美菱销售管理工程之总论
美菱销售总公司管理总论之二:
组织架构及其说明
美菱销售总公司的原组织架构
原组织架构图:
注释:
这种组织架构是典型的推销型组织架构,是以生产为导向,以控制为原则进行设计的。这种模式在市场经济早期具有一定的科学性和合理性,但随着市场竞争的加剧,这一模式的弊端便暴露出来。
首先,体现在对市场的反应和管理上,因为这种组织架构不是建立在市场为导向的基础上,所以对市场的反应和市场管理上存在滞后现象,往往在竞争中失去先机。
其次,体现在效率上,因为这种组织架构是以控制为原则进行设计的,导致了“事事有人管,人人有事管”,产生了过多的冗余环节,降低了办事效率,妨碍了公司的高效运转。
再次,体现在管理的无序性,因为市场的要求与组织架构之间存在较大的背离,导致公司为适应市场需要必须采取一些极端措施,因而产生了管理的无序性。
美菱销售总公司未来的组织架构
该组织架构是一个扁平的、矩阵型的、有机的、弹性的结构:
注:OEM部单列出来,未在总论中论述。
五大中心的职能设置说明:
市场信息中心:
市场与媒介策划的职能;
b、信息中心的职能;
c、相关市场计划的制定职能;
d、负责公司整体传播方案的执行和督导,对各分公司的促销、广告方案的审批与监控;
e、对营销战略的制定与控制提出建议。
注释:通过运用营销审计,定期重新评估企业的战略计划及执行结果。对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查,以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。
销售管理中心:
a、销售业务管理(政策制定等)的职能;
b、技术服务管理的职能;
c、对分公司的营销计划和业务实施监管的职能
主要控制内容为: 月度计划控制、年度计划
控制、盈利控制。
物流中心:
仓储运输的职能;
库存管理的职能(包括内库和各分公司的仓库),适时掌握各仓库的库存情况,并将库存情况动态地向公司相关部门传递。
注释:通过与物流公司的业务协作,达到货物运输和合理配载的目的,并及时向分公司提供相应的物流信息和技术。
行政中心:
后勤支持与服务的职能;
人力资源的职能;
培训的组织并实施并进行相应的考核的职能;
行政考核(考勤)的职能。
财务中心:
财务核算与审计的职能;
b、资金运作、整体经营分析与建议(主要是针对各品种的现金流量) 的职能;
c、基础的财务职能(记帐、审核、财务管理等); d、实施对各分公司的财务监控和审计的职能。对各分公司进行定期的财务审计与检查并负责对分公司财务人员的培训和指导。
销售总公司总经理的责权利
职责:
负责对五大中心的管理和监督,和对分公司的管理和监督、市场决策等职能,直接对股份公司总经理负责;
b、制定整个公司的年度经营发展计划;
c、确定产品、市场、分销等经销政策;
d、执行经营战略方面起主导作用;
e、营销控制,主要包括以下方面。
根据公司的年度方针目标,参与公司销售政策的制订,负责组织编制年、季、月度的销售计划,并监督组织实施。
负责组织签订公司销售合同及和合同的管理,并组织实施合同条款。
组织人员会同相关部门提出产品订价方案,制订市场营销价格策略。
组织制订资金回笼和发货计划,监督回款、发货措施、负责销售费用计划编制和审批
配合市场广告部作好产品的宣传广告工作,努力提高本公司的产品知名度,扩大市场占有率。
负责组织公司产品参展、评选活动等有关事宜
协调同销售维修关系,重视销售与维修工作的连续性,衔接性,使公司售前、售中、售后服务整体化、一体化。
权力:
对五大中心及分公司拥有人事权;
b、市场营销的决策权及市场战略的建议权;
c、一定额度内的市场资金运作权。
利益:
在完成股份公司制定的指标的情况下,享有相应的报酬(详细情况见讨论稿)
项目小组制度
项目小组是为了实现各中心之间的交流与合作,以此来实现组织结构的矩阵化。有些项目小组是常设的,有些是为了解决突发情况而临时成立的。如,在市场信息中心和销售管理中心就需要设置市场策划及实施督导小组,在销售管理中心和物流中心设置物流协调小组等,以此来加强各中心之间的沟通和协作,防止因部门利益而导致的沟通与协作障碍。同时当市场出现突发情况需要成立专项小组来解决,可以使公司从各个角度来考虑和解决问题,最后形成一个综合性的方案,使公司的管理有较强的弹性和张力,充分体现了组织结构的弹性化原则。
需要成立的项目小组有:
(1)由销售总公司总经理、市场总监、销售总监、物流总监、财务总监组成的年度经营计划战略组。在各总监提出相应市场推广计划、销售计划、物流和财务计划的基础上由销售公司总经理提出年度经营计划;
(2)由业务部门、财务审计部门、物流部门共同组成联合监察小组,不定期对各地分公司进行综合检查。
市场巡访制度
关于总经理巡访市场的规定:
总经理每年不少于10次到市场终端进行调查,了解市场状况,了解顾客需求和意见,建立一个与顾客直接对话的渠道。
关于各市场总监的市场寻访规定:
市场信息总监和销售管理总监每月不得少于1次进行终端调查,了解市场状况,与客户直接对话,并将调查结果形成报告。
物流总监、财务总监及行政总监每年不少于4次到市场终端了解与认识市场。
注释:
(1)传统型 (2)现代顾客导向型
正 服务意识和服务能力是现代企业竞争的重点,是企业成功的关键因素之一,图(1)所示的服务观念还停留在传统企业的层面上,即公司高层——中层管理人员——前线人员——顾客的正三角形服务体系,这种体系的问题在于公司中只有前线人员与客户接触,客户往往感受不到公司团队的力量,服务质量也难以保证,客户业务处理和沟通的链条太长,影响了效率的发挥,容易导致官僚主义。
而以市场为导向的服务体系应该是客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒三角形结构,同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触,如前图所示。这种结构的优势在于:
(1)真正体现了客户至上的原则;
(2)体现了全员营销的概念,即全员服务客户,保证了服务质量;
(3)减少了沟通环节,提高了效率。
实现了这种客户服务模式,才能使美菱的服务质量提高到一个新的台阶。
组织架构说明:
上述架构的设置体现了整合的原则、弹性的原则、规范性及效率的原则;形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构,在该架构中总经理直接领导的五大中心,对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能,同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调,而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式,既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。
五大中心之间的矩阵关系:
服务、保障、监督
信息与反馈
从上面的关系图中,不难看出行政中心和财务中心是其他中心的后勤保障系统,同时也对其他中心的费用进行监控,而市场信息中心和销售管理中心以及物流中心之间并不是相互独立的,而是互有交集,这种交集是通过项目小组的形式来实现的,从而实现了组织结构的矩阵化。
总经理、五大中心、分公司以及市场之间的层次与关系
上面的图示,明确地表达出市场、分公司、五大中心及总经理之间的关系。
分公司直接面对市场,实施市场策略,反馈市场信息,完成各项任务指标;五大中心是分公司强大的支持保障系统,对分公司提供市场策划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的后勤保障支持;总经理对分公司的管理一部分通过五大中心来实现,一部分通过直接管理来实现。
同时每一个层面都有与市场的接触点,都要接触市场。充分体现了以市场为导向的原则。对五大中心及总经理作出相应的规定,规定其接触市场的频次和范围。
总经理的时间和精力分配:三分之一用于市场营销的重大决策;三分之一用于对五大中心和分公司的管理;三分之一用于了解市场和突发性事件的处理。
注释:经典管理科学认为适宜的管理幅度不超过12人,即使运用了信息化的手段。从上面的组织架构看,目前美菱有26个分公司,如果总经理对分公司经理实施全面管理,这种组织架构就存在总经理管理幅度过宽的问题。因此,对总经理管理的内容必须加以细分:总经理只对分公司经理的任免和在任期间的异常情况进行管理,也就是只管人和结果;对正常过程的控制由则五大中心来完成。
关于组织系统的PDCA
在该组织架构中的决策系统是由总经理及相关部门的领导组成的,该系统根据信息系统提供的准确信息进行相关决策,然后根据决策和相关信息由相关部门制定相应的计划,由执行部门(销售管理中心)根据计划下达指令给相关部门(分公司)实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门,及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。
整个公司大的PDCA循环,是建立在以信息为核心的基础上,通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用,来完成整个循环的。确保了循环顺利、高效地运作。
决策程序及流程:
决策系统的构成:
1、总经理决策
该机制是由相关部门提供决策建议和信息,最终由总经理进行决策
2、决策小组制
该机制是根据决策内容的不同,成立相应的决策小组,根据小组成员的投票来进行决策,每个小组成员根据其职务、经验和年龄占有不同的权重。
(二)决策流程
说明:上面的 表示决策流, 表示信息流
也就是说,由分公司及五大中心提供相关信息和建议方案,然后由决策系统根据建议方案及相关信息进行决策,然后将决策方案逐级下达,完成决策。
决策内容
战略性决策:
市场战略决策包括:销售政策的制定、市场投放计划、全国广告计划、销售目标制定等,这些重要的战略决策需要由总经理负责成立决策小组进行决策。
日常性决策:
包括各职能部门的决策和销售公司的战术性决策,在各职能部门权限范围内的,由各职能部门自行决策,并交总经理室备案;职能部门权限外的,需向总经理请示,经批准后,方可实施。总经理在其职权范围内可作出临时性的决策,如,特殊地方的特别促销、及针对竞争对手的临时性决策等。
组织架构的第二方案:
组织架构说明:
该方案的组织架构与前面组织架构的区别在于,将审计职能从财务中心单列出来,成立单设的审计监察部来承担。审计监察部直接对总经理负责,其主要职能是对各分公司进行审计和监督,同时也负责对五大中心进行监督。
在此方案中增设了技术服务中心,全面负责技术服务方面的问题,对设在分公司的二级服务服务中心进行管理和技术支持。同时负责技术信息的收集、分析与反馈。(第一方案技术服务的职能放在了销售管理中心,由销售管理中心负责技术服务管理方面的工作)
方案的优点:
该方案将审计和监察职能单列出来,加强了审计监督职能,增强了对分公司的监控力度,分担了总经理的工作负担。单独设立技术服务中心增强了公司的技术服务功能,加强了售后服务方面的管理和支持。
方案的缺点:
1、容易导致监察部门同其他部门之间的对立;
2、部门设置增多,增加了总经理的管理幅度;
3、销售管理和技术服务容易分离,导致销售与售后相脱离。
专题讨论:
关于销售总公司总经理的激励机制的构想和实践
总经理的激励机制的设想
设计一种所有者和经营者利益相关的机制,激励经营者尽自己最大的努力去经营企业。这种机制应当是一种经营者利益与企业经营绩效挂钩的机制:与现期绩效相关的激励和与未来长远绩效相关的激励两大部分,前者主要由结构性报酬和职务消费等部分组成,后者则反映为股权收入。
1. 方案一:年薪期权制
该方案将年薪和期权相结合,将企业经营绩效包括现期绩效和长远绩效,很好的结合在一起,真正实现激励机制的作用:
根据行业标准和企业情况,确定年薪定额。从我们掌握的数据,参考相关行业,初步确定美菱销售总公司总经理的年薪合理额度应为20-25万。
年薪的分配方式:
每月按60%支付:A=(20-30)*60%=(12-18)万
年终支付余额:B=(20-30)*40%*X%=(8-12)万
X代表目标完成情况:
X=实际指标完成/计划指标完成
期权的分配方式:
核定一个额度指标Y,该指标是指在完成总公司下达的考核指标后,获得的股权数
完不成指标,不进行期权奖励
完成指标(且超额部分少于5%),奖励股权数为Y
超额完成指标(大于5%,含5%)奖励股权数为:
C=Y*(1+Z%)
注:Z为超额完成指标部分
因此,总经理的实际收入为:
Q=A+B+C
方案二:季度奖励制
在方案一的基础上,将期权制改为季度奖励,制订明确的季度目标,在完成季度目标的基础上实施奖励。
奖励方式如下:
D=40%*X%*(20-25)/4
X为实际季度指标完成/目标季度指标
那么,总经理的年实际收入为:
Q=A+(D1+D2+D3+D4)
方案三、现期绩效相关的激励
(1)结构性报酬制度设计及运用
结构性报酬制度基本是把经营者的报酬分为两部分:一部分作为固定薪金(或称基薪),一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准;另一部分作为风险收入,完全与经营绩效挂钩。基薪的多少,应与企业规模及职工平均工资收入挂钩,这样做可以找到合理的参照点。针对我国企业的特点,结合我们在实际作业中的经验,认为基薪可按以下模式决定:
基本薪金=岗位系数×(本地区年度职工平均工资性收入×30%+本企业年度职工平均工资性收入×70%)
岗位系数参照表:
本年度所有者权益数(元)
岗位系数
本年度所有者权益数(元)
岗位系数
>5亿
亿
1-5亿
亿
-1亿
<亿
为了激励经营者尽职尽责,主动执行经营管理职能,突出经营者在经营管理中的地位和作用,对于有可资考察的前期业绩的优秀经营者,可通过给予高额的固定薪金予以激励。高额的固定薪金可以在上述公式的基础上,扩大岗位系数值予以确定,岗位系数的选取与公司经营的难度以及经营者对风险的认同程度来确定。
风险收入是与企业经营业绩直接挂钩的变动收入,它使得经营者的切身利益与投资者的近期利益联系得更紧了,同时也克服了经营者吃大锅饭的问题。
经营者风险收入可按以下方式确定:
①建立考核指标体系。根据企业的情况,设定经营考核目标,并将考核目标分为经济效益类指标及经营、管理类指标。
②将考核指标按重要性不同划分不同的权重分数。
③将各种指标的实际值与目标值进行比较,计算出目标完成率。
④目标完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分。
⑤计算风险收入。风险收入以如下公式计算:
风险收入=净利润×(X%)×考核指标实得分/100
式中X% 表示利润的分成比例。
风险收入的激励作用表现在:
①风险收入与企业利润挂钩,防止经营者风险收入与企业效益不同步。
②风险收入与企业设定的各类指标都有一种内在联系,经营者的工作必须兼顾企业的各个方面。
③各类指标完成的好坏在与经营者风险收入挂钩时权重不同,使经营者明了企业工作的主次,能帮助经营者抓住工作重点,兼顾一般。
④能清晰地反映投资者对公司发展的愿望,体现投资者的激励导向作用。
⑤考核指标可以根据企业工作目标重点的变化而进行灵活调整,操作非常方便。
结束语:
一旦一个组织因为没能适应变化的环境而失去市场的地位,它将越来越难以恢复市场领先地位,如任天堂被世嘉夺去领先地位。
一个组织,特别是大型组织,常常具有很大的惯性。它像有效的机器一样被建立起来,除非对一切方面进行调整,否则很难对其局部作出改变。组织可通过领导而变革,它可能在危机到来之前,当然也可能在危机到来之中变革。
组织健康发展的关键在于组织能主动审计不断变化的环境,并采取相应的新目标和行为。有适应能力的组织能不断地监测环境,并通过具有弹性的战略计划与不断变化的环境保持吻合。
附录一:组织架构设计理论依据
科技进步在不断提高生产效能的同时,也极大程度上影响着现代企业管理模式。科技进步对企业管理模式的影响分为外部性和内部性两个方面。外部性主要是指科技进步缩短了产品生命周期、新技术应用加剧或降低竞争程度、挖掘或创造出新的市场需求、影响供应商、合作机构的运作行为等,迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化;内部性主要是指企业应用或忽视新技术,从而极大地提升或相对地降低管理效率和生产效能、丰富拓展或相对减少管理工具和手段、深刻改变着企业内人员交流模式以及财务、物资、信息、无形资产、营销等方面的管理,乃至整个企业文化等,这些导致了企业通过变革管理方法、组织架构甚至整个公司基本制度等来调整、适应科技进步所带来的挑战和机遇。
在科技革命和科技进步深刻改变企业管理模式的进程中,尤其值得注意的是近年来兴起的复杂性科学和INTERNET文化以及蓬勃发展的电子商务对企业管理模式的重大影响,如复杂性科学将企业视为自组织、自适应、自激励、具有智能意识的复杂性组织(特别地,如学习性企业,Learning Organization),而INTERNET和电子商务(Electronic Commerce)则从根本上改变了企业以往熟悉的内部和外部环境,这些最终导致了企业管理模式的提升和创新,美菱也处在这一大的宏观环境之中,随着市场竞争的加剧,必须在管理模式和组织架构上做出相应的调整和改革,以便实现自身的提升和创新。
综合分工管理
随着企业规模发展到一定阶段以及市场竞争日益激烈的情况下,在企业管
理实践中,一般分为资源与能力两大部分实施运作。资源管理基本要素包括物料与资产管理、资金财务计划与管理、信息管理、人力资源开发与管理等,能力管理基本要素包括资源供应管理、生产制造管理、技术与研究开发管理、服务管理和营销管理等。如图2所示。
图2、综合管理模式的资源-能力模型
需要指出的是,我国的许多知名企业正处于这一阶段之中,它们面临着现实的管理素质和管理能力升华和升级的问题。美菱公司也基本处于该阶段。
集整管理
今天,随着科技的日新月异,创新间隙越来越短,特别是信息技术快速发展及其应用的快速扩展,现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。从Back Office(如MIS、ERP、CIMS、PDM等)到Front Office(如SCM、CPC、CRM、EIP、CCP等)再到电子商务(EC如B2B、B2C等),现代企业的管理模式已经开始建立在以现代信息技术为标志的新技术基础之上,超越时空,逐步实现"7天×24小时"工作。在实现技术集成应用的同时,企业管理模式也实现了从"综合分工管理"拓展和升华为"集(成)整(合)管理"。如图所示,可以将应用集整管理模式的企业描绘为一支飞向太空的火箭,意味着企业将在更大的市场空间和想象力空间内探索发展。
图3、集整管理模式的火箭模型
目前在冰箱行业中,海尔已基本实现了集整管理模式,海尔花两年时间引入的信息化管理系统,已初见成效,如,在对产品管理中引入的编码管理,能实时反映产品的销售状况、库存状况,这样在退货、调货以及处理降价货品的管理方面,就能做到及时、准确和高效。同时,海尔在营销管理上,采取了扁平化的组织架构,逐步取消大户的政策,经过三年的改造已实现了分公司制,现在基本实现了由分公司到终端的扁平化销售模式,在实施分公司的过程中,海尔虽然经历了销售额下降的阵痛,但目前已将销售网络和终端牢牢控制在自己手中,在市场竞争中占据了主动。
营销组织 企业的营销部门是为了实现企业目标,实施营销计划,面向市场面向顾客的职能部门,是企业内部联结其它职能部门使整个企业经营一体化的核心。但这样的组织形式并不是从来就有的。企业营销部门的组织形式受三方面的制约: (1)宏观环境和国家经济体制; (2)企业的营销管理哲学即经营指导思想; (3)企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等内在因素。 在上述诸因素的影响下,企业营销部门的组织结构经历了一系列的发展过程。
营销组织结构的演变
现代企业的营销部门,是随着经营思想的发展,长期演变而成的。西方企业内部营销组织结构,随着经营思想的发展和企业自身的成长,大体上经历了五个显著的阶段。 1.单纯的推销部门 30年代以前,西方企业以生产观念作为指导思想,大都采用这种形式。一般说来,所有企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责资金的筹措,生产部门负责产品制造,推销部门负责产品的销售,会计部门则负责记帐和计算产品的成本。推销部门通常由一位副总裁负责,管理推销人员,并兼管若干市场调研和广告宣传工作。在这个阶段,推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品,生产什么,销售什么;生产多少,销售多少。产品生产,库存管理等完全由生产部门决定,推销部门对产品的种类、规格、数量等问题,几乎没有任何发言权。 2.具有辅助功能的推销部门 30年代以后,市场竞争日趋激烈,企业大多以推销观念作为指导思想,需要进行经常性的营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐渐演变成为专门的职能,当这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主管负责。 3.独立的营销部门 随着企业规模和业务范围的进一步扩大,原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。于是,营销部门成为一个相对独立的职能部门,作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导,推销和营销成为平行的职能部门。但在具体工作上,这两个部门是需要密切配合的。 4.现代营销部门 尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调,但是他们之间最终形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为,侧重于取得眼前的销售量;而营销副总裁则多着眼于长期效果,侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略,以满足市场的长期需要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程,形成了现代市场营销部门的基础,即由营销副总裁全面负责,下辖所有营销职能部门和推销职能部门。 5.现代营销企业
一个企业仅仅有了上述现代营销部门,还不等于是现代营销企业。现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能的态度,只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作"都是为顾客服务","营销"不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时,这个企业才能算是一个"以顾客为中心"的现代营销企业。
附录二:营销部门的组织形式 现代企业的营销部门有着若干不同的组织形式,但不论采取哪种形式,都要体现以顾客为中心的营销指导思想,都不外乎以下四种基本类型: 1.职能型组织结构 最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家营销行政经理、广告和促销经理、推销经理、营销调研经理、新产品经理构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系。除了这五种营销职能专家外,还可能包括的营销职能专家有:顾客服务经理、营销计划经理和产品储运经理等。 职能型组织主要优点是行政管理简单。然而,随着产品的增多和市场的扩大,这种组织形式便会失去有效性。首先,由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任,因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整计划,有些产品或市场就很容易被忽略;其次,各个职能部门为了获取更多的预算和较其它部门更高的地位而进行竞争,使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。 2.地区型组织结构 在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员。推销部门有1个负责全国的经理,4个大区推销经理,24个区域推销经理,192个地区经理和1920个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理,其所管辖的下属人员的数目即"管理幅度"(Span of Control)逐级增加。在推销任务复杂,推销人员的工资很高,并且推销人员对于利润的影响至关重要的情况下,这种分层的具体控制是很有必要的。 3.产品管理型组织结构 生产多种产品或多种不同品牌产品的企业,往往按产品或品牌建立管理型的组织,即在一名总产品经理领导下,按每类产品分设一名经理,再按每种具体品种设一名经理,分层管理。 如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大,并且产品的绝对数量又太多,超过了职能组织所能控制的范围,则适于建立产品管理型组织。 产品管理型组织最早于1927年为美国一家化妆品公司所采用,以后许多厂商,尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商,纷纷效法。例如,通用食品公司在其"邮寄部"就采取产品管理型组织,设了若干独立的产品线经理,分别负责粮油、动物食品和饮料等;在粮油产品线中,又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮;营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。 产品经理的作用是制定产品计划,监督产品计划实施,检查执行结果,并采取必要的调整措施。此外,还要制定竞争策略。 产品管理型组织的优点是:首先,产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略;其次,产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题;第三,由于产品经理各自负责推销自己所管的产品,因而即使不著名的产品也不会被忽略;第四,产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所,因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。 但是,产品管理型组织的缺点是:首先,产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限,他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作,而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视;其次,产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家,但不容易熟悉其它方面(如广告促销等)的业务;第三,产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高,因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加,同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其它方面的职能专家,结果使企业承担巨额的间接管理费用。因此,为了克服上述缺点,需要对产品经理的职责以及他们同职能专家之间的分工合作,作出适当的安排。 4.市场管理型组织结构 当客户可以按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时,就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似,由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。这种组织结构的主要优点是,企业可围绕着特定客户的需要开展一体化的营销活动,而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。在以市场经济为主的国家中,越来越多的企业组织都是按照市场型结构建立的。有些营销专家认为,以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构,是确保企业实现"以顾客为中心"的现代营销观念的唯一办法。 5.产品--市场管理型组织结构 面向不同市场、生产多种不同产品的企业,在确定营销组织结构时面临着两难抉择:是采用产品管理型,还是采用市场管理型?为了解决这个难题,企业可建立一种既有产品经理,又有市场经理的矩阵组织。然而,这样的组织结构管理费用太高,而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构面临新的两难抉择:一是如何组织推销人员?究竟应该按每一类化纤产品组织推销队伍,还是按各个市场组织推销队伍?或者推销队伍不实行专业化?一是在各个产品市场上由谁定价? 绝大多数经理认为,只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设产品经理和市场经理。但也有些经理认为,这种组织结构的管理费用高和潜在的矛盾并不可怕,它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。
附录三:营销工作实施中的问题及其原因 企业在实施营销战略和策略过程中为什么会出现问题?好的营销战略策略为什么不能带来出色的业绩? 计划脱离实际 企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的,而营销战略的实施则要依靠销售管理人员,由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调,导致下列问题的出现: (1)企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节,结果使计划过于笼统和流于形式。 (2)专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题,所以计划脱离实际。 (3)专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流和沟通,使营销管理人员在实施过程中经常遇到困难,因为他们并不完全理解需要他们去贯彻实施的战略。 (4)脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员互相对立和互不信任。 现在,许多企业已经认识到,不能光靠专业计划人员为营销人员制定计划,正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。因为营销人员比计划人员更了解实际,将他们纳入企业的计划管理过程,会更有利于营销战略的实施。因此,许多公司削减了庞大的集中计划部门的人员。例如,通用电气公司为了消除过分集中的计划体制的弊病,将公司总部的计划人员从58人削减到33人。 长远目标和短期目标相矛盾 营销战略通常着眼于企业的长远目标,涉及今后三至五年的经营活动。但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们短期的工作绩效,如销售量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此,营销人员常常选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明,这种情况非常普遍。例如,某公司的长期产品开发战略半途夭折,原因就是营销人员追求眼前效益和个人奖金而置产品开发战略于不顾,将公司的资源主要投放到现有的成熟产品中去了。 因此,许多公司正在采取适当措施,克服这种长远目标和短期目标之间的矛盾,设法求得两者之间的协调。 因循守旧的惰性 企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标,新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大,实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略,常常需要打碎传统的组织机构和供销关系。譬如,为了实施给老产品开辟新市场的市场开拓战略,就必须创建一个新的推销机构。 缺乏具体明确的实施方案 有些战略计划之所以失败,是因为计划人员没有制定明确而具体的战略实施方案。实践证明,许多企业面临的困境,就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体的实施方案。企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理,恰恰相反,他们必须制定详尽的战略实施方案,规定和协调各部门的活动,编制详细周密的项目时间表,明确各部门经理所应担负的责任。只有这样,企业营销战略的实施才有保障。
附录四:营销战略的实施过程 在营销战略的实施过程中,联结营销战略和营销业绩的是营销战略实施系统,它包括相互联系的五项内容:①制定行动方案;②建立组织机构;③设计决策和奖励制度;④开发人力资源;⑤建设企业文化和管理风格。 制定行动方案 为了有效地实施营销战略,必须制定详细的行动方案。这个方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务,并将执行这些决策和任务的责任分配到个人或小组。另外,还应包含具体的时间表,定出行动的确切时间。 建立组织机构 企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用,组织机构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员,规定明确的职权界限和信息沟通路线,协调企业内部的各项决策和行动。具有不同战略的企业,需要建立不同的组织机构。也就是说,组织机构必须同企业战略相一致,必须同企业本身的特点和环境相适应。 组织机构具有两大职能。首先是提供明确的分工,将全部工作分解成便于管理的几个部分,再将它们分配给各有关部门和人员;其次是发挥协调作用,通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。 设计决策和奖励制度 为实施企业的战略,还必须设计相应的决策和奖励制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。仪式是指为树立和强化共同价值观,有计划进行的各种例行活动。文化网则是传播价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。总之,企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中,逐渐形成的共同价值标准和基本信念,这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的,是通过正式和非正式途径加以树立、强化和传播的。由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感,它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标,它能够起到把全体员工团结在一起的"粘合剂"的作用。所以,塑造和强化企业文化是实施企业战略的不容忽视的一环。与企业文化相关的是企业的管理风格。有些管理者的管理风格属于"专权型",他们发号施令,独揽大权,严格控制,坚持采用正式的信息沟通,不容忍非正式的组织和活动。另一种管理风格称为"参与型",他们主张授权给下属,协调各部门的工作,鼓励下属的主动精神和非正式的交流与沟通。这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战略要求不同的管理风格,具体需要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。企业文化和管理风格一旦形成,就具有相对稳定性和连续性,是不易改变的。所以,企业战略通常是适应企业文化和管理风格的要求来制定的,而不是试图改变企业原有的文化和风格。 营销战略实施系统各要素间的关系 为了有效地实施企业的营销战略,行动方案、组织机构、决策和奖励制度、人力资源、企业文化和管理风格这五大要素必须协调一致,相互配合。
附录五:营销控制 企业营销部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于营销计划在实施过程中总会发生许多意外的事件,营销部门必须对营销活动进行控制。营销控制是企业进行有效经营的基本保证。 营销控制包括年度计划控制、营利控制和战略控制三种不同的控制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求,并在必要时采取调整和纠正措施;营利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力;战略控制则是审查企业的战略计划是否有效地抓住了市场机会,以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。 □ 年度计划控制 年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤。 首先,管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标;其次,管理者要监督营销计划的实施情况;第三,如果营销计划在实施中有较大的偏差,则需要找出发生的原因;第四,采取必要的补救或调整措施,以缩小计划与实际之间的差距。 年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下: 1. 销售分析 销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法: (1)销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如,某公司年度计划中规定:某种产品第一季度出售4000件,单价1美元,总销售额4000美元。季度末实际售出3000件,且售价降为0.8美元,总销售额为2400美元,比计划销售额少40%,差距1600美元,原因是售价下降和销售量减少,但二者对总销售额的影响程度是不同的,计算如下: 售价下降的差距=(Sp-Ap)AQ =($1.00-$0.8)×3000=$600 37.5% 销量减少的差距=(SQ-AQ)Sp =(4000-3000)×$1000 %/$1600 100% 式中:Sp--计划售价 Ap--实际售价 SQ--计划销售量 AQ--实际销售量 由此可见,将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此,应该进一步深入分析销售量减少的原因。 (2)地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如,某公司A、B、C三个地区的计划销售量分别为1500件、500件和2000件,共4000件。但实际销售量分别为1400件、525件和1075件,与计划的差距分别为-6.67%、+5%和-46.25%。 可见,引起销售差距的原因主要在于C地区销售量的大幅度减少。因此,应进一步查明减少的原因,加强对该地区营销工作的管理。 2.市场占有率分析 销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位,只有市场占有率分析才能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如,某公司销售额的增长,可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高,也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益,而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况,如果公司的市场占有率上升,表示公司营销绩效的提高,在市场竞争中处于优势;反之,则说明公司在竞争中失利。 但是,这种分析还应考虑下列情况:外界环境因素对于所有参与竞争的企业的影响方式和程度是否始终一样;是否有新的企业加入本行业的竞争;是否企业为提高利润而有意采取的某种措施,导致市场占有率下降等等。 3.营销费用率分析 年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时,营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为30%,其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为:人员推销费用15%,广告费用5%,促销费用6%,营销调研费用1%,营销行政管理费用3%。 管理者应该对各项费用率加以分析,并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大,处于安全范围内,则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大,或是上升速度过快,以至接近或超出控制上限,则必须采取有效措施。 此外,还要对顾客态度进行查询和分析,以保持良好的企业形象。 通过上述分析,如果发现营销实际与年度计划指标差距太大,企业必须采取调整措施:或是调整营销计划指标,使之更切合实际;或是调整营销策略,以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题,则应在计划实施过程中查找原因,并加以纠正。 □ 盈利控制 除年度计划控制外,企业还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。 1.盈利能力分析 盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理,把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面,从而衡量出每一因素对于企业最终获利的贡献的大小,获利能力如何。 营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别,利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表,然后再对各表进行分析。通过上述渠道损益分析,此后选择销售渠道时,便有了决策的依据。 2.最佳调整措施的选择 盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素,以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多,企业必须在全面考虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例,如果仅仅根据渠道获利能力分析的结果就做出决定,把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除,而集中全力于百货商店一条销售渠道,那就未免过于简单化。营销管理者应当进一步深入研究,依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择:不采取任何措施,任其自然发展,以观后效;取消亏损渠道中获利能力最差的中间商,增加新的中间商,制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评估和控制营销活动,有些企业还专门设置一个称为"营销控制员"的岗位。营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练,可担负复杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。 □ 战略控制 战略控制的目的是确保企业目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应,因为在复杂多变的市场环境中,原来制定的目标和战略往往很快就过时。因此,每个企业都应利用一种被称为"营销审计"(Marketing Audit)的工具,批判性地定期重新评估企业的战略计划及其执行情况。 营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查,以发现营销机会,找出问题所在,提出改善营工作的行动计划和建议,供企业领导者决策时参与。 营销审计不是只审查几个出问题的地方,而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业个部一个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的,而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带来效益,而且同样能力那些经营卓有成效的企业增加效益。 □ 国际营销的控制策略 公司进行国际销售自有其目的,而控制的意义就在于指导经营活动以帮助公司获得满意的结果。从这一意义上说,控制的本质就是管理。其基本过程包括以下三个步骤: (1)建立营销绩效标准; (2)衡量关于标准的执行情况; (3)纠正对于标准和计划的偏离现象。 控制策略与前面讨论过的规划和组织问题密不可分。的确,规划和组织是控制系统的先决条件。规划涉及到控制过程的第一步,即确定标准和目标。组织则是控制过程的第二步,其意义在于建立控制等级、分工以及管理部门控制的联系渠道。更进一步来说,决策分散化的程度影响着控制的任务。例如,如果一家跨国公司的决策分散化程度很高--即子公司享有很高的自主决策权,那么公司总部就不存在控制问题。在这种情况下,许多控制问题主要由子公司自行解决。另一方面,如果公司试图采取集中化管理办法,努力将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中,那么公司总部的控制任务就很繁重,它必须花费大量的人力、物力进行经营管理。例如,有关专家曾对美国27家消费品跨国公司做过研究,发现它们的决策集中化程度很高。这些公司采取集中化管理办法以便协调总体国际营销行动。因此,公司总部对决策的指导作用得以增强,而国际营销管理部门的控制任务也相应增大。 总的来说,控制的一般性原理既适用于国内营销也适用于国际营销,不过,二者的控制策略和过程略有差别。之所以会产生这些差别,是因为二者的营销环境不同。其中,联系不便是主要的原因,这就是说,国际公司在国外市场经营要遇到一系列语言、民族和文化障碍, 因此难以与当地"听众"勾通。此外,财政和货币环境不同也是问题产生的原因,例如,当 地政府的监督、外汇控制政策以及货币不稳(通货膨胀率不同)等限制着公司控制转让价格 、利润汇回和营销系统决策的实施。 控制过程中也存在着人员之间的摩擦问题。研究表明,许多国外管理人员对公司国内管理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪主要起因于公司国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判断力等。另一方面,当公司国内主管经理只通过纸上指令影响国外子公司的经营时,常常遭到抵触。因此,在国际经营中,控制者和被控制者之间不可避免地要发生一些摩擦,而控制系统的作用正是在于尽可能地减小这些摩擦。 从控制的角度来看,我们认为公司总部管理部门的作用比当地子公司重要。国际营销经理理所当然要承担主要的控制任务。我们假设公司采取高度集中化决策办法,也就是说,公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过问。在这种情况下,公司总部必须积极发挥协调作用,否则就有可能在国际经营中出现次优化局面。有人甚至指出,如果跨国公司不进行集中化决策(至少包括控制和协调),那么就会葬送掉全球经营一体化的优势。 值得注意的是,我们这里所讲的控制过程与国际营销的协调或一体化有关,至于其它方面我们在前文已有过许多论述,这里不作重复。有关方面曾对国际营销一体化控制手段做过研究,现归纳为如下几条: (1)标准规划系统; (2)国际产品管理部门; (3)营销委员会; (4)国际营销会议; (5)特别工作组; (6)营销支助性服务; (7)内部营销出版物; (8)营销人事轮换。 □ 建立营销绩效标准 建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程,而标准的适用(控制)过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此,公司对标准必须加以明晰地表述,并为各被控制方理解和接受。 1.营销绩效标准 国际公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了获取利润和扩大经营规模,那么所建立的标准应该有助于实现这些目标。但是,总体发展和利润目标太笼统,无法根据它们建立营销标准。因此,如果达到上述两方面目标,就必须建立许多具体(或中间)标准。 控制标准包括所有应受到控制的营销事务,也就是说,子公司管理部门的所有营销活动都在总部的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而设立。例如,关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定;销售目标可按产品线和月(或季度)销售额而设定;发展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言,可建立质量标准控制当地生产,此外还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。 就分销领域而言,标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机动性或稳定性(包括通胀情况)来制定。从促销的角度来看,标准可按当地广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。 绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上,而应该包括对营销活动的具体评估措施。比方说,如何评体营销成本一效益、销售或投资收益等。在利润核算问题上,国际公司最感头痛:应该以通胀后掐得的当地货币还是以汇回的货币核算利润呢?母公司显然希望得到以硬通货汇回的利润,但是国外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值问题,因此各子公司管理部门必须妥善地核算在当地赚得的利润,然后兑换成硬通汇回母公司。 2.建立标准的方法 建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行控制。因此,所建立的标准必须适合于每个市场的具体情况。这就是说,公司总部不能武断地将标准强加给当地子公司,而只能根据当地情况建立当地标准。 然而问题并非如此简单,尽管当地管理部门在帮助公司总部建立当地标准过程中发挥重要作用,但是总部绝不能对它们采取放任政策,否则公司不可能获得最佳利润。也就是说,国际管理者必须依靠自己的判断建立当地营销标准,而同时又必须得到各子公司的帮助,因为它们熟悉当地情况。如果公司采取自由放任政策,那么各子公司当然愿意建立低水平的标准(容易达到)。从公司总部的角度来看,为子公司制定的标准必须具有足够的挑战性,促使它们努力发挥自己的潜力,从而获得最佳经营效益。由此看来,标准应该由公司总部和子公司双方共同建立,因此是一项折衷产物。 制订标准的实际方法有几种。首先,子公司营销人员应当提出有关当地经营必需的基本设想(标准)。这些关于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前,应该在预算中具体列明各种标准。尽管子公司与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系,但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总部派遗营销主管去国外子公司进行访问,或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少子公司对公司总部管理部门的怨恨情绪。 在择定适于各别市场的标准时,可以使用比较分析法。国际营销者可通过子公司获得对当地情况的了解,在这种情况下,他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验,因此可以有效地对国内、国外经营以及各子公司之间的经营进行比较分析,从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段,那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各子公司接受。
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