市场导向 网络运作
——北京恒升新创科技
公司调研报告
一、公司概况
1、公司简介
2000 年 3 月 28 日科龙集团、中科院自动化所、美国亚利桑那大学
三方联合组建了“中美科龙智能控制联合研发中心”，投入资金进行智能
控制技术转化和产品开发，积累经验，招募人才，探索科龙发展高科技
的模式和道路。北京恒升新创科技公司成立于 2001 年 6 月 4 日，注册
资本 3000 万人民币，办公面积近 2300 多平方米，购楼及装修近 1000
万人民币。
近一年的运营，基本状况良好，科龙集团划来 466 万元，消耗 265
万元，但获取国家扩国家科技基金 250 万元，基本持平，另外又有中科
院项目利润近 20 万元。
北京恒升新创科技公司作为科龙集团投资的一家高科技公司，从发
展理念上确定为科龙集团创造技术，构筑技术核心能力，成为科龙集团
未来十年业务发展有力支撑，因此其宗旨定为“领先科技、服务社会”。
北京恒升新创科技公司成为科龙集团发展战略中的四大功能：1、企
业高科技成果产业孵化器；2、智能控制技术与产品的研发中心，科龙
集团的超前技术研发基地；3、科龙集团的产业拓展投资公司；4、电子、
智能控制产品的生产基地。
2、运营模式
北京恒升新创科技公司的基本运行模式是将具有创新意义的技术或
产品构想转化为成熟的产品，并以这些产品为依托创建独立运行的公司
实体。有如下特征：
创新源管理：每一个具有创新意义的技术构想都可以通过启动新创
科技公司的一整套孵化机制进行成果化，技术构想可以是新创自己的研
究成果，同时也可以是社会上任何机构或个人的成果或构想，保证了技
术创新的多样性，而技术构想和技术成果的多样性保证了新创公司的创
新源；
产业回报：新创公司可以根据产品的不同特点采取不同的经营手段
和方式，从产业化子公司直接获取产品利润，也可以通过推动子公司上
市，以资本增值获利、以股份形式获利。
项目评估：每一个进入新创的技术项目必须经过评估立项后，才能
获取资金支持和孵化帮助，减少项目风险和避免盲目。
项目团队管理：由于环境的不确定性，新项目能否成功实现的关键
还在于项目团队的能力和努力程度，挑选合适的项目经理，并确保项目
经理及其成员明确的责任边界。所有项目均实行项目经理负责制，实行
项目目标管理。
北京恒升新创科技公司的运营模式图如图 12－1：
二、市场导向运营
1、立项选择，瞄准市场
北京恒升新创科技公司的高科技项目来源主要是公司技术开发部自
主开发和市场引进的。不论对于哪一种来源的的新科技项目，公司市场
开发部都进行严格的项目评估和审核，遵循市场规律，瞄准市场机会，
利用市场的眼光来看待每一个项目，并不因为某一个项目是公司内部自
主开发的就放松标准。
针对每一个高科技项目，公司市场开发部首先进行广泛而深入的市
场调查，力争全面掌握相关行业市场的现状和发展方向，同时参照国际
上先进的生产情况和管理经验，发现市场的需求点。在充分了解市场需
求点的基础上，北京恒升新创科技公司项目管理委员会就将这一个高科
图 12－1
北京恒升新创科技公司的运营模式图
内部
外购
设计
市场 生产
北京恒升新创科技公司
综合管理
咨询服务
技术项目
技术项目
技术项目
创
新
设
想
或
新
技
术
风
险
投
资
公
司
产品产业化
科
龙
集
团
子公司产品利润 子公司公开上市
加速器
技项目的主要诉求点和主要功用同相关行业的市场需求点进行比较，确
定两者之间的契合程度。在计算两者之间的契合系数之后，公司项目管
理委员会就会与市场开发部、综合管理部和技术开发部一起分析这一契
合程度是否能够产生足够的市场效益来支撑公司预期的前期投入以及
是否有强大的后期回报来为公司获取利润。
其立项选择的流程图如图 12－2：
经过这样严格的市场化导向的立项选择程序，北京恒升新创科技公
司选定的高科技项目具有非常高的市场认同和市场潜力，为今后的项目
进一步开发研究和产业化运作奠定了坚实的基础。
2、目标管理，把握市场
北京恒升新创科技公司对于高科技项目的运作全程采取 MBO（目
标管理）的方法。一旦某一个项目得到项目管理委员会的认可立项之后，
项目管理委员会就着手任命项目经理，并限期拿出项目执行计划。项目
经理来自与项目管理委员会，具有丰富的市场经验和较高的科研水平。
确定市场
需求点
深入的
市场调查
确定项目
契合程度
评价项目
市场价值
比较项目诉求
点与市场需求
点
进行
立项决策
图 12－2
北京恒升新创科技公司立项选择流程图
项目经理在接受任命之后便开始选择项目团队成员，并且与团队成员一
起根据市场需求和当时的市场环境设定项目总目标，制定项目完成计划，
将总目标分解到每一个项目运作阶段，为 MBO 的实施奠定了基础。
在每一个项目运作过程中，北京恒升新创科技公司严格按照目标管
理的要求行事，有阶段有步骤地检验项目运作进程是否与项目团队的项
目计划书所设定的阶段目标相一致，并且以此为依据考核项目团队和项
目经理的经营绩效，确定相应的薪酬。
同时，北京恒升新创科技公司的项目团队还紧跟市场形势的变化，
在项目进行过程中及时地调整计划和目标，力求紧紧把握市场动态，使
得项目的运作紧贴市场的需求，反映市场趋势，最终保证企业的产品获
得市场的认可。
3、激励机制，紧跟市场
北京恒升新创科技公司是典型的智力型企业，其员工基本上都是具
有高学历、高水平的知识型员工。而且作为高科技项目市场化的孵化器
企业，北京恒升新创科技公司的员工不仅要具有相当高的专业水平，而
且必须有丰富的市场经验和市场眼光。这样的高素质的复合型人才在国
内还是属于稀缺资源，是市场上的热门人才。因此如何增强企业的吸引
力，留住这些高素质人才，并且充分发挥他们的作用，为公司的发展壮
大作出应有的贡献，则是北京恒升新创科技公司的管理层思虑的重点。
公司将员工分为两大类：管理、技术人员和销售人员。管理人员和
技术人员实行年薪制，其年薪总额的 60-90%采用月付的形式逐月分发，
剩余的 10—40%年薪主要用于半年考核和年终考核之后的额外激励。其
中，半年考核的金额占这部分额外激励的 70%，而年终考核则占另外的
30%。公司对于销售人员则采取底薪+提成的激励方式。其中提成的比例
较高，一般占到各个高科技项目的 4—6%左右。每一位员工的工资都是
保密的，上级只知道下级的工资，甚至财务也仅仅知道工资的总额，具
体每个人的工资数一无所知。公司综合管理部每月将工资总额和下属员
工的工资数据交到银行，而后银行将每一位员工的薪酬划到个人的银行
账户里。
北京恒升新创科技公司认为技术人员和管理人员的薪资“加法”效果
要好于“减法”，因此正在探索更加合理的薪酬制度。在他们看来，年薪
制有点类似减法，感觉像是在克扣本应该属于员工的那部分工资。
公司对员工实行三个月试用期，采取 MBO 目标管理的考核方法，
每月考核一次，上级考核下一级，隔级可以申诉，考核的主要指标有业
绩（占 40%）、态度（占 40%）和能力（20%）。
4、组织设计，适应市场
根据高科技项目孵化器的运作特点和市场对高科技项目市场化的特
殊要求，北京恒升新创科技公司不仅在运行模式选择了适应市场需求的
高效高质的运行模式，而且在组织机构的设计上也严格按照高科技产业
化市场的要求建立。北京恒升新创科技公司成立了三个部门，包括技术
开发部、市场开发部和综合管理部，各个部门的职能定位如下：
专家咨询委员会由科龙集团的资深专家、中国科学院自动化研究所
和美国亚利桑那大学三方的资深教授学者组成。他们都具有相当深厚的
学术功底和专业水平，还有许多是本行业的权威学者或者是专业的研究
带头人。这些高水平的智力资源构成了北京恒升新创科技公司科技创新
取之不竭的智力源泉。
项目管理委员会是由总经理直接领导的，与专家咨询委员会共同构
成了北京恒升新创科技公司组织结构中的两大支柱。这个项目管理委员
会的成员都是科龙公司的高级科研专家和对市场有相当深入了解的高
级经理人。项目管理委员会作出的决策直接决定了公司的运营效果和市
场盈利水平。
技术开发部负责组织公司的技术管理和科研项目开发，提供公共技
术平台、技术基础平台和公共实验平台。
市场开发部负责公司的整体市场形象推广和公共关系管理、前瞻性
项目的市场研究，提供公共市场推进平台。
综合管理部负责公司的财务、人事、行政管理，提供公共管理平台，
为公司其他部门的运作和公司总体的后勤工作服务。
为推进智能家居项目和 GPS 车辆监控系统两个项目的产业化市场
开发，在 2001 年 6 月 12 日第一届董事会的决议，成立北京科龙天地智
能网络技术有限公司和北京科龙时空信息系统技术有限公司，专门负责
两个项目的市场开发和业务开拓。这两个公司的成立标志着北京恒升新
创科技公司自成立以来取得了高科技项目产业化的初步成果。如果这两
个公司能够在市场上成功经营并且其产品得到用户的认可，则说明北京
恒升新创科技公司的主营业务的成功。
公司的组织结构图如下图 12－3 所示：
三、网络运作
1、整合创新资源
北京恒升新创科技公司的前身是由科龙集团、中科院自动化所、美
国亚利桑那大学三方联合组建了“中美科龙智能控制联合研发中心”，投
入资金进行智能控制技术转化和产品开发，积累经验，招募人才，探索
科龙发展高科技的模式和道路。这样的背景决定了北京恒升新创科技公
司在科研实力上的不同凡响。
北京恒升新创科技公司不仅得到了来自科龙集团、中科院自动化所、
图 12－3
董事会
监事会
总经理
专家咨询委员会 项目管理委员会
总经理助理 总经理助理
技
术
开
发
部
综
合
管
理
部
科
龙
时
空
公
司
科
龙
天
地
公
司
市
场
开
发
部
北京恒升新创科技公司组织结构图
美国亚利桑那大学的行业专家的技术支持，还得以从这些专家之中选择
组建了公司的专家委员会。不仅如此分别来自产业市场、科研院所和美
国领先大学的科研力量还带来了强大的外部效应和辐射作用。北京恒升
新创科技公司充分利用了这些丰富的科技和智力资源，创造了国内同类
企业难以匹敌的科研实力，实现了全球创新资源的高效整合。
2、联结产业资源
北京恒升新创科技公司由科龙公司投入资金进行智能控制技术转化
和产品开发，积累相关产业经验，储备创新科研人才，探索科龙发展高
科技的模式和道路。因此，在北京恒升新创科技公司的经营运作中，科
龙公司提供了强大的产业背景和市场力量，为北京恒升新创科技公司创
造了最好的产业资源。
科龙集团公司不仅在资金投入、专家支持、技术保障上尽可能给予
了北京恒升新创科技公司最大的支持，更重要的是，科龙公司提供了北
京恒升新创科技公司一个安全的、低成本的高科技产品产业化试验基地。
恒升的许多产品在正式投入市场之前都先在科龙公司进行使用试验，经
历了科龙的先进的生产线、检测设备和专业人才的检验之后才投放市场。
在科龙的产业试验中，恒升的产品经受了高科技产品市场化的第一次实
践检验，同时也发现了产品在设计制造中的一些问题。北京恒升新创科
技公司得以将产品进行修改和提升，使之更加适应市场的实际需要。
相比同类竞争对手，北京恒升新创科技公司拥有科龙这样一个实力
强大的产业伙伴，极大增强了它的整个经营网络的整体实力。
3、挖掘市场资源
北京恒升新创科技公司自建立以来就一直坚持“领先科技、服务社会”
的企业宗旨，在运营过程中一贯重视市场资源的发掘。公司提出“全员
开拓市场”，要求每一个员工都不放过任何一个市场机会，不漏过任何
一个合作伙伴，不忽视任何一个投资机会。
不论是在对高科技项目的寻求、对风险投资的寻求还是对项目市场
化的客户的发掘，北京恒升新创科技公司都投入了大量的人力物力。同
时，北京恒升新创科技公司还充分利用科龙公司和中国科学院自动化研
究所的社会资源，深度开发市场资源，终于赢得了其他竞争对手不具备
的强大市场力量。
四、发展方向
1、增强自主性
作为科龙集团公司投资组建的研发中心，北京恒升新创科技公司在
享有了丰富的资源、具备了强大的网络运作能力的同时，在企业的经营
管理上受科龙公司影响比较深厚，因此也就相比其他竞争对手少了一些
自主权，并且在战略设计上受制于科龙公司。特别是今年随着科龙集团
股东层面发生较大的动荡，管理层和八位董事相继辞职，集团的战略又
有了新的变化，由相关多元化转向专业化，北京恒升新创科技公司面临
关门的结局，处境极为尴尬。
然而北京恒升新创科技公司作为一家业绩优异、潜力巨大、市场看
好的高科技企业，就这样由于集团公司的战略变化而结束未免太令人遗
憾了。因此，如何在处理好与科龙公司的关系的基础上将北京恒升新创
科技公司在一定程度上独立出去，成为公司管理层目前面临的迫切问题。
或者引入风险投资取代科龙成为第一大股东，或者实行员工持股计划，
都要求北京恒升新创科技公司高层管理充分发掘市场资源，更深层次地
获得市场的认同。
2、引进知识管理
作为身处竞争激烈的高科技行业、由高智力员工组成的高科技企业，
北京恒升新创科技公司在知识管理方面还是有相当的缺陷。知识型员工
不仅仅是靠薪酬激励就能吸引住的，他们还有更高层次的心理需求。知
识型员工需要体现自身价值，需要工作的挑战性和成就感，更重要的是，
他们希望在工作的同时能够发展自我，提升自身的素质。
针对知识型员工的这种高层次心理需求，企业应该利用各种方式来
加以满足，只有这样才能增强公司的吸引力，留住人才。而知识管理正
是一个有效的管理途径。通过知识管理，企业能够使得员工的显性知识
和隐性知识在企业内部充分地传播扩散，促进员工相互学习河工提高。
同时，通过组织各种专门的培训、讲习和实践练习，员工的整体水平都
得到了提高，员工相互之间的关系也得到了强化，企业文化也在这样的
活动中得到了融会和宣扬。知识型员工的自我发展的需求在知识管理过
程中得到了满足，企业的管理水平和吸引力都得到了增强。
北京恒升新创科技公司在度过了这一次生存危机之后，应该有意识、
有步骤地引进先进的知识管理理念和知识管理实践。只有这样才能使北
京恒升新创科技公司获得更加长远和更加健康的发展。
