来的经营，在国内已经有相当大的市
场份额，但为什么新希望集团还向其他行业进行转型？
刘永好说：当发展到一定程度的时候，我们的饲料工厂再不可能盲目地或者是大规
模地快速地考虑。我们在金融领域做一些投资，现在也取得了很好的回报。我们是民生
银行主要的股东，同时我们也是正在建设的中国民生保险的主要的股东。
除了在金融业做投资外，另外刘永好还在房地产这方面做一些投资。在房地产这一
块，“新希望”毕竟是后起之秀。
刘永好首先在成都做了一个叫锦官新城的房地产项目。这是一个占地 418 亩的 40
万到 50 万平方米小区，经过了两年的发展，现在进入一个良性的轨道。第一期销售的
情况比较好，2001 年建成的已经全部销完，已经开始入住了。正在建设的绝大多数已经
卖完了。
刘永好说：我们整个农产业这部分的收益，产值绝对是最大的，但是由于它是农产
业，利润率不可能太高。但是由于我们的规模大，所以说总体利润还是相当可观。另外
我们在金融业的投资，收益也是相当大的；另外在房地产这方面的投资，我们的回报也
是相当大的。也就是说，我们在房地产和金融这方面投资的回报也逐渐地展现出来，而
我们的传统产业，农产业的回报比较稳健，在稳中求发展。
在这里，刘永好采用的便是李嘉诚“稳健中求发展，发展中不忘稳健”的发展战略。
李嘉诚因为他最初是做塑料花的，后来他适时地抓住一些机会，进入了码头港口货柜以
及房地产，后来也进入信息业等新兴的行业，并且每做一项他都做成，“新希望”在做这
些投资的时候，实际上也在做着类似的尝试。很多人认为，做多元化应该是有些必需的
条件的。
关于多元化还是专业化这两个问题，中国经济界、企业界一直在讨论，有一段时间，
大家都说多元化好，专业化是万恶之源，因为多元化发展的机会多，而且收益会比较多。
而专业化的话，有可能会走到一个死胡同。过了一段时间，大家又说多元化是万恶之源，
之所以企业垮掉，就是做多元化。
刘永好认为把这两件事都绝对化，都不太妥。他说，我们非常认真地研究过国外的
一些大的企业，以及新兴的国家和发展中地区的一些现状。对于像美国、欧洲这些国家，
由于他们经济比较发达，市场化程度比较高，他们必须专业化，没有专业化，就没有竞
争力。而现阶段，我国市场还不够规范，专业化的程度还不是很强。在很多领域，专业
化的过程还需要一个培育的过程。另外还有很多的产业，或者是很多领域还是封闭的，
还不是市场化。这种压缩产业，在市场化的过程中，将会迸发出一种膨胀的爆炸力，可
以带来短期的、超速的增长，有人说就像爆米花一样的增长。谁先抓住这些机会，谁就
有可能取得一个超常的发展。我们认识到这个问题，所以说我们比较早地投资金融业。
同时我们又发现原来一个比较差，或者是不够市场化的一个市场氛围，当在向市场
化迈进的发展过程中，将会有很多机会。而机会面前人人平等，谁有较好的基础，谁就
有可能去把握它，取得比别人更好的业绩。而我们觉得，新希望经过了十几年的发展，
已经奠定了良好的基础，也就是说我们人才的基础，品牌的基础、资金实力基础，以及
市场运作能力的基础，再加上一个良好的心态。有了这个基础以后，我们就有可能把握
一些对大家来说是均等的机会，但是并不是说这种机会经常会有。随着我们国家市场化
步伐的进一步加快，以及我们的市场更趋于成熟，这种机会将越来越少，那个时候我们
就得考虑怎么样更加专业化这个问题了。
15：大跨度调整产业结构
今天，“新希望”已经从原来单一的实业型的企业，逐渐过渡到复合的投资型的公司。
刘永好的角色也发生了改变，从原来是直接的管理者，变为现在主要是负责一些投资的
决策人。
刘永好说，当我们脚踏实地做产品的时候，钱是一分一分地去挣的。当我们把品牌
这个因素融到产品里面去的时候，当我们扎扎实实做品牌经营的时候，也是一毛一毛地
挣，但是当我们有了产品的基础，又有了品牌的基础，在这种情况下，我们再加上资本
动作这个链条，通过一些兼并、收购、资本重组或者是上市，用这些环节去运作，有可
能会带来更大增值。
“新希望”是一家以饲料加工、养殖业为主的民营上市公司，上市后在产业结构调整
方面作了两篇大文章：一是涉足金融业参股民生银行，并成为大股东；二是进入化工行
业，并力争成为西部高纯氢氧化钾的最大生产基地。此外，“新希望”又围绕农产业积极
拓展国际市场。
2001 年 10 月，刘永好对采访他的一位记者说，最近公司在海外业务拓展方面做了
两件大事：一是在委内瑞拉买了一部分土地，搞一个“中国现代农业示范农场”。“新希
望”利用中国的农业技术在那里发展，很有前景。同时，委内瑞拉总统也希望用中国的
农业技术带动当地农业发展。“新希望”在委内瑞拉投资现代农场，将是我们进军南美市
场的一个“桥头堡”。
另一件事是，在菲律宾马尼拉附近建一座现代化饲料工厂，日前已正式签订协议，
“新希望”控股 70％，菲方占 30％股份。这家公司有 3 套台湾产的膨化饲料生产线。
刘永好说，菲律宾饲料市场有较好前景，在那里以股份制形式投资设厂，可以充分
利用我们的技术、资金，结合当地的营销网络，实施资源整合，达到理想的投资回报。
刘永好强调，“新希望”所作出的每一项重大投资都是十分慎重的，充分论证了风险和盈
利水平，相信今后能给股东带来稳定的、良好的投资收益。
谈及“新希望”调整产业结构、涉足金融业及化工领域，刘永好说，在务实主业时，
抓住机会调整产业结构，更能提高公司抗风险能力和盈利水平。从目前来看，参股民生
银行的投资收益已显现出来，其增值潜力很大。刘永好当时还说自己又将启动 3 万吨高
纯氢氧化钾建设工程。这是继 2000 年对成都化工厂已建成的 1 万吨高纯钾装置及相关
业务重组后的又一个重大建设项目。高纯氢氧化钾可广泛用于电视机壳、电池以及用作
食品添加剂等，国内缺口大。2000 年开始重组成都化工公司这个年产 1 万吨的项目，2001
年已实现了较好的盈利水平。我们将追加投资，使之形成年产 3 万吨高纯氢氧化钾、4
万吨烧碱、5 万吨 PVC 树脂的生产能力和规模，力争建成中国最大的高纯氢氧化钾出口
生产基地，形成“新希望”公司新的利润增长点。
刘永好指出，加入 WTO 对养殖业来说是个好机会。养殖业和食品加工业是劳动密
集型行业，中国劳动力资源丰富，成本低廉，在这方面有竞争优势。加上以美国为首的
一些西方发达国家近年来对养殖业投入的减少及国际市场需求的扩大，这将带动中国肉
食品出口，带动养殖业的发展，从而也将带动饲料业的发展。客观地讲，加入 WTO 后
我们的竞争压力在某种意义上还减轻了。
刘永好反复强调，虽然“新希望”公司曾涉足一些主业外的产业，但“新希望”始终坚
持的做大做好农产业的方向没有变，坚持“农”字号特色不会丢。他说，“新希望”在国内
饲料业有自己成熟的技术，完善的销售网络，稳定的市场，加上这几年饲料业竞争加剧
后一大批中小饲料厂倒闭，使得“新希望”这样的龙头企业市场份额进一步扩大，经济效
益也稳定增长。
刘永好说，“新希望”的发展思路很明确：抓住市场机遇，提升公司盈利能力；同时，
围绕“农”字号这个主题，踏踏实实做事，求得经济效益的稳定增长，回报广大社会股东。
16：严格制度温情管理
“现代企业……必须有高度严格的劳动纪律。”《中共中央关于经济体制改革的决
定》中的这段话，端端正正地贴在希望集团办公室。多年来，希望集团在生产第一线都
执行着铁的劳动纪律。因为，对企业来说，纪律是管理的根本。
刘永行对生产第一线的管理，最强调的一个字就是“严”，哪怕是亲戚也不例外。因
为，刘永行深知，在纪律面前必须人人平等，他自己也必须遵守，否则就无法让他人信
服。
厂里规定，购买饲料，职工不得“走后门”。有一次来厂里买鹌鹑饲料的客户排队长
达一二里，刘永行的妹妹也来买饲料，一看这么多人，就去找刘永行的妻子郑彦初帮忙。
郑彦初亲自带着妹妹称饲料。饲料刚称好，就被刘永行发现。当着众人的面，刘永行非
常严厉地让妻子把称好的饲料倒掉，妻子哭了，转身跑回去。晚上，刘永行对妻子说：
“不是我故意给你难堪，厂里订的纪律，我们不带头执行，还怎么去管别人？”
刘永行还有两个亲戚原来在厂里工作，感到有“靠山”，不努力工作，没有按承包合
同完成销售指标，被刘永行毫不留情地炒了鱿鱼。
工人们都知道刘永行治厂是动真格的，执行规章制度谁也不敢马虎，一套运转灵活、
生机勃勃的机制，在各个公司普遍推开，给集团带来巨大的经济效益。
在新希望集团里，企业没有特殊员工，也没有特殊的老总，在制度面前人人平等。
在新希望内部，流传这样一个“慈母般的温暖善待员工”的说法。刘永好与他的员工
之间始终有一种亲情感，有一股亲和力。
刘永好经常和员工一起在食堂就餐，和员工共用一个厕所，让员工感到亲切、亲近。
他不喜欢参加很多的宴会，觉得在食堂或家里吃饭比较亲切、温馨。他的温情加上严格
管理形成了他制胜法宝。
“新希望”建立了一整套规范管理制度和办法，确定了各公司“五部一室”的职责，形
成了总经理负责制和财务、技术由总部直管的既相互支持、又相互制约的管理制度，特
别是对于集团内部高级管理人员的个人行为，包括对维护公司资产安全运作行为的规范。
刘永好多次强调，要把监督放在明处，监督不是对谁不信任的问题。集团制订了总经理
行为准则，规定了“总经理 30 个不准”。在“新希望”，自觉地接受审计和监督已成为高
级管理人员的习惯。
“新希望”人认为，企业没有特殊的员工，也没有特殊的老总，在制度面前人人平等。
集团内若有总经理不按规矩办事，使公司制度形同虚设，照样要受到处罚。
刘永好说，处罚只是手段，提高执行制度的自觉性，管理上台阶才是目的。即使是
现在，“新希望”在房地产开发、金融与国际贸易以及电子科技等新的产业领域里有所发
展，引进了一批高素质的人才，但坚持严格的管理制度，执行各项规定，仍然没有丝毫
的放松。
刘永好不用亲属在业界已名声在外。刘永好有一个侄子在他手下开了多年的车，同
期与他进入企业的人纷纷提了上去，有的甚至做了总经理，侄子便向刘永好抱怨不公正，
刘永好说：“正因为你是我亲属，所以我反而不能用你，这是我的原则，也是你的悲哀
了！”刘永好认为这样很好，可以吸引到更多的人才。
新希望集团是一个万人无烟企业，最初规定员工不能吸烟，主要是从生产现场的安
全考虑，后来把它引申为所有“新希望”的员工一律不许吸烟，不仅保护了员工的健康，
有利于生产现场事故的防范，而且有利于形成清洁明丽的工作环境。万人无烟企业，是
新希望集团企业文化建设中的一个亮点，甚至可以说是企业的一张特殊名片。
对新希望集团严格的制度约束和温暖的亲情管理，曾有员工有感而发：咬定制度不
放松，进步原在教训中，道是无情却有情，先苦后甜胜春风。
17：提高效率，处理好强与大的关系
曾有记者这样问刘永行：希望集团是怎样处理强与大之间的关系的？
刘永行说：我们下面的分公司不要求做得大，要求做得强，每个小公司要求做强，
做到 1 亿、2 亿、3 亿都行，合起来，我们整个集团就做得强而且大，比较强大。就是
每一个细节都要强，总起来既强又大。整个希望集团 120 多家企业，我们的饲料厂遍布
全国，点已经布得差不多了。所以在 1997 年底提出了放慢发展速度，加强企业内部的
整合，建设企业文化、进行规范化管理，形成企业的标准。1997 年以前东方希望公司每
年发展十几个工厂，1998 年放慢到不到 10 个。这样练内功，从外延发展调整到内在的
发展。每个公司都做得强，从总体上实现集团的强和大。
刘永行说：不管是你的技术还是你的管理，归根结底就是成本。老百姓不管你的管
理，管的是你的成本。我们假定技术趋同化，就像彩电业，长虹不错，康佳也差不多，
市场营销靠最后的成本。1992 年到 1997 年、1998 年长虹靠什么？靠市场营销、三次大
降价占领市场。
为什么把效率提出来，因为它非常关键，而且是以后最重要的，因为在这个领域，
比如药品、保健，食品广告宣传仍然起作用，但是成本是最重要的。我们看到日本、韩
国的钢材大量涌入中国，他们需不需要广告？基本不做。需不需要组织庞大的营销队伍，
基本不需要。因为质量是过关的，大家都认定。关键就在它的成本。
第二个问题是中国的尿素，大厂的尿素竞争能力很强，需不需要做广告？不需要。
关键就在成本，让了利还有利润，企业就挣钱。
刘永行认为从现在往后 10 年企业参与竞争的核心竞争力就是成本，成本靠什么？
最重要的是靠技术、规模，最终归结为成本。你能不能与其他跨国公司相比，你比它的
成本低，因为质量到了一定程度，它要提高是很难很难的。你没有必要在质量上做得太
高，质量过剩也是一种浪费，在质量能够保证的情况下，是一个成本。成本体现什么，
就是效率，一个是投资效率，资金效率，自己投了多少资，一年赚多少，现金流量，资
金的利润有多少，折旧费是多少，能不能降低成本，这就可以告诉你。
第二方面就是人力资源效率，而这个是最关键的，很多人忽略了这一点。中国工资
比较低，和世界先进国家比，大约是 1／20，但是单位成本的工资中国往往是最高的，
原因是什么？就是效率低下。我曾看到中国民航一家报纸报道，我们人力资源比外国多
好多倍，工资本来是我们的竞争优势，但是被效率冲销了，饲料产业也一样。
如何提高效率，这是一个无数企业家都在思考的问题，对此，刘永行也有他独到的
观点。
他说：从总体上来看，最关键的是国民素质，这是从国家大范围来看。我认为我们
和世界先进国家的差距固然是资金、技术、规模、自动化程度这样的差距，但最关键的
还是国民素质的差距。1992 年，我到美国考察，看到美国同样的工厂是怎么运行的，它
生产 150 吨饲料只用 7 个人，每吨饲料的工人成本是 6 美元。我们希望集团每吨饲料成
本平均水平是 50 元，我们花了很大力气，工资比人家低十几二十倍，但是我们的成本
相当。
我开始以为是技术，但不是这样，我特意去看了一下，他们的设备比我们落后，他
们不是计算机控制而是机械程序控制，我们现在的设备都是计算机控制。单纯的生产体
系我们比他们先进，我们跟他们的差距在哪里？有两点，一点是设备不配套，更重要的
就是在世界先进国家，他们不需要一些多余的投入，比如我们的饲料厂都有围墙、门卫，
而美国的企业没有，因为没有人偷这样的生产资料，偷出去卖不掉，这是国民素质、法
制到了一定程度，这样就省掉了许多钱。而我们的工厂必须防人，防止内外勾结，防止
盗窃。另外，国外企业的厂长，一个人做了多种工作。
刘永行还说：我们产量很高。但摊到个人，我们和国外差距很大。这需要相当长一
段时间才能改进。所以说，往后最重要的是人力效率。
18：警钟长鸣鼓励创新
具有危机意识是企业家必备的一种素质。真正的大企业家往往对企业危机有着极强
的觉察能力。
所谓危机意识，就是觉察、感知危险的思维能力或警惕性。古人说，“生于忧患，
死于安乐”、“人无远虑、必有近忧”，说的就是危机存在的客观性和危机意识的重要性。
由于危机客观存在，因此，无论对个人还是企业而言，危机意识都是不可缺少的。
许多在社会变革、社会进步中落伍、陷入困境的人，除客观原因外，当初自身危机意识
的缺乏不能不说是共同的致命的因素。前几年巨人集团曾经辉煌一时，但一个突发事件
却使其元气大伤，企业上下缺乏危机意识、未能对突发事件及时作出反应是主要原因。
现在，国外大企业都专门有人研究危机，在危机没有出现以前确定危机对策，可见危机
意识及应对危机已成为企业在市场竞争中生存的重要课题。
刘永行的危机意识一直是很强的，在几年前希望集团就进行精细化管理，使集团在
当时激烈的竞争中保持了相对的竞争优势就是一个很好的证明。这几年集团健康发展，
但刘永行却一再提醒公司人员要准备资金渡难关、应付危机，由于这危机还没有完全变
成现实，可能有人还不能理解。但是，我们可以回过来看当年巨人集团的教训：正是因
为史玉柱当时没有预见到企业的资金风险，才同时在都有巨大资金需求的保健品和房地
产行业快速扩张。资金危机意识的缺乏，使巨人集团摔了个大跟头，这对我们理解刘永
行的危机意识很有启迪。
“东方希望”是个大集团，在激烈的市场竞争中，不进则退，不进步不变革就会出现
危机；集团从事的饲料、面粉、食品等行业都与千家万户息息相关，存在许多不确定因
素，要保证在激烈的市场竞争中生存、发展，从董事长到普通员工，集团上下危机意识
都不可缺少。但是，怎样才能建立、增强危机意识呢？最重要的就是打破惯性思维，明
白事物、市场都在不断变化，竞争对手的策略和情况也在不断变化，惯性思维只能导致
危机；没有危机意识只能引来危机。只有主动变革、创新，主动找出并讨论危机和潜在
危机，正视危机，才能化解危机，才能抓住隐藏其中的重要机会，才能保持、增强企业
的竞争力，集团的长期稳步发展才能得到保证。
刘永行曾撰写过一篇文章，标题为《惯性思维与变革创新》。
一般人“舒服”的就是惯性运行，就是只凭过去的经验做事。如果我们整个国家一直
靠惯性运行，那我们现在还在搞“文革”。世界和市场在永远的变化之中，集团管理不能
靠惯性运行，在规范化、标准化的基础上，集团还要改进，否则无法生存。现在的管理、
工作标准，要逐步完善，同时也要准备打破它，这就叫变革、创新。优秀的公司负责人
应该提前思考打破惯性的问题。由于客观环境的变化，以前赖以生存的基础已不存在，
所以要打破。一方面完善，一方面创新，完善之后，就意味着必须要变了，要打破了。
成熟后就要彻底打破。
任何物体运行都有惯性，人的思维也是这样。这既是好事，也是坏事。没有规范、
标准、经验不行，因为以前的成功靠它。形成规范、标准，就是打破原来的惯性。尽管
以前是对的，但现在情况变了，所以要改变。没有危机意识，改变惯性很困难，习惯了
的东西就不容易改变，就是小变革也有阻力，人们习惯了，就有阻力。如以前由于干部
管理不到位，车间粉尘较大，工人也习惯了，无所谓了，尽管对自己没有好处，也不愿
花精力去解决。这时候我们只有给他们一些压力，促使他们解决。干部首先要改变惯性
思维，员工考虑不到的，领导应该考虑到。应该启发、号召员工，一起来改变、创新。
我们一定要尊重员工的首创精神，对员工的建议和改进的措施，要重视鼓励，不要
嫌问题小，越是小改小革越容易成功。李嘉诚曾说过，员工的建议，他都会支持，我们
集团也是这种态度，所以，优秀的、成功的企业都有一致之处。从现在开始，集团各级
领导都要鼓励变革、创新，领导去引路、提要求、多鼓励，员工就乐于参与，不仅起劲，
而且容易出效果。
凡是阻碍创新、变革的制度和方法都应该修改，否则集团就要老化。但是要改变惯
性，要创新，也有风险。我们还必须运用科学的方法，大胆立论、小心求证。通过做试
点来减少、规避可能遇到的风险。找到正确的路以后，再全面展开。
19 企业家是“独裁者” 名牌是效益的保证
刘永行认为，企业本身就是独裁的，很难想像海尔缺了张瑞敏、海信缺了周厚健会
怎样。企业家的命运已经和企业连在一起。从某种程度上说，个人起了决定性的作用。
刘永行说：“企业决策没有举手表决，靠举手表决企业能脱颖而出的话，所有的企
业都没有差异了。”做决定对所有企业家来说，都是件很困难的事。“当然，”刘永行说：
“经营无定式，做决定也无定式。”
的确，企业家一个人的思想决定了企业的兴衰。
我们可以想像，杰克·韦尔奇，如果没有他，通用电气会怎样？还有，2002 年的亚
洲年度企业家卡洛斯·古森，他仅用一年时间便把亏损几十亿美元的日产复活过来并赢
利 27 亿美元。这些，都是一个人改变企业的最好写照。
企业家应该是一位独裁者，但更应该是一个特别优秀的独裁者。正如刘永行所说，
希望集团的经理扮演三个角色，即榜样、教师、教练。作为独裁者的企业家也必须是一
位这般优秀的人。
刘永好有一句经营企业的名言：“企业兴衰靠市场，市场竞争靠质量，质量动力在
效益，而效益的实现靠牌子，特别是名牌作为中介。”
这几年来，成都希望集团把制定和实施名牌战略作为经营决策的重要举措，依靠争
创自己的名牌在市场竞争中发展。5 年来，该企业产业规模扩大近 100 倍，资产增加近
200 倍，2000 年年销售额 52 亿元，利税 4．5 亿元。
成都希望集团主要是以生产饲料、饮料机械和肉食品为主。刘永好深知，在每日每
年的销售中，只要有一点饲料有质量问题，只要一家用户不满意，不仅企业要退换和赔
偿，更重要的是损害了企业的形象，损害了产品声誉。为保证产品质量一流，做到售前、
售中、售后服务令人满意，成都希望集团抓紧基础管理。在生产中，他们全部工艺采用
国际标准，舍得花钱购置具有国际先进水平自动化生产设备和精密测试仪器，建立了一
套严格的工艺流程。他们严格控制进货渠道，坚持做到对原料购进，先检验后购进，非
优质绝不要，并勤进少买，保证料鲜质稳，而且经过全部仔细检查，测试合格后方能入
库。所有产品出厂前，再经过生产人员互测，检验部门检测和销售部门验收三道关卡，
保证产品出厂检验合格率达到 100％。
在服务上，他们严格遵守定期调查，登门服务的规定，把用户需要作为自己的头等
大事。一次，邵东“希望”生产跟不上，客户没拉到货，公司按规定赔偿了放空费。为了
向用户提供最及时的服务，他们花费数百万元在许多大中城市设立了销售办事处和售后
服务点，对于通过巡访、书面、电话、广告征求的用户意见，及时归纳、分析，加以改
进。根据用户建议，在开发饲料生产的同时，他们还组织力量开发了肉食品、面粉、饲
料机械等产品。
谈到创名牌时，刘永好说，争创名牌，首要的就是坚持以科技为本，走好科技兴企
之路，这是我们在实践中得到的经验。当初，我们将 6 年时间艰苦创业积累下来的 1000
万元，全部投入到新型饲料的研制与开发中。随后，我们又筹资高薪聘请了 30 多位动
物营养学家联手攻关。同时，我们还十分注意借鉴国外先进技术，跟踪西方在工业饲料
科研开发方面的最新成果和技术动态。我们同美国的几家科研机构建立联系，邀请外国
专家来川讲学；派出科技人员到美国、德国和东南亚国家考察学习。通过不懈的努力，
基本上掌握了世界饲料科研方面的最新信息，并通过分析建立起计算机配方模型。
在此基础上，结合我国饲料生产的原料及养殖业的现状，他们筛选出 30 多个配方，
经过反复试验，于 1989 年 4 月率先在全国研究成功具有国际水准，能与洋饲料抗衡的
乳猪全价颗粒饲料“希望”1 号。随后“希望”2 号、3 号、4 号以及鸡、鸭、鱼等 30 多个
名牌饲料相继研制成功并投入生产，形成了“希望”系列，被列入国家级星火科技项目，
并荣获国家星火科技成果二等奖，希望集团也被评为“国家级星火科技示范企业”。10 多
年来，他们获得各种科技奖 100 多个，其中全国性科技大奖 11 个，省级大奖 25 个，市
级大奖 35 个。通过走科技兴企之路，使企业的名牌迭出。
20 家族企业不要怕用外人
在十几年的经营生涯中，刘永行总结出了“企业相对论”、“用外行不用内行”等“刘
氏理论”。而在用人上，刘永行的用人之道也是十分出色的。
用外行不用内行。在用人之道上刘永行专用外行，不用内行，这正是“外行”人才在
可塑性与再造性上的“相对优势”的利用。
刘永行用人有个原则，不去同行挖人。之所以不用内行，因为如果到跨国企业去挖
人，待遇很高。既然你能用高工资将其挖走，别人将来也会用更高的工资将其挖走。而
且这样的人进入“希望”，整合起来也困难，他会自视高人一等，难以适应“希望”的管理、
纪律和规范。许多国营饲料行业的厂长、经理前来应聘，“希望”从来不用，用他们什么？
管理方法肯定不行，假使他们优秀，早把企业搞好了。“希望”是从非饲料行业招聘企业
的厂长、经理、车间主任。外行不懂技术，“希望”可以给他配备生产部、销售部、技术
部人员，“希望”看重的是他的廉洁奉公和努力学习品德。外行通过努力学习可以转变成
内行，而一旦成为内行，他便成了“希望”人。
在回答“希望”是如何实施人才培养计划时，刘永行说，跟用内行人相比，“希望”更
多地招些门外汉来搞饲料，由内行人领头，进行培训，带着他们从外行向内行转换，同
时激发他们的创业激情和灵感。
此外，刘永行还说：“真心地关心下属，他们在危急时刻会不计报酬地跟你站在一
起。虽然已有十多名经理级人物离开了‘希望’，但他们都不能忘怀在‘希望’的日子，也
不会说‘希望’一个不字。”
家庭企业不用自家人。如果你走进上海浦东商城路东方希望集团的临时总部办公室，
一片“川音”就会迎面而来，令人倍感惊诧。而这上海办公室里的这些四川人都是 1999
年东方希望集团总部从四川迁到上海时一起过来的。据说这一批总共有 80 多人，他们
都是“东方希望”的精英。
刘永行曾经说过：“家庭企业最大的弊病就在于（企业管理层）社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些
类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很
难，容易耽误商机。”
据说刘永行正在寻找东方希望集团总经理或者副总经理的新人选，这个人肯定是刘
氏家庭外的，请他来打理全集团的日常管理运营，这个人到位了，刘永行就将退出企业
营运一线，闲一闲，抓一抓集团发展的战略思考和决策。
培养下一代。对刘永行来说，企业是他的，用外人管理得好也不错，最让他上心的
还是将来企业行不行，业是创了，守不守得住。说到底，就是一个接班人的问题。
一位记者这样形容刘永行的儿子刘相宇，他看上去 25 岁左右，戴着黑边眼镜，人
显得很清纯，没有那种富豪子弟的纨绔气。他是加州大学米歇尔商学院的学生，据说是
高中毕业后去美国加州大学读书的，学的是企业管理。完成学业后回国，刘永行给了他
一笔钱，让他自己开了一家叫“纬度”的公司，经营食品生产加工。目前他就在这个“纬
度”里头“单练”着，同时等待机会再次出国继续深造。
由于东方希望集团到现在为止仍然是刘永行的个人资产，不难想像，“子承父业”，
刘永行的儿子将会是“东方希望”的主人。
其实只要是下一代真正有能力，家庭企业“用人不避亲”也是无可非议的。然而对刘
永行来说，如果他真的希望儿子将来能够合格接班，除了锻炼儿子的能力，如何培养他
在集团的威信或者领导权威恐怕是他不得不思考的问题。但目前，刘永行并未这样做。
21 多换思想少换人
1992 年 3 月，刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现，这家日产饲料 160
吨的企业，全部的生产管理人员仅有 7 个人。而当时的希望集团日产饲料 300 吨，用了
100 多人。刘永行认识到了问题的症结所在，便展示了其管理风格中“铁腕”的一面，打
出精简机构、合署办公、定岗定员、一人多职、节省开支等一系列被称为“精细化管理”
的组合拳。
与通常流行的“不换思想就换人”不同的是，刘永行把“多换思想少换人”作为培育人
才的指导思想。
1993 年以来，希望集团经历了一个高速扩张时期，大批人才脱颖而出。他们在短
期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的业绩，人才成为集团发展的宝贵
资源。
刘永行“多换思想少换人”思想的核心，就是要鼓励优秀人才成为与企业同步发展的
“长跑运动员”。用人机制是赛场赛马、注意业绩，这就营造了一个有利于人才不断成长
的企业环境。
很多企业效率上不去，以为是人才的问题，不断地换人，结果根本无法解决问题。
刘永行的做法可以说十分值得中国的企业家学习。其实人才并非天生的，而是通过企业
塑造出来的。企业不能只想到招聘企业所需的人才，而应该塑造一批适合于企业的人才，
让人才在企业里得到成长，而不是人才跟不上就换，这样永远也难以找到合适的人才。
希望集团在竞争激烈的环境中仍保持着持续地发展，用刘永好的一句话说就是：“关
键在用人”。
经过近 20 年的发展，“希望”培养了一个坚实的团队，持续发展的关键是形成一个
稳健、强有力的人才结构。“我本人学机械出身，并未搞过饲料、房地产，现在扩展靠
的是训练有素的人才管理。”
刘永好说：民营企业要十分注意回避家庭色彩的用人，实行所有权与经营权分开，
具体说就是家庭人员行使董事、股东的权利，具体管理由经理人员负责，我的接班人会
考虑从优秀的高层管理人员中挑选，他们更年轻、素质更高，交接班会很顺利地过渡。
对于选拔人才，刘永好说，人才选拔基于三点标准：一是经验；二是学历；三是现
在的工作情况。三者俱好当然不错，但事实上很难做到，但两者具备就可量才使用。经
过十几年的人才建设，对于人才能力的核定我已经有了比较清楚的认识，那就是敬业精
神，综合能力和素质好的人品及善于协调关系。
刘永好还说，有句俗话说：“用人不疑、疑人不用。”这句话已经不适合市场经济条
件下人尽其才的用人观。我的公司已经改为“知人善用、加强监控”，“知人善用”指的是
要知道他，了解他，用到适当的岗位，给他名、利和提升的机会。“加强监控”指的是人
才必需接受制度监控，没有监控的权力必然产生腐败。
刘永好说：企业发展需要人才，经营企业最重要的是经营人才。从一名企业家的角
度讲，我希望最优秀、最合适的人到我的企业里来。人才的大小不在于学历的高低，而
在于适应不适应社会的需要，在于是否敢想、敢说、敢干，敢于去面对挑战。我们需要
各种人才，只要你确实拥有某一方面的专长，而且一定要最好。
刘永好说，中国的私营企业 80％是家庭式的，但我在新希望集团里坚持不用亲属。
人家说私营企业不用外人，所以我来个“矫枉过正”，干脆不用亲属。我们因此而吸引了
一些优秀人才。在我们集团里，有大学里的教授，有留洋的博士，硕士和大学生也有一
批。有人来的时候告诉我：“来以前我做了一些调查，发现你这儿确实没有用亲属，给
了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我要来。”我觉得这就是矫枉过正的结
果。
那么，怎样对待我们的人才呢？包括我们的高级管理干部、技术干部、中层干部和
普通员工。我们的原则是：首先，要尊重他；第二，我们给员工展示一个前景，一个光
明的前景，个人看到有美好前景在等着他，他就会更努力地去做事；另外，我们要给我
们的员工创造这样的条件——使他们有适当的待遇，并且能够受到尊重，社会的尊重。
22：新希望的用人标准
以下是新希望集团人事部针对一位记者的问题的回答，从以下的对话中，我们不难
发现，“新希望”在用人上的标准。
问：对一名期望加盟贵公司的应聘者，您认为他至少要符合哪些条件才有希望获聘？
新希望集团人事部：应聘者应具有一定的专业知识和技能，忠诚敬业，做事认真踏
实，市场意识和创新精神强。那些有较强的组织才能、善于协调、适应性广、不断学习、
心态良好、能承受挫折、勇于开拓进取、综合素质以及人品出色的人更有获聘的可能。
问：新希望在面试应聘者的时候最大的禁忌是什么？一个人是否被录用最关键的参
数是什么？
新希望集团人事部：面试应聘者时，最大的禁忌是应试者不能对自己有一个较为客
观、正确的评价。大吹大擂，眼高手低，对自己定位不准，这样的应聘者难以让人形成
好感。能否被录用最关键的参数是应聘者的对岗位的要求和要价与我们招聘时的岗位设
置和待遇底价是否吻合。
问：如果应聘者向您提的第一个问题就是如果他来贵公司，薪金会有多少，您将如
何回答他？是否反感？在您考虑录用人选时会不会有影响？
新希望集团人事部：这种人一般比较直比较急躁，好比买东西先谈好价格再辨质量。
我们会告诉他一个因岗而异、因人而异（能力水平的个体差异）的大概幅度范围。这种
人，如果待遇不在他心理价位之内、面试一般就不会再进行下去了。
问：您是不是要求加盟贵公司的每一个人都抱着“干一番事业”的雄心壮志？如果一
个前来应聘的人只是想以此为职业谋生，是否影响您对他的整体评价？
新希望集团人事部：我当然是希望我们每一个员工都有着干一番事业的雄心壮志。
但我们也是现实的，对不同岗位职位的员工区别对待。对应聘管理人员、专业技术人员，
特别是高中层干部的，一般都要强调事业心、责任感。而对应聘一般员工和工人的则不
苛求。
问：您是否希望本企业员工对企业“从一而终”？对于有频繁跳槽经历的应聘者，您
的态度是什么？
新希望集团人事部：在市场经济条件下，用人机制打破“铁饭碗”、“终身制”，所有
员工都抱着“从一而终”的想法也许并不总是好事。但是当“跳槽油子”就不好，这种人安
不下心，老是这山望着那山高。我的态度是，企业骨干队伍应保持相对稳定，但员工流
动率应保持在 5％－10％之间。
问：面对一个前来求职的大学生，您是否要求他在大学阶段有丰富的社会实践经验？
或者您更在意他在校时的学习成绩？以及是否有广泛的社会交往？
新希望集团人事部：以看在校学习成绩和个人综合素质为主，大学生毕竟主要是学
习知识，才干能力要靠社会实践来充实。在校时的社会交往和社会活动、组织能力也是
一个重要的参考因素。
问：当您问一位求职者为什么想得到这份工作，您最期望得到的答案是什么？
新希望集团人事部：谈出他真实的想法，而不是空洞的说教和言不由衷的假话。否
则会影响我们对应聘者的信任度，信任感是影响录用与否的决定性因素。
问：如果一位前来应聘的应届大学毕业生在面试的时候直言不讳地指出企业存在的
某些问题，那么您对这个应聘者的印象是什么样的？（狂妄？幼稚？具有创造力？）
新希望集团人事部：我将赞许他是一个有心人，并感谢他对我们企业的关心，如果
他是有备而来的，并对企业做了一定的调查研究，他的意见是我们所未察觉的，或者是
有利于改进我们的工作并能够产生一定的效益的，我将毫不犹豫地录用他，并给他适当
的奖励。
问：在您的招聘经验中，印象最深刻的事情是什么？比如有没有原本不符合条件的
应聘者获得破格录用，或者原本素质很好最终却未被选用的例子，是因为什么？
新希望集团人事部：在招聘工作中，合格录用的人太多了，印象不太深刻。留下深
刻印象的反而是极个别的“吹牛大王”加“假打”者，因留人笑柄从而印象颇“深”。有素质
很好最终未被录用上的例子。这大多是应聘者提出了一些附加条件，企业一时难办到，
或是应聘者来的时候一时没有虚位以待的岗位，而一般应聘者都不愿等待。不符合条件
破格录用在记忆中还没有过。
24：诚信是企业强大的秘诀
希望集团的发展历程中，始终贯穿了两个字，那就是“诚信”。诚信表现在对客户和
社会高度的责任感，表现在集团内员工对干部服从和支持，干部对员工信任和帮助，及
全体员工对整个集团忠诚和奉献，因为“诚信”，集团内洋溢着一种正气和正义。这也充
分体现在集团的“三让”理念中：让农民富裕，让市民满意，让政府放心。可以说“诚信”
是希望持续十九年健康发展的至宝，也是希望企业文化的精髓。
也许很多人知道希望集团白手起家、艰苦创业的历史，知道那封《告全县人民书》
背后的故事，为了制止鹌鹑的超常发展，发展希望集团的创业者们宁牺牲眼前利润，提
醒人们降温，这无疑是一种深深的社会责任感的驱使；至今，希望公司原料部门口还挂
着那块广告牌，上面写着：如果超过一天我们不付款，那么我们甘受每天千分之一的银
行罚息……按刘永行的话说，如果你没有社会责任感，只为了赚更多的钱，不按商业法
则去做，甚至昧着良心做事，你可以赚一些钱，但不会持续下去，更不可能做大。希望
集团正是找到了“诚信”带来的无限商机，在中国民企中独占鳌头，成为中国最具实力的
民营企业之一。
诚信重诺，是刘永行的做人准则，也是集团十九年发展的精神基础。
被 2001 年度福布斯中国大陆富豪排行榜排为中国首富的希望集团刘氏四兄弟的董
事长刘永行说，他并不欢迎这个排行，希望平静地生活，踏实地做事，对于他个人财富
多少不重要，当下只是想去改变周围环境和其他人的生存状况。中国的老祖宗早就说过，
富不过三代，钱多了没用，留给后人，会让他们不思进取。在竞争的社会里，人不优秀
财富是不会持久的。
刘永行和他的兄弟，赚了亿计的钱。但他没有沉醉于享乐之中，他甚至连烟酒都不
沾，饮料也主要是白开水。在他和他的亲属身上，看不到任何金银饰品和名牌服装。谈
起钱财，他说：“这是社会的财富，不过由我支配而已。任何人都没有权利浪费。”
一次到北京出差住在酒店，当刘永行夫妻来到一楼餐厅准备吃早餐，一看价目表上
写着每客 88 元，他们退了出来。到酒店外的一家自助餐馆，一问每客要 40 元，又退了
出来。最后在街上买了几个 4 角钱一个的油饼，在车上边吃边谈工作，既解决了早餐问
题，又节省了时间。刘永行有一句最爱说的话，就是“不作‘大款’做大事。”
刘氏兄弟中的老四刘永好也坦言自己不会跳舞，也不打高尔夫球。他认为“一个企
业家应该有开拓的视野。我经常注意一些国际大老板在考虑什么。我了解很多大人物，
他们的生活都非常朴素，看到他们的生活，你就不会铺张。”
现实中许多“暴发户”的堕落与做作，这些在刘永好身上看不到。他不会喝酒，不会
抽烟，也不会跳舞，不会打麻将，对名牌、明星不感兴趣。“有人说这样的人是二百五，
但我不是二百五，我的体重有一百五，离二百五还很远。”刘永好打趣地说。
希望集团一直是非常重视商誉的，这也是他们的战略。刘永行认为，中国人做生意
传统上比较讲信誉，现在市场经济的条件虽然跟以前完全不一样，但从经商的精神来看，
这个宗旨依旧十分重要。
刘永行说：商誉代表企业的最高领导形象。商誉首先就是做人的原则，将最朴素、
最基本原则引申到商业上来，即商业道德。创业之初，我们资本很少。当时贷不了款，
只有借助于社会、老百姓。农民先给我们蛋，我们把鸡卖掉后再给他们钱，形成这种契
约，就是信誉关系。后来我们养鸡出现危机被人骗，但因为农民给我们蛋，我们把这个
事情看得非常重，因此我们想尽办法，把农民的钱还掉。预计第一年我们可能赚几万，
但根本没赚到钱。
有人说，在市场经济初期，如果个别讲信誉的话，而不是大家都讲信誉的话，它的
成本很高，代价很大。
可刘永行不这样认为，他说，看起来代价很大，但我们最后发现这样有回报。因为我们
这样做了以后，便建立了我们的信誉。这样，与客户合作交流，也很容易.
25 明确投资方向调整发展企业
对于 10 年后希望集团的发展设想，刘永行表示，未来的希望集团也一定会走上上
市公司的道路。他回顾说：“1991 年时我们只有一个饲料厂，最高决策人都是我们几兄
妹。那时候我们认为这样的家庭安排已经阻碍了公司的发展，所以第一次提出应该进行
调整，明确我们的发展方向。董事会当时作出决定，我们几兄弟可以在搞好我们成都的
饲料厂的同时，按照各自的价值观和个人的特点进行发展。接下来就有了我大哥刘永言
的大陆希望集团，搞高科技，我大哥还和三弟搞房地产，我和四弟刘永好一起向全国各
地发展。这样的安排第一次打破了家庭经营管理的概念，在我们的周围聚集了一批社会
的精英。而我和刘永好的公司到 1995 年也从一个饲料厂发展到 26 个。”
“这时我又进行了分析，从而再次提出和刘永好还要分。为什么呢？因为在最高层
我和四弟有时候在讨论发展方向上、决策上会发生分歧。而留给我们发展大方向的机会
只有几年时间，我们一定要在 5 年时间之内建 100 个饲料厂，而我们当时的安排不利于
建这么多工厂。所以 1995 年时我第二次提出要分开，分成东方希望和南方希望（现在
的新希望）。通过这样的安排，我们就是‘孤家寡人’了，这必定逼着我们进行社会化经
营。我们就从社会上招了一大批精英，从而也就打破了家族管理的概念，事实上我们公
司的高级管理层都是职业经理人。我们已经作出了这样的调整和安排。”
“未来的话，10 年以后希望集团一定会有几个上市公司，随着企业的发展，随着进
入新的产业，我们就会需要更多的资金，我们一定会有更多的上市公司。所以未来我想
我们可能也会走向上市公司、股份有限责任公司的道路。这样便于聚集更多的资金，便
于选择更多的社会职业经理人进来，吸引更多更好的董事长、总经理到我们的公司
来。”资本市场酝酿大动作
而针对投资民生银行、民生保险公司等，希望集团近来在资本市场上会有一些令人
瞩目的动作，刘永行表示，实际上他们从 1991 年就开始搞资本经营了，只是没有这么
说。1991 年建第一个分公司的时候他们就开始兼并，一直到 1995 年，兼并了 30 多个国
有企业。
而现在的问题是，100 个饲料厂已经建完了，实际上建了 120 个饲料厂。饲料厂不
可能再建了，在饲料业上希望集团已经进入了回收期，回收来的资金用在海外发展，在
海外已经建了 4 个饲料厂。而资金还没有找到很好的出路也是他们暂时不安排上市的原
因，因此他们的资金可能会参与一些市场上的运作，比如说投资银行，投资保险公司，
投资一些有前景的比如光明乳业这样的公司。
与此同时刘永行也透露说，他们“正在悄悄地做一件很大的事”，“要非常非常小
心”。据他透露，“这样的项目可能是属于公益项目，而且这个领域有很好的前景，但这
个行业一般的民营企业目前还进不来，还是国有企业才能做的事”。但“我们结合国家改
制，利用我们民营企业的机制，加上我们注入的资金，这样国有企业和我们都是双赢。
我认为我们会创造新的竞争优势”。寻找大项目多元化发展
希望集团是从饲料业起家的，现在正在走多元化的路，刘永行曾表示，一个饲料工
厂不可能做得很大，最多两三个亿。他说，如果决定在饲料行业以外做的话，我们会分
成两个部分，一个是参股经营，比如投资民生银行、民生保险；另一部分就是集中寻找
一个大项目，一个工厂可以做 10 亿、20 亿、30 亿这样的项目，可以比较远距离运作。
它对职业经理人的要求比较高，但是数量少，这时候就可以用高薪、期权的形式，并且
建立很好的激励机制，从而招聘到很好的经营管理者，把这个项目做大。尽管有很多大
的计划，但同时刘永好也表示：“我们首先是把饲料行业做长、做大、做强，现在我们
占中国市场的 5％，而 2010 年我们的长远目标是 10％。”
26 入世之后，要智赢天下
面对入世，早在 2001 年 9 月，刘永行就在深圳的财富论坛上信心百倍地向记者们
说：WTO 将给企业带来更公平的竞争。
在竞争中才能求得发展。刘永行认为，我国改革开放已经 20 多年了，饲料市场早
已对外开放，国企、民营、外资公司都在同一条起跑线上竞争，这是一种好现象，有竞
争才会有机遇，才能创辉煌。
我国入世，只有好处，没有坏处，要以平静的心接受挑战。
刘永行认为，希望集团面对入世，一定要智赢天下，他自己的历程就是个很好的例
子：“我 1982 年辞了公职，用 1000 元起家，从事产品经营，利润渐渐扩大，完成了原
始积累，从 1000 元发展到 1000 万元，希望集团出现了质的飞跃。从 90 年代开始，我
有战略眼光，很早就做收购、兼并亏损国企的工作，用资本来经营，当时我遵循的原则
是：有用的、能再创财富的国企才收购；没用的，哪怕再便宜，我也不要。”这时的希
望集团已上升到资本经营阶段，集团也从单一的饲料经营，走向多种经营，涉足食品、
金融投资、房地产开发、电子信息产业等领域。资本经营使希望集团从 1000 万元积累
到 1 亿元。然后，他们汲取了国外先进的经营管理理念，通过资产经营、品牌经营，从
1 亿元发展到现在的几十亿元。这么多年，使他们体会到，企业只有在竞争中才能求得
发展，在竞争中才能赢得辉煌。所以说入世了，对企业的好处很多。
入世之后要调整企业的人才机构。入世以后，要想在市场取得优势，就必须要有人
才。希望集团创业以来就一直重视吸引人才，管理人才，培养人才，重视不断调整本公
司的人才结构，使之适应企业所面临的机遇。他们的人才观是内外行都用。一些跨行业
的人才，刚开始对业务可能不太懂，经过培训和学习，在整合中可以发挥他们的创造力。
据说，微软公司就曾聘用学建筑的、从事建筑行业的人来做一个电脑公司的总经理，为
什么聘用他，因为他能打破框框，有创意。
人才招进来后，他们就用事业、用企业的发展来吸引人、留住人。企业要相信他，
尊重他，做到充分授权，使他在企业里有发展空间。同时还要用感情、用待遇留住人，
做到金钱激励与业绩相结合，比如增加工薪、期权、股权等。总之要真心鼓励他，真心
关心他、培养他。
在人才管理方面，对德才兼备的人才要提拔重用，对有德无才的人或有才无德的人
要限制使用，并在工作实践中考察他的业绩，如果经过多次培训，还是毫无起色，就属
于“搭车者”，应坚决淘汰。
业务培训做到专家讲课、专业知识培训与业务流程培训相结合。刘永行每天都学习
起码五个小时以上。
文化是品牌的灵魂。一个企业家如果 80 年代靠胆识，90 年代靠资本竞争起家，那
么今天靠的是文化竞争。企业文化有核爆炸的作用，它可以辐射整个消费层面。
希望集团的品牌就是“让农民富裕、让市民满意、让政府放心”的希望饲料，力争为
中国摘取全球饲料行业的金牌。为了实现这个目标，他们除了注意塑造企业形象，研究
适宜自己的营销战略外，还要研究品牌战略。
刘永行认为，应认识到品牌的背后是文化，文化是品牌的灵魂。在推出你的品牌时，
要注意你是卖给谁的，你的市场目标在哪里，你的品牌是否融入民族文化等等。总之品
牌要根据自己的特点、文化作科学的策划和设计，并予以推广。
针对中国入世，刘永好曾作这样一番谈话：我们国家相对贫穷，跟国际企业相比，
我们的差异很大，中国的国有企业正在改革，有些出现了困难，面对着不少下岗职工，
中国的民营企业从小到大，正在逐步成长起来，有一些已经有了一定的规模，但是其规
模很少。在这样的格局下，我们要面对世界级的挑战，我觉得，首先要解决一个市场化
的问题，因为国际上很多先进的国家市场化的程度非常高，现在不少企业正在向市场化
方向迈进，我们的国家也正在向市场化迈进，但是以后的路还很长。这是一个比较长的
道路，但是我们已经取得了一定的成就。
27 入世之后民营企业的发展
作为中国“第一”民营企业的创始人之一，刘永行对入世之后民营企业的发展无疑是
最有发言权的。2001 年 12 月 4 日上午，刘永行在《南风窗》杂志举办的 WTO 研讨会
上作了这样的发言：
各位朋友，今天非常高兴能有机会跟大家交流。谈谈我对中国加入 WTO 之后，我
们民营企业，我们中国的农业企业怎样发展。
前几年大家都在讨论，中国加入 WTO 对中国制造业将有很大的冲击，其实我一直
不以为然，我认为对中国的制造业没有什么冲击。越开放，中国制造业的竞争力越强。
我们看看，以前保护起来，我们中国几十年不是只有一种轿车吗？价格还比国际市场高
一倍。随着中国离 WTO 越来越近，轿车的品种每个月出现一个，现在 10 万元的家庭
轿车也进入了市场，这就意味着中国政府不要太担心，等着收税，而老百姓等着用比较
低的价格来买这样的工业产品。加入 WTO 之前，我们已经涌现了一大批民营企业，他
们在制造业方面创造了非常好的成绩，不但在中国国内处于垄断地位，而且在世界上也
处于垄断地位，占了绝大部分市场份额，比如格兰仕就是这样的优秀企业。这个历程必
将继续进行下去，我认为将来中国必将成为世界的制造中心，这个过程二十年来已经演
绎，首先是在珠江三角洲，而现在不断地往长江三角洲转移，为什么？资本本性的使然，
制造业一定往成本比较低的地方转移，它才能提高竞争力。当然这个大前提是开放，而
加入 WTO 恰恰为资本的转移制造了条件，我们还可以预料，在将来，随着华东地区、
长江三角洲的工资和土地价格的升高，劳动力成本的增高，随着中国往西部开发的进程，
资本在平衡了劳动力成本、土地成本、政策、运输距离这样的因素之后，必将向西部发
展，这样，中国将可能成为世界的制造中心。所以我认为在制造业方面中国不要太担心，
越开放，中国越有竞争力。汽车、彩电，我们的微波炉已经说明了这一点，其他的行业
也是这样。
东方希望去年在上海投资了光明乳业，占光明乳业 5％的股份，今年还在北京投资
了一个大型滑雪场，收购了光大银行的部分股份。之所以做这样一些投资，这是建立在
我们在饲料经营上的资本已经完全回收，我们是在零负债的基础之上，也是我们为迎接
WTO 之后做的准备。最近由于我们的资本积累比较大，所以我们除了稳固地发展饲料
业以外，在投资领域进行了财务安排，正在集中精力进行一些大的项目的探讨，这些项
目是大型的制造业，门槛比较高，这个行业里面最好纯粹是国有企业，有很好的品牌，
有很好的技术，我们进去的话，可能形成综合的优势，我们把资金注入，这个企业可能
得到很好的发展，而这样的企业里面，大部分民营企业是很难进来的，中小型民营企业
他进不来，大型的民营企业像格兰仕这样的他自己有一套，他也不会轻易转型。我们完
成了主业的投资之后，结合国家的改制，正在几个领域里面进行谈判。
我们将来的发展就是三个板块：第一个饲料本业继续发展，包括食品。我们在全国
兼并了四个面粉厂，我们将生产高档面粉，就是面包粉、糕点馅这样高端的面粉。当中
国加入 WTO 之后，私营企业有能力、有权利从国外进口优质小麦的时候，我们初步开
发成功的高端面粉产业就有了原料的支撑，我们就取得了相对的竞争优势。第二块是将
短期的资金就放在投资领域，在这方面我们选择的目标是有好的产品、有好的班子（我
们只投资进去但并不参与管理）、有好的下家。比如我们的光明乳业，进去之后，达能
公司就提出来，他们愿意以高的价格收购，任何时候他们都愿意。这样我们就得到了一
个退出的保障。退出的保障可以支撑我们的主业，我们的饲料主业在未来十年的整合期
是非常残酷的，我们已经意识到这一点。投资领域可以支撑我们的主业，在最困难的时
候我们坚持下去，我们就不会倒掉。我们利用新的资金投入第二主业，进入一个大型的
制造业，我们谋求几年的比较宽的竞争环境，帮助我们成功。东方希望现在就在做这样
的一些工作。
28 应对全球一体化挑战
我们产品的质量要能够跟国际同类产品差不多，在这方面我们要走的路也很长。现
在，我们中国自己什么产品都能生产了，也基本上满足需求，而且还有一定的富余，但
是真正高档的东西余很多还是在进口。我们的企业数量很多，拿我所从事的饲料工业来
说，全国有一万多加工厂，但是只生产了美国的一半的产品，而美国只有 300 个加工厂，
生产的饲料产品超过我国一倍，所以规模必须要提高。
另外，人的素质，人受教育的程度，当然还有品牌，我们中国有一些品牌在国内已
经比较亮了，比如说，鄂尔多斯羊绒衫在国内有相当的影响，在国际也有一定的影响，
比如海尔，在国内影响非常大，国际影响也在开拓。我们希望的饲料在中国农村家喻户
晓，但是国际的认同度还非常低。
更重要的是信誉。市场经济首先讲法制，第二讲信誉，没有信誉是不能建立市场体
系的。这又是一个最关键的、国际上通用的标准，最终，体现在企业的核心竞争能力上，
体现在你这个企业能否跟国际上的同行站在同一个起跑线上，这其实也是一个国际的标
准。对我们企业来说，要达到国际标准，必须在以上几个方面做得比较好，达到国际级
水平，应该讲我们的企业是具备国际标准的企业。
拿质量来说，我们可左右，要提升我们产品的质量，第一要认真，更重要的是，我
们要有研发的体系，要使我们的产品在国际市场竞争中不落伍，特别在加入 WTO 以后，
国际产品的竞争，使得我们在家门口迎接的是一场国际的品牌的检验，这就是要求质量
非常高，我们去年投资两千万建立了一个研究中心，现在正在起积极作用，使我们产品
的质量、水准能够跟国际同行业抗衡。
我们讲信誉，由于中国的民营企业是从无到有，逐步成长起来的，创业初期钱很少，
在这种情况下，在市场上有些人一度认为，中国的民营企业、私营企业不够好，这是非
常大的事情。尽管这几年民营企业有了极大的提升，其中有一些信誉非常好的企业。2000
年 5 月，在北京我们联合了 41 个中国有名的民营企业家，向全国的民营企业家们发出
一个倡议，我们要讲信誉，要讲信义，要用信誉的观点来规范和要求我们所做的一切，
具体讲，我们要生产优良的产品，要做良好的服务，要遵守合同，借银行的钱一定要准
时还，更重要的是，跟国际打交道的时候，要有一个良好的形象，要爱护我们的员工，
工资一定要按时发，对社会要有责任感，所有这一切构成了我们的信誉体系，我们这 41
个企业要首先做到。这就是按照国际的标准在进行运作。
还有，企业的产品的核心竞争能力，一个企业能否达到国际标准，很重要的是要看
这个企业的产品能否被客户接受，在竞争中站住脚。这方面我们做了很多工作。首先，
加强企业的管理，提出规范化、规模化、科学化、精细化的管理四化标准，以此要求我
们的企业和员工。第二，加大科技的投入，使得产品更有竞争力。第三，加强了人才的
引进。2001 年，我们新进 150 个本科大学生，还要进硕士生、博士生。使人才队伍、科
研水准更上一个台阶。
另外，要加强市场的网络建设，新希望在全国有两万多个销售网络。从去年开始，
我们开始向海外发展，成立一个海外事业部。投资百万美金在越南胡志明市建的第一个
工厂已经投产，市场反应较好，在此基础上，投资 400 万美金在越南河内建的第二个工
厂正要建，我们国际发展部正在菲律宾、马来西亚、印尼、泰国应进行考察研究。
我们希望在这些国家建立我们的工厂，使我们中国的品牌打出去，迎接 WTO 的挑
战，我相信，通过这样的努力，我们的核心竞争能力会加强，我们在国际的认同度，知
名度将会提高。有可能，我们形成了一个“中国造”的品牌。我们响亮地提出，要做中国
饲料业的老大。因为中国 13 亿人，饲料的需求是全世界第一的，当能做到中国饲料业
老大的时候，有可能就是世界级第一位。在这个行业，我们有这样的心态，就是扎扎实
实再做 10 年，20 年，从而提出一个克服短期化行为的“百年老店”的新思维。（全文完）
