项目经理工作指导手册
I. 前言
1
项目经理工作指导手册
前言
本手册编写的目的
本《项目经理工作指导手册》旨在为项目经理提供一份规范化的工作指南，包括其工作职责、
工作中应遵循的流程及工作指导说明、投资评估时须包括的内容，以及须使用的规范化文本。
同时，手册中也包括了项目经理的职业发展计划以及考核方式，以帮助项目经理更好地了解
其职业的发展情况。
有关本手册的说明
• 本手册中所涉及的项目经理职责、业务流程、工作描述及指导说明主要针对各投资部和创业
投资公司的项目经理。其他子公司可按其具体业务特点，在本手册的基础上加以调整。
• 本手册中所涉及的关键业务流程、评估方法介绍和相关文本样本主要针对的是对已建成企业
的股权投资、管理，对新建项目和资产管理类项目的投资、管理，可在本手册的基础上加以
调整。
关于本手册的修订和审批
本《项目经理工作指导手册》由公司总裁办公会审批，作为指导公司项目经理工作的依据。
本《项目经理工作指导手册》在继续推广的过程中，或者在公司业务发生变化的情况下，可
以根据具体情况进行相应的修订，并报经公司总裁办公会审批通过。
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项目经理工作指导手册
II. 项目经理职责说明
项目小组与其它部门间的
职责关系
项目小组内部结构说明
项目经理岗位职责说明
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项目经理工作指导手册
项目小组与其它部门之间的职责关系
以项目管理为核心的组织结构图
为加强公司业务的管理、提高工作效率，保证投资收益的最大化，公司在项目的投资、管
理和退出中采用项目小组的形式。项目小组是国投业务的核心。
国投总裁办公会和子公司/投资部总经理办公会是项目管理的决策机构。在项目投资、退出的决
策过程中，分别起预审和最终决策的作用 。在投资企业监管中，分别就权限内议题提出相应的
意见。
项目小组为项目管理的具体执行者。在项目投资、退出的决策过程中，负责对项目信息进行收
集、分析，对投资项目价值进行评估，并编制相应文件作为决策的依据。在项目管理中，负责
与投资企业沟通，进行投资企业日常监管，并将投资企业的相关信息及时向公司汇报。
子公司的业务发展部、计划财务部和综合部以及总部的战略发展部、计划财务部、人力资源部、
总裁办公室和监察审计部既为项目管理提供必要的支持，同时也是公司整体项目管理的监控平
衡者。
战略发展部 计划财务部
人力资源部 总裁办公室
总经理办公会
（子公司/投资部）
一般经理
责任经理
国投总裁办公会
（总裁/副总裁）
一般经理
责任经理
项目A 项目N
项目助理
业务发展部
综合部
计划财务部
业业
务务
核核
心心
业业
务务
决决
策策
国投总部
子公司/投资部
…
业业
务务
支支
持持
与与
监监
控控
监察审计部
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项目经理工作指导手册
项目小组与其它部门之间的职责关系
各方的具体职责划分
总经理办公会
（子公司/投资部）
一般经理
责任经理
国投总裁办公会
一般经理
责任经理
项目A 项目N
项目助理
…
收集与职能相关的信息
开展相关的宏观分析研究
参加必要的与项目相关的会议
对投资、退出方案以及监管中的
相关议题从该职能涉及的角度提
出独立意见
在项目经理需要时，为项目经理
提供必要的咨询意见
分析投资和退出的初步建议，判
断是否需要进一步研究
对投资和退出方案进行预审，并
提出独立意见
决定项目监管中子公司权限内的
议程，并为总部决策提供建议
投资和退出方案的最终审批
决定项目监管中总部权限内的意
见
收集项目相关信息，并保证信息
传递至公司各相关部门
进行项目的分析评估工作，并负
责相关文件的编制
与投资项目进行协调、沟通和相
关的谈判
对投资企业进行日常监管，促进
投资企业的业务发展，确保其法
人治理结构的建立和完善
国投总部
子公司/投资部
战略发展部 计划财务部
人力资源部 总裁办公室
业务发展部
综合部
计划财务部
监察审计部
收集与职能相关的信息
开展相关的宏观分析研究
参加必要的与项目相关的会议
对投资、退出方案以及监管中的
相关议题从该职能涉及的角度提
出独立意见
在项目经理需要时，为项目经理
提供必要的咨询意见
监督项目管理的情况
制定相关的管理制度
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项目经理工作指导手册
项目小组内部结构说明
项目小组实行责任经理负责制
每个项目小组设有一名责任经理，以及一至多名一般经理和项目助理。项目小组实行责任
经理负责制。责任经理在相关项目业务的范畴内对项目小组进行领导。
一般经理
责任经理
项目助理
一般董事
责任董事
在投资企业的管理中，项目小组
的责任经理即为公司派往投资企
业的责任董事，行使责任董事的
职责
项目小组的一般经理在一般情况
下即为公司派往投资企业的一般
董事，行使一般董事的职责
项目经理助理不担任投资企业董
事的职务，但在监管工作中为董
事提供配合
具体规定参见《有关国投对投资
企业监管方面的规定》
一般经理
责任经理
项目助理
责任经理有权就项目相关工作给项目小组其他成
员分派任务
责任经理领导项目的分析评估和谈判工作
责任经理须校审项目小组编制的所有文件，并对
其真实性负责
责任经理是国投与投资项目的主要联络人
责任经理是所有项目信息的归总和分散中心
责任经理负责就项目相关事宜与其它相关部门进
行协调
项目小组成员在投资企业董事会上担任相应的职务
一般情况下，项目小组的责任经理和一般经理均担任投资企业的董事。各自所起的作用与
其在项目小组的角色一致。项目经理助理不担任投资企业的董事。
子公司/投资部总经理/副总经理应主要从事公司发展和公司内部管理工作，一般情况下，
不鼓励担任投资企业的董事工作；在特殊情况下，如无法避免这种情况的发生，则该项目
需另外委派责任经理，承担项目日常监管工作中的所有职责，并在董事会期间，与担任董
事的总经理/副总经理一起讨论董事会议题的相关意见并提出建议。在这种情况下，责任经
理是该项目日常管理的第一责任人。
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项目经理工作指导手册
项目小组内部结构说明
项目经理可同时管理多个项目
按照项目经理的行业专长、资历和经验，以及所管理项目的具体工作量，一个项目经理可
同时担任多个项目（包括投资项目、退出项目和管理项目）的责任经理或一般经理。项目
助理同时参加多个项目的管理工作。
项目小组的责任经理由子公司/投资部总经理提出人选，由分管副总裁（大型投资项目或控
股项目由总裁办公会）最终决定。
项目小组的一般经理由子公司/投资部总经理决定人选。
项目小组的项目助理由责任经理提出人选，总经理/分管副总经理决定。
一般经理
责任经理
一般经理
责任经理
项目A 项目N
项目助理
…
每个项目明确一名责任经理；
每名责任经理可负责多个项
目
项目的责任经理可兼任其它
项目的一般经理；项目的一
般经理也可兼任其它项目的
责任经理
项目经理助理同时参与多个
项目的工作
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项目经理工作指导手册
项目经理岗位职责说明
项目责任经理岗位职责说明
岗位职责说明
主要职责：
领导对项目相关信息的收集和分析工作
负责对投资企业的日常监管
代表公司与投资企业进行日常的沟通
领导对投资项目的分析评估工作
领导对项目退出的分析评估工作
帮助公司了解投资项目情况
负责就项目事宜与相关部门的协调
主要任务：
督促投资企业按照现代企业制度完善法人治理结
构，并协助企业改善经营管理
汇总和分析投资企业所在行业的状况和动态、以
及投资企业的经营信息、财务信息，并对相关信
息按时进行归档，帮助公司及时了解项目情况
负责投资企业董事会召开前的相关准备工作，就
权限内的事项进行决策，对超出决策权限的事项
向子公司/投资部领导或总部进行汇报并提出处理
意见以供决策参考；在董事会上代表国投发表意
见
负责督促和监督投资企业年度经营计划的科学制
定和有效执行
每季度对项目进行简要的评估，每半年对项目进
行深入的分析与评估，并将评估情况上报子公司/
投资部
对建设期的项目以合同为主线，加以管理
积极寻找好的投资机会，进行投资回报率分析，
并负责编制投资建议书和投资方案，领导与投资
企业的谈判工作
寻找并评估项目退出机会，编制项目退出建议书
和退出方案，领导与相关方的谈判工作
对项目小组的工作进行合理的分工，确保相关工
作按时完成
岗位资质要求
资历要求：
控股企业和重要参股企业责任经理要求具备高级
项目经理及以上专业资历
一般参股企业责任经理要求具备项目经理及以上
专业资历
项目管理经验：
参与项目管理五年以上工作经验
分析能力：
对投资项目的价值有较为精确的分析评估能力
对投资项目所遇到的日常管理问题有准确的分析
能力
行业知识经验：
熟悉所在行业的行业状况和发展动态
熟悉所在行业的相关经济、产业政策
组织协调能力：
能够有效地协调项目小组成员的工作
能够协调相关部门对项目小组工作的支持和领导
能够协调公司与投资企业的关系
沟通能力：
具有很强的文字表达能力和语言表达能力
具有很强的沟通能力
该项目管理的直属上级 该项目管理的直属下级 项目中主要沟通对象(1)
•投资部总经理
•子公司分管副总经理
•项目一般经理
•项目经理助理
•投资部总经理
•子公司总经理、分管
副总经理
•投资企业经营班子和股东
•项目小组其他成员
•战略发展部
•计划财务部
•人力资源部
•总裁办公室
•监察审计部
•业务发展部
•子公司计财部
•综合部
注：(1) 项目管理过程中，部门间的正式沟通和汇报关系见具体流程；项目责任经理和一般经理在项目管理过程中
可直接以非正式的形式与相关职能部门的工作人员沟通
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项目经理工作指导手册
项目经理岗位职责说明
项目一般经理岗位职责说明
主要职责：
配合责任经理收集项目相关信息
协助责任经理进行项目的日常管理工作，并在董
事会上代表国投发表意见
发现投资机会，协助责任经理进行项目投资和退
出过程中的分析评估工作
主要任务：
协助责任经理督促投资企业按照现代企业制度完
善法人治理结构，改善经营管理
协助责任经理了解相关行业状况和动态，以及投
资企业的经营状况
协助责任经理进行投资企业董事会召开前的准备
工作；在董事会上代表国投发表意见
日常工作中，积极寻找投资机会
在项目投资/退出的过程中，协助责任经理收集信
息，分析投资回报，并在投资/退出的落实过程中
配合责任经理的工作
帮助责任经理进行与投资项目的协调和沟通工作
资历要求：
具备项目经理及以上专业资历
项目管理经验：
参加项目管理三年以上的经验
分析能力：
对投资项目的价值有较为准确的分析评估能力
对投资项目所遇到的日常管理问题有较为准确的
分析能力
行业知识经验：
对所在行业的行业状况较为熟悉
对所在行业的相关经济、产业政策较为熟悉
沟通能力：
具有较强的文字表达能力和语言表达能力
具有较强的沟通能力
•责任经理 •项目经理助理 •投资部总经理
•子公司总经理、分管
副总经理
•投资企业经营班子和股东
•项目小组其他成员
•战略发展部
•计划财务部
•人力资源部
•总裁办公室
•监察审计部
•业务发展部
•子公司计财部
•综合部
岗位职责说明 岗位资质要求
该项目管理的直属上级 该项目管理的直属下级 项目中主要沟通对象(1)
注：(1)项目管理过程中，部门间的正式沟通和汇报关系见具体流程；项目责任经理和一般经理在项目管理过程中
可直接以非正式的形式与相关职能部门的工作人员沟通
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项目经理工作指导手册
主要职责：
协助责任经理、一般经理收集项目相关信息
对投资企业项目信息进行初步分析
协助责任经理、一般经理收集投资项目和退出项
目的信息，并作初步分析
主要任务：
定期收集与项目有关的行业信息和投资企业的经
营状况信息
所有相关信息整理后，报项目小组的所有成员
对所掌握的信息进行初步的分析，作为项目相关
文件编制工作的基础
其它责任经理或一般经理交办的与项目相关的工
作
资历要求：
具备项目经理助理的专业资历
分析能力：
较强的数据分析能力
较强的综合信息分析归纳能力
行业知识经验：
对所在行业的行业状况较为熟悉
表达能力：
具有较强的文字表达能力
项目经理岗位职责说明
项目助理岗位职责说明
岗位职责说明 岗位资质要求
该项目管理的直属上级 该项目管理的直属下级
•责任经理
•一般经理
•项目小组其他成员 • 综合部
项目中主要沟通对象
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项目经理工作指导手册
III.项目经理人力资源
管理
职业发展计划
专业职务序列资质评定
年度发展计划
年度考核
职务/岗位调整
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项目经理工作指导手册
职业发展计划
员工发展序列
为了适应公司状况与人员结构的特点， 本次改革在原有管理职务序列基础上为项目经理人
员建立健全了专业职务序列，以促进个人的职业发展与公司的业务开展。两大序列并行，
每位员工在两大序列中同时都有定位。对子公司/投资部的项目经理人员而言，
• 专业职务序列包括：资深项目经理、高级项目经理、项目经理、项目经理助理（必要时
可简称为资深经理、高级经理、经理、经理助理）
• 管理职务序列包括：子公司/投资部总经理、子公司/投资部副总经理、一般业务人员
上图反映了项目经理人员的职业发展道路。项目经理人员随着自身能力与素质的提高以及经验与
贡献的积累，将沿着职务序列不断上升。专业职务序列与管理职务序列提供了两条员工发展的通
道：
• 一名项目经理人员在工作中随着业务经验与技能不断提高，将面临职业发展的问题。尽管由
于管理职务有限、自身能力素质特点或个人愿望使其在管理职务序列中仍属于一般业务人员，
但其在专业职务序列上却可逐级不断提高，承担更多的责任并取得更大的成就，直至成为资
深项目经理，即本子公司/投资部内部的业务专家与核心骨干。
• 若一名项目经理人员的专业职务达到高级项目经理或资深项目经理时，同时又具备了担任子
公司/投资部副总经理或总经理的领导能力、素质及群众威信，并愿意担任内部管理领导岗
位，则可由总部聘任为总经理或副总经理，实现在管理职务序列上的个人发展，并得以在部
门/公司管理岗位发挥才干。此时他仍具有相应的专业职务序列。
资深项目经理
项目经理
项目经理助理
总经理
一般
业务人员
副总经理
高级项目经理
专业职务序列专业职务序列 管理职务序列管理职务序列
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项目经理工作指导手册
专业职务序列与管理岗位的关系
根据所从事工作的不同，子公司/投资部项目管理人员的岗位可分为：总经理、副总经理、
项目责任经理、一般经理、项目经理助理。
专业职务序列的建立为岗位人员安排提供了有效的依据，能够指导将具备不同素质、能力、
经验的项目经理人员安排到适当的岗位，实现人尽其才、位尽其用。
具体各业务管理岗位对专业职务序列的要求见下表
项目经理人员的专业职务序列
业务管理岗位 资深经理 高级经理 经理 经理助理
总经理
副总经理
• 具备高级经理及以上专业职务的项目
经理人员(1)方可担任投资部的总经理
或副总经理
• 总经理最好具备资深经理专业职务
项目责任经理
• 控股企业的责任经理由资深经理或高
级经理担任
• 参股企业/债权项目的责任经理可由经理及以上担任
一般经理
• 经理及以上的项目经理人员均可担任控股和参股投资企业的
一般经理
项目经理助理
• 由经理助理担
任
专业职务序列级别的确定
专业职务序列各级人员比例由总部人力资源部根据能力评估和人才结构的合理性来确定
• 各子公司/投资部的资深项目经理占各子公司/投资部总人数的比例应严格控制，一般不
超过10％
• 各子公司/投资部应结合其业务特点和岗位要求，确定其他专业职务项目经理人员合理的
比例结构。建议的各级别人员比例大致可为：资深项目经理：10％；高级项目经理：30
％；项目经理： 40％；项目经理助理：20％
在项目经理人员的专业职务级别确定上，子公司的高级项目经理、项目经理、项目经理助
理由子公司总经理办公会根据总部相关原则决定并报备人力资源部，资深项目经理由子公
司推荐，总部统一聘任。投资部的项目经理人员由投资部推荐，总部统一聘任。
注： (1) 对非项目经理人员即职能岗位人员轮岗/晋升为子公司/投资部总经理或副总经理时，须具有资深项目经理
或高级项目经理的能力水平
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项目经理工作指导手册
专业职务序列资质评定
专业职务序列资质基本内容
项目经理人员专业职务序列的各级别都有相应资质要求，其中包括：个人综合能力、关键
岗位技能/知识、工作经验三部分
个人综合能力
个人综合能力指作为国投员工都应具备的综合素质能力，对不同级别有不同要求。总部人
力资源部可组织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子公司/投资部的个人综合能
力矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计划、进行年度考核的依据。
以下为适用于一般子公司/投资部的个人综合能力矩阵示例，包括分析解决问题能力、沟通
能力、计划组织能力、团队协作/管理能力四方面综合能力，以及不同专业职务级别的相应
要求
综合能力 项目经理助理 项目经理 高级项目经理 资深项目经理
分析解决
问题能力
能进行信息收集和分
析，能发现一些问题，
并作出部分判断，必
要时寻求他人帮助
能够熟练地进行信息
收集和分析，能够通
过缜密的思考发现问
题，并提出解决方案
能够对较为复杂的问
题进行独立分析，能
够独立地形成自己的
判断，并提出具有建
设性的解决方案
对于相当复杂的情况
能够很快地找到最根
本的问题，评估其潜
在的商业影响，并制
定出完整的、优化的
解决方案
沟通能力 很好的倾听者，能够
在小范围的正式场合
进行有效的口头交流，
有较强的书面表达能
力
在大部分场合均能进
行有条理、有说服力
的交流，能通过口头
沟通与投资企业的相
关方建立良好的关系；
能够独立完成一些重
要书面文件，而且基
本不需要进一步修改
能通过有效的沟通手
段与投资企业的相关
方建立良好的关系，
并树立国投作为投资
者的威信；能够指导
项目团队成员组织重
要的书面文件
在沟通能力方面具有
权威性，不论是组织
口头或书面表达都极
具说服力
计划组织
能力
对计划组织有一定重
视，能对自己的工作
进行一定计划安排
能够同时管理自己数
项工作，为工作设定
计划目标，并按工作
量优化工作次序，以
保证工作的有效性和
及时性
能够为小规模的项目
团队或其他相关人员
安排合理的工作计划，
在各成员间合理分配
工作量以保证资源的
最佳利用和预算的控
制
能够为复杂的工作任
务或较大规模的工作
团队安排合理的工作
计划、控制预算；能
预见重大潜在风险，
并能灵活地应对突发
事件
团队协作/
管理能力
具有一定团队合作意
识，是一个表现良好
的团队成员，能较好
地完成本职工作
具有很好的团队合作
精神，能全身心投入
团队合作，对其他成
员工作能给予积极协
助；能管理一、两个
小规模的投资项目，
对项目经理助理能给
予一定辅导
能够同时有效管理两、
三个一定规模的项目
团队，能够有效激励
团队成员，鼓励团队
实现共同目标，并帮
助成员个人在工作中
成长
能够同时有效管理两、
三个庞大的项目团队，
充分发挥各成员的长
处，并调动各成员的
积极性，获得团队成
员及投资企业相关方
的广泛尊重
• 个人综合能力矩阵
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项目经理工作指导手册
关键岗位技能/知识
关键岗位技能/知识为与项目经理人员所在岗位业务密切相关的专业技能和知识，对不同
级别有相应要求。总部人力资源部可组织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子
公司/投资部的关键岗位技能/知识矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计
划、进行年度考核的依据。
以下为适用于一般子公司/投资部的关键岗位技能/知识矩阵示例，包括行业经验和洞察力、
财务分析知识、对现代企业管理制度和相关法律法规的了解三方面关键岗位技能/知识，
以及不同专业职务级别的相应要求
• 关键岗位技能/知识矩阵
关键岗位技能/
知识
项目经理助理 项目经理 高级项目经理 资深项目经理
行业经验和洞察力
熟悉相关行业的法
律法规、政策、主
要市场参与者等基
本情况，能对市场
未来发展作出大致
的判断
对相关行业有一定
经验和知识的积累，
对行业情况有相当
完整的掌握，能够
对行业动态进行全
面的分析
有大量的相关行业
经验和知识，能够
增强国投在被投资
企业中的威信，被
视为公司的内部行
业专家
有丰富的相关行业
经验和知识，对行
业未来的发展有敏
锐的洞察力，在整
个行业内被公认为
行业专家
财务分析知识
和能力
掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，
能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议
对现代企业管理制
度和相关法律法规
的了解
熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保国
投能在合理、合法的前提下正当行使股东权力
工作经验
各专业职务级别都具有相应的工作经验要求，以确保各级项目经理人员积累了充分的经验
并具备合格的素质与能力。
项目经理助理
项目经理
高级项目经理
资深项目经理
一般工作经验要求(1)
2-5年
3-6年
6年以上
关于工作经验年限要求的说明(1)
• 只有连续考核为“优秀”或“良好”的项
目经理人员方可获得晋升资格 (此处“连续
”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、
经理升高极经理前3年、高级经理升资深经
理前6年必须为优秀或良好）
• 只有晋升评估前连续考核为“优秀”的项
目经理人员才有资格获得最快晋升资格
• 表现特别突出者可以考虑破格晋升，但应
交总裁工作会批准
注： (1)最终具体规定由人力资源部制订，总裁办公会审批
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项目经理工作指导手册
年度发展计划
年度发展计划的基本规定
项目经理人员制订年度发展计划的目的是为年度工作进行指导，并提供年度考核的依据。
年度发展计划的内容包括：
• 总体发展计划：在上一年度考核综合评价的基础上提出本年度总体发展建议
• 年度工作任务/业绩指标：包括年度工作目标及权重与职责要求及权重。具体规定见
小节
• 个人综合能力：根据上年度个人综合能力的考核结果，对照相应的综合能力矩阵制定
本年度的主要发展目标和行动计划，并确定考核中的相应权重
• 关键岗位技能/知识：根据上年度关键岗位技能/知识的考核结果，对照相应的关键岗
位技能/知识矩阵制定本年度的主要发展目标和行动计划，并确定考核中的相应权重
• 工作表现：根据上年度有关工作表现的考核结果，针对纪律性、责任感、敬业精神、
主动性和创新精神等方面制定本年度的主要发展目标和行动计划
年度发展计划制订流程见下页。以下为相关的几点说明：
• 每年年初，在年度绩效考核完成之后，子公司分管副总经理或投资部相关副总经理
（以下统称上级领导）根据总经理意图与安排同每位项目经理人员一起，根据上年度
考核结果（和相应级别/岗位调整）及本年度的主要任务共同制定本年度的员工发展
计划
• 子公司/投资部总经理办公会负责审核子公司/投资部内部每位项目经理人员的年度发
展计划。总经理或总经理安排任何一位没有直接参与被审核项目经理人员年度计划制
订的副总经理作为审核人签名。
• 若项目经理人员不同意上级领导建议的年度发展计划，但审核人经审核后认为此发展
计划是合理的，项目经理人员也必须执行上级领导建议的年度发展计划
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项目经理工作指导手册
子公司/投资部
的年度工作目标
员工上年度绩
效考核结果
员工初步拟定自己的本
年度员工发展计划(1)
上级领导制定该员工本年度主
要工作任务(和业绩指标)，并
对员工自拟的年度发展计划提
出建议
上级领导将年度工作任务(和业
绩指标)及对员工自拟的年度发
展计划的建议与员工沟通
员工是
否同意
员工填写不同意原因
并签字
员工填写同意并签字
员工将签字后的员工
发展计划交回上级领导
上级领导将员工发展
计划交相关审核人
同意不同意
审核人对员工上级领导
调整后的员工发展计划
进行审核
审核人
是否同
意(2)
审核人通知员工的上级领
导需对员工发展计划进行
修改，并提出修改意见
审核人通知员工和其上
级领导按计划开始执行
审核人将员工发展计划
交人力资源部员工管理
处备案
不同意 同意
年度发展计划的制定流程
注： (1)员工初步拟定的本年度员工发展计划中不包括“年度工作任务/业绩指标”这一项；这一项首先由员工的上
级主 管拟定，再由其与员工进行沟通
(2)当总经理委派的副总经理作为审核人不同意发展计划时，须征求总经理意见，并以总经理意见为最终审核人
意见
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项目经理工作指导手册
年度工作任务/业绩指标的确定
年度工作任务/业绩指标是项目经理人员年度发展计划的核心内容，包括年度业绩目标（即
狭义的年度工作任务/业绩指标）与职责履行情况两大部分
子公司分管副总经理或投资部相关副总经理首先在子公司/投资部业务开展情况与年度经营
计划基础上确定项目经理人员本年度的工作任务及相应指标，并确定各项任务/指标的主次
与权重。
工作任务与业绩指标的选取根据项目经理人员的具体工作安排确定，可包括例如项目管理、
投资收益回收、发掘投资机会等各方面内容。在定量指标的设定上，可根据子公司/投资部
经营计划确定的指标进行分解，并根据投资项目具体情况选取合适的指标并增加适当的指标
用于项目经理人员。在设定指标目标时，既要考虑到投资项目现实情况，也要结合外部市场
状况及水平，并考虑国投战略及子公司/投资部相应要求。
例如，某投资部经营计划中涉及的经营绩效考核指标为：
1. 投资回报率(ROI)
2. 投资企业股权保值增值率
3. 实收收益(1)
4. 预算控制(2)
对于投资部内某位既担任项目X、Y、Z的责任经理又担任项目A的一般经理的高级项目经理，
其年度发展计划中年度业绩目标可制订为：
年度发展计划年度业绩目标部分示例(3)
年度业绩目标 权重
1 实现所负责项目总体ROI 8%(4) 20%
2 实现所负责投资企业总体股权保值增值率105% 20%
3 实现实收收益1000万元 30%
4 推进投资项目X改制，完善治理结构 10%
5 退出项目Z 15%
6 支持项目A的工作 5%
总计 100％
在制定年度业绩目标时，对于项目经理人员任责任经理部分的工作任务与指标，子公司/投
资部领导可根据公司安排进行设定，对于担任一般经理或项目经理助理的工作，子公司/投
资部领导要事先征求相关责任经理的意见后再进行设定
注: (1) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得
(2) 是内部核算的范畴，包括人员工资、业务费用等，主要考核与年度预算的比较
(3) 仅为示例。具体工作中可根据工作安排及投资项目实际情况灵活选取指标。此示例中某些指标在有具体条件
限制时可暂不使用
(4) 年度业绩目标（即考核指标）应设置为数值，在考核打分时可对应为幅度。以此为例，参照SDIC P&P －人06
《有关员工绩效考核的管理规定和流程》附件七，可将RO目标/考核尺度细化为8%(含)以上：5分；7% (含) -
8% (不含) ：4分；6% (含) -7% (不含) ：3分；5 %(含) -6% (不含) ：2分；5% (不含)以下：1分。对其他
定量指标目标设置与考核均可以此为原则方法
18
项目经理工作指导手册
子公司/投资部领导还要同项目经理人员根据安排的工作任务确定项目经理人员相应职责要求及
权重(某项职责未体现在所分配的工作中时，权重即确定为0）。工作职责可从以下工作职责矩阵
中选取。
通常，项目经理人员职责要求包括信息收集分析、信息沟通传达、解决投资项目问题、董事会相
关工作、贯彻公司意图四方面内容，对责任经理、一般经理、项目经理助理岗位具有不同要求。
各子公司/投资部也可根据自身情况对矩阵内容进行适当调整。
项目经理人员工作职责矩阵示例
工作职责 责任经理/责任董事 一般经理/一般董事 项目经理助理
1 信息收集分析
积极收集、分析项目相关
信息，全面掌握企业及外
部环境状况，及时发现问
题
关注并了解项目相关信息，
协助责任经理进行分析讨
论
积极收集、整理相关信
息，根据责任经理要求
开展分析工作
2 信息沟通传达
及时准确将项目相关信息
通报投资部及有关项目人
员
及时向责任经理了解有关
信息，并将自己获得的信
息及时准确提供给责任经
理及投资部
及时将收集的信息通知
责任经理，并根据责任
经理要求完成同一般经
理及各相关方的信息传
达工作
3 解决投资项目问
题
主动深入投资项目了解、
分析、解决有关企业治理、
经营等实际问题
协助责任经理了解、分析、
解决投资项目问题
协助责任经理了解、分
析、解决投资项目问题
4 董事会相关工作
积极参与董事会并发挥作
用，灵活有效解决各类问
题；在董事会召开前充分
准备，了解信息，提出方
案，并在董事会上有效执
行
董事会召开前全面了解相
关信息，协助讨论应对方
案，支持责任董事在董事
会中发挥作用
根据责任经理安排充分
进行董事会前相关准备
工作
5 贯彻公司意图
工作中坚决主动贯彻公司
意图，维护公司合理权益
工作中坚决主动贯彻公司
意图，维护公司合理权益
工作中坚决主动贯彻公
司意图，维护公司合理
权益
对于仅担任责任经理的项目经理人员，子公司/投资部领导可直接提出其工作职责与权重建议，
对于担任有一般经理任务或担任项目经理助理的项目经理人员，子公司/投资部领导应在事先征
求、汇总相关责任经理意见的基础上对项目经理人员提出综合的职责要求
有关年度发展计划的其他具体问题可参见SDIC P&P-人08《有关员工发展计划的管理规定和流程
》中附件5。
19
项目经理工作指导手册
年度考核
年度考核的目的
项目经理人员年度考核的目的是对每位项目经理人员的工作完成情况、相关能力状况和发
展情况进行客观、公正的评价，从而能够：
• 指导每一位项目经理人员的个人发展计划
• 指导奖惩激励及职位变更、人员调动等人事决策
• 检查公司经营管理中存在的问题
考核的时间
项目经理人员的考核原则上每年进行一次，即年度考核，考核时间定在每年年初，但公司
鼓励各投资部和子公司根据本单位的具体情况增设非正式的年中考核。
考核评价体系
项目经理人员的年度考核主要采取目标考核法（MBO)，即根据年初制定的年度发展计划中
的各项目标来考核具体的完成情况。
项目经理人员年度考核的考核内容主要包括以下四大类：
• 年度业绩，与年度发展计划中的年度工作任务/业绩指标相对应，包括年度业绩目标
(即狭义的年度工作任务/业绩指标) 与职责履行情况两大部分
• 个人综合技能
• 关键岗位技能/知识
• 工作表现
每位项目经理人员应对本人年度工作作自我评估，但仅作为其评价主体进行评价的参考。
项目经理人员年度考核的评价主体是子公司分管副总经理或投资部总经理委托的分管副总
经理，即年初为该项目经理人员制订年度发展计划的子公司/投资部领导。对于承担有一般
经理工作或项目经理助理级别的项目经理人员，分管副总经理应在充分征求、汇总相关责
任经理意见后进行考核评价。
子公司/投资部总经理办公会应负责审核分管副总经理起草的考核评价。
相关职能部门负责提供考核评价支持及相关信息、数据。
被考核者 考核者 考核的参照系
考核内容及权重
年度业绩目
标完成情况
个人综合能
力
关键岗位
技能/知识
工作表现
资深项目经理
由分管副
总经理起
草考核评
价，交子
公司/投
资部领导
层讨论
子公司/投资部内资深
项目经理
60％ 15％ 10％ 15％
高级项目经理
子公司/投资部内高级
项目经理
60% 15% 10% 15%
项目经理
子公司/投资部内项目
经理
50％ 25％ 10％ 15％
项目经理助理
子公司/投资部内项目
经理助理
40％ 30％ 10％ 20％
20
项目经理工作指导手册
考核等级
考核等级分为优秀、良好、基本合格和不合格四个等级。
考核等级主要依据被考核人的综合评定得分确定，一般按照以下标准确定：
经过总经理办公会审批的考核结果应是最终的结果，不得再作调整。
考核的反馈
子公司/投资部综合部或综合事务管理员负责将各方面考核结果进行汇总，并通报每位项
目经理人员的考核结果沟通者（通常即子公司/投资部分管副总经理）。
考核结果沟通者负责将考核结果与被考核项目经理人员进行沟通，主要包括以下内容：
• 考核等级及在考核参照系中的大致位置
• 各部分考核内容总体评估
• 主要进步与不足
• 下一年发展重点
• 征求对考核结果的意见
被考核项目经理人员应提出对考核结果的反馈意见，包括：
• 同意或不同意
• 若不同意，其主要原因
考核结果沟通者负责将附有项目经理人员反馈意见的考核表交给综合部或综合事务管理员
存档。
有关年度考核的其他具体问题可参见SDIC P&P-人06《有关员工绩效考核的管理规定和流
程》中附件7。
综合评定得分 考核等级 评定原则
总分³ 90分 优秀 在各相应参照系中不超过20%
75分 £ 总分< 90分 良好
无百分比限制60分 £ 总分< 75分 基本合格
总分 < 60分 不合格
21
项目经理工作指导手册
项目经理人员对本人年度工作
作自我评估
分管副总经理征求、汇总相关
意见与信息，起草项目经理人
员考核评价
年度考核流程
年初拟定年度发展计划
被考核者
是否同意
被考核者填写不同意
原因并签字
被考核者填写同意并
签字
被考核者向沟通者上交附有反
馈意见的考核表
沟通者将附有反馈意见的考核
表交综合部/综合事务管理员存
档
同意不同意
综合部/综合事务管理员汇总考
核结果，交沟通者与被考核项
目经理人员沟通
总经理办公会审
核项目经理人员
考核评价
不同意
同意
22
项目经理工作指导手册
职务/岗位调整
项目经理人员职务/岗位调整制度概述
对于项目经理人员根据考核结果及能力素质状况进行适当而有效的职务/岗位调整是鼓舞
先进、鞭策后进、引导项目经理人员向公司期望的方向努力、发展的重要手段。通过职务
/岗位调整还将建立起富有活力的内部机制，实现人力资源的合理流动与配置。
项目经理人员的职务/岗位调整制度主要包括三方面内容。
• 奖励手段：晋升或轮岗
• 调整手段：转岗
• 惩戒手段：低聘/解雇
晋升
晋升的种类包括：
• 普通晋升：根据专业职务序列资质要求(1)逐级的专业职务晋升
• 破格晋升：低于最低年限的专业职务晋升
• 管理职务晋升：由一般员工晋升为子公司/投资部副总经理或总经理
晋升必须符合以下政策(2) ：
• 只有连续(3)考核为“优秀”或“良好”的项目经理人员方可获得普通晋升资格
• 只有连续(4)考核为“优秀”的项目经理人员方可获得最低年限的普通晋升资格
• 表现特别突出的员工可以考虑破格晋升，但应交总裁工作会批准
• 只有连续考核为“优秀”或“良好”且达到高级项目经理或资深项目经理专业职务级
别的项目经理人员，在表现出突出的领导才能、素质、与群众威信时才有资格由一般
员工晋升为子公司/投资部副总经理或总经理
晋升审批权限：
• 晋升子公司/投资部总经理应由分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公
会审批，人力资源部协助考察
• 晋升子公司/投资部副总经理、资深项目经理相应子公司/投资部总经理、分管副总裁
和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察
• 投资部其他专业职务的晋升应由投资部总经理提名，人力资源部提出意见，总裁审核
• 子公司其他专业职务的晋升由子公司总经理办公会根据总部晋升原则、专业职务人员
比例决定，报总部人力资源部备案
注： (1) 见本文“专业职务序列资质评定”
(2) 最终具体规定由人力资源部制订，总裁办公会审批
(3) 基于资质经验建议，此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高级经理前3年、高级
经 理升资深经理前6年必须为优秀或良好
(4) 基于资质经验建议，此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高级经理前3年、高级
经 理升资深经理前6年必须为优秀
23
项目经理工作指导手册
轮岗
轮岗的基本政策：
• 轮岗的目的是给部分表现出色的项目经理人员提供全面能力锻炼的机会
• 只有年度绩效考核结果“优秀”或“良好”的项目经理人员方可申请轮岗
• 原项目经理人员到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估，
并相应制定员工年度发展计划
轮岗的范围：
• 可由子公司/投资部转为总部职能部门
• 可由原子公司/投资部转为其他子公司/投资部进行行业上的转换
• 可在本子公司/投资部内部进行岗位轮换
轮岗的审批；
• 跨部门或子公司的轮岗由转入和转出部门/子公司领导层批准后报总部人力资源部审
批
• 子公司/投资部内部轮岗由子公司/投资部总经理办公会审批，并报人力资源部批准备
案
转岗
转岗的基本政策：
• 项目经理人员年度考核结果为“基本合格”，但主要不是由于个人不努力，而是个人
能力、兴趣与岗位不匹配，可考虑转至其他部门/子公司相应职位（但应视具体情况
定级别）
• 转岗可由项目经理人员本人、本子公司/投资部副总经理或总经理提出，但需事先征
得转出和转入部门/子公司领导层（及员工本人）的同意
• 原项目经理人员到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估，
并相应制定员工年度发展计划
低聘/解雇
低聘/解雇的基本政策：
• 年度绩效考核结果为“不合格”的项目经理人员，子公司/投资部领导层应向其征求
是否愿意低聘；若其不同意，则原则上应被解雇
• 连续两年年度绩效考核结果为“基本合格”的项目经理人员，子公司/投资部领导应
与其讨论三个月或六个月的员工加速改进计划，若其在到期时未实现改进目标，可考
虑在合同到期后不再续聘 (员工加速改进计划可参见SDIC P&P-人08《有关员工发展
计划的管理规定和流程》中附件6）。
24
项目经理工作指导手册
IV.关键业务流程及
工作指导说明
概述
投资流程及指导说明
管理流程及指导说明
退出流程及指导说明
25
项目经理工作指导手册
概述
本章就各子公司/投资部项目经理主要涉及的业务流程进行介绍，并就项目经理所进行的工
作提出了指导说明。
由于各子公司/投资部关键业务流程在本质上是统一的，差别只是根据各自特点进行了量身
定制的调整，而项目经理所从事的工作又是相通的，因此本文在流程上以投资部流程及部
分创业投资公司流程为代表进行说明。各单位项目经理可具体参照本单位业务流程理解并
执行。
本文中所提出的项目经理工作应理解为责任经理或责任经理带领下的项目小组所应完成的
工作。一般经理及经理助理所应完成的工作以前文职责描述为依据，由责任经理根据其
（也即项目小组）所负责工作具体分配任务。
本文所涉及的均为最关键的业务流程，以及在投资、管理、退出过程中项目经理所应进行
的基本工作。可能还有其他一些具体工作并未涉及，各子公司/投资部或各项目小组根据具
体情况进行补充、完善。而涉及的工作由于各部门/子公司内部分工不同，部分工作可能不
由项目经理完成（如电力/交通公司的业务发展部承担部分投资部中项目经理的工作）；而
由于投资企业各异（企业规模、规范程度、经营水平、对国投的重要性、国投的控制力度
等均不同），项目经理在开展具体业务过程中工作的深度及范围也均有不同，因此本文对
项目经理的工作只是原则指导说明，各子公司/投资部根据实际情况可商战略发展部进一步
调整、细化。
投资流程
项目管理
流程
退出流程
• 新项目投资决策流程
• 现有项目追加投资决策流程
• 股权项目管理流程（概述）
• 董事会监管流程
• 日常监管流程（一般情况）
• 日常监管流程（特殊情况）
• 债权项目管理流程
• 确权流程
• 经营类项目计划内退出决策流程
• 经营类项目计划外退出决策流程
• 资产管理类项目退出决策流程
关键业务流程概览
26
项目经理工作指导手册
投资流程及指导说明
本节首先介绍投资流程概览（即投资决策流程）与相关规定，使项目经理在参与投资工作
时有整体层面的了解，并清楚自身工作所处环节。接着对项目经理在投资过程中的工作提
出指导说明。
本节所涉及流程均以投资部流程为例进行介绍，其他业务单位流程在本质上是相同的，各
业务单位项目经理具体参照本单位流程执行。
由于在具体工作安排上，投资建议可能由项目经理或某些子公司业务发展部提出，投资方
案由投资方案小组提出，本文统一以项目经理为工作主体描述相关规定。业务发展部可参
考项目经理的工作指导说明；责任经理负责带领投资方案小组执行相关规定，并可进行内
部分工。
投资流程概览（即投资决策流程）
新项目投资决策流程
（以投资部流程为例）
R:投资部总经理
A:投资部总经理
I: 战略发展部、计划财务
部(仅在通过立项时)
R: 项目经理 R:投资方案小组
C:战略发展部、
计划财务部
R:投资部总经理办公会
A:投资部总经理
C:战略发展部、计划财务
部
R:分管战略发展的副
总裁
C:投资委员会
E: 战略发展部
R:总裁办公会
A:总裁
R:总裁工作会
E:投资部、计财
部、总裁办法
律处、其他相
关职能部门
R/A:分管副总裁
C:战略发展部、计划财
务部
I:总裁、其他副总裁
(仅在通过立项时)
投资部或
其他部门
发掘投资
机会，项
目经理提
出投资建
议书
投资部
总经理
审议投
资建议
书，决
定是否
投资立
项
组成投
资方案
小组，
提出投
资方案
投资
部总
经理
办公
会讨
论决
策
总裁
办公
会审
批方
案
进一步澄清
或放弃
战略发展部和计划
财务部
战略发展部、计划财务部提出独
立意见，提交项目审批者
投资委员会
提出独立评
估意见
有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，
则退回投资部；2）放弃方案
总裁工作
会落实，
投资部、
计财部及
其他相关
部门执行
批
准
未批准
进一步澄清
和评估 未通过未通过
报
备
交流
沟通
一般
项目
重大
项目(1)
通过
分管
副总
裁审
阅方
案
通过
未通过
27
项目经理工作指导手册
现有项目追加投资决策流程（投资部）
R:投资部总经理
A:投资部总经理
I: 战略发展部、计划财务
部（仅在通过立项时）
项目经理
在项目管
理过程中
发现追加
投资机会，
提出投资
建议书
投资部
总经理
审议投
资建议
书，决
定是否
投资立
项
组成投
资方案
小组，
提出投
资方案
投资
部总
经理
办公
会讨
论决
策
总裁
办公
会审
批方
案
进一步澄清
或放弃
战略发展部和计划
财务部
战略发展部、计划财务部提
出独立意见，提交项目审批
者
投资委员会
提出独立评
估意见
有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，
则退回投资部；2）放弃方案
总裁工作会
落实，投资
部、计财部
及其他相关
部门执行
批
准
未批准
进一步澄清
和评估 未通过未通过
报
备
交流
沟通
R: 项目经理 R:投资方案小组
C:战略发展部、
计划财务部
R:投资部总经理办公会
A:投资部总经理
C:战略发展部、计划财
务部
R:分管战略发展的
副总裁
C:投资委员会
E: 战略发展部
R:总裁办公会
A:总裁
R:总裁工作会
E:投资部、计财部、
总裁办法律处、其
他相关职能部门
一般
项目
重大
项目(1)
通过
分管
副总
裁审
阅方
案
通过
未通过
R/A:分管副总裁
C:战略发展部、计划财
务部(仅在通过立项时
)
投资决策流程的基本规定
• 投资部负责发掘、分析投资机会，提出投资方案
– 首先由项目经理提出投资建议书，投资部审批立项
– 投资立项后投资部成立投资方案小组负责制定投资方案
• 战略发展部、计财部及早了解投资方案，但不再作为决策过程中的审批环节
– 在投资方案小组制定投资方案时战略发展部、计财部参与沟通交流，提供相关信息
与指导意见
– 对完成的投资方案，战略发展部、计财部在国投整体层面就战略匹配、与投资原则
一致性、财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考
• 分管投资部的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会，并将通过的方案送总裁及其
他副总裁阅。当分管副总裁与投资部总经理有重大分歧意见时，由分管副总裁商总裁决
定是否向总裁办公会提交方案
• 总裁办公会为所有投资的决策机构
• 对重大投资方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展部的副总裁召集投资委员会审议
并提出意见，由战略发展部组织并提前将投资方案送投资委员会成员考虑
28
项目经理工作指导手册
项目经理在投资流程中的工作指导说明
本节对一般项目投资过程中项目经理的基本工作提出了指导说明。由于投资项目的规模、
性质、行业各异，所涉及的具体问题各不相同，因此对于特殊的投资项目（如大型基建投
资项目、短期金融投资项目）及本规定中未涉及的其他具体工作，由子公司/投资部商战
略发展部制订相应具体规定。
项目经理投资流程中工作概览
提出投资建
议阶段
审批投资建议
制订投资方
案阶段
审批投资
方案
投资执行
投资建议
投资立项
投资方案
批准执行
本规定涉及的项目经理主要工作
发掘投资机会
准备投资建议书
调查分析
价值评估
投资执行
筛选
审批投资建议
设计投资方案
并进行谈判
完成投资方案
审批
投资方案
29
项目经理工作指导手册
发掘投资机会
准备投资建议书
制订投资方案
阶段
审批投资方案
筛选
审批投资建议
投资执行
项目经理投资工作指导说明—提出投资建议阶段
项目经理主要工作/活动 目的/期望成果
• 在日常工作中与各合作股东方、
投资企业、及相关政府部门、组
织建立密切联系，保持经常沟通，
关注投资机会
• 进行市场分析，通过互联网、企
业年报、报章资料等各种方式搜
索市场机会，主动寻找潜在投资
领域
• 在项目管理工作中分析投资企业
与市场，寻找业务拓展机会
• 与潜在投资企业及其现有股东进
行初步接触
• 通过互联网、报章资料及关系网
络等渠道收集相关信息，进行初
步投资机会分析
• 进行初步价值预估并将投资机会
与投资原则进行比较
•编制投资建议书，就企业市场与
产品、行业地位、股东状况进行
简要分析，描述投资机会，并就
投资进行初步评估（参见附件
《项目投资建议书》样本）
• 通过关系网络了解投资机会
• 主动发现投资机会
• 发现已有项目追加投资机会
• 了解经营班子与潜在合作股
东状况，了解企业基本状况
• 进一步了解企业背景、市场
与产品、股东状况、发展潜
力等基本情况
• 形成对投资可行性的基本判
断
•提交投资建议书，提供投资
立项决策依据
30
项目经理工作指导手册
提出投资建议
阶段
设计投资方式并进
行谈判
审批投资方案
价值评估
投资执行
项目经理投资工作指导说明—提出投资方案阶段
项目经理主要工作/活动 目的/期望成果
•同潜在投资企业及其现有股东进
行深入接触、沟通
•展开全面分析研究，通过互联网、
报章资料、关系网络、市场调研
等各种渠道/方式获取相关信息，
对企业及市场进行深入分析，并
可咨询相关专家
•选择估价方法
•确定估价依据及相关假设
•建立估价模型，并进行全面情景
分析
•考虑企业未来发展模式及退出方
式
•根据国投能力、战略及子公司/
投资部具体业务规划，设计投资
方式
•与投资项目/既有股东就投资方
式及未来合作进行谈判
•完成投资方案，包括方案简述、
价值评估、退出分析及回报率分
析、建议投资构成、及投资项目
分析（含市场、竞争状况、产品
和技术、管理团队、潜在风险、
现有股东结构等） （参见附件
《项目投资方案》样本）
•了解企业内部情况及引资目的，
深入了解企业经营状况、市场
吸引力及发展潜力
•掌握企业及市场状况，对投资
机会有全面深入的认识
•采用相对准确/广泛接受的多种
方法进行估价
•在企业及市场分析与未来发展
预测的基础上确定估价的基础
•全面了解各种情况下投资价值
•形成对潜在投资的全面规划安
排
•提出投资方式，准备进行谈判
•达成投资意向与未来合作框架
•提交投资方案，提供投资决策
依据
审批投资建议
调查分析
完成投资方案
31
项目经理工作指导手册
管理流程及指导说明
本节以国投的主要业务-股权项目管理-为重点，介绍了其相关流程（各子公司/投资部流程
本质相同），并提出项目经理工作的指导说明。同时对其它类型项目管理流程也作了简要
介绍。
股权项目管理
股权项目管理流程（概述）
（以投资部流程为例）
R:项目责任经理
C:项目一般经理、项目经
理助理
R:投资部总经理
C:相关部门
组建项目小组
• 提出投资企业董事并根据
决定委任(1)
• 委任投资企业责任经理，
即责任董事
• 委任项目组其他人员，包
括一般经理和经理助理
完善企业治理模式及发
展战略、目标考核体系、
组织管理等经营管理基
础设施
项目监管工作
董事会相关工作见董事
会监管流程
日常监管工作见日常监
管流程
R:项目责任经理
C:项目一般经理、项目经
理助理、相关部门
流程基本规定
• 首先根据项目监管规定由投资部提名并委任项目管理人员，组建项目管理团队
• 作为开展项目管理工作的基础环节，由投资部推动建立健全投资项目治理模式，通过董事会完
善企业的组织与管理，并建立目标考核体系
• 根据项目监管规定开展日常管理工作及董事会相关工作
32
项目经理工作指导手册
董事会监管流程
（以投资部流程为例）
流程基本规定
• 责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程
内容进行分析（必要时可咨询相关部门及其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体
建议
• 对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为国投在董事会上的意见。责任董事将其
报送总经理、分管副总经理了解
• 对投资部权限内的议题，责任董事将其建议提交总经理。总经理召集总经理办公会，相关人
员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策
• 对总部权限内的议题，责任董事的建议在总经理办公会讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总
裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策
• 责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，国投派出在该投资企业的所有董
事须在董事会上统一发表这些意见
• 建议建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在
文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
董事会
议程提
纲
对议程内
容进行初
步分析
与相关部门
和其他董事
商谈
分析提出有
关对议程的
意见
送总经理、分
管副总经理和
项目小组其他
成员
投资部高管层
和相关人员开
会讨论并决定
R: 责任董事
R: 责任董事
C: 相关部门和其
他项目小组成员
如需相
关信息
R: 责任董事
责任董事
权限内的
内容
R: 责任董事
I: 总经理、分管副
总经理、项目小
组其他成员
有关资料备
案
R: 综合事务管理
员
投资部权限
内的内容
R: 综合
事务管理员
董事执行
E: 国投在该投资
企业所有的董
事
董事执行
E: 国投在该投
资企业所有
的董事
责任董事
做出权限
内的决定
R: 责任董事
有关资料
备案
召开总裁办公
会，基于建议
作最终的决定
R: 总裁/副总裁
总裁/副
总裁权限
内的内容
投资部高管层
和相关人员开
会讨论并决定
R:投资部高管
层
A:总经理
R:投资部高管
层
A:总经理
33
项目经理工作指导手册
各级管理人员对投资企业的监管权限
监管的主要议题
控股企业和重要的参股企业 一般参股企业
责任董事 子公司/
投资部总
经理
总裁 /
副总裁
责任
董事
子公司/
投资部总
经理
总裁 /
副总裁
投资企业大型日常开支项目
投资企业内部管理机构的设置
投资企业年度经营计划(预算)
投资企业的年度预算方案和决算方案
投资企业总经理的报酬和业绩考核方
案
投资企业的利润分配和亏损弥补方案
投资企业的对外投资计划
投资企业增资或减资方案
聘任或解聘投资企业的总经理
拟定的合并、分立、变更公司形式、
解散的方案
为投资企业担保
参与决定 有决定权
34
项目经理工作指导手册
日常监管流程（一般情况）
（以投资部流程为例）
流程基本规定
•责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并
积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料
•每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该
汇报送投资部总经理、分管副总经理、相关部门和项目小组其他成员。该汇报将成为投资部季
度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该
季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容
•每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出
《投资企业半年度效益分析》。该方案须同时送投资部总经理、分管副总经理、相关部门和项
目小组其他成员。该汇报将成为投资部半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)
执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在
行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须
在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资
的建议及退出时间表
•责任董事须确保投资企业每年按时上交分红
•建议建立《投资企业季度状况简要汇报》和 《投资企业半年度效益分析》的标准格式；责任董
事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
有关资料备案
日常收集、分析
公司状况、市场
状况等信息
编制《投资企
业季度状况简
要汇报》
R: 责任董事 R: 责任董事
I：总经理、相关部
门、项目小组其
他成员
每半年编制《投
资企业半年度效
益分析》
R: 责任董事
I：总经理、相关部
门、项目小组其
他成员
有关资料备案
董事会会议期间，
根据已有分析，
做出决策和提议
参见特殊
状况流程
出
现
特
殊
状
况
一般
情况
参见董事
会监管流
程
按董事会决议，
确保国投权益的
增加并收取红利
R: 综合事务管理
员
季度经营计划
(预算)执行分
析和年度经营
计划(预算)执
行预测
半年度经营计
划(预算)执行
分析和年度经
营计划(预算)
执行预测
R: 综合事务管理
员
35
项目经理工作指导手册
日常监管流程（特殊情况）
（以投资部流程为例）
流程基本规定
•在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责
任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理
•对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，
必要时可协助投资企业解决
•对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通
过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，
由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见
•若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环
境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决
策流程）
•若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决
策流程）
•建议建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后
的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档
R: 综合事务管理员
与相关部门、项
目小组其他成员，
分析原因
日常收集、分析
公司状况、市场
状况等信息
R: 责任董事
无
特
殊
状
况
指导投资企业
经营班子
研究对策方案，
提议召开临时
董事会讨论
R: 责任董事
C: 相关部门、项目
小组其他成员
属轻微经营班
子管理问题
R: 责任董事
I: 项目小组其他成
员
提出增资或退
出建议
R:责任董事
I: 总经理、项目小
组其他成员
属严重经
营班子管
理问题，
或将影响
企业短期
经营的市
场和行业
问题
属将影响企
业长期经营
的市场和行
业问题
参见投
资、退
出流程
董事执行
E: 国投在该投资企业
的所有董事
有关资料备案
参见一
般情况
流程
出现特
殊状况
R:责任董事
I: 总经理、项目小
组其他成员
36
项目经理工作指导手册
项目经理项目管理工作指导说明
概述
项目经理在项目管理过程中（此处指国投的主要项目管理类型-股权项目管理）主要进
行以下四方面工作(1)，具体框架如下
注： (1)本文主要讨论非新建项目。对新建项目（处于在建阶段），项目经理以同各方（管理者、施工者等）签订的
合同为主线、依据进行监控管理，及时发现任何超越合同的问题，予以指正或提请董事会决策。
年度工作
基础工作
（建立健全投资企业经营
管理基础设施）
日常工作
基本工作
项目经理项目管理工作框架
37
项目经理工作指导手册
关于项目经理涉及的项目管理工作框架的解释
工作方面 目的 基本内容 性质
基础工作 建立健全投资企业经
营管理基础设施
完善企业治理模式
建立健全发展战略
制订企业规章制度
完善企业组织管理
投资者（由项目经理作
为国投代表）为实现长
期价值所必须进行的工
作
年度工作 确定企业年度经营计
划、考核激励、决算
与分配等重大事项
制订年度经营计划
考虑决算与分配
进行年度考核激励
准备年初董事会议
任何重要股东方都应参
与的工作，并且为国投
董事/项目经理年底及
年初最重要工作
日常工作 加强企业监控，提升
企业价值
定期收集企业信息并
进行分析
编写定期报告
深入企业发现并解决
问题
参加临时董事会
为企业提供增值服务
专业化投资主体所需从
事的日常投资管理工作，
是确保并提升投资企业
价值的保证，也是国投
项目经理年度当中工作
的主要内容
基本工作 与内外各相关方建立/
保持良好关系与合作，
保证项目管理正常进
行，并拓展相关机会
与投资项目建立密切
联系，实现全面监控
与其他股东方建立良
好合作，拓展业务关
系
与外部相关方（政府、
同业、相关组织等）
建立密切联系
加强内部沟通、联络
与合作，做好信息传
递、管理工作
属于项目经理在工作过
程中最基本的内容，尽
管一般不易具体量化要
求，但对于业务正常、
高效地开展有积极意义
38
项目经理工作指导手册
项目管理基础工作
项目管理基础工作指国投完成对投资项目投资后，由项目经理代表国投考虑并推进建立健
全投资企业经营管理基础设施的工作。主要包括以下方面：
• 基于现代企业制度，推动建立健全投资企业治理结构，理顺同各方股东关系，为规范
化管理奠定基础
• 根据投资决策时所考虑的企业运作模式及发展设想，结合企业实际情况及市场最新状
况，就建立或改进投资企业发展战略提出方案
• 考虑并推进建立健全企业各项基本规章制度与管理机制
–首先是企业经营计划与目标考核体系及以此为基础的经营班子激励制度。企业计
划与目标考核体系应建立在对行业、企业及同业的分析基础上，目标考核体系应
包括财务指标、经营指标（对于特殊行业还须考虑如安全生产率等专门指标）及
管理目标。计划则相应包括经营计划、财务预算及管理计划。计划与考核须兼顾
短期效益与长期效益。计划与考核标准的设定要考虑到历史比较、计划比较及行
业比较。在计划、考核及激励体系中还应体现投资者利益与意志
–考虑建立健全企业基本的财务体系、管理体系、决策审批体系、信息上报体系等
重要方面
•完善企业组织管理，选聘主要经营者，建立基本组织架构等
该部分工作主要根据国投对该项投资的定位（短期退出还是中长期持有）、国投在投资项
目中的影响力及投资项目经营状况与管理水平来决定工作的深度和范围。只要能为今后规
范化经营管理奠定基础、提升企业价值，项目经理就应积极开展相关工作，在取得国投相
应决策层批准后主动说服董事会其他成员接受国投建议，促使董事会批准相关方案，以达
到共同受益的目的。
项目管理年度工作
每年年底至次年年初，项目经理要代表国投作为一方股东考虑、审核投资企业年度计划、
决算与分配方案、考核方案等重大事项，并准备参与年初董事会。年度计划将成为项目经
理开展项目管理工作的主线与依据，而考核是指导、管理企业（即经营班子）的基本手段，
决算与分配方案代表一年来企业经营成果和国投相关收益，董事会上还将讨论其他重大事
项，因此该部分工作既是项目经理每年都要进行的工作，也是项目管理中最重要的工作之
一 。
• 年度计划
–项目经理应在每年第四季度及早（如10月）介入投资企业下年度计划的制定工作，
了解计划制订的过程、方式方法及依据，确保计划制订真实有效，避免临近召开
董事会才收到年度计划、对计划内容、方法、依据缺乏了解便草率参与董事会表
决的情况，避免管理层或其他任何一方通过低标准或存在问题的计划减小甚至侵
害投资者权益
–项目经理还应及时对计划提出指导性意见，例如根据企业现状、发展趋势、以及
国投期望（在国投有影响力的情况下）提出下年业绩及工作要点。在必要和可能
的情况下，为企业计划制订方法提供指导（如指导进行市场估计、财务预测等）
–计划一旦最终经董事会通过，便成为项目经理开展年度项目管理工作的主线与依
据
• 在年度终了，项目经理应考虑企业决算问题，须切实了解企业情况并进行相应分析，
在董事会（或监事会）聘请外部审计、及进行内部审计（可能的情况下）的基础上确
保企业经营成果真实有效。项目经理还应考虑/提出/审核分配方案（经相关决策层审
批），实现投资收益
39
项目经理工作指导手册
• 根据经营状况及企业领导班子工作表现，基于目标考核体系与激励体系，项目经理(1)
考虑/审核/提出企业经营班子考核与激励方案。
•就经营计划、决算与分配、考核与激励及年初董事会其他重大议题，项目经理要积极
进行董事会前准备工作，并将所有需要上级审批的内容至少提前一周上报总经理/分管
副总经理。董事会各项内容应对方案在国投内部根据决策权限由相关决策方决策后，
国投全体在投资企业的董事参加董事会统一发表意见
项目管理日常工作
项目经理日常工作指项目经理在年度董事会召开后项目管理的过程中为加强企业监管、提
升企业价值所做的工作，是项目经理年度当中工作的重点。在日常监管过程中，将以投资
企业年度计划（财务预算及经营计划、管理计划）为主线和依据，对投资项目进行监控，
及时发现并解决企业的问题。并在可能的情况下，项目经理对企业经营管理提出意见与建
议，并提供增值服务。随时，项目经理还可能需要参加临时董事会讨论解决重大问题。
• 根据投资企业实际状况（规范程度、国投所处地位）及相应信息上报制度，项目经理
定期（如每月）收集企业上报信息（如财务信息和运营、管理简报）在对比财务预算
及经营计划、管理计划的基础上，参照市场状况进行相应分析监控
• 定期编写投资企业分析报告（以财务预算及经营计划、管理计划为依据，并参照市场
状况）
–每年4月初(2) ，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并进行上年度详细经营情
况总结分析
–10月初(2)，编制《投资企业季度状况简要汇报》
–每年7月初(2)编制《投资企业半年度效益分析》
–每年1月初(2)编制《投资企业半年度效益分析》，并进行上年度经营情况初步回顾
总结分析
经营情况保持对企业密切监控，根据企业状况定期或不定期深入企业了解具体情况。
在深入企业的过程中项目经理应与企业领导班子及各级主要人员进行交流，考察企业
生产经营状况、组织管理状况及财会状况。在获取第一手资料的同时，通过公开渠道、
其他股东方等各种信息来源获取相关信息，及时发现企业存在的问题，并根据流程
（参见日常监管流程（特殊情况） ）视具体情况予以指导解决或提请董事会解
决
• 在年度当中收到临时董事会通知需要讨论决策重大事项时，项目经理要充分获取相关
信息，提出应对方案，并将所有需要上级审批的内容至少提前一周上报总经理/分管副
总经理。董事会各项内容应对方案在国投内部根据决策权限由相关决策方决策后，由
国投在投资项目中全体董事统一在董事会上发表意见（参见 董事会监管流程）
• 为企业提供增值服务，主要包括为企业带来资源价值与管理价值：
–项目经理可借助国投的品牌、声望、关系及各种资源为企业经营发展提供帮助。
例如，协助解决电力企业电量、电价问题，为企业寻找市场或合作伙伴，实现资
源整合等
–在可能的情况下，项目经理基于自身了解的信息与相关专业经验及管理技能，为
投资项目提供经营管理咨询帮助，例如，指导建立电力企业全面成本控制体系，
协助解决企业经营班子管理中遇到的实际困难等
注： (1)有些经营单位可能由综合部对投资企业经营班子进行考核
(2)须在进行季度/半年度经营计划执行分析前完成
40
项目经理工作指导手册
项目管理基本工作
项目经理在工作中必须与以下主要相关方保持密切的联系/合作及信息上的沟通：
–投资项目
–其它股东
–外部相关主体（政府、同业、相关组织等）
–国投
以实现项目工作正常有效开展，获得相关信息与合作支持，并为业务进一步拓展奠定基础。
• 项目经理同投资项目的监控关系已在前文日常工作部分涉及，此处补充说明的是，同
投资项目的密切联系不仅要体现在日常管理工作中，而是要贯穿于建立投资企业经营
管理基础、开展年度工作、进行日常管理的全部项目管理工作始终。例如，在制订年
度计划过程中，项目经理也应深入企业了解计划制订方法与依据，并与企业经营者沟
通，获取所需信息、提出相关要求或指导。而与企业经营者长期的密切联系与良好合
作更会有利于项目管理的方方面面
• 与各股东方建立友好、紧密的联系对于在项目管理中的密切合作、共同提升企业价值、
确保国投权益有重大意义。项目经理应通过各种方式建立同其他股东方的合作关系，
保持经常沟通（如通过董事会议、走访、电话、信函等渠道），并通过与股东方的关
系进一步接触其他资源，拓展关系网络，了解相关信息、经验、市场机会等
• 与政府、同业、相关组织等相关方建立紧密关系也是项目经理重要的基本工作。通过
沟通、访谈、考察同业企业可以学习到经营管理经验并为指导投资企业提供借鉴，同
时了解相关信息，开发合作机会。与政府保持关系可以获取相关信息甚至工作上的支
持。行业协会等专业组织也是项目经理极有价值的网络资源。项目经理应通过参加相
关专业会议、活动等机会拓展与同业、政府及相关专业组织的联系，广开思路、拓宽
信息渠道、并发掘业务拓展机会
• 项目经理作为国投内部一员，必须保持良好的内部合作与沟通关系。责任经理要领导
项目小组，指导经理助理，不断与一般经理沟通、合作；随时与子公司/投资部领导保
持沟通联络，重大问题及时通报，根据权限提请决策并提供决策支持。项目经理所承
担的另一项内部重要工作是信息收集管理。项目经理必须根据内部相关规定，按照确
定的时限、格式，及时提供、上报相关信息，做到信息管理充分、准确、有效
41
项目经理工作指导手册
其他管理流程
本小节就国投项目经理所涉及的其他业务管理流程，即债权项目管理流程与确权流程，进
行介绍，作为项目经理工作时的依据与参考。各子公司/投资部可根据自身实际业务情况商
战略发展部为项目经理制订具体工作规范
债权项目管理流程
（以创业投资公司流程为例）
每年对现
有债权项
目进行分
析、提出
债权项目
情况分析、
并将项目
分类
R:责任经理
公司高管
层评估、
并对分类
进行调整
R:总经理、分
管副总经理、
计财部
A:总经理
责任经理
按照项目
分类情况，
以不同方
式进行债
权项目管
理
R:责任经理
提出法律诉讼、
并完成其它相关
工作
进一步分
析、设计
债权回收
方案
监督、确保企业
的付款行为
R:责任经理
C:公司律师
R:责任经理
R:责任经理
C:计财部
公司律师
公司
高管层
对方案进行
评估、
审批
R:总经理、分管
副总经理、计
财部
A:总经理
R:责任经理
债权企业
没有还款
可能性
编写工作小结
R:责任经理
落实债权
回收方案
提出修
改要求 报总
部审
批
R:总裁
A: 总裁办公会
提出修
改要求
编写工作
小结
R:责任经理
编写工作小结
R:责任经理
须总部
审批
无须总部
审批
通过
通过
未通过
未
通
过
债权企业
短期效益
差、无法
按时还款
债权企业
有能力按
时还款
42
项目经理工作指导手册
流程基本规定
• 公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。
对效益差，长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径（应有公
司法律人员或律师介入）得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途
的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果（必要时
也应有公司法律人员或律师介入） ；对有按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督
促，保证还款的顺利和及时
• 每年，责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目
应以何种方式进行管理提出意见
• 公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理
按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理
• 对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的
研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担
保、或追加投资，需要上报总部批准
• 建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管
理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管
理员进行项目信息归档
项目经理工作原则
• 项目经理在债权项目管理中以债权合同为依据，保持对债务人及担保人状况的监控，与相关方
建立联系，定期收取应收资金，或通过追索、诉讼、或设计并执行其他回收方案实现资金回收
43
项目经理工作指导手册
R:公司高管层
A:总经理
C:责任经理、计财
部、业务发展部
R:分管副
总经理
R:确权项目小
组
A:责任经理
C:业务发展部
将待确权
项目按行
业板块分
配至各项
目小组
项目小组
对所有项
目进行初
步分析，
并提出确
权计划
R:分管副总
经理
C:责任经理
公司对该
确权计划
进行审核、
调整
进行深入
的分析、
研究，与
企业沟通
并提出项
目确权方
案
R:确权项
目小组
A:责任经
理
公司高
管层审
核该项
目确权
方案
项目小组
按确权方
案开展具
体的确权
工作
R:确权项目小
组
A:责任经理
通过
不
通
过
提出修
改上的
要求
项目管理
流程
确权流程
（以创业投资公司流程为例）
流程基本规定
• 建议公司高管层及业务发展部按照公司的具体发展规划，研究、讨论项目确权的目标和原则，
使项目确权的工作成为支持公司实现其发展目标的有机部分。该目标和原则将成为确权项目小
组设计确权工作计划、决定项目确权工作顺序的基础
• 公司分管副总经理须在项目由总部移交至公司的三日内，按待确权项目的行业板块进行项目的
分配工作
• 确权项目小组按照公司的项目确权目标和原则，通过分析所有分管确权项目的行业情况、技术
情况、市场情况、股东情况等内容，提出对于这些项目的确权工作计划。确权计划中须包括不
同项目确权工作的先后顺序、工作安排（时间上和人员上）、以及对每一项目确权工作的初步
设想。该工作需在一个月内完成
• 分管副总经理在收到确权计划的一周内审核该确权工作计划，并根据需要，按照公司的确权目
标和原则以及部门内的工作安排，对该确权工作计划进行调整
• 确权计划一旦确立，项目小组即开始按计划对各项目进行深入的分析、研究，并与投资项目沟
通、提出项目确权方案。方案中须包括对投资项目的价值评估、建议的股权、债权比例、将来
的退出可能性等。这部分工作一般在六个月以内完成
• 公司高管层在计财部、业务发展部的协助下，于确权方案上报之日起三天内对项目确权方案进
行审核、并给予修改或批准的回复意见
• 项目小组一旦接到批准意见，即开始按照确权方案进行具体的确权工作
• 建议公司按确权工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进确权工作的进一
步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目
信息归档
项目经理工作原则
• 项目经理进行确权工作时根据公司整体的安排，制订确权方案并经高管层批准后具体执行；通
过收集分析相关信息、与企业、政府、主管单位等相关方建立密切联系、进行必要的价值评估
并通过谈判等方式实现最终确权
44
项目经理工作指导手册
退出流程及指导说明
本节首先介绍退出流程概览（即退出决策流程）与相关规定，使项目经理在参与退出工作
时有整体层面的了解，并清楚自身工作所处环节。接着对项目经理在退出过程中的工作提
出指导说明。
本节所涉及流程均以投资部流程为例进行介绍，其他业务单位流程在本质上是相同的，各
业务单位项目经理具体参照本单位流程执行。
由于在具体工作安排上，退出建议可能由项目经理或某些子公司业务发展部提出，退出方
案由退出方案小组提出，本文统一以项目经理为工作主体描述相关规定。业务发展部可参
考项目经理的工作指导说明；责任经理负责带领退出方案小组执行相关规定，并可进行内
部分工。
退出流程概览（即退出决策流程）
经营类项目计划内退出决策流程
（以投资部流程为例）
项目财务
分析
年度战略目标
回顾，提出建
议退出名单(3)
R: 战略发展部
A: 总裁办公会
C: 投资部、计财部、其他职能部
门、战略发展部分管副总裁
R/A: 总裁办公会
R: 总裁办公会
分管副总裁审
阅(3)
R/A: 分管副总裁
提出修改意见
R: 分管副总裁
提出修改意见
不
批
准
投资部制定年度经营计划及退出
计划(3)，可提出保留建议书，报
战略发展部、计财部提出相关意
见
R: 投资部
总裁办公会审
批
通过
计财部与投资部反复沟
通，拟定公司整体年度
经营计划，提出退出计
划(3)
不
通
过
R: 计财部
C: 投资部
分管投资部副总裁
负责落实退出计划，
并将任务下达至投
资部
R:分管副总裁
投资部总
经理办公
会讨论决
策
有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，则退回投资部；2）放弃方案
未批准未通过
战略发展部、计划财务部提出独立意见，提交项目审批者
特大项目(4)
投资部成立项
目退出小组发
掘退出机会，
提出退出方案
通
过
总裁
办公
会审
批方
案投资委员会
提出独立评
估意见
总裁工作会落实，
投资部、计财部、
总裁办法律处及其
他相关部门执行
批
准一般项目
分管副
总裁审
阅
未通过
通
过
R/A: 分管副总裁
C:战略发展部、计财部
I:总裁、其他副总裁
（仅在方案通过时）
R: 总裁办公会
A:总裁
C:战略发展部、
计财部、投资
委员会
R: 总裁工作会
E: 投资部、计
财部、其他
相关职能部
门
R: 项目退出小组
C/I:战略发展部、
计财部
R:分管战略发展的
副总裁
C:投资委员会
E: 战略发展部
R: 总经理办公会
A:总经理
C:战略发展部、计
财部
经营分析，
提出建议
退出项目
R: 计财部R: 投资部
计
划
制
订
环
节
退
出
环
节
45
项目经理工作指导手册
经营类项目计划外退出决策流程
（以投资部流程为例）
投资
部总
经理
办公
会讨
论决
策
投资部或其
他部门发现
有利的退出
机会，项目
经理提出退
出建议书
投资部
总经理
审议退
出建议
书，决
定是否
立项
成立项
目退出
小组提
出退出
方案
报备战略发展部、
计财部
是
否
进一步澄清
或放弃 有两种情况：(1)需对有关问题进一步澄清和评估，则退回投资
部(2)放弃方案
总裁
办公
会审
批方
案
总裁工作
会落实，
投资部、
计财部及
其他相关
部门执行
未批准未通过
战略发展部、计划财务部提出独立意
见，提交项目审批者
批
准
R:项目退出小
组
C:战略发展部、
计划财务部
R/A: 投资部分
管副总裁
C:战略发展部、
计财部
I:总裁、其他副
总裁（仅在
通过时）
R: 项目经理 R:投资部总经理
A:投资部总经理
I:战略发展部、计
划财务部（仅在
通过立项时）
R:投资部总经理
办公会
A:投资部总经理
C:战略发展部、
计划财务部
R:分管战略发
展的副总裁
C:投资委员会
E: 战略发展部
R: 总裁办公会
A:总裁
C:战略发展部、
计划财务部、
投资委员会
R: 总裁工作会
E: 投资部、计
财部、总裁
办法律处、
其他相关职
能部门
特大项目(1)
通
过
投资委
员会提
出独立
评估意
见
一般项目
分管
副总
裁审
阅
未通过
通
过
交流
沟通
资产管理类项目退出决策流程
（以投资部流程为例）
项目经理发掘退
出机会，提出退
出方案
分管副总
裁审批方
案
投资部总经理
办公会审批方
案
落实执行
特殊
情况
一般情况
有两种情况：(1)需对有关问题进一步澄清和评估，则退回投资部(2)放弃方案
未通过 未通过
进一步澄清
和评估
R: 项目经理
C: 计财部、总裁办
法律处
I：计财部、总裁办
法律处
R:投资部总经理办公会
A:投资部总经理
C/I:分管副总裁，计财部、总裁
办法律处等相关职能部门
R/ A :投资部分管副总裁
C:计财部、总裁办法律处
等相关职能部门
R: 投资部
E: 投资部、计财部、总
裁办法律处等相关
职能部门
通过
46
项目经理工作指导手册
退出决策流程的基本规定
• 区别对待不同形式的项目退出，分为经营类项目（细分为计划内、计划外）退出与资产管理类
项目退出
• 经营类项目退出决策流程兼顾效率性与正确性，并与其他流程有效衔接
– 由投资部首先提出项目退出名单和计划，战略发展部和计划财务部分别从战略执行和财务
分析的角度提出退出项目的建议，经过沟通，确定项目退出计划，作为年度经营计划(预
算)的一个组成部分
– 对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，直接进入退出流程
– 投资部负责发掘、分析退出机会，由投资部的退出方案小组提出退出方案
– 战略发展部、计财部及早介入方案制订过程为退出方案小组提供相关信息，但不再作为决
策过程中的审批环节，仅在国投整体层面就战略匹配、财务安排提出咨询意见供审批方参
考
– 分管投资部副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会，并将通过的方案送总裁及其他副
总裁阅
– 对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，
战略发展部组织并提前将退出方案送投资委员会成员考虑
– 总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构
• 对资产管理类项目实行简洁高效的流程，加速项目退出
– 投资部项目经理负责提出退出方案
– 职能部门一般不介入资产管理类项目退出方案的决策流程，仅就方案的执行与处理方式提
出意见以协助落实执行
– 大多数退出项目由投资部总经理办公会讨论决策
– 对少数特大项目或退出方案造成巨大损失项目由分管副总裁决策
47
项目经理工作指导手册
项目经理在退出流程中的工作指导说明
本节对计划内(1)退出及计划外退出过程中项目经理的基本工作提出了指导说明。由于退出
项目各异，所处环境不同，本规定中未涉及的其他具体工作，由子公司/投资部商战略发展
部制订相应具体规定。
项目经理在计划内退出流程中工作概览
上级领导确
定退出计划
制订退出方
案阶段
审批退出
方案
退出执行
退出计划
退出方案
批准执行
本规定涉及项目经理主要工作
上级领导确定退出
计划
项目初步评估
项目全面评估
与潜在受让方
深入沟通
退出执行
寻找潜在受让方
设计退出方案
并进行谈判
完成退出方案
审批
退出方案
注： (1)计划内退出主要指经营类项目计划内退出，资产管理类项目退出可以此为参考
48
项目经理工作指导手册
寻找潜在受让方
项目经理计划内退出工作指导说明
项目经理主要工作/活动 目的/期望成果
• 评估企业绩效、经营管理状况、
及股权吸引力
•根据股权/企业特点及吸引力初
步设计退出方式
•进行初步价值评估
•基于股权价值、企业状况、股权
吸引力及可能的退出方式，圈定
潜在受让方范围
•通过互联网、企业年报、报章资
料等渠道寻找可能对待退出企业
感兴趣的潜在受让方
•与项目管理中各合作股东方、投
资企业、及相关政府部门、组织
单位建立密切联系并拓展业务关
系网络，关注并收集相关潜在受
让者信息
•接触潜在受让方，就转让的可能、
价格等进行初步沟通，发掘退出
机会
•了解待退出企业及股权基本
状况及潜在吸引力
•为寻找、吸引相应的潜在受
让方准备
•了解股权价值，为筛选、接
触潜在受让方做准备
•明确目标客户群
•缩小目标客户范围
•获知潜在受让方
•确认退出机会，了解潜在受
让方需求
上级领导确定退出
计划
项目初步评估
（接下页）
49
项目经理工作指导手册
设计退出方案并进
行谈判
审批退出方案
与潜在受让方深入
沟通
退出执行
项目经理主要工作/活动 目的/期望成果
•根据项目状况选取估价方式
•收集相关信息，确定估价依据及
相关假设
•建立估价模型并进行情景分析
•与潜在受让方深入接触
•了解受让方需求
•基于受让方需求及我方利益设计
退出方案
•与潜在受让方进行谈判
•完成退出方案，包括退出机会分
析（含受让方状况、退出股份/
企业状况、退出价格等）、价值
评估、提出退出主要原因 （参
见附件《项目退出方案》样本）
• 区别对待不同类型项目（如经营类
/资产管理类、盈利/亏损、不同
发展阶段项目）的估价
•为合理估价奠定基础
•全面了解待退出企业/股权价值
•建立良好关系，了解受让目的，确
认受让方身份，回避相关风险
•为设计符合需求的退出方案进行准
备
•推进退出实现，实现退出效益最大
化
•达成股权转让意向
•提交退出报告，为退出决策提供依
据
项目估价
完成退出方案
（接上页）
项目经理计划内退出工作指导说明（续）
50
项目经理工作指导手册
项目经理计划外退出流程中工作概览
提出退出建
议阶段
审批退出建
议
制订退出方
案阶段
审批退出
方案
退出执行
退出建议
退出立项
退出方案
批准执行
本规定涉及项目经理主要工作
项目初步评估
根据机会提出退出
建议书
项目全面评估
与潜在受让方
深入沟通
退出执行
寻找潜在
受让方
审批退出建议
设计退出方案
并进行谈判
完成退出方案
审批
退出方案
51
项目经理工作指导手册
项目初步评估
根据机会提出退出
建议书
制订退出
方案阶段
审批退出方案
寻找潜在受让方
审批退出建议
退出执行
项目经理计划外退出工作指导说明-提出退出建议阶段
项目经理主要工作/活动 目的/期望成果
• 在项目管理过程中评估企业绩效、
经营管理状况、及股权吸引力
•根据股权/企业特点及吸引力初
步考虑退出方式
•进行初步价值评估
•在日常工作中与各合作股东方、
投资企业、及相关政府部门、单
位组织建立密切联系并拓展业务
关系网络，通过各种信息渠道收
集分析市场机会，关注潜在受让
者信息
•根据发现的机会接触潜在受让方，
就转让的可能、价格等进行初步
沟通，发掘退出机会
•将退出机会与企业发展状况、国
投战略、子公司/投资部规划进
行比较，进行初步评估
•根据退出机会编制退出建议书，
包括对退出渠道与方式及潜在退
出价值的简述，对待退出企业状
况分析与简述，并建议退出的原
因（参见附件《项目退出建议书
》样本）
•熟悉企业及股权基本状况
•为适时退出进行准备
•了解股权价值，为潜在退出
工作进行准备
•发现潜在受让方
•确认退出机会，了解潜在受
让方需求
• 判断是否提交退出建议书
•提交退出建议书，提供退出
立项决策依据
52
项目经理工作指导手册
项目经理计划外退出工作指导说明-提出退出方案阶段
提出退出建议
阶段
设计退出方案并进
行谈判
审批退出方案
与潜在受让方深入
沟通
退出执行
项目经理主要工作/活动 目的/期望成果
•对企业绩效与经营管理状况进行
全面评估，并从战略角度对企业
进行评价
•根据项目状况选取估价方式
•收集相关信息，确定估价依据及
相关假设
•建立估价模型并进行情景分析
•与潜在受让方深入接触
•了解受让方需求
•基于受让方需求及我方利益设计
退出方案
•与潜在受让方进行谈判
•完成退出方案，包括退出机会分
析（含受让方状况、退出股份/
企业状况、退出价格等）、价值
评估、提出退出主要原因 （参
见附件《项目退出方案》样本）
•为是否应退出该项目提供全面
依据，并为估价进行准备
• 区别对待不同类型（行业、发
展阶段）项目的估价
•为合理估价奠定基础
•全面了解待退出企业/股权价值
•建立良好关系，了解受让目的，
确认受让方身份背景，回避相
关风险
•为设计符合需求的退出方案进
行准备
•推进退出实现，实现退出效益
最大化
•达成股权转让意向
•提交退出报告，为退出决策提
供依据
审批退出建议
项目全面评估
完成退出方案
53
项目经理工作指导手册
V. 投资项目评估的主
要方法介绍
投资项目评估的主要方面
投资项目评估的定性分析
两种常用的企业估价方式
介绍
54
项目经理工作指导手册
投资项目评估的主要方面
对投资项目的评估主要包括定性评估和定量评估两大方面。
其中定性评估的主要考虑因素包括：
• 投资项目的市场潜力
• 投资项目的竞争状况
• 投资项目的产品/技术状况
• 投资项目的盈利模式
• 投资项目的管理团队
• 投资项目的股东结构
• 相关的投资风险
按照具体项目的特点，还应考虑其它相关的因素。但项目经理在评估投资企业的吸引力时
必须至少考虑到上述因素。
定量评估可帮助项目经理对投资企业的价值，以及公司所收购的股份的价值有一个较为准
确的判断依据，作为与投资企业谈判和编制投资方案的重要基础。一个完整的投资项目评
估中，定量评估部分是不可少的。目前，国际上通行的估价方法中，有两种方法适用于国
投目前的投资项目类型：
• 现金流折现法
• 相对估价法
这两种方法在使用上各有利弊。两种方法同时使用，有利于帮助项目经理对项目投资的经
济收益有更为准确的评估。
本章中所涉及的企业评估的考虑因素和方法更适用于对已有项目的投资。对建设性项目的
投资（尤其是电力、港口项目），其考虑的因素会更为广泛。
55
项目经理工作指导手册
投资项目评估的定性分析
投资项目的市场分析
需要回答的基本问题：
•产品市场的规模是否大？
•产品市场未来是否有增长潜力？
•我们的产品是否能满足市场中尚未被满足的需求？
所需信息：
•市场数据：
– 各细分市场规模
– 各细分市场发展潜力
•投资项目数据：
– 销售细项、利润率细项、各产品利润贡献率
– 各细分市场所占市场份额
•行业结构
– 成本驱动因素、业绩驱动因素、边际利润驱动因素等
•行业动态
– 市场发展趋势
– 行业/技术的生命周期
– 价格结构
– 行业相关政策
主要信息来源：
•行业刊物
•行业专家访谈
•行业协会
•公司内对行业的相关分析
•投资企业提供的信息
分析重点：
•投资项目目前和未来的市场状况：
– 相关市场和细分市场（按产品、技术、顾客和地域等划分）
– 不同细分市场的主要市场动态（市场特点、市场发展潮流、市场发展驱动因素和关
键成功因素等）
理解投资企业的产品对不同细分市场带来的战略意义
理解每个细分市场存在的机遇和威胁
56
项目经理工作指导手册
投资项目评估的定性分析
投资项目的竞争状况分析
需要回答的基本问题：
•企业所在行业是何种市场竞争结构（充分竞争、垄断、寡头）？
•企业所在行业是否面临着巨大的竞争压力？
•该行业有无进入壁垒？
•主要竞争对手的竞争优势是什么？对投资企业意味着什么？
•现有的和潜在的竞争对手最近有无增加其市场份额的战略措施？
所需信息：
•行业整体竞争态势
•行业相关政策
•不同细分市场中主要竞争对手的公司情况
– 名称和地点
– 所提供的产品和服务组合
– 员工情况
– 公司不同产品的市场份额
– 近期的主要战略措施
（如：主要的投资，收购兼并活动等）
– 财务业绩
（营业利润，净利润等）
主要信息来源：
•行业刊物
•行业专家访谈
•行业协会
•公司内对行业的相关分析
•投资企业提供的信息
分析重点：
•相关细分市场的竞争特点
– 竞争的激烈程度和竞争的性质
（须包括对行业集中度的分析）
– 竞争的未来发展趋势
（行业合并趋势，兼并收购活动等）
•主要竞争对手分析
•主要竞争对手的产品对相关细分市场带来的战略意义
57
项目经理工作指导手册
投资项目评估的定性分析
投资项目的产品/技术状况分析
需要回答的基本问题：
•投资项目产品的市场定位是什么？目标客户是谁？
•投资项目的产品/技术有哪些特别优势？
•投资项目的产品/技术是否有专利保护？
•投资项目产品的获利能力如何？是否是可持续的？
•投资项目的研发能力如何？
所需信息：
• 投资项目的产品情况
–投资项目产品的特点
–投资项目产品的利润率
–投资项目产品的生命周期
主要信息来源：
•行业刊物
•行业专家访谈
•行业协会
•投资企业提供的信息
分析重点：
•企业产品的竞争优势
•企业产品利润率的可持续性
– 替代产品出现的可能性
– 产品的生命周期长短
•投资企业在维持和提高利润率方面有哪些措施?
58
项目经理工作指导手册
投资项目评估的定性分析
投资项目的盈利模式评估
需要回答的主要问题：
•投资项目是否有一个独特的、带来快速增长的盈利模式？
•投资项目的主要收入来源及构成是什么？
•投资项目的盈利模式是否容易被模仿？
•投资项目有无战略联盟伙伴？
所需信息：
•投资项目的发展战略
•投资项目的战略关系及进展情况
主要信息来源：
•投资项目的发展战略报告或业务计划书
•投资项目相关人员访谈
•行业刊物
•行业专家访谈
•行业协会
分析重点：
•投资项目盈利模式的可行性
•投资项目盈利模式的可持续性
59
项目经理工作指导手册
投资项目评估的定性分析
投资项目的管理团队评估
需要回答的主要问题：
•投资项目的管理团队是否具备战略眼光和优秀的企业管理能力？
•管理团队的成员是否能够有效地合作？
•管理团队是否是可信赖的？
所需信息：
•管理团队的人员背景
•管理团队的合作状况
主要信息来源：
•管理团队简历
•与管理团队的交流情况
•从投资企业的现有股东和过去的股东中了解到的情况
•从投资企业的供应商、客户和竞争对手中了解到的情况
•从管理团队成员过去的领导和同事中了解到的情况
分析重点：
•评估管理团队的能力
– 整体工作经验
– 在相关行业的特殊技能
– 教育水平
•每一团队成员的背景情况：
– 团队成员在业界的信誉
•团队的合作情况
– 团队成员以往的合作状况
– 团队成员的工作方法和工作目标是否一致
60
项目经理工作指导手册
投资项目评估的定性分析
投资项目的股东结构分析
需要回答的主要问题：
•主要股东的背景对企业的管理体制会带来什么样的影响？对我们意味着什么？
•现有股东的声誉及其以往的投资业绩如何？
•国投与其它股东能否合作愉快？
•现有股东是否会在近期进行对投资企业带来较大影响的股权交易？对我们会有什么意义？
•目前其他有意向投资者的情况及意向投入的数量有多少？
所需信息：
•现有主要股东的名称和地址
•各股东的出资金额和所占股份
•各股东与投资企业的关系
•主要股东的其它投资
主要信息来源：
•投资企业
•行业访谈
•其它信息来源
分析重点：
•研究主要股东的投资方式及对投资企业的管理模式
•评估现有股东的影响力
•了解现有股东投资该企业的主要目的
61
项目经理工作指导手册
投资项目评估的定性分析
项目的投资风险评估
造成投资风险的影响因素很多，主要包括：
• 市场风险
–市场实际增长远低于市场预测（新兴市场该风险较大）
• 政策和规定的变化
–政府相关政策的改变所导致的现有行业格局、产品价格以及产品需求等方面的巨大变
化（政策导向性行业该风险较大）
• 产品过快淘汰的风险
– 由于科技快速的发展，而导致产品的生命周期过短
– 由于竞争对手新一代替代品的产生而导致的产品淘汰
• 经营风险
– 由于经营班子能力有限或管理不善而导致企业经营失败
• 流动性风险
– 由于项目特点或相关政策而造成项目未来股权难以转让的风险
62
项目经理工作指导手册
两种常用的企业估价方式介绍
有关于企业估价方式的简单介绍
目前常用的企业估价方式有许多种。在大多数情况下，往往可以同时使用几种不同的估价方式估价
一个企业，以取得更为准确的价值。
估价方式虽然很多，但从估价的角度来看，主要可以分为三大类：
投资者 企业 外界
现金流与资本
的机会成本
现金入
现金出 盈利
支出
估 价 依 据
对投资者带来的净
现金流入
资产价值
会计类估价
利润
市场显示
•现金流折现法 • 净资产
• 清算值
• 重置法
• 相对估价法
如上图所示，一种估价的方式是从投资者的角度估价。对投资者来说，企业的价值就是他未来
从该企业可获得的净现金流的现值。该种估价方式的代表就是现金流折现法。另一种估价的角
度是从该企业与外界的现有交易来看。通过使用一些市场显示，例如企业市场价格与企业盈利
比，来评估企业的价格。另外一种方式，则是通过企业资产负债表上的一些资产项目值，如账
面值、清算值来评估企业的价值。
由于资产价值估价法没有考虑到公司未来创造价值的能力，所以在企业股权投资的估价决策中
使用不多。目前较为通用的时现金流着现法和相对估价法。
63
项目经理工作指导手册
两种常用的企业估价方式介绍
现金流折现法
现金流折现法的基本点是把现金流出量、现金流入量和时间这三个基本因素联系起来进行
综合分析，以评价项目的投资吸引力。该估价方法认为一家企业的价值最终产生于该企业
预期现金流的净现值。该企业股权的价值等于其相应的未来现金流按其风险性折现后的现
值。
一家企业的经济价值取决于它最终能为股东提供多少现金流。因此，从理论上来说，现金
流折现法是唯一一个能正确评估企业济价值的方法。从实践上来说，它也是最能被广为接
受和广泛使用的一种比较可靠和有用的方法。
但由于在使用现金流折现法时，须对未来的业务作相关假设，并确定一定时期后的企业长
期增长率，该方法在具体使用上不免会带上一定的主观性。尤其在对未来业务增长和资本
成本都较难以把握的创业企业的估价中，使用该方法有较大的局限性。
简要使用方法介绍：
• 确定从估价时起到今后某一年度作为一时间期限，如五年或十年
• 预计时间期限内的年度（如从估价年到估价后第五年）的净现金流：
每年预计的息税前利润 ╳（1- 税率）
+ 每年预计的折旧和摊销
- 每年预计的资本支出和营运资本净增长
每年预计的现金流
• 确定时间期限后的年度（如第五年到未来永远）的企业增长率
• 计算时间期限后的企业终值：
终值 = 时间期限年的自由现金流 ╳ (1 + 企业增长率）/ （折现率 – 企业增
长率）
• 按照资本资产定价模型*计算折现率
• 分别将时间期限内各年度的净现金流和企业终值用折现率折现
• 将所有折现值相加，即获得企业的净现值
情景分析：
• 在使用现金流折现法分析时，可以通过情景分析的配合，以多种假设情况，判断投资的结
果。
• 进行情景分析时，可对主要价值驱动因素进行从保守到激进的三至四种假设，并得出各种
情况出现时，企业的价值。
注： 一种描述风险与预期收益率之间关系的经济理论，通常作为风险性证券的定价模型。该理论认为，理性投资者在
定价时仅需考虑系统性风险，因为这种风险无法通过证券组合多样化的方法消除。该理论还认为，证券或投资组
合的预期收益率等于无风险证券的收益率加上风险溢价。
64
项目经理工作指导手册
两种常用的企业估价方式介绍
相对估价法
相对估价法就是以类似公司在市场上的定价为依据对投资企业进行评估并得出其价值。
由于在很大程度上受到市场的影响，而且‘可比’不等于‘相同’，这种方法的评估结果
不能完全反映公司的内在价值；但也正因为它与市场紧密相连而且简便易行，得到了大部
分投资者的认同。
简单使用方法介绍：
• 选择类似企业，并计算其相对倍数：
相对倍数 = 市场价值/ X
• 按照投资企业的情况，或可获得数据的情况，选择X。X可以为账面价值、收益值（营
业收入、息税前利润、息税折旧摊销前利润或净利润）
• 将类似企业的相对倍数平均
• 用投资企业的相关指标X乘以该倍数
三种常见的相对估价法模型：
价格/收益倍数(PE，也称市盈率)估价法
根据企业收益的乘数决定企业的价值，它是所有比率中用得最多的一种。
价格/帐面值比率(PBV)估价法
企业资产的市场价值与帐面价值间的比率，反映了资产赢利能力与初始成本之比。由于帐
面价值很大程度上取决于所使用的会计制度，该比率受到较大的人为因素的影响；但由于
该方法直观、简便，并且可以进行跨行业比较，对盈利为负的企业也可使用，因此投资分
析时仍被经常使用。
价格/销售收入比率(PS)估价法
根据企业的销售收入决定其价格。这种方法在任何时候都可使用，而且对盈利为负的企业
也适用；另外销售收入的可靠性强，不受会计政策的影响；与价格/收益倍数比，价格/销
售收入比没有那么易变，对估价来说更加稳定可靠
65
项目经理工作指导手册
VI.项目管理表格样本
项目投资阶段的相关表格
样本
项目管理阶段的相关表格
样本
项目退出阶段的相关表格
样本
66
项目经理工作指导手册
项目投资阶段的相
关表格样本
项目投资建议书
项目投资方案
67
项目经理工作指导手册
《项目投资建议书》
投资项目名称：
项目经理：
68
项目经理工作指导手册
投资项目名称
投资项目概述
投资项目市场和产品情况简述
投资项目盈利状况、财务状况和行业地位
投资项目的管理团队和股东情况
69
项目经理工作指导手册
项目投资机会简述
对投资的初步评估
（就投资原则的符合度）
项目经理：
70
项目经理工作指导手册
分管副总经理意见
分管副总经理签字： 日期：
总经理意见
总经理签字： 日期：
71
项目经理工作指导手册
《项目投资方案》
投资项目名称：
投资方案小组成员：
责任经理：
一般经理：
项目经理助理：
72
项目经理工作指导手册
投资项目名称
投资企业状况及投资结构简述
总体评价
加急
注：评价用等级表述（如:A-）_。
73
项目经理工作指导手册
投资企业价值评估分析结果
现金流折现法评估结果：
相对估价法结果：
其它估价方式及评估结果：
评价
潜在的主要退出机会
潜在的投资回报率
评价
74
项目经理工作指导手册
责任经理签字： 日期：
建议投资的主要理由
备注
75
项目经理工作指导手册
评价：
评价：
市场
竞争状况
投资项目具体情况分析
76
项目经理工作指导手册
评价：
评价：
产品/技术状况
盈利模式
投资项目具体情况分析
77
项目经理工作指导手册
评价：
评价：
管理团队
股东状况
投资项目具体情况分析
78
项目经理工作指导手册
评价：
投资风险
投资项目具体情况分析
79
项目经理工作指导手册
相关估价表格：
80
项目经理工作指导手册
子公司/投资部讨论意见
总经理签字： 日期：
81
项目经理工作指导手册
战略发展部独立意见
主任签字： 日期：
82
项目经理工作指导手册
计划财务部独立意见
主任签字： 日期：
83
项目经理工作指导手册
分管副总裁意见
分管副总裁签字： 日期：
84
项目经理工作指导手册
投资委员会独立意见
85
项目经理工作指导手册
总裁办公会意见
总裁签字： 日期：
86
项目经理工作指导手册
项目管理阶段的相
关表格样本
投资企业董事会议程意见
投资企业状况季度简要汇
报
投资企业半年度效益分析
87
项目经理工作指导手册
《对XX企业董事会议程
的相关意见》
投资项目名称：
国投投资日期：
国投董事：
责任董事：
一般董事：
其它项目小组成员：
88
项目经理工作指导手册
董事会主要议程
董事会召开日期：
89
项目经理工作指导手册
责任董事对董事会议程权限内议题的意见
议程一：
意见：
议程二：
意见：
议程三：
意见：
责任经理签字： 日期：
90
项目经理工作指导手册
责任经理签字： 日期：
议程二：
责任经理建议：
子公司/投资部意见：
议程一：
责任经理建议：
子公司/投资部意见：
总经理签字： 日期：
子公司/投资部对董事会议程权限内议题的决策意见
91
项目经理工作指导手册
总经理签字： 日期：
责任经理签字： 日期：
议程二：
责任经理建议：
子公司/投资部建议：
总裁办公会决策意见：
议程一：
责任经理建议：
子公司/投资部建议：
总裁办公会决策意见：
总裁签字： 日期：
总裁办公会对董事会议程权限内议题的决策意见
92
项目经理工作指导手册
董事和项目小组成员签阅
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
93
项目经理工作指导手册
国投意见在董事会上的发表和接受情况：
责任经理签字： 日期：
94
项目经理工作指导手册
《投资企业状况
季度简要汇报》
投资企业名称：
国投投资日期：
国投董事：
责任董事：
一般董事：
其它项目小组成员：
95
项目经理工作指导手册
投资企业季度经营状况
营业额： 比上年同期增长：
成本： 比上年同期增长：
净利润： 比上年同期增长：
现金流量： 比上年周期增长：
投资企业所在行业发展状况
市场趋势：
竞争趋势：
政策影响：
其它：
96
项目经理工作指导手册
该行业在本季度的股权交易情况
备注
责任经理签字： 日期：
97
项目经理工作指导手册
董事和项目小组成员签阅
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
总经理分管副总经理签阅
分管副总经理签字： 日期：
总经理签字： 日期：
98
项目经理工作指导手册
《投资企业半年度效益评估》
投资企业名称：
国投投资日期：
国投董事：
责任董事：
一般董事：
其它项目小组成员：
99
项目经理工作指导手册
投资企业半年度经营状况
市场份额： 半年中增长:
主要原因:
营业额： 比上年同期增长:
主要原因:
成本： 比上年同期增长：
主要原因:
净利润： 比上年周期增长：
主要原因:
100
项目经理工作指导手册
投资项目所在行业发展动态
市场走势：
对投资企业的影响：
竞争态势：
对投资企业的影响：
政策影响：
对投资企业的影响：
其它：
101
项目经理工作指导手册
该行业在本半年度的股权交易情况
备注
对投资企业进一步持股计划的建议：
追加投资 维持现有股份比例 退出投资
主要原因：
初步建议（如选择追加投资或退出投资）
责任经理签字： 日期：
102
项目经理工作指导手册
董事和项目小组成员签阅
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
总经理分管副总经理签阅
分管副总经理签字： 日期：
总经理签字： 日期：
103
项目经理工作指导手册
项目退出阶段的相
关表格样本
项目退出建议书
项目退出方案
104
项目经理工作指导手册
《项目退出建议书》
投资企业名称：
国投投资日期：
国投董事：
责任董事：
一般董事：
其它项目小组成员：
105
项目经理工作指导手册
项目退出机会简述
退出渠道：
退出价值:
投资企业状况简述
建议退出的主要原因：
责任经理签名： 日期：
106
项目经理工作指导手册
附件：
1.过去一年中的《投资企业季度简要汇报》
2.过去一年中的《投资企业半季度效益评估》
3.该投资企业的《项目投资方案》
107
项目经理工作指导手册
分管副总经理意见：
分管副总经理签字： 日期：
总经理意见：
总经理签字： 日期：
108
项目经理工作指导手册
董事和项目小组成员签阅
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
109
项目经理工作指导手册
《项目退出方案（1）》
投资企业名称：
国投投资日期：
国投董事：
责任董事：
一般董事：
其它项目小组成员：
注: (1) 该文本样本适用于计划外重大项目退出方案，计划内退出、非重大项目退出和资产类项目退出，可参照此
文本样本相应简化
110
项目经理工作指导手册
退出机会简述
受让方名称：
退出股份简述：
退出价值：
股份价值评估
现金流折现法：
相对估价法：
其它方法：
建议退出的主要原因：
责任经理签名： 日期：
111
项目经理工作指导手册
附件：
1.过去一年中的《投资企业季度简要汇报》
2.过去一年中的《投资企业半季度效益评估》
3.该投资企业的《项目投资方案》
112
项目经理工作指导手册
子公司/投资部讨论意见
总经理签字： 日期：
113
项目经理工作指导手册
战略发展部独立意见
主任签字： 日期：
114
项目经理工作指导手册
计划财务部独立意见
主任签字： 日期：
115
项目经理工作指导手册
分管副总裁意见
分管副总裁签字： 日期：
116
项目经理工作指导手册
投资委员会独立意见
117
项目经理工作指导手册
总裁办公会意见
总裁签字： 日期：
118
项目经理工作指导手册
董事和项目小组成员签阅
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
119
