非生产物资采购策略与技巧
主讲人：吴诚 博士
2016-04
内蒙古伊利实业集团
2016-04
内蒙古伊利实业集团
吴诚，博士
北京大学汇丰商学院 特聘讲师
清华大学 总裁班 特聘讲师
人民大学 总裁班 特聘讲师
深圳新一代技术研究院 首席顾问
东莞产业支援联盟 特聘专家
国际贸易中心ITC项目 认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：
华为技术有限公司：采购经理，计划商务总监；
富士康科技集团：采购与供应链高层主管；
康佳集团：采购总监、集团副总经理。
主要研究领域：
物流与供应链管理；
采购与供应商管理；
生产运作管理。
内蒙古伊利实业集团
第七部分 采购谈判策略与技巧
第一部分 非生产型采购管理及例行业务
第六部分 供应商关系维护与管理策略
第二部分 如何制定采购战略、战术？
第三部分 供应商的开发、评估与选择
第四部分 供应商报价分析与采购成本控制
第五部分 采购协议、合同、订单管理
杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用. ”
如何理解？
引言：采购就是买东西吗？
产品不同阶段对成本的影响
影响项目 影响程度
产品定义
采购环节
生产环节
物流费用
一、采购业务的组织原则
二 、采购业务的分工原则
三、全流程的采购
四、供应商管理的内容探讨
无止境的目标需要突破
5 R
QCDS
TQRDC
QCT
内蒙古伊利实业集团
第七部分 采购谈判策略与技巧
第一部分 非生产型采购管理及例行业务
第六部分 供应商关系维护与管理策略
第二部分 如何制定采购战略、战术？
第三部分 供应商的开发、评估与选择
第四部分 供应商报价分析与采购成本控制
第五部分 采购协议、合同、订单管理
一、采购战略规划
1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；
2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同
3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网
4.采购总成本的节约
5.有效地供应商管理
采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：
1.高效地执行采购过程/PO执行
2. 满足计划需求/管理往来合同
3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息
4.服务于生产与内部客户
5.采购成本的节约
1.“WIN-WIN”的战略
2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略
3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略
4.电子采购的战略
二、具体的采购战略：
1.一般性策略
三、具体采购措施与方法
2.低附加值加工类的采购策略
3.高技术定制加工类的采购策略
4.垄断及准垄断供应类的采购策略
5.价格频繁波动类的采购策略
6.配套类的采购策略
四、采购与供应模式的选择
1. 标准订单
2. 一揽子订单
3. VMI
4. 网上采购
5. 跨国采购
6. 订货点采购模式
7. JIT采购管理
8. MRP方法
9. 电子采购模式
10. 电子商务采购管理
......
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第七部分 采购谈判策略与技巧
第一部分 非生产型采购管理及例行业务
第六部分 供应商关系维护与管理策略
第二部分 如何制定采购战略、战术？
第三部分 供应商的开发、评估与选择
第四部分 供应商报价分析与采购成本控制
第五部分 采购协议、合同、订单管理
一、供应商开发步骤
对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！
供应商的资质（硬件）
供应商的管理能力(软件...)
全体员工能力
成本结构
全面质量绩效，体系和理念
工艺和技术能力，包括供应商的设计能力
符合环境规章
财务能力和稳定性
生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力
信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）
供应商资源战略，策略和技术
更长期的潜在关系(合作意愿)
二、供应商资格及评价标准
某些产品品质的特定要求
需要相关法律、法规认可
至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求
供货保证协议
知识产权、专利及保密协议
三、实地考察与签定系列协议
质量体系
环境
采购
研发
物流
生产
合作
总体情况
八大因素
例:
采取的评估方式
各因素细化为多项指标,每项指标
赋予一定的分值和评分的标准
供应商评估由技术,战略采购,质
量工程师,成本工程师所组成的小
组一起确定
评估的结果为ABC类分供方的确定
评估必须撰写总结报告,与结果一
起经战略采购经理审批,其结果再
抄送技术,质量,生产部门.
四、制定评估评分系统
各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级
计算方式
各项总得分相加
100
每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交
评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。
对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。
供应商等级划分：
85~100：A级供应商
70~84： B级供应商
55~69： C级供应商
42~54： D级供应商
42分以下：不予考虑
供应商的供货安排：
按评分结果每种产品选择3~4家
根据供应商的等级确认供货比例：
若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（ ）的差异化比例确定；
若没有A级的供应商，则应调整比例结构（ ),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。
五、评分评级及配额管理
六、常见供应商选择方式的分析
竞争性评估
招标
价格比较
成本分析
......
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第七部分 采购谈判策略与技巧
第一部分 非生产型采购管理及例行业务
第六部分 供应商关系维护与管理策略
第二部分 如何制定采购战略、战术？
第三部分 供应商的开发、评估与选择
第四部分 供应商报价分析与采购成本控制
第五部分 采购协议、合同、订单管理
供应总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。
一、供应商成本的构成
1、主要因素
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。
影响供应价格的主要因素
成本结构
市场结构
成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。
市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。
二、供应价格分析
影响供应价格的次要因素
2、次要因素
成本构成分析
价格分析方法
竞争性方案
与公布价格的比较
历史对比
内部成本估算-细节分析
价值与价格模型
3、价格分析方法
三、供应商的定价方法
价格折扣
付款折扣
数量折扣
地理折扣
季节折扣
推广折扣
四、价格折扣
五、采购成本与利润的关系
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；
对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
六、采购成本与批量的关系
盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。
销售收入S＝产品的产量Q×单价P
生产成本C＝固定费用F＋可变费用
＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv
当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：
S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv)
边际贡献或毛利
边际贡献率或毛利率
S0＝F/(1-Cv/P)
采购量与利润的分析
学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。
学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。
质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。
它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。
七、采购成本与质量的关系
质量总成本区域图
质量总成本曲线
质量最适宜点
质量改进区
质量控制区
质量过剩区
内外部故障成本＞___
预防成本＜___
内外部故障成本≈___
预防成本≈___
内外部故障成本＜___
预防成本＞___
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
Value Analysis（价值分析，VA）
方法一
方法二
Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。
价值工程（Value Engineering，VE），价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L· D· Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。
在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞·欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯·麦尔斯负责采购工作。
价值分析的产生
价值分析（Value Analysis，VA ）是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）＝F（功能）/C（成本 ）
价值工程（Value Engineering，VE）主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。
价值分析在采购中的应用
产品的功能主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。
对一件产品来说，功能就是产品的用途，产品所担负的职能或所起的作用，即产品有何效用。
按重要程度分为：
基本功能和辅助功能；
按满足要求性质分：
使用功能和美观功能；
按用户用途标志分：
必要功能和不必要功能。
方法三
Negotiation（谈判）：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。
方法四
Target Costing（目标成本法）：
管理学大师彼得 杜拉克（Peter ）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。
方法五
Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。
Leveraging Purchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。
方法六
方法七
Consortium Purchasing（联合采购\集中采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。
方法八
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。
方法九
Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。
方法十
Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
还有一些降低采购成本的方法......
1、建立长期的供应伙伴关系
2、联合采购法
3、折扣法
4、品质分级法
5、善用合约
6、开发新供应商
7、开发新材料
8、简化内部流程/缩短L/T
9、改善供应商绩效
10、弹性的地域供应（利用政策）
11、自制或外包
12、利用学习曲线LEANING CURVE
13、产品生命周期成本法
14、总成本法TCO
15、供应商先期参与（Early Supplierlnvolvement ESL）
16、作业成本导向法
......
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第七部分 采购谈判策略与技巧
第一部分 非生产型采购管理及例行业务
第六部分 供应商关系维护与管理策略
第二部分 如何制定采购战略、战术？
第三部分 供应商的开发、评估与选择
第四部分 供应商报价分析与采购成本控制
第五部分 采购协议、合同、订单管理
采购“协议”案例与模板分析与分享
采购“合同”案例与模板分析与分享
采购“订单”案例与模板分析与分享
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第七部分 采购谈判策略与技巧
第一部分 非生产型采购管理及例行业务
第六部分 供应商关系维护与管理策略
第二部分 如何制定采购战略、战术？
第三部分 供应商的开发、评估与选择
第四部分 供应商报价分析与采购成本控制
第五部分 采购协议、合同、订单管理
什么是供应商管理与关系维护？
一种商业关系
紧密程度有所不同
出现在两个或两个以上的组织人员之间
为了产品物料服务的供应
目的使双方获得利益或者至少一方获得利益
……
一、“供求关系”及对应的采购策略
←（松散关系）
（紧密关系）→
对立
关系
松散型
关系
交易
关系
较紧密的战术关系
外包
关系
战略
联盟
伙伴型
关系
单一供应源关系
共同命
运关系
现货采购
定期采购
无定额合同
定额合同
合伙关系
合资企业
内部供应
二、供应商关系定位模型及采购策略
高
中
低
高 中 低
供 应 商 优 势
企
业
优
势
开拓
平衡
多样化
优劣势关系的组合矩阵模型:
三、优劣势关系模型及采购策略
四、供应商感知模型及采购策略
-供应商如何看待你的公司(潜在客户)
高
低
开发/发展
核心
维持/燥扰
压榨/盘剥
低
高
生意的价值
吸引力的程度
五、结合供应定位模型及采购策略
核心
... 与供应商感知模型...
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第七部分 采购谈判策略与技巧
第一部分 非生产型采购管理及例行业务
第六部分 供应商关系维护与管理策略
第二部分 如何制定采购战略、战术？
第三部分 供应商的开发、评估与选择
第四部分 供应商报价分析与采购成本控制
第五部分 采购协议、合同、订单管理
采购谈判队伍的规模
采购谈判人员应具备的素质
谈判人员的配备
谈判人员的分工和合作
1、谈判人员的准备
一、采购谈判前的准备与需求分析
决定谈判实力对比的因素
信息情报搜集的主要内容
信息情报搜集的方法和途径
信息情报的整理和筛选
2、情报的搜集和筛选
确定谈判目标
明确谈判的地点和时间
确定谈判的议程和进度
制定谈判的对策
3、采购谈判计划的制定
模拟谈判的作用
模拟谈判的方法
全景模拟法
讨论会模拟法
列表模拟法
模拟谈判的主要任务
模拟谈判的注意事项
合理假设
人员选择
及时总结
4、模拟谈判
1、开局阶段的策略
协商式开局
坦诚式开局
慎重式开局
进攻式开局
二、采购谈判战略管理
2、报价阶段的策略
价格起点策略
除法报价策略
加法报价策略
差别报价
对比报价
数字陷阱
买方占优势的采购谈判战略
3、 磋商阶段的策略
卖方占优势的采购谈判战略
均势的采购谈判策略
其它采购谈判策略
4、成交阶段的策略
场外交易
成交迹象判断
行为策略
不遗余“利”
1、针对谈判对手的谈判战术
疲劳战
沉默战
挡箭牌
磨时间
激将法
……
三、采购谈判战术管理
2、针对谈判条件的谈判战术
声东击西
空城计
吹毛求疵
货比三家
最高预算
……
3、针对谈判过程的谈判战术
试探性策略
处理性策略
综合性策略
……
1、语言沟通的技巧
开放式问题使用时机
--开场
--搜集所有的事实资料
--确认自己是否了解
封闭式问题使用时机
--获得对方的确认
--在自己的优点上获得对方的确认
--引导对方进入你想要谈的主题
--缩小主题范围
不确定对方的意思时
妙答的技巧
不要砌底回答问题
让自已有时间思考
有些问题不值回答
拖延答复
有时可将错就错
避免被一再追问
四、采购谈判技术与技巧
防守的技巧
坚守立场
激发新的议题
准备替代方案
拒绝(可适当补偿)
围魏救赵
探询底价的技巧
临去秋波
交换条件试探压低价格
用它牌(人)比较
大胆要求
与伙伴商量试探
2、过程沟通的技巧
让步的技巧
交换原则
不轻易让步,让步必须有回报
不过快止步
有意泄密,假情报
设置最后期限
拖延技巧
让步的原则
维护整体利益
明确让步条件
选择恰当时机
确定适当幅度
让步后要检验效果
不承诺同等幅度让步
怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?
讨价还价的技巧
打有准备之仗
保持耐心
对新产品、专用产品杀价要狠
冷漠
沉默是金
察言观色
价格解释
不问不答
有问必答
避实就虚
能言不书
价格评论
切中要害
以理服人
严密组织
评论后侦察，侦查后再评论
3、价格沟通的技巧
情绪控制的技巧
在压力下要暂停
在让步前要暂停
气愤时要暂停
兴奋时要暂停
充足的休息是控制情绪的保证
应付浑水摸鱼的技巧
学会说“我不明白”
迫使对方回到您的思路
一次只讨论一个问题
不要犯错
点明对手意图
4、情绪控制的技巧
5、非语言沟通的技巧
基本类型 解释和例子
身体动作 手势、表情、眼神、身体部位
身体特点 体型、姿势、体味、肤色、发色
副 语 言 音质、音量、语速、语调、大笑
空间利用 座位布置、谈话距离
自然环境 房间构造、摆设、装潢、光线、噪音、整洁度；
时间 迟、早、等待、文化差异。
6、其它常用的谈判技巧
预算不足
红白脸
情感游戏
以势压人
价格折中
整存零取
空头支票
三十六计在采购谈判的应用技巧举例
还有更多……
祝：各位家庭幸福，事业辉煌！
内蒙古伊利实业集团
2016-04
