六个盒子实战打法
业务为阳，组织为阴
阴阳调和、相生相息
业务为阳，组织为阴
群体能量
战略生成
排兵布阵
战略规划
沟通激励
战略执行
绩效反馈
战略结果
全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地，
在过程中创建组织能量场
人事合一、阴阳调和、自然流现
业务陪伴
跨级
薪
酬
激
励
组织
变革
晋
升
LOREM IPSUM DOLOR
懂业务 促人才
提效能 推文化
招
聘
培
养
绩效
管理
架构
调整
人才
战略
共同看见
系统
思考
生成战略
共创会
集体行动
三板斧
客户反馈
绩效反馈
复盘
人才
盘点
晒KPI
组织/架构
我们是如何分工
的？
使命\
目标
我们为谁创造
什么价值？
奖励/激励
我们是如何激发
员工动力的
帮助机制
我们有足够的协
调手段吗
形成战略：六个盒子
组织诊断工具。对核心业务LEADER而言，6个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业务、
组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点
关系/流程
谁应该和谁
在一起做什么？
领导/管理
领导团队能否将
盒子保持平衡？
• 业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你
• 使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑
• 文化是言行举止
日常工作方式的设计
何时一起工作，何时分开工作
何时定位开会，谁组织，如何开会…
业务、组织和文化
对照一：BLM业务领先模型
8
风格
结构
员工
战略
系统
技能
共享
价值观
管理者的管理方式
组织工作中所需要的实际技能和
能力
模型的“崇高目标”，是贯彻
在组织文化和日常工作中的核
心价值观。
日常的活动和各项流程，
以及员工参与工作的方式
企业是如何组织的，人员
是如何分工与管理的
组织内的员工及他们的
综合能力
建立、保持、加强组织
竞争优势的整体规划
对照2-7S模型
企业转型时除了需要战略，也需要通过7S模型推动其它关键因素，确保
转型有效落地
对照二：7S模
型
心力
体力脑力
组织力量
对照三：组织的心脑体（and杨三角）
• 组织诊断的工具。从组织看业务的工具
• 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看
• 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具）
• 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。
• 看到事实的真相，不要急于去解决问题
• 赋能业务：
业务Leader用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能力
需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务Leader听懂
六个盒子---定位
• 如果业务不同，要分开做
• 没有过磨合期，做没意义
• 变革前，可以做
• 如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子
• 第一个盒子，使命愿景和目标是前提
六个盒子---适用范围
• 针对现实的诊断，不要问对未来的设想；
• 盯死问现实，找到真相
• 不要问存在什么问题，问事实；
• 安定在现实中，拥抱组织、团队的现状
• 不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要
• 不反应式的马上去找解决方案
六个盒子的价值---看清真相
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途，违者必究
• 使命、愿景、价值观（首要前提）
• KPI，目标及目标的分解
• 组织和人才
即架构和组织，排兵布阵
• 要什么不要什么
奖励、激励，文化业务的体现和导向
• 领导力Leadership
• 六个盒子突出单列了关系和流程
• 帮助机制，即保障机制
六个盒子---在阿里的变阵和对应
• 定义：我们为谁创造什么价值？
• 衡量好不好的标准：
1.明确性和清晰性
2.一致性
认同和共识，认可激发行为，团队认不认？
各部门目标和整体目标的关系？
目标产生的过程是怎样的？
目标贯彻的时候遇到什么阻隔？
目标如果不清晰，协同有什么意义？
一、使命愿景目标---定义和衡量标准
• 刚创立时- - -主要谈目标，生存是头等大事
• 3-5年的企业- - -再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价值。
已经短兵相接，有具体的表现行为。
• 使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情所在。
一、使命愿景目标---适用范围
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途，违者必究
• 对工具本身烂熟于心
• 从抽象的概念到具象的画面
• 对组织现实要很了解
就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么
• 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计
• 呈现现实，探寻真相
一、使命目标---问题设计
• 今年的业务目标是什么？
• 为什么是这个目标？
• 目标与使命的关系是什么？
• 这个目标谁清楚，谁不清楚？
• 清楚的是什么，不清楚的是什么？
六个盒子---问题设计（参考问题框架）
• 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和
组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领
未来。
• 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划；
人才和资源配备，组织保障。
• 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力；
• 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新
的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业
文化的力量促进变革。
一、使命目标---从战略到执
行
初创事业部的使命、愿景
和目标的明晰
回到客户和员工、回到原点
再出发
一、使命目标---案例
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途，违者必究
• 定义：谁和谁应该在一起做什么？
1.一个团队在一起共同为了干成一件事
2.不能脱离事和系统去谈个人， 背后的系统动力
3.一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事
• 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式
• 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗位
二、关系和流程---定义和衡量标准
• 这个盒子要和组织架构的盒子一起来看
• 没有业务流，就没有架构的清晰
业务流和架构、关系等是同步发生的
• 架构和关系就是为了相互制衡，为了整体的动态平衡
• 帮助管理者去看到背后的系统动力
是个性差异，还是业务、专业差异等造成的？
二、关系和流程---如何理解
• 不能回避冲突，建设性的冲突是恰当的，有适当的冲突才有动能
• 冲突管理是优美的，同时也需要灰度、妥协和宽容
• 冲突的三种方式：逃避、战斗和平和的中庸之道
• 没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本
• 关于适应/讨论的战略领导力发挥空间（图）
适应/讨论矩
阵
高
适应
能力
低
低 高讨论
二、关系和流程---关于冲突
• 客户是谁，客户的需求是什么？
• 满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理）
• 关键业务是什么？谁在关键业务上？
• 基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？
• 对每一个内外关系打分，1-10分，你打几分？为什么失去这几分？
• 架构组织和关系流程，要一起看
二、关系和流程---问题设计
二、关系和流程---利益相关者分析
•某业务的流程穿越
•某事业部中台各部门之间的关系
•为何要通晒
二、关系和流程---案例
• 定义：我们是如何分工的？
• 衡量好和不好的标准：
1.业务流是否改变？架构调整是否同步？
2.日常管理方式的设计是否匹配？
何时开战略会？之后的落地节奏？谁来决定开会？谁发起？何时开会？
为了什么目的？会议节奏的设计？会后的落地执行？
包括业务流程的运行。。。
3.各职能之间是如何互动的？
三、架构和组织---定义和衡量标准
• 架构是什么样的？画出来。哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能
支持业务目标的实现吗？
• 多久开一次会？如何组织？请举一个例子。
• 每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的?
• 除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？
• 这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？
三、架构组织---问题设计
•小前端和大中台
•集团管控和赋能的故事
•事业部变革的故事
三、架构组织---案例
• 定义：
帮助业务流运转流畅？帮助人体验更好？
是否有足够的协调手段？
包括：信息的流转、预算、风控、计划过程等
•衡量好和不好的标准： 发
挥了正向还是负向作用？
四、帮助机制---定义和衡量标准
• 从按需建立的无意识的帮助建构，到有意识的设计
• 帮助机制有时候会超过主业务流，变得僵化
• 高层最渴望一线、客户的声音，一线最渴望了解为什么和方向
• 帮助团队学会吵架
• 从过度发散到收敛和适当控制，从无限到有限
四、帮助机制---感悟
四、帮助机制---问题设计
• 有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？ 哪些正向作用，
哪些反向作用？并请举例
• 预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些 作用？哪些正
向作用，哪些反向作用？并请举例
• 在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？
• 当组织出现意料之外的情况，会怎么办？
版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用
途，违者必究
•数据和平台；
•风控；
•财务；
•沟通是过度还是缺少；
•人力资源的那些事。
四、帮助机制---案例
1. 定义：我们是如何激发员工动力的？
2. 衡量好和不好的标准：
是否激发了人性之善？
是否让来到了组织里的人，成为最好的自己？
管理者与员工的互动？心理契约？组织氛围和员工敬业度（测温）？
分配，遵循的原则？承诺是否能实现，员工是否相信？
五、奖励激励---定义和衡量标准
•组织中的正式奖励是什么？为了什么？
•员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？
•员工对正式奖励的看法如何？
•员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感
受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）
五、奖励激励---问题设计
•某事业部变革的激励机制配套
•晋升季的那一年
五、奖励激励---案例
• 定义：动态平衡了其他五个盒子了吗？
• 衡量标准：组织完整性，如何维持？激发组织创造力如何？如何将之贯穿于
所有环节？这群人如何定义使命和目标？
• 组织的完整性：对组织边界的管理？让在边缘的同学知道自己在哪个团队？
有确信感和安全感？虚拟项目的管理？
六、管理和领导---定义和衡量标准
•请你对五个盒子的工作做一个评估？1-10分打分？
•业务管理者们是一个团队吗?
•习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好）
六、管理和领导---问题设计
黑石彼得森的故事
六、管理和领导---案
例
百度的qi？
华为基本法
• 最好的方式是工作坊，效率高，开放的氛围共同看见
• 最大领导不进小组讨论，要整体回应
• 讨论过程中，引导师和业务领导一起做最全面的观察
• 工作坊前和业务领导的提前沟通
• 引导师在过程中分享感受，客观中立的表达
六个盒子工作坊---操作的关键
点
• 工作坊设置四组
每组一般为6人，不超30人
小组每个盒子研讨后，要出简报，共同看见
• 一个盒子一个盒子的进行
• 首先讲解六个盒子
让与会者了解背后的意义和为什么
• 工作坊前，和业务部门共同挑选参加的人
高中基的都有，保证信息的完整性
六个盒子工作坊---操作的关键点
六个盒子工作坊---结束前
• 谈谈你的感受
• 出门之后，你觉得最需要突破的一件事是什么？
六个盒子工作坊---感悟
• 看见的本身，不是解决。
• 与会者是共同感知的人，不是挖掘信息的工具。
• 锚定目标，前期摸底，放在心里，
• 把握关键，站对位置，反复练习。
组织/架构
我们是如何分工
的？
使命\
目标
我们为谁创造
什么价值？
奖励/激励
我们是如何激发
员工动力的
帮助机制
我们有足够的协
调手段吗
组织诊断工具。对核心业务LEADER而言，6个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业务、
组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点
关系/流程
谁应该和谁
在一起做什么？
领导/管理
领导团队能否将
盒子保持平衡？
第三次再次审视六个盒子
• 六个盒子没有谈到的，比如从整体的组织能力来看
• 和杨三角，和心脑体等的关系
• 六个盒子之外的东西
• 业务，难道就是使命目标吗？ 还有其他吗？
• 对于快速变化的，所谓工具是给我们参考的框架，不能过度依赖工具
六个盒子之后---批判性思考
•组织规划
•解决方案和策略
•组织干预：软的和硬的
六个盒子之后---组织干预
六个盒子之后---从战略到执行
• 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和
组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领
未来。
• 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划；
人才和资源配备，组织保障。
• 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力；
• 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新
的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业
文化的力量促进变革。
•清晰方向和目标
•建立共识明确战略（使命愿景价值观）
•明确策略和路径，关键战役，时间节点等
•组织、人才和文化
六个盒子之后---从业务到组织到人才
六个盒子之后---组织策略生成方式
跨级
薪
酬
激
励
组织
变革
晋
升
懂业务 促人才
提效能 推文化
招
聘
培
养
绩效
管理
架构
调整
人才
战略
共同看见
系统
思考
生成
战略
共创会
集体行动
三板斧
客户反馈
绩效反馈
复盘
人才
盘点
晒KPI
Enable组织长出实现愿景的能量
阳明商道和组织熵学
组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧）
• 组织发展系列：业务-组织-人才的组织策略制定；组织架构师-如何设计和
塑造组织、组织能量的激发；组织发展的底层逻辑-系统动力、U型理论、
组织行为学等；阳明商道和组织熵学；组织发展如何助推战略落地；如何
推动组织变革和组织创新；组织的排兵布阵；小前端-大中台的组织变革、
组织形态的创新探索；共创会、六个盒子、通晒KPI、群Review、复盘
等 OD工具运用；软OD赋能……
• 领导力系列：阿里巴巴管理总纲、横向组织领导力、领导力的修炼之道-九
板斧、阿里铁军腰部领导力修炼……
阳明商道和组织熵学
组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧）
• 人才系列：人才战略规划；人才建模；阿里的P序列和M序列发展；人才盘点
和搓麻将；晋升季那点事；轮岗出人才；人才后备梯队培养；隔代培养……
• 组织文化系列：阿里铁军文化、阿里文化是如何打造、文化建设的底层逻辑和
方法论……
• 业务中高层系列：战略领导力、战略解码；面向高层特定业务场景的业务研讨
会工作坊-战略生成、战略解码、组织绩效、复盘等；组织人才的必修课-如何
成为雌雄同体的业务Leader；腿部管理三板斧、腰部管理三板斧……
