1、2、3 号对冲商业模式，商业计划书
注：
1、本计划书适用于以健康品、美丽品、收藏品等特殊功能消费品为主要产
品线的销售型企业。
2、注意，销售企业初立的战略逻辑流程：
锁定空白市场机会——研究先进、升级的商业模式——配套资金和资源——
针对设计研发生产产品线——根据运营文件分为若干阶段执行，先集中优势兵力
局部突破，储备足够资源，1——2 年全国扩大战果。
目标
用 1 号商业模式的 1 号公司（3B to M to C 或会销模式）和 2 号商业模式
的 2 号公司对冲；
2 号公司，分为 8 个战略阶段，第 5 个战略阶段为盈点亏平衡，耗时约 15
个月开始盈利；
2 号公司以和谐保底分帐的商业模式，B to M to B to C，瞄准健康产业老年
人、慢病管理和未病养生需求，提供知识性指导服务和 5 大产品线组成的同病不
同方的差异套餐，对行业其他竟品销售企业打砸抢，用苛捐杂费挤压上游利润，
形成国美般的上市连锁巨无霸！
3 号公司隐身幕后，变身成为，超越阿里巴巴+淘宝的、容纳 B to M to C+B to
B 的第三方和谐分账互联网平台，一边 3%手续费收钱，一边悄悄吸纳全国绝大
多数消费品行业的顾客数据库，伺机待动。
大纲
一、《消费者 6 分法》揭示 3 个市场机会和 4 个本质
二、我们卖什么，揭示产品线规划
三、1、2、3 号公司和 1、2、3 商业模式
四、1 年、2 年、3 年发展战略
五、盈利流程
六、资金支出预算
七、收入预测分析
八、资本退出机制
九、运营文件的附件
一、消费者 6 分法
男人、女人、老人、孩子、同性恋、故人。
6 类 消
费者
男人 女人 老人 孩子 同性恋 /
故人
刚 性 需
求
烟、酒、阳 松孔水油黑
斑豆皱胸肥
4 大慢病 聪明、高、学习
好、近视
略
市 场 情
况
卖烟的卖酒
的、戒烟的
解酒的，刚
被如烟水宜
生宰过，理
智、营销难
度大。
女人依然
乐不疲此。
被天年、珍奥、
绿谷、中脉、夕
阳美和众多炒
作类健康品洗
礼 10 年，存在
“未病养生”和
“慢病管理”需
求
父母被好记星、
哈佛戴高乐、单
词不用背、各种
学习法伤透了
心
略
A、三个市场机会
1、6 类人女人最容易说服冲动感性购买，女人 10 大不满意市场中以美白去
斑平皱消纹市场容量最大。
2、老头老太太虽暂被炒作类医药保健品和会销体验品抢劫，但中国老龄化
趋势为宏观大势，细分出 4 大慢病依然是迫切需求，如糖尿病人的逢新必试。
近年虽有益生康健（B to M to C）、家家乐购（B to M to C）、天美健（连锁
大保健，）等众多企业对健康产业教育洗礼 10 多年的行业果实进行抢劫（抢走激
活会员约 700 万左右），但“未病养生”和“慢病管理”已成为近亿中老年人的常规
需求，且益生康健、家家乐购、天美健为短期速成，在商业模式设计上有致命缺
陷。
3、小学生/初中生的近视市场略显空白，只有“好视力”猴子称王和“单词不用
背等学习类教材”的昙花一现、“好记星”的苦苦支撑。
B、本文只讨论“市场机会二”，健康产业的中、高端中老年人有 4 个本质
1、普通健康品为何多短命？
因为以往的炒作/会销/体验庄家/经销商，都是对单品提炼单品概念，单品概
念是灵魂，产品是肉体，是产品营销，也就是卖产品。
这是很初级的营销阶段，企业/庄家/经销商围绕产品本身的属性来开展营销，
这使得消费者把注意力都集中在产品本身，产品的任何一个属性如产地、品牌、
包装、规格、价格等都有可能会成为销售的障碍。
同时，庄家/经销商为了降低风险，势必放大宣传，在最短时间内尽可能让
很多消费者一次成交很多金额，比如某产品，10 个有需求人买了，3 个说好，7
个说差（单品显效率不会超过 30%），还有 10 个没需求的人也买了，结果就是 3
个叫好，17 个骂娘！生命周期自然很短。 注定销售企业不是售卖产品而是产品
线。
2、我们党和政府为什么对健康产业边大棒边扶植？
因为，国内宏观经济增长，城镇居民购买力释放开始由吃，向“健康美丽”转
移，健康产业需要中国存在“预防体系”+“治疗体系”+“健康服务体系”。北京上海
等大城市的私营连锁体检机构，恰恰补充了“预防体系”。
而现有医疗体系/医院，只能简单勉强称之为“治疗体系”（似乎还不太及
格），此时，健康产业的大包庄家的经销商的终端暂时替代了“预防体系”和“服务
体系”的部分功能，暂时弥补了我党我政府无力顾及的事情。
3、消费者需要什么？
（1）医院看病的例子
绝大多数消费者到医院看病，为什么不考虑产品价格、产地、疗效等产品属
性？因为：①医院和医生产生的权威信任；①医院售卖的不是产品，而能提供预
防知识、治疗、服务满足消费者 3 种需求（虽然预防知识、服务做得很差），对
消费者提供，由产品线组合的，个性化差异的产品套餐，为 3 种需求满足的主要
盈利载体。
（2）买钻头的例子
销售员徒弟向顾客吹嘘钻头如何如何好，推销未遂；销售员师傅亲自出马，
向顾客说明，钻头打得洞如何如何好，顾客埋单。
消费者不需要产品，而需要产品为载体的健康美丽之梦。
（3）中端消费者（地级市中端人群、县城高端人群、城乡结合部高端人群）
和高端消费者的需求区别？
中老年人群，高端需要未病养生、中端需要慢病管理。但他们都需要，同病
不同方、差异化产品套餐为载体+健康美丽问题解决方案+知识性指导性服务。
4、对中端消费群决定成交的第一要素
多数国人喜欢在成交前讨价还价，这一现象的本质是，多数国人渴望“优质
中价”或“中质低价”，健康产业未病养生和慢病管理来说，尚未形成品牌意识。
四个本质得到健康产业的推论：
中端消费群第一需求是渴望优质中价或中质低价慢病管理。高端消费群的第
一需求是，产品套餐为载体的差异化健康方案未病养生。二者都需要满足健康长
寿之梦的预防性知识指导和服务。
白承璋建议，可同时或先后，瞄准并狙击高端中老年人的未病养生市场、中
端中老年人的优质中价/中质低价慢病管理市场。
二、我们卖什么，揭示产品线规划
1、核心理念的策划
现在益生康健的空军 B to M to C、还是天美健、爱斯堡陆军 B to M to 3B to
C 连锁大保健，都是以西医的营养学理论提炼核心理念，指导个性化差异产品套
餐。
中国老年人受中医 2000 年影响，西医才 300 年。而重力理论似乎更受老头
老太太欢迎。
以中医“阴、阳、寒、热、虚、实、表、里、男、女”思想为蓝本，将未病人
群分若干型号，将已得慢病的人群分若干型号，解释易得啥病？已经得的病是为
啥？养生或治疗保养方案的原则是啥？应服用 1 对应号品为主，还是 7 号品为主
的一大堆产品，并定期到店里配合什么理疗手法或仪器对应什么穴位？
2、将产品线分为 5 类
①免费搜档饵——比如蜂胶、钙、螺旋藻等企业有成本优势的，1 元/瓶限量
①低价特惠饵——针对成熟顾客的成熟品，大陆货，如蜂胶、鱼油等，代理
价 2 折，经销商 3—4 折零售。
①高价暴利品——阴、阳、寒、热、虚、实、表、里、男人、女人，人无我
有的 1——10 种型号，拳头壁垒品，500 元——3000 元/月。
①差异化养生品——49 种药食两用提取物。
①典型慢病火速显效品——糖尿病、心脏中风病、脑萎缩、风湿骨病等。
比如，消费者通过广告等信息传递载体，广告=免费饵+高价暴利拳头品说服
+低价特惠大陆货的饵，比如我们整合的钙成本低 1 元/瓶，每人凭身份证、手机
座机家庭地址、退休前工作单位，限 1 瓶。但是，这是会员特惠，咋能成会员呢，
现在我们新顾客体验价，蜂胶 35 元/瓶、鱼油 35 元/瓶、限量，每人限量累计 10
瓶，等等，买体验价特惠饵，满 150 元，就能成会员。+买到 1 元蜂胶。
会员门槛 150 元，单品 35 元，4 瓶 140 元，5 瓶 175 元，通常首单会高于门
槛，大多数人会 175 元拿走 5 瓶+1 元=6 瓶，近似 29 元/瓶。
按照行业惯例，每瓶庄家生产成本应在 15 元左右（1 折）。14 元差价，瓶子
上做好标记，某地特惠，限量，经销商 10 元，总部 4 元。具体价格和门槛以财
务精算为准，我只是举例子。这是第一步，略盈利搜档。
然后再到医院作低成本批发价体检+店内无创体检+店内分析体检报告，坐堂
大夫，判断阴虚阳盛就开 1 号高价暴利品+5 折数十元的差异化养生品和典型慢
病火速显效品；男人气虚开 1 号高价暴利品+5 折数十元的差异化养生品和典型
慢病火速显效品，等等。这是根据中国中医科学院某专家的中医养生理论指导下
的产品线的“核心理念”。
就像中医看病一样，不过我们开得是 49 种药食两用中草药单方或复方提取
物，显效率远大于 30%啊！10 个有需求的中端慢病病人买了，最起码 7 个说好，
10 个没需求的未病养生高端人群，也会见效。
开方子时注意，要求顾客办卡，1 万存银行 1 年定期 4%，通膨 6%，存一年
亏 200 元，存 1 万在我这，当消费 1、3 万；存 8000，当消费 1 万，要求办卡，
锁定顾客至少 1 年。这些数字还是举例，要以财务精算定供货价和零售价。
店内设计足疗盆啊？电疗仪啊等免费仪器服务，低成本的足疗、按摩、理发
等服务，吸引到店，借机用产品消化卡内余额。
所以，以前我们是卖概念单品，现在是卖核心理念指导下的，预防知识指导
+服务+5 大产品线抽取的个性化产品套餐，满足高端人群的未病养生之梦和中端
人群的已病/慢病管理之梦。
三、1、2、3 号公司和 1、2、3 号商业模式
1、连锁、广告炒作、IT、会销体验 4 种商业模式的优缺点和经典案例
行业和模式 经典案例 商业模式精华 商业模式糟粕
广告炒作
3B to M to C
大长今
可贝尔
再青春
2 亿/年
借助所有媒体火速传播
品牌拉升销量
回款之前先给媒体付费，
广告主高额的广告成本
和风险；商业链上所有角
色毛盾买卖关系
IT 的电子商
务
B to C
DHC
红孩子
麦考林
益生康健
渠道扁平化到极致，6—7
折零售，优质低价迅速吸
干传统行业消费者
呼叫中心电话掌控消费
者，忠诚度差，大厦建在
沙滩上；商业链上所有角
色毛盾买卖关系
连锁 自然美
KFC
单店面对面粘性沟通服 单店自行喊人、说服、服
B to B to C 7—11
已上市
务掌控消费者，忠诚度高 务、复购，存活率低；总
部对渠道掌控力度差；商
业链上所有角色毛盾买
卖关系
会销、体验、
大 保 健 和 健
康管理
B to 3 B to C
中脉天年
绿谷珍奥
夕阳美等
单店面对面粘性沟通服
务掌控消费者，忠诚度高。
传播速度慢、单店自然存
活率很低，单店营销战术
复杂、存活的单店忠诚度
差、总部整套 14 个运营
文件不够标准化整店输
出，商业链上所有角色矛
盾买卖关系。
估计我们企业现在依然快乐生存原因有三
1、5 大会销企业或倒台或转型，残留的部分会销经销商不肯转型还希望有会销庄家存
在；
2、产品显效率高，导致各店/经销商的服务、复购高，但估计各店多半依靠老顾客存活；
3、总部可能牺牲了利润对各店/经销商，采用了低风险高利润的物质联姻法
2、1 号商业模式，或用新品，采用广告炒作 3B to M to C 模式，或单独保留
老品和老公司，采用现行的会销 B to 2 B to C 模式，为打造像国美一样的、健康
产业连锁上市巨无霸提供稳定现金流。
3、2 号商业模式，需成立 2 号公司，和谐分账，B to M to B to C
（1）OEM 供应商向我们赊货并月度分帐；
（2）在媒体发布“鱼饵广告”，完成不亏损搜档；
比如商超 100 元，我们只卖 70 元，将会突破消费者的心理底线，吸引 400
进线，呼叫中心接线组告知这是会员特权，须消费 150 元详细登记成为会员后，
人均限购 2 瓶，身份证号为会员号；告知连锁店地址，可送货或者到店自选；
（3）若干天后，呼叫中心深挖组跟进要求会员办钻金银储值卡，（举例）
存 1 万赠 3000，7000 元赠 2000，5000 元赠 1000 元，并第一次电话回访深挖，
用产品优惠套餐消化卡内余额；
（4）接线组把拒绝成为会员者移交黑档组，深挖组把休眠会员移交黑档组
进行电话激活；
（5）媒体完成喊人，呼叫中心接线组、深挖组完成说服后，对某储值卡会
员会员保留一定余额消费（比如 1500 元），移交地面服务的连锁店，对该消费者
进行：
①系列产品的体验展示
①物流送货（或者自取）
①面对面深入沟通粘性服务，复购，增加忠诚度
①刺激转介绍或自行开拓新的消费者
①用服务、复购，消化呼叫中心转交各店的持卡余额顾客
销售的 4 个环家，喊人、说服、服务、复购，总部完成前 2 个，连锁店只需
完成后 2 个，上家买卖矛盾关系转化为依赖共赢关系，单店存活率高、忠诚度高、
锁控消费者粘度高；
（6）现金流（白的预估值，需财务精算盈亏平衡价格体系）。
A 假设普通某中质标准品（①①①①），商超零售月食用价 100 元，在我们只
需，均 70 元购买（消费者均价 7 折购买），每月结账，返给 OEM 供应商约 10
元（10%，1 折供货），媒体和媒体代理 25 元（实际成交额的 35%，商朝同行零
售额的 25%），连锁店 20 元（相当于 5 折提货，总部收入毛利 15 元（商朝同行
零售额的 15%，实际销售收入的 20%）；总部基本打平，不亏损搜档，利润让媒
体拿走了。
B 但③高价暴利品，对消费者不打折，总部 6、5 折给店供货，相当于没打
折 30%零售额我们和店各 15% ，总部毛利=约回款额/实际成交额的 30% 。这
是总部和店约 1/4 的利润来源。
C 总部另一部分利润来源是各店自行寻找的新顾客和转介绍的顾客，对这部
分顾客，媒体的分帐软件监测不到，30%媒体分帐的零售额，我们和店均分，每
卖出 70 元产品，总部毛利收入=17、5 元+15 元，转介绍顾客和媒体分帐广告顾
客比≈2：1。
综合 ABC 所述
5 大产品线平均毛利率≈15 元÷70 元×1/3+（17、5 元+15 元）÷70 元×2/3≈38%，
也就是每卖出 70 元产品，总部可分帐得 26、66 元。
2 号商业模式的精髓是：
a、广告费滞后 30 天支付，实际是赊销，也就是变相媒体融资，占用广告费。
b、利用媒体迅速掠夺了中老年人中的浮土人群（约占中老年人群总数的 20%
左右），分账使公司总部和店都不亏损搜档，而后通过地面店辐射另外 80%不受
媒体影响的非浮土人群，从而获利。
益生康健商业模式由于没有陆军的存在，而全国 6000 家纸媒中，和媒体读
者群重叠的浮土人群被吸干后，媒体广告就很难有进线（无论益生康健还是家家
乐购还是我们，跟媒体分帐 2—3 年，必然会终止分帐合作关系）。
故益生康健激活会员稳定在 300 万左右，无法拓宽，而产品线中缺乏“①高
价暴利品”，故其净利润约在 5%左右，虽然它不是以销售产品而是以上市为盈利
手段，但经济危机滞后了上市步伐，利润又薄，呼叫中心空军控制 300 万会员，
无法保证忠诚度。
呜呼！它建在沙滩上的大厦正在风雨中摇摆……
（7）产品线规划
①免费搜档饵——比如蜂胶、钙、螺旋藻等企业有成本优势的，1 元/瓶限量
①低价特惠饵——针对成熟顾客的成熟品，大陆货，如蜂胶、鱼油等，代理
价 2 折，经销商 3—4 折零售。
①高价暴利品——阴、阳、寒、热、虚、实、表、里、男人、女人，人无我
有的 1——10 种型号，拳头壁垒品，500 元——3000 元/月。
①差异化养生品——49 种药食两用提取物。
①典型慢病火速显效品——糖尿病、心脏中风病、脑萎缩、风湿骨病等。
商业链上，4 方依靠在分帐软件和传统呼叫中心软件改良过的，ERP+CRM
软件，销售数据像 1 把锁，4 把钥匙，供应商、媒体、店、总部，实现对零售额
的按比例分帐，和顾客数据库的店于总部同步共享。
商业链上每个角色由彼此的买卖矛盾体，因为“和谐分账广告订单 4 方识别
技术（软件系统）”而变成了利益共同体；供应商以销定产，销量大又稳；广告主
/我们见到利润才付广告费；媒体反正是闲着，分账收益比卖广告划算；连锁店
有了 400 送上门的顾客，只需服务、复购、送货，而不需喊人/传播、说服。
和谐分账商业模式对上述 4 种商业模式取精华去糟粕。
4、3 号商业模式，可另行成立 3 号公司，也可在 1、2 号公司上改良
对“和谐分账，B to M to B to C”进行升级变异运用，它将是超越阿里巴巴+
淘宝的、容纳 B to M to C+B to B 的和谐分账网络平台，我们只是平台上的卖家。
PPT 图，见 PPT 文件。
健康美丽产业运用 06 初级版“和谐分账媒体订单识别技术”成功的代表企业
是益生康健，它的商业模式是广告炒作+IT 的 B to C，即 B to M to C，优点是把
供应商、媒体、消费者由买卖矛盾体变成利益联盟体，靠优质低价的 3 类保健产
品线（鱼饵品、7 折成熟品、高价品），迅速吸空锁定老头老太太。
06 年度益生康健公司回款约 800 万元
07 年度公司回款约 9000 万元
08 年度公司回款约 9 亿元
因此可见，由 4 把钥匙开 1 把锁的“和谐分账媒体订单识别技术”的软件技术
和广告炒作+IT 的 B to C=B to M to C，也就是我们 2 号商业模式在健康产业的威
力。
但它把大厦建在沙滩上，靠呼叫中心电话无法控制消费者（会员）忠诚度。
同时，我们把益生康健成功的 B to M to C 商业模式升级优化为我们的 2 号
模式，B to M to B to C 模式，增加了连锁店只做服务、复购、粘性沟通、转介绍
等工作，通过总部呼叫中心和连锁店，双重锁定消费者（会员），忠诚度远优于
益生康健，这样益生康健的核心竞争力只是联盟了老头老太太看的媒体、我们的
核心竞争力是媒体+连锁店渠道+会员数据库。
最后，我们将在 2010 年 2 月左右，完成系统内测，再一次赶在益生康健等
少数拥有 06 版初级“和谐分账媒体订单识别技术”软件的企业之前，升级变异完
成了 09 版第三方和谐分账平台，用来支撑我们的 3 号模式。
它由单机 06 版软件升级而来，表现形式是一个第三方系统网络平台，在该
“和谐分账系统”内，类似我们这样的企业称为卖家，该系统向不同消费品行业，
向所有卖家收取零售额 3—5%的手续费为主要盈利手段，为供应商、媒体、卖家、
媒体代理方提供合作联姻商机。
此时我们是 3 号公司的第三方和谐分账网络平台的卖家，而 3 号公司是拥
有独立知识产权的、第三方系统网络平台。
3 号公司将变身成为，超越阿里巴巴+淘宝的、容纳 B to M to C+B to B 的第
三方和谐分账互联网平台（网站），一边收钱一边共享大多数消费品行业所有卖
家的顾客数据库资源。
四、1 年、2 年、3 年发展战略
高端人群未病养生和中端人群慢病管理实际需要 2 套核心理念，如工作量巨
大，可先从慢病管理（如糖尿病、风湿骨病等）入手，再逐步拓宽到未病养生，
也可同时 2 手抓。
1、第 1 年
第一年，小规模纳税人，1 号公司的 1 号商业模式，建议单独保留现有的保
健品会销公司和商业模式，以提供稳定现金流。
第一阶段 11 个月，需投入，698、65 万元；
第二阶段 4 个月，需投入，1303、46～2303、46 万元；
前 15 个月累计投入：2002、11～3002、11 万元。
第 12 个月开始产出，为盈亏平衡点，第 15 个月获丰收，销售毛利=4793、
74 万。
税前利润=销售毛利—投入=2000 万～3000 万。
3、第 4、5、6 年
（1）第三次溢价股权融资，第一、第二期股东可选择全部套现、部分套现、
不套现 3 种机制。
成立 3 号公司，启用 3 号商业模式，公司将变身成为，超越阿里巴巴+淘宝
的、容纳 B to M to C+B to B 的第三方和谐分账互联网平台。如 1、2 号公司运作
良好，该步骤可提前。
（2）逐步按需扩大呼叫中心致 600 座席，保证 3 店 1 席，根据长尾理论把
产品线拉宽，扩大到 20 类 100——300 款，200 家分账报纸电视，70%分账网联，
招新店，筛老店，稳定 800 家连锁，大护店力度，提高忠诚度和存活率，第三次
融资，用部分现金和 2 号公司股份（比如 10%，同地面店股份加权置换（假设 5
万元/店）争取布满 300 个有效地级市，财务数据略增，做好审计，疏通政府资
源，借壳或买壳上市。
所有股东将获得 20—50 倍市盈率，意味着 1 元的股本变成 30 元——100 元
增值。
五、盈利流程
1、策划观日月，营销要先谋，1 月——4 月；
（1）竞品、消费者、产品 3 个研究，找到 3 者交集；
（2）产品线营销策划（提炼核心理念、核心理念指导下的表现作品，如：
公司品牌、产品品牌、广告口号，平面广告、DM 单、电视广告脚本、VI 设计、
整店输出的标准化傻瓜运营文件、呼叫中心标准化傻瓜运营文件等）；
（3）核心理念指导下的产品线研发生产。
2、准备一个省，先打一个市，5 月——7 月
（1）提前瞄准隐蔽资源好的某省的媒体，媒介部尽可能搞定所有媒体；但
只选择某地级市媒体；
（2）计算该地级市内多少家媒体（平面、电视），预估进线数和需要
配置座席数（每座席每天有效工作极限是 70 条）；
（3）自费购买轰若干个“探路”半版打水漂，实战测试验证空军的 2 大构
件（平面电视等表现作品+呼叫中心）是否杀人？消费者需求是否真实，我们的
核心理念是否准确取了 3 者交集，表现作品是否杀人，呼叫中心运营文件是否有
缺陷；广告决定进线数，呼叫中心决定成交率。
空军及格的评判标准，广告费≤1/2 产品销售毛利；（进线数不高和成单率不
高的 5 大病因详见附件）
（4）陆军单店存活运营文件，如《单店存活战术》，要取益生康健、会销、
天美健的精髓，针对单店自助拓展的新会员、呼叫中心转移的余额卡会员、加盟
商、休眠会员设计传播、说服、服务、复购标准化傻瓜运营文件，做到能整店输
出。
（1）（2）（3）（4）步综合起来，要充分在实战中检验、修正，总部的所有
战略战术和运营文件，脑白金在江阴偷摸试了 2 年，黄金酒在开封悄悄试了 1 年
半，所谓史玉柱先生的“实战修正要长、全国布局要快”。实战结果出来，再看广
告片脚本是否有缺陷，再投入拍摄，可节约数十万广告片拍摄费和上百万广告费。
3、检验修正后，占领整个省，8 月——9 月
配合媒体广告+呼叫中心=空军，省内陆军地面店的建立。
（1）第一个地级市空军及格后，开始再用 2 个月时间构建全省空军和陆军
（地面连锁店）。招商部运用行业内先进的《35 工作日排期表》和《ABC+X 战
术》（略，详见附件），针对企业体外小额游资这种资源，开始全国快速复制该省
地面店陆军。
（2）某省空军陆军联合作战示意图：
省地媒体做传播、呼叫中心作说服搞定会员并办卡，各统一 VI 的店至少有
一半顾客不需做传播、说服，只需服务、复购。
①靠低价收费理发、按摩理疗服务自然存活温饱；
①靠产品线中的鱼饵品、7 折成熟品自然存活温饱；
①靠新奇特人无我有的高价暴利品获利；
①靠总部 400 提供半数以上带有卡内余额的消费者；
①加盟商既是消费者，也是忠诚活跃老顾客和意见领袖，可用特殊会员制度
刺激消费+获利；
①靠自行拓展新顾客或老顾客转介新顾客获利。
总部 400 接线组成交会员，深挖组办储值卡，消化部分金额获利冲抵本年度
皮费，（如 5000 卡，总部消化 1000 元），然后转给地面店服务消化其余 4000 元，
省办事处=销售部+市场部
呼叫中心
地级媒体
1 大店
省媒体
加盟商
2 中店 3 小店
加盟商 加盟商消费者 消费者 消费者
复购新卡、转介绍新会员。
这样，店对总部依赖性强、存活率高、忠诚度高。
商业链上，4 方依靠在分帐软件和传统呼叫中心软件改良过的，ERP+CRM
软件，销售数据像 1 把锁，4 把钥匙，供应商、媒体、店、总部，实现对零售额
的按比例分帐，和顾客数据库的店于总部同步共享。
某省空军陆军构件完毕，要设立省办事处，保持忠诚度和利润率。
（3）占领第一个省广告费用预算
考虑到在该省购买投入省、市媒体广告 3——5 个月，按照最高预估 5 个月
计算；
①省报每周 2 次半版，每月 8 个半版，后 2 个月投放，计 16 个半版，假设 4
万/半版，计，16 半版×4 万/半版=64 万（此时应该能纯分帐，但第一次投省报，
恐伤害媒体积极性，不建议分账）；
①第一个城市市报每周 2 次半版，每月 8 个半版，投放 5 个月，计 40 个半
版，假设 0、7 万/半版，计，40 个半版×0、7 万=28 万；
①假设该省还有 10 个地级城市，共投放后 2 个月，8 个半版/月，计 160 个
半版，假设 0、7 万/半版，计 160 个半版×0、7 万=112 万（此时纯分帐较易，地
级报纸多数效果不明显，可从 30%分帐款中扣除，此处不重复计算）；
①省电视，只需投放后 2 个月，每天 20 分钟，假设 400 元/分钟，计，60 天×
20 分钟/天×400 元/分钟=48 万；
①10 个地级市电视，只需投放后 2 个月，每天 20 分钟，假设 70 元/分钟，
计，60 天×20 分钟/天×70 元/分钟×10 个台=84 万。
占领第一个省广告费总计：224 万。
（4）呼叫中心接线组销售收入和销售毛利
省报半版累计进线 500 条，16 个半版投放，假设前 8 次探路，后 8 次有效，
进线数=500 条×8 个半版=4000 条；
11 个地级市半版都按后 2 个月计算，共计投放 160+16=176 个半版，每次累
计进线 50 条，进线数=50 条×176 个半版=8800 条；
省电视假设，平均进线 50 条/天，60 天，进线数=50 条/天×60 天=3000 条；
11 个地级电视，平均每天进线 15 条，60 天，进线数=15 条/天×60 天×11
台=9900 条；
假设呼叫中心 151 元非暴利中质标准品普卡会员成交率 50%，总部毛利收入
约实际回款额 20%（出处详见本文三——3——（6）现金流部分），则总部第一
个省，400 呼叫中心接线组销售毛利=
（进线数共计=4000 条+8800 条+9900 条）×151 元/普卡×50%×20%毛利=34、28
万。
符合，“空军及格的评判标准以广告费≤1/2 产品销售毛利”，非常成功，如换
成分帐，必然盈利。
（5）呼叫中心深挖组销售收入和销售毛利
呼叫中心深挖组从普卡会员到 3000 元储值卡 VIP 会员转化率 5%左右，
3000 元中，总部有标准品回款额 20%毛利；暴利品 30%毛利，二者在套餐中比
重各半，没有转介绍顾客，则平均毛利 25%，（出处详见本文三——3——（6）
现金流部分）。
另外，3000 元中有 1500 元由呼叫中心消化，1500 元地面连锁店消化，则深
挖组销售毛利=（进线数共计=4000 条+8800 条+9900 条）×50%普卡率×5%VIP
转化率×1500 元/人×平均毛利 25%=21 万。
呼叫中心 VIP 服务组和黑档组能自行盈亏平衡，此处忽略不计。
（6）地面店招商收入
①地面店的分类
地面店分为 3 类，大店——商业区旗舰店、中店——普通写字楼店、小店
——社区店（也许是个体门诊、也许是理发店、也许是个体药店，待商讨？）。
招商会时加盟商先于店提前 1 天开，但请店主一起观摩，加盟商相当于 VIP
顾客、铁杆积极能转介绍的老顾客、意见领袖，总部办事处按家庭住址，就近分
配到各店管理，各店提供免费理疗服务卡，总部收取的 1 万元零售货款，36 个
月内逐月由总部支付，以零售成交价产品平均返还完毕。《各店对加盟商的刺激
制度》另行设计，详见附件。
相当于，交 70 元给了 140 元货，只给媒体无需给店分帐，每 70 元只有 10
元货物成本，媒体分得 25 元，总部还要负担 10 元返本成本，毛利率=（140 元
——10 元—10 元—25 元）÷140 元=67、8%（出处详见本文，三——3——（6）
现金流部分）。
总部但对他们有转介绍任务要求。
各店和加盟商首款都从总部提货，加盟商二次消费（包括二次）从各店拿货，
各 店 、 总 部 呼 叫 中 心 、 媒 体 ， 使 用 相 同 系 统 软 件 ， 但 级 别 帐 号 不 同
（CRM+ERP），施行专店专户预付费原则（和买电的电卡一样），帐户余额小于
某值（比如低于保证金值）时，锁定某些功能限制使用。
大店 15 万首批，4、5 折提货+每年年若干辅导费+3 万保证金+总部
10%——20%股份加权分配；
中店 5 万首批，5 折提货+每年若干辅导费+1 万保证金+总部 10%——20%股
份加权分配；
小店 1 万首批，5、5 折提货+每年若干辅导费+0、5 万保证金+总部
10%——20%股份加权分配；
加盟商（按消费者价格办卡消费 0、5 万元，各店送免费理疗服务卡和总部
60 个月以货返本）+总部 2—5%股份加权分配；
总部对各店控股 60%（同总部 20%股份加权置换，并且总部在每省投入广
告费不低于 224 万元，均摊入各店股份投入），但签合同时，第一第二年度，第
三年度，各店主参与经营，还可获得 40%的期权分红。实际上第一第二第三年各
店主拿走利润的 80%，剩余 20%归总部，用于支撑 14 个部门的皮费。第四年可
能涉及到上市，各店主可享受股份溢价收益。
“斜体”部分若制约点的快速扩张，可只给 10%总部股份加权分配，但不控股，
第三年初，待起势后，渠道深挖精耕时，再用 10%总部股份加权置换和部分现金
收购，合同每年末续签一次。
顾客数据库和财务数据以 4 方分帐软件为准，顾客数据库总部和店共享，但
该软件有通过互联网自动删除店主数据库功能。
每省对外行小额游资招募加盟时，招商会中，要用《潜能测试》+《心理测
试》+《价值观测试》，严格筛选，入门时就保证忠诚度和存活率。
有的店主经营能力强（运动员型），以单店产品零售为盈利手段，有的店主
人脉广影响力强（教练型），以转介绍传播单店为盈利手段。所以，店主间融入
特殊的转介绍制度，但要去除传销味，详见附件《如何刺激单店自动分裂增
生？》
①地面店招募简述（详见附件）
招商部（销售部），护商部（市场部），最终合二为一，大区经理制，每个大
区经理管 3—5 个省，亲管一个省，带 3 名省经理，每个省经理带 3—5 个区域经
理，亲管 3 个城市，每个区域经理管 3—5 个城市，各自在辖区内巡回，二个部
门满编 100 多人控制全国地面店。
某省的省、市媒体至少投放 60 天，广告刚响，招商部基本编制 2 支 1+5，
在京或在外地，用网络电话，分别对 A、B 两省的外行小额游资档案呼出，2 支
队伍间隔 7 天作战，会中分别集中攻单。
每兵每天呼出 140 个左右，累计呼出 1 万个客户，筛选出 1000 个兴趣意向，
大约再电话跟踪 4 次，邀约到省会 150 家——200 家左右，全省只有 7 个地级市
布满，各店回款预估=7 个地级市×（2 家大店×15 万+4 家中店×5 万+10 家小店×
1 万）=700 万，其中，有 2 天 2 夜会议宾馆食宿费约 10 万/场（包括员工差旅），
有 2/3 顾客转介绍，平均毛利 38%（出处详见本文三——3——（6）现金流部
分），159、6 万元。
呼叫中心接线组，接线时将加盟商转交招商部，全省 100 成交人左右，每
人 5000 元，回款 50 万，毛利率=（140 元——10 元—10 元—25 元）÷140 元
=67、8%，毛利=50 万×67、8%=33、9 万。
随即护商部增兵 1+5 留守，以确保存活率。
（7）第一个省第一次空陆军联合作战 2 个月利润草析
支出：
广告费 224 万；
招商会议费 10 万；
人力成本
A 接线组：一个省接线组人数=（进线数共计=4000 条+8800 条+9900 条）÷
60 天÷60 条/人·天×休假率（1+22/30）≈12 士兵，配组长 2 名，计 14 人。
兵将工资含 2 餐，12 士兵×1000 元/人·月×2 个月+2 名组长 1500 元/人·月×2
个月=3 万/2 月。
B 深挖组：一个省深挖组人数=（进线数共计=4000 条+8800 条+9900 条）×÷
60 天÷60 条/人·天×休假率（1+22/30）≈12 士兵，配组长 2 名，计 14 人。人力成
本 3 万/2 月
C 招商部：1 支，1 将（5000 元/月）×2 月+5 兵（2500 元/月）×2 月=3、5
万/2 月。
提成总额 7%全员分配，（34、28 万+21 万+159、6 万+33、9=248、78）×7%=17、
4 万。
皮费约等于工资额：3 万/2 月+3 万/2 月+3、5 万/2 月=9、5 万/2 月。
销售毛利：
呼叫中心接线组销售毛利 34、28 万；
深挖组销售毛利 21 万；
省内地面店销售毛利 159、6 万；
省内加盟商销售毛利 33、9 万。
第一个省前 2 个月空陆军，税前净利=毛利（34、28 万+21 万+159、6 万
+33、9）—广告费 224 万—招商会议费 10 万—人力成本 9、5 万/2 月—皮费 9、
5 万/2 月—7%提成 17、4 万= －21 万。
4、拍摄广告片、再占 2 个省，10 月——11 月
准备一个省，先打一个市，是“小试”；打一个省和再增兵再打 2 个省是“中
试”，检测随着战线的拉长，组织构架的丰满，我们的战略、战术，各种运营文
件是否变形？如何修正？
丰满组织构架保证能再开 2 个省的空陆军，最后至 14 个部门满编（组织构
架后文探讨）
其实，策划部和从企业成立之初就构建基本雏形，策划部最低作战编制 1 经
理+3 文案+1 设计；招商部最低作战编制 2 个经理全程参与。
待到“2、准备一个省，先打一个市”时，招商部基本作战编制要完成 2 支 1
经理+5 士兵，开始下市场到该省、单店存活、呼叫中心、该市实战锻炼。
待到“3、检验修正后，占领整个省”时，2 支 1+5 集中，攻击 1 个省。
5、增兵再增兵，占领全中国，12 月——15 月（第二年度 4 月）
“关于集中优势火力逐省打歼灭战”的思想指导下，各部门此时扩充满，招商
部至少增兵到 9 支 1+5 小组，4 个月可作战 2 个周期，每组新开 2 个省，新增 21
省，再加上前面开拓的 3 个省，共 21 个省，正所谓，全国复制空陆军，争取 4
个月布局 20 个省。每开拓一个省，新增护商部在省内配置 1 省经理+3 区域经理，
帮店把货卖给消费者，促其翻单。
在第一个财务年度
①策划观日月，1 月——4 月
①先打一个市，5 月——7 月
①检验占全省，8 月——9 月
①再占 2 个省，10 月——11 月
所有人力资源筛选入门训储备完毕，相关人员向 2 省战场集结，同一线老兵
实战观摩学习 2 个月，12 月初投入全国战役。
①占领全中国，12 月——15 月（第二年度 4 月）
6、扩张初融资，拉宽产品线；
第二年度开始，高管或外联部和宣传部就要找 100 家以上专业 VC/PE 谈判，
开始溢价融资或追加投资，（融资主要用于营销资金，股东股份套现资金未计
算），一期种子资金的股东可部分或全部股份套现。
呼叫中心（1 个座席对 1 个媒体），也是逐省满编，媒介总监带领媒介部搞
定媒体，纯分账、保底分帐、现金底价支付广告费都可，合作方式灵活多样。
融资或追加投资的资金到位后，第二次拉宽产品线，从 11 种扩大到 10 类，
50——100 款，对健康产业其他竟品庄家、渠道，进行，打、砸、抢。
此时，公司组织构架的 14 个部门逐步满编，假设 21 个省，招商部和护商部
重叠，1 总监——7 大区经理——21 省经理——100 区域经理=129 人左右，控制
全国 21 个省。
第二年度末，工作重心转移到对省内渠道各店进行筛选、精耕，依靠销售+
市场部、营销巡回诊断部控制各店；依靠黄埔军校控制各店主的员工；依靠 VIP
部控制 3 年返本的加盟商和 VIP 会员；依靠各店、加盟商、呼叫中心，控制顾客
数据库，保证忠诚度和激活率。
7、扩张再融资，连锁要牌照
第三年，第二次融资（需若干营销资金，一二期股东，股份溢价套现资金未
计），我们根本不怕负面曝光，地面店替我们送货省去了第三方物流费，牢牢控
制顾客忠诚度，我们时不时要求屯或融资，加上消费者储值卡，每季度我们可以
持有稳定、过亿的现金流。
地面店还能拓展媒体无法穿透的消费者，在中国，渠道再扁平化、再砍掉省
代地代，也不能砍掉终端店，国人习惯先看货再交款，希望曼对面深入沟通服务
获得尊贵心理满足，以此增加忠诚度、超卖搭销和降低退单率。
这就是对 IT 行业 B to C、广告炒作 3B to M to C、连锁 B to B to C、三种
商业模式取精华而去糟粕的 2 号模式、和谐保底分帐模式。
8、行业打砸抢，上市巨无霸 第四年
2 号公司作预热准备运作上市，3 号公司尽早运营。
再次拉款产品线，对消费者售卖以产品套餐为载体的健康解决方案，不加入
的供应商逐渐枯萎，行业里其他总代销售企业在我们媒体、店、的排他性夹击下，
我们的会员越来越多，他们的消费者越来越少，如同国美、苏宁、永乐连锁零售
巨头，对行业其他竟品企业打、砸、抢，对供应商收取苛捐杂税，挤压上游厂方，
多数产品甚至低于成本价销售，形成美丽行业托拉斯巨无霸！
9、1、2、3 号公司逐渐扩编的公司构架和人员编制
2 号公司初期人员购架（详解见附件，未必成熟，仅供探讨参考）
六、资金预算
完整的作战周期分为 3 部分，共计 16 个月（含过年 1 个月）：
第一阶段：第一年度 1 月——11 月，计 11 个月，种植期；
第二阶段：第一年度 12 月——第二年度 4 月，第 12、13（扣除过年 1 个
月）、14、15、16 个月，计 4 个月，开始产生全国性收获；
初期种子资金是第一、第二阶段支出之和。
第三阶段：第二年度 5 月——到第二年度末，计 8 个月。（让财务测算吧）
人
事
行
政
部
1
董事会
总经理+副总经理 财 务 2
销
售
部
1+5
1+5
12
外
联
部
市
场
部
1
黄
埔
军
校
1
策 划
部
指导 1
设计 1
文案 3
外宣 1
文化 1
7
宣
传
部
1
VIP
（ 意
见 领
袖 ）
服 务
部
产
品
研
发
生
产
部
1
巡
回
营
销
诊
断
部
呼
叫
中
心
IT
网
络
物
流
媒
介
部
第一阶段，1 月——11 月，计 11 个月； 第二阶段，第一年 12 月——第二年度 4 月，计 4 个月；
人力成本 人数 薪水（万/月） 万元/11 个月 人数 薪水（万/月） 万元/4 个月
总经理 1 4 万×11 个月 44 不变 4 万×4 个月 16核心团队
副总经理 1 3 万×11 个月 33 不变 3 万×4 个月 12
商务部 物流库管（兼商务）
每 省 1 名 商 务 助 理 ，
10 月再增 2 名
1
2
0、15×11 个月
0、15×2 个月
1、65
0、6
全国 21 个省，21 名
商务+1 名物流库管
0、15×4 个月
×22 人
13、2
会计/财务经理 1 0、5×11 个月 5、5 不变 0、5×4 个月 2
出纳（兼行政） 1 0、2×11 个月 2
财务部
第 10 个月再增加 1 0、2×2 个月 0、4
增 1 名统计 0、2×4 个月×3 人 2、4
网络编辑+平面设计 1 0、5×11 个月 5、5IT 网络部
程序员/系统维护 1 0、5×11 个月 5、5
不变 2 人×0、5×4 个月 4
人事行政经理 1 0、3×11 个月 3、3 不变 0、3×4 个月 1、2人 事 行 政
部 第 10 个月增加前台 1 0、2×2 个月 0、4 不变 0、2×4 个月 0、8
策划部经理/指导 1 0、8×11 个月 8、8 增至 3 名 3 人×0、8×4 个月 9、6策划部
文案 4 0、4×11 个月 17、6 每 2 省 1 名文案，再 14 人×0、4×4 个月 22、4
增 3 个同薪平面设
计
第 10 个月大区经理 1 万/月×2 个月 1 1 万/月×4 个月 4
7 人× 万/月×4 个
月
14省经理第 8 个月 1
名
第 10 个月再增 2 名
1
2
万/月×4 个月
万/月×2 个月
1、6
1、6
21 人× 万 /月×4
个月
33、6
招商部+
护商部
区域经理，随省经理
1：3 编制
3
6
万/月×4 个月
万/月×2 个月
3、6
3、6
1 总监 1 万/月
7 大区经理 万/月
21 省经理 万/月
100 区域经理 万/
月
100 人× 万/月×4
个月
120
呼叫中心 参考本文 20 页，接
线组 2+12 人/省，深
挖组 2+12 人/省，无
事时打黑档。
1 省
2 月
2 省
4 月
兵 1000 元 /月，
将 1500 元/月，每
省 2 组，每组 14
人，1、5 万/月
2 组×4 个月×1、
5 万/月
4 组×2 个月×1、
5 万/月
12
12
21 组×4 个月×1、5
万/月
21 组×4 个月×1、5
万/月
每 3 个组配经理 1
名，计 14 个经理，
0、3 万/月×4 个月
126
126
16、8
总监 1 名 0、8 万/月×8 个月 6、4 0、8×4 个月 3、2
黄埔军校 某总监兼职 0 0
营销诊断 某总兼职 0 0
外联宣传 一阶段媒介总监兼 3 万/月×11 个月 33 不变
增加 3 美女公关，
8000 元 /月；1 个写
手 4000 元/月，
3 万/月×4 个月
3 人×0、8 万元/月×4
个月
0、4 万/月×4 个月
12
9、6
1、6
VIP 每省 1 名 1
2
0、2 万/月×2 月
0、2 万/月×1 月
0、4
0、4
增至 21 人 21 人×0、2 万/月×4
月
16、8
媒介部 0
小计 203、85
每大区 1 媒介客服，
7 人×0、2 万/月
7 人×0、2 万/月×4 个
月
5、6
小计 572、8
社保
第二年开始社保制
入职第 4 个月有社
保
700 元/人·月 0
呼叫中心士兵暂无
社保
226 人×700 元/人·月
×4 个月
63、28
小计 小计 170、85 636、08
数量 成本（万元/月） 小计（万元）
按年付办公室租金 1 3×12 个月 36 80 万/年 80
省经理+区域经理 4
人，省会办事处房租
+钟点工清洁费
1 套
2 套
0、1 万/月×3 月
0、1 万/月×3 月
0、3
0、3
21 套 0、1 万/月×4 月 84
房租
库房租金 1 暂忽略 0
服务器 2 4 8
PC 机（办公） 30 0、25 7、5
固定资产
呼 叫 中 心
固 定 投 入
未计入
办公家具 1 2 2 5 5
上网服务费 1 1 1 1 1
分账软件升级费 1 30 30
小计 小计 85、1 170
物料印刷 后期可向店摊派 5 小计 5 0
差旅交通 高管团队差旅费 10 4 个月，1 万/月 4
大区+省经理到京 1
2
每 月 往 返 1 次
600 元
2 个月=0、12
1 个月=0、12
大区经理 7 人
省经理 21 人
27 人，每月到京述职
27 人×600 元/月×4
个月
6、48
大区+省经理省内 1
2
每 月 往 返 1 次
100 元×4 次/月
2 个月=0、08
1 个月=0、08
大区经理 7 人
省经理 21 人
27 人，
27 人×4 次/月×4 月×
100 元
4、32 元
大区经理省省之间 0 每 月 往 返 1 次
200 元×2 次/月
（6 个月） 大区经理 7 人 7 人×2 次/月×4 月×
200 元
1、12
区域经理市市之间 3
6
每 月 往 返 一 次
100 元×次/月
每 月 往 返 1 次
100 元×次/月
每年返京/年会 1
次，往返 600 元
2 个月=0、06
1 个月=0、06
1 个月=0、54
城市经理 100 人 100 人×1 次/月×4 月
×100 元
（第二年末发生，此
处未计）每年返京/
年会 1 次，往返 600
元
4
非省会市，
食通补
大区经理和省经理 1
3
70 元/人/天，预估
平均 80 天/人/年
0 大区经理 7 人
省经理 21 人
27 人
27 人×70 元/人/天×
80 天/年÷3
5、04
非 省 会 地
级 城 市 宾
馆住宿。
大 区 经 理
省会住宿
大区经理和省经理
区域经理
100 元/人/天，预
估平均 80 天/人/
年
70 元/人/天，预估
平 均 100 天 / 人 /
年
0
0
大区经理 7 人
省经理 21 人
区域经理 100 人
27 人×100 元/人/天×
80 天/年÷3
100 人×70 元/人/天×
100 天/年÷3
7、2
23、3
小计 小计 13、74 55、46
高管团队招待费 10 4 万/4 个月 4
分账媒体公关费 30 0、5 元/家，每省
10 家预估
15 200 家——300 家 0、5 元/家 150
公 关 招 待
费
省内招商会 3 10 万/场 30 18 10 万/场 180
小计 小计 55 334
广 告 片 拍
摄
仿《探索》等科普节
目的 20 分钟系列前
软后硬+标板广告片
1 10 集，每集 10 分
钟软，10 分钟硬，
每集 6 万
60 0
生产资金 大包产品首批 0 0 0
售前造势 中国中医科学院权
威背书
1 20 20 0
224报 纸 电 视
广告费
第一个省，省报、省
市电视台现金购买，
地市报分账
20 本 文 16 页 ， 五
—3—（ 3 ） 224
万
小计 304 21 个省，假设，有 5
个省分账未遂或保
底分帐，每省年广告
费 约 200 万，也可能
此笔费用根本不发
生
200 万 0～1000
电话费 招商会网络电话费 3 2000 元/次/省 0、6 18 2000 元/次/省 3、6
大区经理手机补 0 400 元/月×4 月 0 7 400 元/月×4 月 1、12
省经理手机补 1 300 元/月×2 月 0、06 21 300 元/月×4 月 25、2
2 300 元/月×1 月 0、06
区域经理手机补 3
6
200 元/月×2 月
200 元/月×1 月
0、12
0、12
100 人 200 元/月×4 月 8
呼 叫 中 心 400 电 话
费
1 40 40
小计 小计 1、96 77 、 92 ～
1077、92
不可预见 如午餐、办公费等 2、5 万/月 30 增至 7、5 万/月 7、5 万/月×4 月 30
合计 698、65 灰 驴 的 健 途 在 线 类 似 益 生 康 健 ， 曾 获
IDG2000 万人民币投资，根本预算相近
1303 、 46 ～
2303、46
总计 698、65+1303、46～698、65+2303、46=2002、11～3002、11 万
七、收入预测分析
参考“本文 16 页开始，五——3——（3）（4）（5）（6）（7）”《第一个省第一
次空陆军联合作战 2 个月利润草析》
全国 21 个省，应该只有 5 个省媒体公关未遂？媒体公关未遂即现金购买广
告费和保底分帐，减少频率，控制年度广告现金支出不超过 224 万，以陆军为主、
空军为辅的策略，渠道结构调整为直营或增设城市独家代理辖，大中小店加盟商。
2 号公司，第一年度收入预测
1、策划观日月，1 月——4 月，净投入
2、先打一个市，5 月——7 月，按零产出预测
3、检验占全省，8 月——9 月，
销售毛利是指公司总部，扣除店、媒体等分账商业伙伴后的应得的收入，而
非营业额。
销售毛利=呼叫中心接线组 34、28 万+呼叫中心深挖组 21 万+地面店招商首
批 159、6 万+33、9 加盟商=248、78 万。
4、再占 2 个省，10 月——11 月
所有人力资源筛选入门训储备完毕，相关人员向 2 省战场集结，同一线老兵
实战观摩学习 2 个月，12 月初投入全国战役。
5、占领全中国，12 月——15 月（第二年度 4 月）
这两部分，平均每省销售毛利应为恒定值 193、5 万，我们按保守 180 万/省
计算，
（1）剩余 20 个省销售毛利=180 万/省×20 省=3600 万。
（2）5 个保底分帐/现金购买的省，呼叫中心销售收入
受 224 万/年广告费制约，销售毛利=呼叫中心接线组 34、28 万+呼叫中心深挖
组 21 万=55、28 万。
空闲无广告时间约 2 支 2+12，可打黑档 6 个月×22 天/月=132 天，据白承璋
在呼叫中心的经验，每人每天至少成交一个 151 元会员。则销售收入=151 元/天/
人×132 天×24 士兵×5 个省（5 组）=239 万，只能售卖中质低价标准品，毛利率
20%，销售毛利=47、8 万。
（3）13 个纯分账省呼叫中心销售收入（营业额）和销售毛利
第二年全年也不可能天天有广告，按 1/3 时间有分账广告计算，第二年度只
有 4 个月（1/3 年）作战时间，分账广告发布天数=1/3 年×1/3 发布率×300 天/有
效年=33 天。
a、呼叫中心接线组
省报半版累计进线 500 条/半版，33 个半版，假设 1/2 及格率，进线数=500
条/次×33 个半版×1/2 及格率=8250 条；
11 个地级市半版累计进线 50 条/半版，进线数=50 条/次×33 个半版×11 个市
×1/2 及格率=9075 条；
省电视假设，平均进线 50 条/天，进线数=50 条/天×33 天=1650 条；
11 个地级电视，平均每天进线 15 条，33 天，进线数=15 条/天×33 天×11
市=5445 条；
假设呼叫中心 151 元非暴利中质标准品普卡会员成交率 50%，总部销售毛利
约实际回款额 20%（出处详见本文三——3——（6）现金流部分），则总部第一
个省，400 呼叫中心接线组销售毛利=
（进线数共计=8250 条+9075 条+1650 条+5445 条）×151 元/普卡×50%成交率×
20%毛利率=36、87 万。
b、呼叫中心深挖组
呼叫中心深挖组从普卡会员到 3000 元储值卡 VIP 会员转化率 5%左右，
3000 元中，总部有标准品回款额 20%毛利；暴利品 30%毛利，二者在套餐中比
重各半，没有转介绍顾客，则平均毛利 25%，（出处详见本文三——3——（6）
现金流部分）。
另外，3000 元中有 1500 元由呼叫中心消化，1500 元地面连锁店消化，则深
挖组销售毛利=（进线数共计=8250 条+9075 条+1650 条+5445 条）×50%普卡率×
5%VIP 转化率×1500 元/人×平均毛利 25%=22、89 万。
c、空余时间打黑档
可打黑档 70 天左右，据白承璋在呼叫中心的经验，每人每天至少成交一个
151 元会员。则销售收入=151 元/天/人×70 天×24 士兵=25、37 万/省，只能售卖
中质低价标准品，毛利率 20%，销售毛利=25、37×20%=5 万。
则综合 abc 考虑，13 个纯分账的省，呼叫中心销售毛利=（呼叫中心接线组
36、87 万+呼叫中心深挖组 22、89 万+打黑档 5 万）×13 个省=841、88 万。
综上所述，1——5 步战略，耗时 16 个月（包括过年 1 个月），销售毛利=
248、78 万+3600 万+55、28 万+47、8 万+841、88 万=4793、74 万。
八、资本退出机制
（略）
尾声：
2 号公司，分为 8 个战略阶段，第 5 个战略阶段为盈点亏平衡，耗时约 15
个月开始盈利；
2 号公司以和谐保底分帐的商业模式，B to M to B to C，瞄准健康产业老年
人、慢病管理和未病养生需求，提供知识性指导服务和 5 大产品线组成的同病不
同方的差异套餐，对行业其他竟品销售企业打砸抢，用苛捐杂费挤压上游利润，
形成国美般的上市连锁巨无霸！
3 号公司隐身幕后，变身成为，超越阿里巴巴+淘宝的、容纳 B to M to C+B to
B 的第三方和谐分账互联网平台，一边 3%手续费收钱，一边悄悄吸纳全国绝大
多数消费品行业的顾客数据库，伺机待动。
白承璋 2010 年 2 月 4 日
九、运营文件的附件
附件一，媒体凭什么信任我们跟我们分账合作？
（1）媒体数量增多消费者眼球分散广告效果差；
（2）广告效果差，而媒体追求广告业绩只得涨价导致长期投放的回头广告
主数量减少；
（3）效果差和大户减少导致限制广告资源，广告主买不起，媒体卖不出去，
闲置资源增加；
（4）同我们合作，5 年分账收入远大于闲置资源售卖
某消费者第一次看了《北京晚报》广告打 400 成了会员，系统软件将默认该
会员为《北京晚报》独有，5 年消费的持续分账，等于是媒体拿闲置资源投资；
（5）越晚加入的媒体，会为前面媒体做嫁衣，比如张三第一次打 400 消费
是看了《北晚》，第二次打 400 消费是看了《北青》，由于软件系统默认张三归属
《北晚》，则《北青》5 年内从张三身上分不到钱；
（6）消费者的每次订单行为都由呼叫中心完成，整个过程记录储存在数据
库中，1 个柜子 4 把锁，不可修改；
（7）欢迎传统媒体派卧底会员，欢迎个人媒体自己成为卧底会员，可通过
监测卧底会员每次消费约定的分账比例来监测我们是否如实分账。（说服传统媒
体算账的 EXCEL 表格另附）。
附件二，企业为什么愿意到 3 号模式的第三方和谐分账互联网平台上当卖
家？（编写中）
附件三，招商分销战术简析（此文件是招商部运营文件的一部分）
（1）招商部每士兵依靠白沉淀 10 年的经销商数据库（炒作类 30 万、专业
线 5 万、电子类 50 万、11 大行业 10 万），每人每天 140 个电话呼出，连续呼出
7 天，电话拜访 1400 个经销商，每兵沉淀出 200 个意向兴趣客户，通过筛选、
预热、邀约等在京/宁的 6 次电话沟通行为，向 56 个最有兴趣意向的客户发出邀
请函，收到 26 张回执，于是该作战周期，约 35 个工作日，有 12—15 家经销商
在省会城市参加说明会。
5 个士兵累计从 10000 个经销商档案沟通——筛选出 1000 个意向兴趣经销
商——邀请 400 个客户参会——预计 150—200 家店主到会+呼叫中心接线转来
的加盟商——159、6 万+33、9 万。
（2）ABC+X 战术流程
①A 电话（注意）——①A 资料（兴趣）——①B1 电话（贪婪恐惧的欲望）
——①B 资料（贪婪恐惧的欲望）——①B2 电话（根据经验、价值观、需求进行
分析评估）——①B3 电话（邀约发函）——①B4 电话短信（催回执、客情）——
①会中详细说明，重复上述刺激。
上述 8 个连环销售动作，就是经销商收到商业项目信息心理变化轨迹的 8 个
接触点。8 个步骤的深度和要点，要宽猜细筛打中死穴需求，感性感觉和理性逻
辑关系应瞄准到位！
所以，白承璋认为，什么是销售？
销售是数量决定质量的行为，是通过破译受众心理变化轨迹的过程，是以轨
迹上每次刺激的接触点的需求，满足或征服之（“先猜后筛”，瞄准死穴一招制敌）
为手段的不等价交换。
（3）《省内招商 35 个工作日排期表》，精确到每个士兵每小时在做什么（太
长了，略）
附件四，护商战术简析（编写中，此文件是护商部运营文件的一部分）
附件五，《单店运营文件——卖货 7 杀拳》（编写中，此文件是整店输出，单
店运营文件的一部分）
附件六，公司整体运营文件==物质激励体系（类似小西基本法的透明晋升底
薪制度）+士兵和将领精神激励体系（入门训、日常训、意识形态价值观信仰目
标）+日常和出差报销制度、考勤制度+对普通消费者、对 VIP 和加盟商、对店/
经销商、对经销商员工、的信仰、价值观、意识形态进行控制的“*号思想文化体
系”（思考中）。所以，需要研究消费者、将领员工、经销商/店老板的 3 类共性
心理需求。
附件七，15 个部门，每个部门的运营文件=各部门作战排期表+部门内循环
流程+战术+KPI 管理工具（士兵和将领考核 KPI）+三个战略阶段岗位编制（编
写中）
附件八，各部门之间外部循环流程
附件九，客户（店主/加盟商）运营文件
所谓整店输出就是把店当作搞定消费者的麻雀企业，编写一整套包括本附件
全部元素在内的标准文件（如，单店存活战术）？单店/经销商自动分裂增生制
度？另外需有顾客数据库的维护激活自动分裂增生办法？除总部返本外，各店刺
激加盟商转介加盟商、转介顾客的办法。
附件十，物质激励体系（思考中）
附件十一，《7 步洗脑术——招聘心理测试工具和入门训》（略）
附件十二，组织构架设计详解
组织构架设计是根据商业模式而来。
如何才能让，不相容职务分离，部门之间相互制约相互促进，如今木水火土
般五行相克又相生？
如何才能让，部门内审核和监督和高层对每个部门的审核和监督？
以下仅是不成熟构想，供探讨。
1、人事行政部+财务部=出差、报销、考勤等制度，物质激励体系以节流数
字和被其他部门满意度打分为奖励前提。
初期基本编制：前台 1+出纳 1（兼行政）+会计 1。
后期扩编到人事行政经理 1+若干行政+若干专职出纳+会计。
2、销售部（招商部）； 物质激励体系以开源和经销商/店服务满意度为前提；
省代一律由总监谈。
初期基本编制：2 支 1 将+5 兵团队，交替 PK。第一组由市场部总监除完成
市场部工作外，亲自带领，第二组由黄埔军校总监除完成黄埔工作之外，亲自带
领。
3、市场部（护商部）——用 1 号思想文化体系和《中层干部 7 项技能》控
制下游渠道老板。
市场部要出一套对经销商/店老板的思想文化控制体系，比如由富变贵，背
靠大树好乘凉，表现形式是类似傅山药业的《同路人》报纸和旅游聚会（可由策
划部代劳）
销售部一期建立，市场部按照销售攻下一个省，市场部在该省设立 1+2 的方
法逐步增兵建立。
4、黄埔军校——用 2 号思想文化体系控制内外员工
一期建立
物质激励体系以公司内外员工忠诚度、流失率、工作积极性、工作技能定期
考核分数、工作业绩为前提；
要有对内外员工出一套思想文化控制体系，比如三助表现形式是 DM 和旅游
聚会（可由策划部代劳）
5、策划部
一期建立，物质激励体系以开源和经销商/店服务满意度、各服务对象小组
战绩和销售部、市场部满意度打分为前提；设计组 1 人、文案组 3 人、外联和宣
传服务组（简称外宣组）1 人、1+2+3 号思想文化组（简称文化组）1 人。
掌握公司核心机密，连长指导员双重领导制：总监/经理/指导，任连长，对
技术质量负责，销售部某将领（比如陈志鸿）任指导员，对时间进度、数量、思
想动态负责。
6、外联部
二期建立，主要从配备公关公司的人情世故美女，融资、高端商业资源、高
端政府资源。
但如何控制这些美女保证高层控制资源呢？英国情报部门曾研究过精神控
制杀手和特工的方法，似乎是用魔术师和心理专家？
7、宣传部——用 4 号思想文化体系影响高端商政资源
一期建立，写稿对外传播，经济媒体、论坛等多种商业聚会、互联网；用 7
天埋雷法，炒企业、炒产品、炒领袖。受外联部指挥，宣传主内、外联主外，并
肩战斗。对高端商业资源、高端政府资源，用我们的高端思想文化控制体系，影
响之。
宣传部的主力应是公关公司美女/有媒体资源的、精通明星 7 天埋雷炒作法
的宣传。宣传部的壳应是某某咨询公司（营销、管理、项目、资本运作），或者
是挂靠清华等知名机构的商学院/研究中心？再配套出一本全国 DM+网站——
营销、管理、项目、资本运作，整合高端商政资源。
二期需要互联网、报纸（全国；省报）、杂志、电视（中央+省台；卫视），
各 1 人。
8、VIP 顾客服务部——用 3 号思想文化体系控制影响消费者
三期建立，消费者积累到一定数量，成立该部门，对消费者出一套思想文化
控制体系，表现形式是 DM（可由策划部代劳）和定期意见领袖的旅游聚会。
细分为意见领袖 VIP 服务部和普通消费者服务部。直销对消费者就有思想文
化属性的控制（满足共性心理需求）。
9、产品研发采购部
三期建立，初期由高管兼任，协调供应商。
10、营销诊断部
二期建立，巡回诊断促销、对市场部、黄埔军校、消费者服务部、策划部的
工作战果抽查诊断，反馈解决建议性方案。
11、呼叫中心
是否根据进线量增兵？每人每天最大工作量是 80 条进线，200 条呼出。如
何配置兵力？按省？按市？若干金额内（如 500 元），呼叫中心对每个新顾客完
成喊人、说服、服务、复购由呼叫中心完成，物流送货由总部指定店完成；当顾
客已消费若干金额以上（如 500 元），且办完储值卡后，转由店服务、复购，但
总部对其卡内余额消化速度、重复办卡速度和金额、每季度该顾客转介绍人头和
办卡金额、均有强制 KPI 考核，完成如何奖，完不成如何罚？
12、IT 技术部
13、物流部
14、媒介部（拓展+维护）
上述 15 个部门各部门要分一二期配置完毕，红字为最低作战编制，兵力编
制循环配套，以店/经销商老板数、顾客数为自变量。随自变量逐步增兵。
