采购管理
采购管理的定位
采购管理的决策点
采购计划的模式
供应商开发和管理
采购价格核算和采购成本控制
采购谈判技巧
电子商务和采购管理现代化
采购管理在供应链中的定位
生产模式
工艺过程
原
材
料
市
场
产
成
品
市
场
制造业物流管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。
自制还是外协
Make or Buy
小批量，多品种
Batch and Variety
成批生产
Mass Production
采购管理 库存管理
客户需求
管理
需求拉动
采购管理策略制定的决策点
经营模式
采购策略
资本运作 制造模式
信息技术 成本效益
采购管理的层次和关注点
采购操作层面
采购计划层面
采购预算层面
采购策略制定层面
供应商管理/组织和程序
MRP/JIT
成本效益
国际/国内/库存
现代观念
世界级供应商
全球化筛选/评价
长期结盟
战略合作
少数关键供应商
注重总成本
建立供应链
采购管理的观念变革
传统观念
最低价供应商
注重地域采购
每年签合同
满足日常交易
多家供应商
注重价格
不重视供应商
采购商-供应商的三种关系类型
交易关系
合作关系
联盟关系
交易关系的特征
双方都不重视其他方的状况；
一系列的独立交易，每个交易都是独立的条件；
成本和数据不共享，以保密为原则；
价格是这种关系的焦点；
确定价格所需的采购时间最小化；
适合电子采购。
交易关系的优势
确定价格需要的时间
短，因此交易成本低；
对采购人员的技能水
平要求低，不需要专
业技能的训练；
交易关系的劣势
在交易关系中存在的困难比其他任何关系中大得多；
质量控制成为难点；
不灵活，不适应市场变化要求供应上做出的灵活反应；
经常导致交货期问题；
供应商的服务水准最低；
交易关系中的采购商较之其他形式更缺乏效率，因为在
这种关系中，供应商受到的制约程度最低；
交易关系更容易导致对采购上的供应中断；
供应商对采购商的产品没有兴趣投入时间和资源；
合作和联盟关系
合作联盟的三个重要要素
双向交流
供应商对供应管理需求的响应
稳定的质量体系
合作关系的优势
合作关系和交易关系的主要差别在于合作
的相互依赖性和必要性；
降低供应商的总成本；
减少供应中断的风险；
稳定的关系令供应商进行技术投资的可能
增加；
合作关系的劣势
合作联盟关系的主
要劣势在于建立和
管理者中关系的人
力资源，时间和资
源的投资。
供应联盟
合作关系和供应联盟的
主要不同点在于制度信
任（Institutional Trust)
供应关系和制度信任
交易合作联盟
制度
关系
几乎没有
信任
供应联盟的主要优势
总成本更低；
缩短进入市场的时间
质量更趋稳定
提高和供应商之间的技术流动
提高供应连续性
供应联盟的共同特征
最大程度保障相互之间的利益；
降低非正常交易成本；
降低质量不稳定成本；
市场响应能力增加；
采购的职能界面
供应商
库存
管理
研发
数据
处理
财务
法律
生产
运作
采购
经营模式
自制还是外购
物流(Logistics)还是供应链(Supply
Chain)
自制还是采购？
制造业的业务外包正在飞
速增长；
利用专业化的技术增强公
司的竞争能力；
业务外包减少了企业人员
的配置，增强了企业的应
变能力；
传统的管理人员正在变成
业务外包活动的经纪人；
自制-外购的经营策要素
自制
成本因素
生产运作一体化
需要对生产/质量进
行直接控制
设计保密性需要
采购环境不稳定
外购
有限的生产设备
成本因素
小批量需求
采购专业化
多元采购政策
自制和外购成本效益对比因素
自制
原材料采购成本
直接劳动力成本
和质量管理相关的成
本
库存搬运的边际成本
行政管理成本
边际采购成本
边际资本成本
外购
直接采购成本
边际采购成本
运输成本
质量和服务相关的成
本
收货和检查成本
外包的风险
控制失效
委托失败
缺乏透明度
成本控制失效
无效管理
丧失信任度
双重外包
企业的物流管理
企业物流管理(Logistics)
的对象是确保生产运
作所需要的物料准时、
按质、按量及时供应
的过程。
供应链管理
供应链管理也叫价值链
管理(Value added Chain)，和
需求链管理(Demand Chain)。
现代供应链管理运用信
息技术，整合供求上下
游的资源，实现从供应
商到客户的一体化管理
模式，因而从整体上提
高供应链的运作效率和
效益。
供应链管理的对象
企业的经营目标
供应商管理 客户管理
供应链管理的基本原则
营销方针
和策略 客户管理
方针和策略 供应商管理
方针和策略
制造模式
连续型
离散型
以产定销(MTS)
以销定产(MTO)
跟单制造(ATO)
推动式采购（MRP)
推动式采购按计划在不同的时段进行采购，
主要的方法为物料需求计划，即MRP 的
法则。
物料需求
独立需求
非独立需求
时间坐标上的产品结构树
成品 T
部件 V3
部件 W1 部件 X2
部件 U2
部件 W2 部件 Y2
工艺路线
制造周期
在阶段7完成100单位成品T的物料需求计划
需求结构
平均需求
需求趋势
季节因素
周期因素
随机误差
自相关性
时间
需求
物料净
需求
周生产
计划
采购
主生产计划和物料需求计划的关系
库存
物料
毛需求
产品
结构
主生产
计划
分
析
计
算
分
析
计
算
分
析
计
算
需求预测
时段
(月)
已知 随机 已知 随机
1 1000 250 850 120
2 400 80 1200 230
3 650 100 450 20
4 1280 300 900 150
主生产计划（MPS）
时段 (周)
物料
需求
1 2 3 4 5 6 7 8
P1 1250 970
P2 480 1430
P3 750 470
推动式（MRP)采购的实施环境
推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数
量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列
的好处：
质量一致性
采购管理成本下降
采购总成本下降
建立长期的战略性联盟
拉动式采购（JIT)
拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购
的基本思想是，要求供应商按时按量送货。
准时化采购的核心要素为：
小批量
多批次交货
提前期短
交货期准
质量稳定
准时化采购的供应商管理策略
减少供应商数量
缩短运输距离，尽可能选择当地的供应商；
当运输距离较长时，供应商分布尽可能集中；
按批次交货；
采取各种积极措施，让供应商的价格具有竞争
力；
鼓励供应商也采用准时采购的方法。
准时化采购的数量特征
小批量多批次交货
长期供货协议
分批次完成总合同的采购量
不允许超量送货或送货不足
鼓励供应商以准确的数量进行包装
鼓励供应商减小生产批量(或存储未加工原料)
采购成本控制
采购成本对企业经营
的意义
成本策略
成本计划和控制
所有权总成本
无论是制造业还是服务业，过分强调获得
成本，也就是采购价格，往往导致所有权
成本和所有权后成本的忽视，其结果，令
企业的投资费用和运作成本增加。
所有权总成本
存货处理、修理、维护保养、质量保证、
培训、运作、搬运、运输，后期处置，环
保费用等。
总成本的三个组成部分
获得成本
所有权成本
所有权后成本
获得成本
采购价格
计划成本(供应商开发和管理）
质量成本
税收
所有权成本
所有权成本
停工成本
风险成本
转换成本
不增值成本
所有权后成本
环境成本
保修成本
产品责任成本
流失顾客成本
所有权成本实例
有关采购纸的决策
背景：纸业公司需要某种布匹作为纸浆的传
输带。平均采购价格是25,000元。由于，
纸业的利润很低，所以要求降低5%-10%的采
购价格作为奖励制度的条件。
数据
换线成本 100，000
换线时间 8 小时
使用寿命 40天
当布匹有破裂时，其耐磨性不到正常的10%
供应商的物料成本占35%左右，开发成本10%左右
纸业公司的存货 4%-6%
分析
工业用布的平均寿命60天
对于造纸业，标准工业用布寿命470天
只有部分供应商队帮助提高使用寿命有承
诺
其他供应商指责使用者操作不当，或者设
备的缺陷
计算
布匹成本 470/40 = 倍，实际采
购价格等与 x 25,000 = 293,750
停工成本 8/24 x 100,000 = 33,333
劳动成本 更换一次布需要 x 单位
时间
存货成本
完全竞争
在完全竞争的条件下，价格由供求关系决
定，而不是由买卖双方中的任何一方决定。
供应商（生产者）是价格接收者。
垄断
在垄断条件下，一家供应商控制着某一商
品的全部，因此，可以通过调节产量和促
成最有利于自己的供求关系来实现利润最
大化。在这种情况下，供应商（生产者）
是价格的制定者。
不完全竞争
不完全竞争有两种形式：
只有少数销售商；
有许多销售商；
价格管理
竞争性报价
至少有两个满足条件的供应商以上；
报价要符合买方的要求；
供应商要独立竞争；
最低报价者不能以不正当的手段获取利益；
最低估价必须合理；
价格分类
规定价格 政府采用法
律形势控制的价格
目录价格 行业定期公
布的参考价格
市场价格 根据市场的
供求波动的价格
价格的财务构成
直接原材料
直接人工
总费用
利润率
售价
价格的非财务构成
供应商的整体管理水平
供应商的竞争策略
供应商的决策过程
市场的整体状况
原材料价格的波动
历史价格
价格分析是通过与相似或者相同的产品的
历史价格来进行比较的
价格发生了什么变化？
原材料因素还是其他市场因素？
供应商的投资行为？
通货膨胀还是通缩？
独立成本预测
根据所有历史和现
实的资料，进行预
测。因此价格的文
档管理是十分重要
的。
折扣
交易折扣
数量折扣
季节折扣
现金折扣
和采购相关的成本概念
采购成本(采购单价)
运输成本(运输距离和
库存）
采购量（批次成本）
存储成本
总持有成本
如何降低成本
实施标准化
在R&D阶段进行财务分析及管理
降低行政管理费用
通过控制供应过程降低成本
减少供应周期
降低运输、关税、保险等成本
如何降低成本
跨部门合作
在物料的开发阶段，应尽早开始供应商开
发的过程；
供应商早期参与对制定采购价格的影响；
和用户积极沟通，及时向用户反馈采购市
场和供应商等信息，便于用户做出正确的
选择。
成本策略
获取竞争对手产品
的成本信息
建立行业成本标杆
管理体系
获取供应商的服务
和产品成本信息
标杆管理的意义
为供应商认证提供数
据；
为改善生产工艺，降
低成本提供目标；
为研发部门提供设计
改进提供和物料相关
的资料。
采购谈判技巧
谈判的步骤
有效谈判应该注意的要点
如何在谈判中正确发挥己方
的优势
买方占优势时应采用何种采
购策略
卖方占优势时应采用何种采
购策略
谈判的定义
谈判总是包括共同利益，又包括各方利益
的冲突在内，因此，是谈判双方消除分歧
的决策过程。不用于体育竞赛和战争，只
能一方赢，一方输。商业谈判是通过必要
的妥协达到“双赢”的结果，尽管双方的
利益实际上是不对等。
谈判的目标
获得规定的产品质量和数量；
获得公平合理的价格；
合同的方式和控制条件；
取得供应商最大的合作；
建立持久和稳定的关系；
谈判的概念和特征
谈判要有明确的目的
谈判中双方的地位
谈判是信息交换和沟通的过程
谈判的结果是不可预知的
采购谈判的要素
采购谈判的法律环境(1990年国际贸易术
语解释通则/普通合同法）
产品知识
产品的市场环境
财会知识
采购谈判的原则
自愿原则
平等原则
利益共享原则
合作原则
合法原则
社会效益原则
系统化原则
有效谈判应该注意的事项
采购谈判的准备
采购谈判的过程
采购谈判的心理
采购谈判的准备
采购谈判的资料搜集
采购需求分析
采购资源的市场分析
供求关系
产品的销售状况和渠道
产品的竞争状况
潜在供应商的情报
潜在供应商的资信和经营作风
潜在供应商的经营状况
谈判过程
准备
了解产品和服务
买方的议价能力
卖方的议价能力
充分的成本和价格分析
了解卖方
文化差异
制定谈判的方案
制定目标的限度
确定谈判的主题（价格，付款方式，付运
方式，采购批量，保险等和采购相关的内
容）
谈判的时间和议程
准备备选方案
设立目标
基本目标
价格，质量，服务（交货期）
其他目标
产品的技术参数
材料和替代品
材料和设备
运输方式
保证条款
进度报告
生产计划
变动和不可变动条款
激励机制
其他目标
支付条款
赔偿责任
服务细节
专利和侵权
包装细节
特殊工具和设备的所有权
1. 产品损毁和不一致
采购谈判的过程
询盘 发盘 还盘
实盘 虚盘
接受
询盘
询盘是交易一方为了出售或者购买某
项商品而向交易的另一方询问交易的
各项条件。
发盘
发盘就是交易一方为出售或者购买某种商
品，而向交易的另一方提出买卖该商品的
各种交易条件，并且表示愿意按这些交易
条件订立合同。发盘可以由买方，卖方发
出，但是，在一般的情形下，多数由卖方
发出。
实盘
实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要
受盘人在有效期内无条件接受，合同即
告成立。
交易条件清楚，不存在含糊的陈述
交易条件完备
无保留条件
规定有效期
虚盘
虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力
的发盘。发盘人可以撤回和修改内容。
受盘人如果对虚盘表示接受，还需要发
盘人的最后确认，才能成为对双方有约
束力的合同。
在发盘中有保留条件
发盘的内容模糊
交易条件不完备
无明确的有效期
还盘
还盘是发盘的又一个谈判条件，表示收盘
方对交易条件不同意或者不完全同意，而
向发盘方提出变更或者建议。这样，受盘
方成为发盘方，因而促发了谈判的过程。
接受
接受必须是无条件的
接受必须在一项发盘的有效期内
接受必须有合法的受盘人
接受必须以声明的形式（指文件或者口头
方式）传达给发盘人
你
拖
延
的
区
域
你
急
于
推
动
的
区
域
潜在的可以
达成妥协的区域
你对手急于
推动的区域
你对手可以
拖延的区域
利用图解分析谈判的区域
谈判技巧
有备则赢
知己知彼
和对手共事
搜集“暗藏的动机
”
谈判技巧
限度和目标
明白你还有其它选择
明白自己的其他选择是什么
明白你的“否则”
明白如何加固你的限度
确定你的底线
给自己留有余地
谈判技巧
控制情绪
在压力下要暂停
在让步前要暂停
气愤时要暂停
兴奋时要暂停
充足的休息是
控制情绪的保证
采购谈判中的心理活动
一流谈判者的十种性格特征
理解和容忍
自重和尊重
正直和公正
坚忍不拔，锲而不舍
责任感
幽默感
亲和力
灵活但不放弃原则
自律和自我控制
买方优势的采购策略
借势发力
化整为零
强势压价
卖方占优势的采购策略
迂回采购
避开中间商，直接向厂商采购
长期合作的采购策略
采购计划
采购预算和计划
采购的内部认证程序
采购计划的模式
制定采购计划的目的
计划物料需用的时间和数量，保障生产的
连续性；
配合企业的生产计划和资金调度；
避免物料的积压和资金占用；
确立物料耗用的标准，以便控制采购数量
和成本；
选择有利时机进行采购。
采购预算的路线图
总需求量 总生产计划
编制预算 预算明细
主生产计划
制定采购计划
影响采购预算和计划的主要因素
采购环境（原材料市场的波动）
销售计划的波动
工艺变更导致物料清单的变化
库存数据的准确性
标准成本的变动
生产能力的波动改变对物料的需求
销售预算
采购预算
生产预算
采购管理费用预算 采购成本预算
现金流量预算
资金预算
采购预算的标准模型
采购计划的主要内容
内容 目的
计划概要 便于管理层决策
当前的采购环境 原材料市场，供应商能力，价格指数等的相关资料
采购策略 实现采购的步骤和方法
采购方案 采购成本，供应商选择等
采购计划目标 实现采购效益的绩效标准
采购计划细则 责任人，采购时间，费用申请等
控制和反馈 采购过程的控制
余量需求管理
不能满足现有采购量的部分称为余量，通
常因为企业的产量急速增长，或者供应商
发生变化而导致。采购计划中最重要的环
节之一就是对余量需求的管理。
采购内部认证程序
说明书和标准化
优质的采购管理需
要采购专业人员与
供应商参与产品和
服务说明书和标准
化的制定。
说明书的作用
确定所需要的采购的物料
作为开发潜在供应商的根据
确定物料的参数
确定所需要的服务，如质量保证书，维护
服务和技术支持等
确定质量检查，检测和验收的标准
平衡各部门的成本目标
合作开发
采购物料的说明书撰写是工业
工程的过程，因而是企业跨部
门合作开发的过程。说明书应
该平衡企业综合运作效率的各
种需要。
质量目标
配送目标
部门目标
公司目标
成本目标
供应商目标
技术实现目标
说明书合作开发示意图
说明书涉及的范围
方法和物料 性能
工艺制图
功能和装备商业标准
品牌
设计参数 样品
产品质量标准 市场等级
说明书开发
组织方法
一般的方法
采购管理协调
采购部门的早期介入
供应商的早期介入
标准的开发方法
跨部门团队
采购可行性分析
采购可行性分析的要点是
评估潜在的供应商的各项能力
评估各种采购方案的优劣点
评估各种采购量对企业资金的影响
评估采购过程的风险
标准化
工业标准化的定义
为“对质量，设计，
数量，服务等特征
建立一致的，稳定
的方法的过程。”
三个基本的标准
国际标准
行业或者国家的标准
企业标准
标准化的优越性
实现批量生产
（模块化设计）
实现定制
促进供应商的协调
提高和稳定质量
降低库存和总成本
采购计划过程
内部采购认证程序 制定采购标准
供应商评估
编制订单
电子商务和采购管理现代化
电子商务采购
利用现代信息技术的最
新成果，运用电子商务
的模式进行采购。电子
商务采购虽然尚在发展
阶段，但是低成本和高
效率的优势正在备受企
业的关注。
电子商务采购作为辅助采购方式
透明
互动和通讯及时
低成本
高效率
利用互联网的信息
优势，整合供应商
资源
网上和网下相结合
的方法
利用搜索引擎建立供应商的数据库
可以利用各种电子商务搜
索引擎，建立供应商的数
据库。在某些商业网站上，
买方可以发布所需要采购
物料的各项参数，邀请有
兴趣的供方提供公司的背
景资料，价格，交货期等
一系列基本资料。
供应商开发和管理
（操作案例）
合格供应商的构成要素
供应商调查
供应商开发与选择的途径和步骤
供应商考核
合格供应商的要素
信用
行业历史
生产规模
管理环境
技术状况
经营状况
供应商调查
管理人员的综合素质
专业技术能力
设备先进度
原材料供应状况
质量控制能力
管理制度的规范程度
财务状况
供应商开发的主要步骤
物料分类
搜集厂商资料
供应商调查
供应商评估
送样和小批量试验
价格评估
筛选
供应商考核
准时交货率
平均合格率
总合格率
整体配合度
价格趋势
认证计划
物料项目
技术资料
认证准备 初选供应商 试制认证
中试认证 批量认证 认证供应评估
认证合同
供应计划
战略伙伴
供应群体
采购认证过程
认证计划
物料项目
技术资料
熟悉
物料
项目
价格
预算
研究
质量
材料
了解
项目
需求
制定
认证
说明书
认证
说明书
认证准备流程
认证说明书
确定
供应群体
·研究供应商
的介绍资料
·发放调查问
卷
·实地考察
·向调查企业
购买相关资料
·参加展览会
、交易会
了解供应商
与供应商
谈判
发放认证
说明书
提供
供应报告
确定初
选供应商
初选供应商
初选供应商过程
初选供应商
试制认证过程
签订
试制合同
提供试制
项目资料
供应商
准备样件
过程
协调监控
调整
技术方案
供应商
提供样件
样件
评估
确定样
件供应商
样件供应商
中试认证过程
样件供应商
签订
中试合同
提供中试
项目资料
供应商
准备小批件
过程
协调监控
调整
技术方案
供应商
提供小批件
中试
评估
确定中试
供应商
中试供应商
中试供应商
签订
批量合同
提供批量
项目资料
供应商
准备批量件
过程
协调监控
调整
技术方案
供应商
提供批量件
批量
评估
确定批量
供应商
批量供应商
批量认证过程
认证供应评估过程
试制
供应商
中试
供应商
批量
供应商
制定供应
评估计划
部门绩
效评估
建立调整
采购环境
筛选供应商
物料项目
采购角色
绩效评估
供应商
绩效评估
认证合同
供应计划
战略伙伴
采购流程控制要点
申请人、采购人、付款人、收货人四分开
申购单(PR)，采购单(PO)分开
风险与合同/法律管理
供应商管理
体现增值/效率及反应提高，内部客户满
意
流程对供应商透明
