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领导管理技能敢于领导.doc

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领导管理技能敢于领导《敢于领导》《敢于领导》汇集了世界 50 位商业领袖的成功故事。他们的成功源于他们勇于摒弃传统智慧，走自己的路。第一部分：人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是"跟我来"，而不是"喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥"。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。"照我说的而不是做的去做"，这种思想肯定会导致失败。近年来领导力方面最惊心动魄的一个例子，来自于 2001 年 9 月 11 日的恐怖袭击悲剧。在牺牲的数百名救火队员中，有 5 人是纽约消防局的高级管理人员。这 5 人都在第一线引领大家撤退，而没有在远处安全的指挥所指挥营救工作。这是那次可怕的灾难中所体现出的，遭受攻击情况下一个鼓舞人心的领导力榜样。第1节：从一线中学习第1章从一线中学习人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是"跟我来"，而不是"喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥"。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。"照我说的而不是做的去做"，这种思想肯定会导致失败。近年来领导力方面最惊心动魄的一个例子，来自于2001年9月11日的恐怖袭击悲剧。在牺牲的数百名救火队员中，有5人是纽约消防局的高级管理人员。这5人都在第一线引领大家撤退，而没有在远处安全的指挥所指挥营救工作。这是那次可怕的灾难中所体现出的，遭受攻击情况下一个鼓舞人心的领导力榜样。人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是"跟我来"，而不是"喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥"。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。"照我说的而不是做的去做"，这种思想肯定会导致失败。榜样领导捷蓝航空（JetBlue）的乘客经常碰到大卫·尼莱曼（DavidNeeleman），这时他往往正在发登机证、装运行李或是在飞机上分发饼干。这件事的不同寻常之处在于，大卫是捷蓝航空公司的CEO。他没有舒舒服服地待在办公室里，而是更愿意出去与乘客面对面地聊天。大卫坚持每个星期至少飞一次捷蓝航空的航班，以便有机会与员工和顾客交流。当其他航空公司的CEO忙着提高票价、与工会讨价还价、向政府乞求贷款的时候，大卫却在发登机证、装运行李或是在飞机上给心存感激的乘客分发饼干。通过与机组人员一起工作，听取乘客的建议和抱怨，大卫向捷蓝航空的员工传达了一个强有力的讯息：他们所做的事情很重要。当CEO就在自己身边辛勤工作时，乘务员怎么能够对打扫飞机有所抱怨呢？同样重要的是，他们知道大卫了解他们所必须做的事。尽管每次在航班上工作时他都要介绍自己并做简短发言，但是大卫靠的并不是吸引人的演技。正相反，他努力亲自和飞机上的每位乘客交谈。他也与机组工作人员聊天，感谢他们所做的，并让他们知道他们很重要。通过每周花一天时间让顾客和员工知道他们很重要，大卫加强了公司愿景，确立了公司风格。心存怀疑的人会说，一个人不可能在那么大的公司里影响面这么大。毕竟，如果你计算一下的话，会发现大卫根本无法做到与每个员工都交谈，更不用说每个顾客了，而与此同时仍然有时间经营公司。尽管他无法亲自与每个乘务员、飞行员和机械师交谈，但是与他交谈的人会将他的话传播出去。 "我从没打算和他们每个人同飞，因为他们增长得越来越快，我根本来不及。"大卫说，"但是他们每个人都知道我在飞机上，知道我在打扫飞机，在任劳任怨地收拾垃圾。我们的每个机票预订代理，都与曾和我同在飞机上的某个人交谈过。他们知道那对我很重要。" 但是，那是CEO的职责吗？他难道没有更好的事情去做，而非得操心那样的琐碎之事吗？倘若你相信组织的基调是由领导人定的，你就不会这么想了。西德尼·芬克尔斯坦（SydneyFinkelstein）是达特茅斯大学塔克商学院（TuckSchoolofBusiness）的管理学教授，著有《聪明的领导人缘何失败？》（WhySmartExecutivesFail）。他将它称做制定公司的精神指南。"如果企业文化错误，那它就会渗透进整个组织，向下传播至如此之远以至于可能数年以后才得见后果。"芬克尔斯坦解释说，"如果对什么是对的、什么是错的缺乏明确的指南，有些人就可能背道而驰并背离得很远。" 以身作则无论你的公司有5名还是5000名员工，为组织中其他人设定基调的都是领导人。伯尼·马库斯（BernieMarcus）和亚瑟·布兰克（ArthurBlank）通过不断地强化顾客至上的讯息，将家得宝（HomeDepot）发展成业界领袖。这两位共同创始人常常不提前通知就进行"店内巡走" （storewalk），并因此闻名遐迩。"这是一个与人相关的事情，我们的目的就是与人们进行有意义的谈话，相互了解，以便我们传递文化和思想。"亚瑟解释说，"这是在建立关系，以便人们愿意学习；也是在营造适合学习的氛围。" 即使公司的收入达到了300亿美元，伯尼和亚瑟也坚持进行每次为期一周的培训课程，这个课程专为店铺经理开设。当由于公司规模太大而不能亲自与每个员工交流时，他们就每周通过一个名叫"与伯尼和亚瑟共进早餐"的电视节目来与所有员工交流，让大家知道公司目前的状况。"我们创造了条件。当你将事情交给人们专门去做时，你不会有他们那样的心情、那样的方向。人们会说'这是他们所信奉的'，此时我们就是那个'他们'。人们必须从我们的口中听到它。" 从家得宝退休之后，亚瑟买下了亚特兰大猎鹰足球队（AtlantaFalcons）。在那里，他采用同样的领导原则去领导一支专业运动队伍。亚瑟出现在训练营，并且在弗曼大学（FurmanUniversity）的宿舍里睡觉，就像一名运动员一样。很显然，他并不是典型的国家足球队老板。"我想知道我怎么做才能让情况好转，"亚瑟说，"运动员和教练极其重要。我只是从一间屋走到另一间屋，坐下来，听一听他们要说些什么。"在训练开始时，亚瑟穿着运动衫和短裤站在场上观看，学习并提出各种问题。第2节：实践你的理想 2005年06月10日亚瑟在这里同样传播着他在家得宝所倡导的信条：一切都是为了顾客。"我告诉所有我的人，从管理层到特许权人，球迷是这个俱乐部的主人，我们要尽可能地关爱他们。"当四分卫球星迈克尔·维克（MichaelVick）在随后的一年受伤，球队连续几场失利时，亚瑟公开向猎鹰队球迷道歉。任何球队迟早都会碰到糟糕的赛季，但是有勇气站出来承担责任的球队老板并不多。行胜于言你必须实践你所传递的讯息，不然人们就会洞穿真相。道格·戴顿（DougDayton）是Target的创始 CEO，他把大部分时间都花在了店铺、商品陈列室里，以及装运码头上，而不是待在CEO套房里。与伯尼和亚瑟在家得宝一样，道格为组织中的其他人设定了基调。与员工一起工作，使他对店里的情况有更深的洞察。就像大卫·尼莱曼直接从乘客那里得到反馈一样，道格直接看到Target需要改进的地方。这样的视角，你是无法依赖其他人的报告得到的。同样重要的是，他的直接参与使他的员工知道，他正与大家并肩作战。 99美分店（99CentsOnly）的员工看到戴夫·戈德（DaveGold）正在停车场收拾垃圾。这时，这一幕就传递着一个讯息。而人力资源部门无论有多少声明，都无法传递这个讯息。尽管名列《福布斯》（Forbes）美国400富豪榜，但通常戴夫·戈德仍是早晨第一个到办公室的人。即使拥有一支富有经验的采购队伍，他也仍然与他们一起工作，教授、指导并寻找下一批便宜货。倘若你与戴夫的员工共度一段时光，你会明显地感受到他们喜欢与他一起工作。作为领导者，戴夫的以身作则对公司其他人起到了明显的激励作用。实践你的理想榜样领导意味着你所做的每一件事都要体现你的原则。当玛里琳·卡尔森·纳尔逊（MarilynCarlsonNelson）在西南贝尔公司（NorthwesternBell）（现在属于Qwest公司）担任董事的时候，公司碰到了不寻常的问题。随着公司的发展，公司聘请并培养了最聪明的经理人。他们穿梭于整个地区，与主要客户一起工作。尽管他们是在为一家蓝筹股公司工作，但是女性和少数种族经理也是不允许参加Rotary俱乐部。当时西南贝尔的CEO汉克·麦康奈尔（HankMcConnell）威胁说，要把贝尔系统撤出那些不接受女性和少数种族的组织，几名董事会成员大吃一惊。他们叫嚷着："你不能那样做！你不能冒那样的风险，现在还不是时候！" "那么何时是时候？"汉克回答道。为了他的员工，他与Rotary俱乐部和他自己的董事会展开了一场激战。汉克胜利了，Rotary俱乐部修改了规则，打开了以前仅仅基于性别和种族而关闭的大门。"我的叔叔偷偷地与婶婶结婚，我的祖母不允许她加入我们的家庭，因为她是天主教徒而我们是新教徒。"玛里琳说，"有很多事今天看是合理的，但到了明天就变得愚蠢了。你只要打开你的眼界就行了。" 当玛里琳成为卡尔森公司的CEO时，她将责任铭记于心，按她的理想去实践和领导。卡尔森公司拥有星期五餐厅（TGIFriday's）、Radisson饭店、卡尔森旅游网络（CarlsonTravelNetwork）和通济隆集团（ThomasCookGroup）等品牌，全球范围内员工数量达到了19万。玛里琳注意到，尽管很多女性和少数种族人士担任了高级管理职位，但是当决策层职位空缺时，他们之中很少有人能切实得到提升，而且每次说明的理由都是这个人不具备相应职位所要求的特殊技能。虽然这是一个合理的解释，但玛里琳并没有因此而忽视这个问题。她认为需要财务技能的人可以接受财务培训。"我们不应事到眼前才说'哦，她不擅长财务'，或者说'他不善于交流'，而应尽力早点儿识别这些。"玛里琳制定了一项领导力发展计划，用来向未来的经理人提供既有深度又有广度的技能，他们在职位晋升时可能会需要这些技能。她还制定了一项导师计划，给公司中级经理配备不同公司的导师。结果鼓舞人心。今天，卡尔森公司40%的高级经理是女性和少数种族，而且中、高级经理的技能拓展了，领导质量因此提高了。"我们自己必须负起责任。"玛里琳说，"我们每个人都在与世界上最优秀的人竞争。今天，聪明人随处可见。无论你相信与否，他们都不会以一种肤色、种族或性别出现。" 别躲在后面领导激励整个组织，不能靠你坐在办公室里写便函和通告来实现。在太多企业里，基本原则经常被忽视。有效地领导组织的惟一途径是身先士卒、言出必行。伯尼和亚瑟坚持不懈地加强顾客至上的理念，从而把家得宝发展成了一个300亿美元的公司。道格·戴顿也凭借一线领导，带领Target成为业界领袖。当其他航空公司饱受打击时，大卫·尼莱曼的以身作则却激励着他的员工，并使顾客感受到了愉悦。结果，捷蓝航空只用了1年时间就成长为全国最具赢利能力的航空公司之一。广告大师卡罗尔·威廉斯（CarolWilliams）说得好："在美国，很多人并没有真正理解领导和管理之间的区别。你管理的是文件，但领导的是人。" 第2章迂回取胜与一个实力强大的竞争对手针锋相对，可能会让你迅速踏上毁灭之路。军事上有一条行之有效的原则：避免针锋相对。在军事史上，军队往往都是通过从侧翼包抄敌人而不是发起血腥的正面攻击，而取得决定性的胜利的。迂回作战、加强你的实力，羽翼丰满后再痛击对手，要容易得多，而且从长期来看代价也要小得多。第3节：噢，感谢7-Eleven！商业也是同理。与一个实力强大的竞争对手针锋相对，可能会让你迅速踏上毁灭之路。军事上有一条行之有效的原则：避免针锋相对。在军事史上，军队往往都是通过从侧翼包抄敌人而不是发起血腥的正面攻击，而取得决定性的胜利的。迂回作战、加强你的实力，羽翼丰满后再痛击对手，要容易得多，而且从长期来看代价也要小得多。商业也是同理。当你遭遇实力强大的竞争对手时，不要试图正面交锋，而是要将注意力放在竞争对手忽略之处。避免针锋相对往往更有效，它使你能绕过竞争，不必发动代价高昂的正面战争。山姆·沃顿（SamWalton）因在沃尔玛（Wal-Mart）建立初期采取避开大城市的策略而闻名，当时沃尔玛只在万人以下的城镇开店。他这么做与营销研究或消费者偏好无关，而是因为他相当务实--他之所以不在万人以上的城镇开店，只是由于那是JC彭尼（JCPenney）开店的人口下限。通过在小城镇蛰居多年，他避免了与JC彭尼的竞争。后来对凯马特（Kmart），他也几乎如法炮制。沃尔玛羽翼渐丰，最终积蓄了足够的力量，开始有实力同他们正面竞争。如果他一开始就与JC彭尼直接交锋，沃尔玛的历史也许就会完全不同了。丹·费尔斯通（DanFirestone）--Somera的创始CEO，也是这么做的，只不过他是在两个阵线上回避竞争对手。尽管他知道将通信设备卖给公司客户是一个有利的市场，但是他担心这个市场较低的进入障碍，会使这种设备很快成为廉价货。于是他决定将精力放到市场更小、但是潜在利益更大的通信基础设施上，将更复杂的设备以更高的价格卖给通信运营商。另一方面，朗讯（Lucent）、北电网络（Nortel）、思科（Cisco），以及其他业界巨头正在通信基础设施市场上一较高下。丹知道那会是一场残酷的战斗，因此他指挥他的公司进入二手通信设备市场，这个市场不那么诱人，常常被忽视。尽管二手交换机不像崭新的设备那样有吸引力，但是Somera面临的竞争要少得多，因此利润也相应地要高一些。通过完全避开竞争性的企业市场，接着绕开通信运营商市场上的强大对手，他开辟了一个空白市场，将Somera创建成了一个2亿美元的通信公司。就像山姆·沃顿避开JC彭尼一样，如果丹试图在北电网络和朗讯的领地上与他们正面交锋，结果可能大不一样。噢，感谢7-Eleven！乔·科洛比（JoeColoumbe）1958年在南加利福尼亚创办了ProntoMarkets。当时，便利店还是一个新生事物。他建立的这个事业还算成功，公司缓慢而稳定地成长着。1967年，在到达拉斯出差的途中，他见到了第一家7-Eleven店。他立刻知道麻烦来了。7-Eleven不仅比他的ProntoMarkets好，商品更丰富，价格更便宜，而且其所有者SouthlandCorporation资金十分雄厚。尽管他热爱自己所建立的事业，但是他知道，一旦7-Eleven扩张到加利福尼亚，那ProntoMarkets就有麻烦了，而T-Eleven的扩张只是时间早晚的问题。他于是苦思冥想新点子，看到了两个即将到来的趋势。二战前，只有1%的美国人上过大学。随着《退伍军人法案》（GIBill）的实施，更多的人从大学毕业，受教育人口因此增加了。第二个趋势是商务航班兴起，这意味着异域不再是遥不可及的地方。人们现在可以去他们梦寐以求的地方旅行，享受迥然不同的文化和美食。乔思忖道："如果我能顺应这两个趋势做点东西，那定会有所成就。"他知道要在与7-Eleven的竞争中取胜，ProntoMarkets必须不仅仅是一个便利店，还要利用受教育的人口，开发探索新文化的浪漫和兴奋。乔避开与7-Eleven的竞争，将ProntoMarkets转变成了一个崭新的概念，他把它叫做TraderJoe's。为了营造异域旅行的浪漫和魔幻，乔用雪松板装饰他的店，创造一个自然的航海氛围。店铺经理（船长）、经理助理（大副）和船员都穿着色彩鲜艳的夏威夷衫。他还启用了新的销售策略。他没有像别的便利店一样千篇一律地卖东西，而是到处寻找非同一般的廉价品，然后尽可能多地购买。尽管便利店一般卖牛奶、面包、糖果这类日用品，但是TraderJoe's一开始就卖各类商品，包括女士针织品、弹药、留声机。TraderJoe's的新形象看上去与原来的ProntoMarkets毫不相像，7-Eleven看起来也不再是一个威胁。 20世纪70年代，乔进入葡萄酒行业。他继续采用了以前的策略：搜寻有价值的，然后大批量购买。沿用同样的方式，他又在20世纪80年代进入食品行业。TraderJoe's随着其商品一同成长，变成了一个物美价廉的高级食品和葡萄酒专卖店。 1987年，乔聘请他的朋友，也是他的斯坦福校友--约翰·希尔兹（JohnShields）担任CEO。约翰从一开始就非正式地参与了TraderJoe's，帮助他的这个同班同学写初始商业计划书。接任CEO后，约翰看到了另一个即将到来的趋势--价格下跌的压力。在溯流而上以避开7-Eleven的过程中，TraderJoe's渐渐地驶进了与超市的直接竞争中。尽管沃尔玛还没有开始卖食品，但是新的超市，比如PriceClub和好市多（Costco）已在向大批量购买的顾客提供批发价。TraderJoe's也在这样做，利润迟早会受到影响。约翰意识到前面道路上的威胁，于是指挥着 TraderJoe's又一次绕开竞争。第4节：悄悄绕过竞争约翰曾在伦敦待过很长时间。那时，他常到英国一家著名的百货公司--玛莎（Marks&Spencer）购物，发现里面都是"自有品牌"商品。约翰说："我当时想，'噢，上帝，这帮家伙真的抓住要害了。'"他将此借用过来，努力增加TraderJoe's自有品牌商品的数量。在约翰的领导下，TraderJoe's的自有品牌商品从只有少量商品，变成了公司的战略核心。今天， TraderJoe's销售的85%是自有品牌商品（其余15%是葡萄酒和啤酒），而在超市里，自有品牌商品只占14%。而且，在超市里，一般商品通常与品牌商品放在同一个货架上卖。TraderJoe's商品的名字多种多样，比如TraderGiotto's、TraderJacque's、TraderMing's，这进一步加强了它独一无二的形象。自有品牌也卸下了这些食品供应商的压力。之前他们曾遭到超市的抨击，说他们卖给TraderJoe's的货太便宜了。 TraderJoe's不仅遵循其最初的策略--以低于平均价的价格提供高级的专门食品，而且还将它变成了一门艺术。成群的采购人员满世界旅行，寻找非同一般的商品，捕捉遥远他乡神秘和迷人的精髓--这是乔·科洛比最初所设想的。TraderJoe's让公司采购人员与全世界数百家供应商直接打交道，从而削减成本。"与供应商一起协作，开发产品及诸如此类的事情，需要投入很多，但这确实有回报。"约翰解释说，"它还能保护你的市场地位。" 在建立自己独特形象的同时，TraderJoe's又发展成了一个厨房寻宝之所。有些主要的竞争性定价商品总是有现货，而有些则随季节而变。比如，顾客可能在任何时候都能找到大蒜烤饼、开胃品或调味汁。典型的TraderJoe's店有大约2500种商品，而一般的超市有25000种以上的商品。其目的是，只卖它能很便宜地买到的高品质商品。如果不能卖得比超市的便宜，TraderJoe's就不会进货。毕竟，如果不能增加价值，干吗还要讨这个麻烦？通过避开与7-Eleven正面交锋，乔·科洛比将ProntoMarkets变成了TraderJoe's，并在扩大公司的同时拓展着这个概念。后来，约翰·希尔兹率领公司又一次绕过竞争，发展自有品牌，直至现在成为 TraderJoe's的标志。当10年后他移交指挥棒时，他已将TraderJoe's从分布在美国西海岸的27家分店发展成遍布全美国的174家分店，销售额也从亿美元增至20亿美元。尽管TraderJoe's是一家私人公司，没有公布销售数据，但是其竞争对手估计它每年每平方英尺（1平方英尺＝平方米）平均销售额有1000美元，2倍于传统的超市，3倍于大多数食品专业店。它之所以成功源于许多因素，但是，绕过竞争在创建TraderJoe's的独特形象，以及后来的培育顾客忠诚过程中，起到了至关重要的作用。悄悄绕过竞争避开竞争对手，在其他行业也是一项有效的策略。从台湾地区移居美国20年后，贾尼·曹（JanieTsao）和维克托·曹（VictorTsao）夫妇开始追寻他们的美国梦。当他们决定创立自己事业的时候，维克托37岁，贾尼35岁。他们熟悉台湾制造公司，于是决定生产可以在美国销售的计算机产品。他们的两个孩子年龄还小，他们不想借钱或引入投资者，因此他们决定双管齐下。他们俩都有信息技术方面的背景，贾尼在CarterHawleyHale公司工作，维克托在TacoBell公司工作。因为维克托的工作挣的钱稍多一些，所以他仍然继续工作，而贾尼辞掉工作全身心地投入到他们刚刚起步的事业上。3 年后的1991年，他们积攒了足够的收入，于是维克托辞去工作，接任CEO，而贾尼则任业务发展副总裁，到处出差，招揽业务。由于有网络和信息系统技术背景，且对台湾的制造商一直很熟悉，因此他们决定生产网络产品。这两个满怀希望的创业者省吃俭用，创办了一个小小的新企业。他们不想与思科在商业市场上直接交锋，那是一场他们永远不可能取胜的战斗。因此，他们完全避开思科，将精力全部集中到家用网络市场上。当时，家用网络还是一个极小的市场，几乎不存在。他们的第一个产品是一种叫MultiShare的设备，可以使几台计算机共用一台打印机。随着公司慢慢地稳步成长，贾尼和维克托将他们挣的钱再投入进去，渐渐地在市场中占据了一席之地。到1994年，也就是创业6年后，维克托终于可以开始给自己发薪水。公司当时的销售额是650万美元，有55名员工。Linksys产品主要通过BlackBox和PCConnection 这样的高科技邮购目录杂志销售。 Linksys产品幸运地在1995年取得了突破。微软在这一年发布了Windows95，在此之前，任何人使用 Linksys都得安装和配置软件，以将计算机联网。Windows95有一个内置的联网功能，从而使在家里建立网络很容易。与此同时，贾尼坚持不懈的努力终于使Linksys产品有了几个零售商。贾尼和维克托继续利用离架技术（off-the-shelftechnology）增加新产品，但是着力于使产品更简单，更易于使用。销售额猛增，1996年达到2150万美元，1997年达到3210万美元。随着家庭宽带市场的发展，Linksys的家用网络产品组合也不断拓展，稳步成长为家用路由器、交换机、集线器的竞争者。随着更多的人在家里使用有线和DSL调制解调器，Linksys迎来了极好的市场发展机会。在为家庭用户制造产品10多年后，他们具备了实现它的经验、分销协议和制造技巧。第5节：攻击不同的目标公司的转折点出现在2000年。多年以来，专家们一直预测宽带会迅猛发展。这么高的预期使得几个公司大肆投入，但结果它们却因为预测没有成真而破产。随着市场的发展，零售商建议Linksys研制宽带路由器，以让使用DSL或有线调制解调器的人可以让几台计算机共用一个因特网连接器。当时，思科统治着路由器市场，但是它最便宜的路由器也要500美元，这对家庭办公用户来说太贵了，也太复杂了。维克托仍将注意力放在家用市场上。他与他在台湾的制造商伙伴一起，针对家庭办公开发了一种便于使用的四端口路由器。与复杂而昂贵的商用路由器不同，Linksys路由器用一种简单的浏览程序引导顾客一步一步地完成安装。而最好的一点是，这种路由器只卖199美元。这是第一种价格低于300美元的路由器，于是销售额猛增，Linksys的收入从亿美元增至亿美元。 Linksys的另一个成功故事源于一场差点儿形成的灾难。Linksys如法炮制，绕过竞争，开始在加拿大销售宽带路由器。当时，它的许多竞争对手都没有这样做，因为害怕硬件不兼容。维克托看到了机会，便迅速进入加拿大市场。在将第一批路由器运送至加拿大后，顾客投诉纷至沓来。公司得知，它的路由器与加拿大通信公司Rogers的设备不兼容。维克托迅速派了几个技术人员去加拿大。他们在尼亚加拉瀑布的汽车旅馆租了一间房，将一条DSL线直接接进他们的屋子里。接着，他们便夜以继日地工作，试图解决这个问题。花了几个星期的时间，他们终于找到了症结所在，修正了它。通过拓展至其竞争对手尚未涉足的市场，Linksys完全避开了竞争对手。这次侥幸脱险还带来了另一个好处：Linksys被认为是惟一一家能使其系统在加拿大运行的公司。通过绕开竞争对手并解决其他公司退避三舍的问题，Linksys在一个有利可图的市场中稳稳地站住了脚，声望也如日中天。 15年里，贾尼和维克托将一个夫妻店发展成了一个强大的家用网络公司。避开与思科在企业市场上的竞争，专注于家用网络市场--这个决策最终导致了一个有趣的迂回。当思科决定2003年进军家用网络市场时，它花了5亿美元将Linksys买下来。最初，贾尼和维克托避开思科只是为了生存，但从长期来看，对他们想要避开的这个竞争对手来说，他们的战略恰恰使Linksys更有价值。攻击不同的目标避开竞争对手这个策略并不仅限于新创企业使用。行业内的已有企业也可以有效地利用这个方法，避免与强大的竞争对手针锋相对。宝洁（P&G）1999年收购了质优价高的宠物食品商Iams，这对PETCO 和PETsMART是一个巨大的打击。当时，这两家宠物超市拥有质优价高的狗粮市场。宝洁决定首次在百货店以及其他大众市场销售Iams宠物食品。由于质优价高的宠物食品不能再吸引购买者，PETCO 和PETsMART陷入了深深的困境中。一个更大的噩耗是，沃尔玛也可能销售Iams商品。沃尔玛原来就销售OldRoy牌狗粮，而且如同它在其他市场上一样，它也是是美国宠物食品市场上最大的销售商。这两家宠物店很快发现坏消息比最初看上去的更糟糕。不但它们在宠物食品上的收入被掠去了关键一块，而且还波及了它们经营的其他领域。顾客到宠物店买宠物食品的时候，通常会顺带买一些其他宠物类产品。如果他们不来买宠物食品，那他们也不会有那些冲动型购买行为，这大大地影响了销售收入。正如PETsMART的CEO菲尔·弗朗西丝（PhilFrancis）指出来的："很多东西都卖不出去，因为顾客不再到这儿买宠物食品了。" 为了抵抗沃尔玛侵入它们的地盘，这两个宠物超市采取了不同的策略。PETsMART起初决定直接还击，明确采取"天天低价"策略，将战火直接烧到沃尔玛的前线。而PETCO的CEO布赖恩·迪瓦恩（BrianDevine）则采取了另一种不同的方式，与TraderJoe's避开与7-Eleven直接竞争的做法相似，即在核心业务上绕过这种新的竞争。 PETCO没有试图与沃尔玛在价格上直接竞争--这不过是个高风险的提议，而是重新将自己定位成 WholeFoodsMarket那样的宠物商店，专注于提供对沃尔玛的顾客没有吸引力的高端宠物奢侈品，以及与沃尔玛的模式不同的服务。PETCO"避实就虚"，退出了一些宠物食品低端领域，从而集中精力做沃尔玛不能做的事情。尽管沃尔玛能卖OldRoy和Iams狗粮，但是它无法提供宠物美容、看病服务，也没法给宠物上服从训练课。即使沃尔玛想这样做，卫生法律也禁止它将动物与食品和杂货放在同一个地方卖。PETCO在这3个领域全力推进，而且它还开始卖更昂贵的奢侈品，从小狗崽的睡衣、睡房到自动宠物饮水机和各种宠物玩具。PETCO店还增加了美容沙龙、宠物训练课和宠物收养中心。毕竟，如果你收养一只宠物，你就会买宠物用品。许多店还添加了各种养热带鱼的鱼缸，以及门类齐全的鱼缸用品。所有这些对沃尔玛来说都没什么意义。 PETsMART很快意识到这种策略是多么明智，于是也如法炮制，进军高端商品和服务市场。它仿照沃尔玛的做法，发起了一项名叫"开放式顾客服务"（CustomerServiceUnleashed）的计划：员工站在门口迎候顾客，回答顾客关心的宠物问题。与此同时，PETsMART还将它的许多店重新装饰一新，将宠物美容和看病中心置于核心位置。"我们过去将服务放在次要位置，"PETsMART北美区总裁罗伯特·F·莫兰（）说，"现在服务比产品重要。" 第6节：别在对手的领地上交战 PETsMART将它的服务推进了一步，与Banfiled动物医院合作在它的店里开设全科宠物诊所。Banfiled 动物医院在PETsMART店内营业。"这对我们双方来说都非常有利，"圣路易斯的Banfiled动物医院院长克里斯廷·芒福德（ChristineMumford）说，"人们预约前来，我们带他们穿过PETsMART店，他们就会在那儿买些其他东西。" 因为采取了恰当的新策略，这两家宠物超市均很快摆脱了危机，恢复原来的稳定局面。对它们每一家来说，来自沃尔玛的竞争看起来都不再是威胁，相反，在将宠物食品市场拱手让给了Iams后，它们两家都不断赢利，不断成长，利润率也不断提高。在失去最赢利产品独占权后的两年里，PETCO的服务收入连续8个季度增长超过30%，每平方英尺的销售额从157美元增至188美元，毛利率从%升至%。同一时期，PETsMART的利润率也从%增至%，每股收益从－美元提高到美元。通过将重点放在产品升级和增加独特服务上，这两家公司避开了与沃尔玛的直接竞争，利润也因此而提高。别在竞争对手的领地上与之交战除了在战略上避开竞争对手外，你也可以在地理范围上绕道而行。当斯特莱昂斯·哈吉-约安诺（SteliosHaji-Ioannou）1995年开通easyJet时，他决定从卢顿机场起飞。卢顿机场位于伦敦北部大约50公里处。尽管对旅行者来说希思罗或盖特威克更方便，但是这两个机场都在英国航空公司（BritishAirways，BA）的有效控制之下，而且要贵得多。卢顿相当偏僻，但是斯特莱昂斯知道更低的成本会为他的顾客节约大笔钱。他也知道，如果试图在比自己大的航空公司的领地上竞争，那他的企业就没法生存。为了向顾客证明从卢顿起飞能够弥补到卢顿的不方便，斯特莱昂斯宣传easyJet飞格拉斯哥单程只需要29英镑。广告上说："用买一条牛仔裤的钱就可以飞到苏格兰。"批评者认为这个广告和这个航空公司都大错特错了，他们预计没有人会从卢顿坐飞机。然而，他们完全错了。他的这种低票价大大削弱了英国航空公司，甚至对商务乘客来说都是难以抵挡的。easyJet起飞了。大卫·尼莱曼在开通捷蓝航空时采用了同样的策略，经由长滩而不是LAX、经由奥克兰而不是SFO飞往加利福尼亚。当捷蓝航空签订长滩进场协议时，这个机场只是又一个二级机场。其他航空公司想从LAX 起飞，这样他们就可以将它作为航班中转站。大卫·尼莱曼并不这样看。与斯特莱昂斯一样，他知道降低成本更重要，而且通过避免在LAX的直接竞争，他拥有了竞争优势。捷蓝航空从长滩起飞在洛杉矶市场有效建立了低成本据点之后，美国航空公司（AmericanAirlines）突然决定在长滩开通更多的航班。美国人向长滩市议会请愿，最终取得了象征性的胜利--捷蓝航空的27 个跑道中的5个被重新分配：3个分给了美国航空公司，2个分给了阿拉斯加航空公司（AlaskaAir）。尽管美国航空公司在长滩拥有许多通道，但是它的成本还是比捷蓝航空的高得多，而且继续严重亏损。相反，捷蓝航空稳步赢利。尽管在地理上绕开竞争对手的战略并不独特，但是它常常被认为不切实际而遭到否决，即便情况并非如此。想想另一面。如果斯特莱昂斯决定从希罗思起飞，或者大卫·尼莱曼决定从LAX起飞，他们怎么会有现在这样的竞争力？他们都只会成为鲨鱼池里的又一条小鱼，哪一个也不可能脱颖而出。通过从更小的机场起飞，将成本降低，他们俩都能提供低得多的票价，在比他们大的竞争对手旁边一圈一圈地飞着。同样的原则也适用于其他行业。对于饭店和零售商店，虽然古老的名言说成功的关键是"位置，位置，还是位置"，然而，澳拜客牛排店（OutbackSteakhouse）和TraderJoe's公然挑战传统智慧，将店址选在远离主要零售区域、地价没那么贵的地方，这些地方可能人迹罕至。这两家公司都有很高的声望和忠诚的顾客，因此黄金地段对它们来说并没有那么重要。通过将店址选在更便宜的地方，他们降低了运营成本，从而使公司获得更高的利润，为顾客提供更好的价值。小心即大勇如果对手的装备比你的精良、规模比你的大，那绕道而行就是一个聪明的策略。TraderJoe's通过避开与7-Eleven以及后来超市的竞争而不断发展、提高，创造了一个全新的零售领域。当PETCO和 PETsMARKT即将面临灭顶之灾时，它们避开了与沃尔玛的血腥战斗，将精力放在卖利润更大的产品，以及增加独特服务上。结果，这两个公司的利润都增加了。差点儿形成的灾难和更残酷的竞争，使两家公司因祸得福。与澳拜客牛排店和TraderJoe's一样，easyJet和捷蓝航空摒弃了传统智慧，选择从更便宜的地方起飞，从而降低成本。就像聪明的小孩从学校恶棍旁绕道而走一样，挑你能赢的来拼斗，避开其他的，是更佳策略。第3章利用思想而不是时间 "利用优势"的原理很简单。就像用起重机来吊起汽车更容易一样，利用你的优势能够更轻易帮助你拓展品牌、增加销售，而不需要过分扩张你的公司。利用优势最广泛的例子就是特许经营。麦当劳没有使用自己的时间、资金和资源自己开店，而是利用自己的优势（店铺经营），让世界各地的人开办麦当劳店铺。罗恩·乔伊斯（RonJoyce）在TimHortons公司做了同样的事，通过特许经营开了许多店，远多于他自己所能开的。同样的原理也适用于其他行业。寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势。 2 第二部分：当哈佛 MBA 吉姆·科赫（JimKoch）告诉他的朋友，他准备辞去年薪 25 万美元的咨询工作而去开办自己的啤酒厂时，他的朋友都十分惊讶。1984 年，吉姆用自己的 14 万美元积蓄以及向朋友借来的 10 万美元，连同祖上传下来的配方，开办了波士顿啤酒公司（BostonBeerCompany）。令人更觉惊讶的是，吉姆开始酿造其标志性的 SamuelAdams 波士顿窖藏啤酒，并且做出了一个与传统智慧相悖的决定。事实证明，正是这个决定最终对公司的成功起到了关键作用。第7节：酒瓶中的优势利用在大多数公司里，你的视野会受到资源的限制。事实上，你的销售额只能随你所能获得的资金、时间和人一同增长，正是这些因素创造销售额。快速增长的公司经常遇到现金流问题，因为随着需求的快速增加，他们需要的现金也越来越多。抛开传统观点，从另一个不同的角度来看，你就会认识到这不一定对。如果你能让你所有的竞争者都宣传、推广你的品牌，将会怎么样？甚至让他们替你制造产品呢？如果你能使销售额增加10倍而不需要多花一分钱去购买材料、设备，或者是不需要花额外的工作时间去制造产品，那又将会怎么样呢？这就需要利用你的思想，利用你的优势。 "利用优势"的原理很简单。就像用起重机来吊起汽车更容易一样，利用你的优势能够更轻易帮助你拓展品牌、增加销售，而不需要过分扩张你的公司。利用优势最广泛的例子就是特许经营。麦当劳没有使用自己的时间、资金和资源自己开店，而是利用自己的优势（店铺经营），让世界各地的人开办麦当劳店铺。罗恩·乔伊斯（RonJoyce）在TimHortons公司做了同样的事，通过特许经营开了许多店，远多于他自己所能开的。同样的原理也适用于其他行业。寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势。酒瓶中的优势利用当哈佛MBA吉姆·科赫（JimKoch）告诉他的朋友，他准备辞去年薪25万美元的咨询工作而去开办自己的啤酒厂时，他的朋友都十分惊讶。1984年，吉姆用自己的14万美元积蓄以及向朋友借来的10万美元，连同祖上传下来的配方，开办了波士顿啤酒公司（BostonBeerCompany）。令人更觉惊讶的是，吉姆开始酿造其标志性的SamuelAdams波士顿窖藏啤酒，并且做出了一个与传统智慧相悖的决定。事实证明，正是这个决定最终对公司的成功起到了关键作用。在吉姆创办波士顿啤酒公司之前，美国只有两类酿酒厂--一类是AB（Anheuser-Busch）和Coors这样的大跨国公司，一类是小型酿酒厂。大公司每年酿造几百万加仑的啤酒，质量还可以，但不是最好的。而小型酿酒厂以它们的酿酒技艺而闻名。它们的啤酒口感非常好，但是产量并不大，而且质量也无法保证。大多数小型酿酒厂的预算非常有限，因此它们的设备陈旧，无法有效地控制质量。正如吉姆所解释的："酿酒需要有满足卫生标准和质量控制的操作室，你不能用从奶牛场拿来的一堆桶和生产苏打水用过的瓶装线来进行操作。" 吉姆想以SamuelAdams品牌创建一种精酿啤酒，用大得多的规模生产高质量的啤酒。由于质量是吉姆最关心的，其次才是增加产量，所以合理的决定应该是开办一家新酿酒厂并投入巨资购买最先进的设备。但是相反，他提出了一种不同的方法，这种方法可以给他带来高质量的啤酒和他想要的增长潜力，但却几乎不需要在固定资产上投资。这个方法就是，吉姆决定不亲自酿造自己的啤酒。发现质量上的优势点当人们听到吉姆的策略时，第一反应几乎是一样的：肯定行不通！毕竟，如果由别人来酿造他的啤酒，那他怎么能控制质量呢？然而，结果正相反。吉姆将酿酒外包出去，从而可以有更多的时间关注啤酒的质量。另外，作为新建的小企业，将酿酒外包还使吉姆酿造和销售的高质量啤酒，比自己单干要多得多。吉姆有祖传的啤酒优势以及制造经验，他知道寻找什么样的合伙人为他酿酒。他与父亲讨论后列出了一份酿酒厂清单，这些酿酒厂能用现代质量控制生产19世纪的配方。接着，他向酿酒厂提出了一个不寻常的建议：由他来提供配方和原料，由酿酒厂来生产。尽管这是个不常见的主意，但匹兹堡酿酒公司（PittsburghBrewingCompany）还是感到非常兴奋。这个公司并不是一周5天都在酿酒，所以有富余的生产能力。他们很快达成了协议，SamuelAdams有了一个家。吉姆的策略是去发现质量优势点，并在这个点上集中精力。他不必操心购买和维护自己的生产设备，这样就可以集中精力关注那些影响SamuelAdams啤酒质量的因素。实际拥有设备并不在这些因素之列。吉姆说："我的优势点是配方、原料和酿酒时所投入的精力。"例如，波士顿啤酒公司的所有者和酿酒者亲自挑选啤酒花，这在全世界绝无仅有。从一开始吉姆就每年与他的酿酒厂商一起去欧洲，在各个农场挑选最好的啤酒花。正如他所发现的，每个农场每年的啤酒花质量都不同。亲自购买最好的原料是保证质量的一条途径。在实际酿造过程中，外包似乎会影响SamuelAdams的质量。对此，吉姆明确回答说："如果他们无法保证质量，那我可以撤出。我们是他们生产线的重要组成部分。因此，在业主层面，如果我们离开，酿酒厂可能就无法生存下去；在工厂工人层面，他们知道如果把事情搞砸，我就会离开，他们也就会失去工作。" 然而，即便如此，吉姆也没有放任自流。吉姆独特的协议让他的8名专职酿酒专家从许多与啤酒质量无关的日常操作事务中解脱出来。一般的酿酒专家，除了检视实际的啤酒生产过程之外，还必须监督设备的保养、填写人员配备和进度表、订购材料、安排生产线、管理人力，并且确保有空酒桶盛装即将酿造出来的啤酒。尽管这些日常工作细节对于酿酒厂的经营来说必不可少，但它们与啤酒的质量没有什么关系。"我们的酿酒专家不需要干这些，"吉姆指出，"他们的全部工作就是确保优质的 SamuelAdams啤酒源源不断地从酿酒厂流向顾客。" 第8节：从甜甜圈到大把钞票随着SamuelAdams建立了稳定的用户群，波士顿啤酒公司年增长达40%，它最终成为匹兹堡酿酒公司的中流砥柱。吉姆后来与华盛顿、俄勒冈州和纽约的酿酒厂签署了类似的协议，这也使他的分销地域扩展开来。在SamuelAdams品牌建立起来并且资源不再是问题之后几年，情况出现了有趣的转机，吉姆最终在辛辛那提买下了属于自己的酿酒厂。直到波士顿啤酒公司规模足够大，可以处理酿酒厂经营中所有的日常运作后，吉姆才购买酿酒厂。今天，波士顿啤酒公司有一半啤酒是自己酿造的，另一半外包给其他酿酒厂。在一开始就将酿酒外包出去，是公司成功的关键因素--既保证了质量，又增加了产量，使得SamuelAdams成为了一个全国性品牌。 "在SamuelAdams之前出现的小型酿酒厂质量不稳定，所以在他们的啤酒有影响力之前没有人会长期饮用。"吉姆说，"我们的啤酒质量始终如一，因此很多人成为我们品牌的忠实拥护者。如果你喝 SamuelAdams，那你就总是能够享用优质啤酒。" 吉姆将18世纪的配方和21世纪的观念结合在一起，把SamuelAdams变成了一个获奖品牌，拥有了大批忠诚顾客。波士顿啤酒公司现在每年酿造120万加仑SamuelAdams啤酒，收入达亿美元。吉姆如果遵循传统模式，就做不到这些。"你要发现质量的优势点。"吉姆解释道，"拥有有形设备也许就是质量的优势点，但在啤酒业并非如此。因此，你只需要找出优势点在哪里就可以了。" 从甜甜圈到大把钞票大多数甜甜圈店主会将面包店、咖啡店和卖甜甜圈的食品店看做竞争对手。然而，KrispyKreme公司不这样看。尽管投入了大量资金（是Dunkin'Donuts的2倍）开办自己的店铺，KrispyKreme还是竭尽全力地培育与潜在竞争对手之间的关系，将他们变成"店外合作伙伴"。KrispyKreme用这种不合常规的方法创建"店外合作伙伴"计划，向它的竞争者供应甜甜圈。每一家KrispyKreme店铺都提供工厂实况参观。在那里参观者可以看到甜甜圈是如何制作的，这也是公司营造有吸引力体验的目标的一部分。看着生面团从机器的一端进入，新鲜的甜甜圈从另一端出来，你的印象会非常深刻。创办创建这样的"甜甜圈影院"并不便宜--单是甜甜圈制作就要花费35万美元，再加上建设和运营一家店铺的其他相关费用，最终每个店所需费用高达140万美元。也许你会认为，投资这么多，公司和经销商会严格看护他们的店址。然而，令人惊讶的是，每一家 KrispyKreme店的批发生意都很兴旺，它们向"店外合作伙伴"--超市、面包店、便利店甚至大学校园出售甜甜圈。乍看起来这种策略似乎没有什么意义。毕竟，如果你能够在食品店买到KrispyKreme甜甜圈，为什么还要劳神参观花费大量资金创建的KrispyKreme店呢？想想闲置的能力，你就会明白KrispyKreme的间接策略为什么有这么大的意义。如果一架航班上的座位或者一间酒店房间空闲，那航空公司或酒店就挣不回这部分钱。KrispyKreme也是一样。每个 KrispyKreme店每天能够制作5万~12万个甜甜圈，远远超出其零售柜台和流动窗口所能售出的数量。如果一个店铺每天能够制作5万个甜甜圈，但只售出了1万个，那么就损失了4万个。 "在非高峰期我们的生产能力富余，这时我们的处境与其他制造商一样，闲置能力成了成本。"CEO斯科特·莱文古德（ScottLivengood）解释说。用这些空闲去生产，并将甜甜圈运送给店外合作伙伴，而不是修理机器，会实际增加销售额。KrispyKreme没有小心翼翼地看守其产品，而是利用自身的机会，吸收其他合作伙伴来销售其产品。某些顽固的人或许仍坚持说，从数字上看，通过超市和便利店销售产品会有损于店内销售。但是， KrispyKreme店的年平均收入几乎达300万美元。尽管到2003年KrispyKreme在全美国只有276家分店，但它依然占据了全美超市和便利店外卖甜甜圈市场份额的24%。 KrispyKreme每年在它的276家店铺中总共制作大约20亿个甜甜圈，而仅在美国就拥有3600家店铺的 Dunkin'Donuts每年只制作大约21亿个。Dunkin'Donuts的经销商会马上指出这种对比不公平，因为他们不向店外合作者销售产品。这正是关键所在。KrispyKreme从一个更广阔的视角去看合作伙伴和竞争对手，从而成功地利用了其投资，拓展了其品牌。以短裤起家在吉姆·科赫开始酿造SamuelAdams啤酒一年后，27岁的尼克·格雷厄姆（NickGraham）从加拿大阿尔伯达省的卡尔加里来到了美国旧金山。他的"朋克摇滚"职业没能养活他，他连买当时很流行的皮质领带的钱也不够。于是，他开始自己制作领带，卖给各个商店。尼克拜访了Macy'sWest店的一名采购人员，向他展示自制的领带，包括一些不寻常的反传统样式。那个时期，女士们开始普及男式内衣，年轻人则开始流行拳式短裤。Macy'sWest店的那名采购人员认为，尼克有一种领带的印花可以用来制作很棒的拳式短裤。于是，尼克依照建议仿制了一些拳式短裤，一个新的公司诞生了。从一开始，尼克的公司就与众不同。他的那些古怪、反传统的创意成了他的标志，例如特大长统袜、有可拆卸浣熊尾巴的红格呢短裤。他把公司命名为JOEBOXER，并任命自己为"首席内衣执行官"。第9节：拯救JOEBOXER 在公司创办的第一年，尼克就决定将100美元纸币的图案印制在拳式短裤上，表明商品价格。一个邻居的小孩在垃圾堆里发现了尼克的丝绢网印花法，并给他的父亲看，他的父亲马上就叫来了警察。第二天联邦调查局就展开了对可能的伪造假币团伙的调查，JOEBOXER意外地受到了媒体关注。联邦联邦调查局人员没收了1000条印有100美元图案的拳式短裤，并付之一炬。所有本地报纸和几家新闻电视台都对此做了报道。尼克对得到这些免费宣传既惊又喜。没有花一分钱做广告，JOEBOXER就成了家喻户晓的品牌。 JOEBOXER的吸引力部分来自于它本身的怪异，顾客购买的是一个有趣的、时髦的、叛经离道、不怕挖苦的品牌。JOEBOXER最先创造"暗处发光"的拳击短裤，其中有一种是灯亮的时候显示"不，不，不"（No,No,No），灯灭的时候显示"是，是，是"（Yes,Yes,Yes）。最大的成功是，整个短裤上印着一张大大的笑脸，舌头伸在外面。随着公司的发展，尼克继续着他的怪异之举。在1993年克林顿总统就职100天时，他送给克林顿100 条拳式短裤以示纪念。在附言中他写道："如果你打算改变这个国家，那你就该更换你的内裤。"第二年，尼克和维珍航空公司（VirginAirways）的CEO理查德·布兰森（RichardBranson）一起，在一架从伦敦飞往旧金山的维珍航班上举办了世界上第一个内衣裤飞行时装秀--理查德同样以制造不寻常的噱头而闻名。随着名气变大，尼克公司的业务已超出了拳式短裤范围，增加了JOEBOXERGirlfriend 系列女士睡衣和JOEBOXERKids系列童装。到公司成立10周年之际，JOEBOXER已成成了一种文化象征。代表时尚风向标、红极一时的偶像麦当娜（Madonna），在《与麦当娜同床》（TruthorDare）一片中就穿着JOEBOXER睡衣；昆廷·塔伦蒂诺（QuentinTarantino）在《低俗小说》（PulpFiction）一片中也穿着它们。在参加印第安纳波利斯500车赛的时候，尼克的标语是"没有刹车"（Noskidmarks）。在与理查德·布兰森在泰晤士广场宣传他们的新活动--"买5条内衣裤送飞机票"时，尼克甚至将自己打扮成英国女王。这项合作活动宣称，如果顾客购买5条JOEBOXER内衣裤，就免费送一张维珍航空公司的机票--"用一条牛仔裤的价格飞到苏格兰。" 到2001年，JOEBOXER成为美国年轻人睡衣裤的第一品牌，它也是增长最快的白色内衣品牌。尼克·格雷厄姆的工作令人惊奇，他创建了一个有趣的、酷的、挖苦性的品牌，每年增长25%--所有这些的获得都不是靠传统的广告投入。有一个像尼克·格雷厄姆这样的领导者，为什么要在广告上花钱呢？危机显现 JOEBOXER增长迅速，但也开始出现问题。尼克在外面用不寻常的方法推销JOEBOXER，而把具体的经营交给他所聘请的人。公司按照合同生产出口海外的服装，成本逐渐失去控制。2000年， JOEBOXER有150名雇员，收入1亿美元，但是成本同样增加得很快。JOEBOXER远离了其式样新奇的拳式短裤这个传统核心市场。随着公司新产品线的增加，业务变得急剧复杂起来。尽管销售额一直在增加，但公司无法摆脱困境，债务达到了1300万美元。尼克想把公司卖给投资银行家，但是在与潜在买家进行了一年多谈判后，事情毫无进展。 2001年，公司犯了一个致命的错误。尼克引入的新管理团队终止了一项女式内衣生产的许可协议，因为他们想把这条生产线重新纳入公司内部。尽管合同中没有明确说明终止条款，但是被许可方还是迅速起诉了他们。法院支持被许可方，认为JOEBOXER在许可协议到期之前就已开始生产和销售相应产品了。法院判决JOEBOXER向对方支付300万美元的违约费，这对JOEBOXER是一个毁灭性的打击。而公司早就处在财务崩溃的边缘，正因巨大的债务压力而摇摇欲坠，根本不可能支付这笔费用。尼克继续寻找合作伙伴，希望为公司找到出路，但是没有人出手相救。公司内部的问题太多，很难解决，风险也太大。而且，如果公司破产的话，买家或许能以便宜得多的价钱购买一些资产。拯救JOEBOXER 尼克找到了救星--WindsongAllegiance公司的CEO比尔·斯威德勒（BillSweedler），这是康涅狄格州的一家服装许可公司。比尔对如何摆脱困境、进行变革了解一二。在劳夫拉伦公司（PoloRalphLauren）学到一些窍门后，他就开始与父亲一起经商。他父亲在服装业有着丰富的经验， 20世纪90年代初期他们一起创办了WindsongAllegiance公司。他们最初计划在加勒比地区制作衣服，利用当地低成本及良好的贸易关系优势，向美国出口产品。与唐美·希绯格（TommyHilfiger）这样的公司签订合同，为其生产服装--Windsong的这个计划很成功，但获利不多，因此他们改变了策略，不再为其进行合同制造。他们开始取得其他品牌的许可，自己生产产品并向百货商店出售。这种策略更加成功，但是比尔意识到Windsong最大的支出就是许可证费用。他渴望拥有自己的品牌，并且一直在寻找机会。当比尔听到投资银行家正在商讨收购JOEBOXER 的时候，他的兴趣来了。比尔星期五下午抵达旧金山与尼克会谈。当时，JOEBOXER已准备好了宣布破产申请的新闻稿。比尔建议他们等到周一再宣布，看看是否有其他选择。尽管JOEBOXER显然处于崩溃的边缘，但比尔还是看到了机会，尽管更大一些的竞争者都认为那是风险。他知道JOEBOXER品牌在人们中间反响不错，并且他认为自己可以解决经营问题，而且他非常渴望接管一个已经建立起来的品牌。时髦、挖苦性、有时候有点儿古怪的JOEBOXER，没有什么比它更能令比尔兴奋了。第10节：别过分扩张公司比尔在连业内巨头也望而却步的地方进行了一次飞跃，他买下了JOEBOXER并接任CEO。比尔曾目睹玛莎·斯图尔特Everday（MarthaStewartEverday）和莫西摩（Mossimo）这样的大品牌，与凯马特和Target签订突破性的许可协议。他知道，现在这样的机会来了。在接管公司之后，比尔做的第一件事就是打电话给凯马特，商讨许可协议事宜。那时，凯马特的股价正达到5年来的最高点，玛莎·斯图尔特刚刚与他们续签了独家协议。比尔知道，与通过百货商店销售产品相比，与凯马特、Target或沃尔玛签订大规模许可协议，能够更快、更深远地拓展自己的品牌。他提出将他的新品牌"RepublicofJoe"与凯马特签订独家协议，但凯马特只想签订 JOEBOXER品牌的独家协议，比尔回绝了。这只是一次简短的会谈。两天之后，凯马特来电话问："你想要多少钱？"这是个让创业者心跳加快的问题。随后讨论进展迅速，他们很快达成了协议。按照传统的制造业模式，比尔本来应该一一联系百货商店和零售连锁店，尽力让每一家都愿意销售 JOEBOXER产品。另一方面，他必须安排生产，筹措存货资金，制造产品，将货发给不同的零售商，处理各种具体事务--所有这些事情正是导致JOEBOXER陷入困境的首要因素。比尔没有这样做，相反，受玛莎·斯图尔特和莫西摩的启发，他采取了另一种做法，接管公司不到4个月就与凯马特签署了一份突破性的协议。凯马特是JOEBOXER品牌的惟一使用者，这个品牌的产品在它的各个分店里都会摆放在显眼的地方。这是一份双赢的协议。JOEBOXER会从大量增加的分销中获益，它将出现在2100家凯马特店里，一年有亿顾客光顾。凯马特还负责所有的广告宣传和促销活动，这样就减少了另外一大笔支出。如果说这对于JOEBOXER是一笔大交易的话，那对凯马特来说甚至更合算。在销售下滑多年之后，凯马特的零售商形象受到损害。这个协议不仅仅是增加一个品牌。凯马特渴望有一个能够吸引年轻人的品牌--在12~34岁的顾客中，有87%认可JOEBOXER品牌。年轻人对玛莎·斯图尔特没有兴趣，但是他们喜欢JOEBOXER。这是一个重大举措，他们希望JOEBOXER会给凯马特带来一些乐趣和兴奋，同时吸引那些从没有在凯马特购过物的年轻人。拓展品牌，但别过分扩张公司除了一下子在2100家凯马特店展示JOEBOXER产品之外，比尔进一步拓展了利用优势的概念。根据协议，是凯马特而不是JOEBOXER负责所有的生产，比尔因此削减了一大笔经营成本。JOEBOXER 不再购买原材料、制造产品或花钱运货。新的商业模式完全改变了公司的状况，比尔的冒险收购更像是高明之举。摆脱了所有的经营困境，比尔的团队就能够集中精力规划新产品，小心管理品牌。他们惟一要做的另一件事是兑换支票。在新的商业模式下，JOEBOXER的销售额要大得多，但经营成本却少得多。 JOEBOXER的整个团队现在只有15人，而在公司陷入困境之前他们有150名员工。 JOEBOXER是凯马特历史上引入最成功的品牌。根据凯马特公司CEO吉姆·亚当森（JimAdamson）所说，JOEBOXER远远超过了销售预期，大获成功--所有这些都没有做什么广告。为了宣布凯马特推出新产品，尼克·格雷厄姆（仍然是JOEBOXER的支持者）亲自在纽约AstorPlace凯马特店主持了新品发布宴会，宴会上有穿着拳式短裤的乐队和同步售货车。比尔这个利用JOEBOXER品牌的计划，还避免了后来的一场大灾难，不过当时他并不知道这一点。在商谈许可事宜的时候，凯马特的财务状况表面上看很稳固，股价达到5年来的最高点。而且，比尔的投资银行家告诉他，凯马特的信用良好。然而9个月后，凯马特破产了。如果比尔采用传统的供应商协议，JOEBOXER很容易背负大量的未付账款。相反，现在所有的存货都由凯马特生产和拥有，这实际上消除了JOEBOXER的潜在风险。通过接管一个陷入困境但已经建立起来的品牌，并利用它的核心优势，比尔拯救了JOEBOXER，将它带向了一个全新的方向。回想起来，他收购这样一家陷入困境的公司的冒险，更像是创造性思想家一次卓越的战略行动。就像比尔所说的："在我们的事业中，如果太注重稳妥，那就走不了太远。" 发现优势点在吉姆·科赫出现之前，每个人都以为除非自己做，否则不可能控制酿酒过程中的质量。所有的人都错了。吉姆·科赫将精力放在质量的优势点上而不是试图自己去做所有事情，从而将波士顿啤酒公司发展成为2亿美元的公司，并使SamuelAdams成为受人尊敬的品牌。比尔·斯威德勒看JOEBOXER的视野，比任何人都要宽广。他凭直觉知道JOEBOXER品牌的神奇魔力，但他也知道这个公司的局限性。 JOEBOXER有趣、善意、古怪。生产效率并不是核心竞争力，而且可能永远也不是。跳出传统的樊篱，比尔创建了一种公司结构，既能大大提高JOEBOXER销售额，又能降低管理公司的复杂性。在这两个公司，制造产品所需的例行工作都是由其他人处理的，吉姆·科赫和比尔·斯威德勒被解放出来，他们将时间花在他们所擅长的事情上：管理他们的品牌。 KrispyKreme通过与自己有竞争关系的面包店、超市和便利店，销售甜甜圈。实际上，它尽力鼓励竞争。就像匹兹堡酿酒公司一样，KrispyKreme也有富余的生产能力。通过将产品卖给店外合作伙伴，它利用了本来可能浪费的生产能力，实现各方共赢。如果你有了一个好主意并想让它真正发挥作用，你就要寻找优势点。这样，不必过分扩张公司，你就能拓展自己的品牌。第11节：尽情拷贝好点子第4章尽情拷贝好点子约翰·约翰逊向经验丰富的杂志出版人请教，将JohnsonPublishing缔造成了一个传媒帝国。Target向迪斯尼、通用磨房公司向NASCAR借鉴点子来改进他们的公司。你不必拥有全部答案，当然也无需总是提出原创点子。找出其他公司的好点子，将其应用于自己的领域，你就能借鉴他人的经验。正如古老的谚语所说的，早起的鸟儿有虫吃不假，第二只老鼠吃到奶酪也是真--不用总是赶早。弗雷德·史密斯（FredSmith）创办联邦快递（FedEx），通过集散中心在全国范围内运送包裹的时候，这好像还是个新颖的点子。包裹不是直接从纽约运送到波士顿，而是途经孟菲斯，装进另外一架飞机里，从那里再运走。就单个业务来看，这种方法效率并不高，但如果把所有业务都放在一个网络里，就非常有效了。尽管在包裹运输上这是个革命性的思想，但其实这个思想并不新。通过电信交换机转接电话，也是这个道理。正如弗雷德所解释的："我的确没有发明这个概念，印度的邮局使用它，Delta 航空公司也使用它，但将它用于物流领域还是独一无二的。" 拷贝成功的点子，古已有之。如果某人提出一个给他们带来竞争优势的点子，过不了多久其他人就会拷贝它。但这当然不是说你应该去侵害另一个公司的知识产权。不过拷贝好点子并没有什么错。就像弗雷德·史密斯那样，你可以从自己的行业之外发现一些好点子，将其应用到你的业务中。实际上仿效好点子很有意义。如果某些人发现了做事的好方法，为什么不可以从中学习呢？跟随领导者加里·胡佛（GaryHoover）开始考虑开一家自己的零售店时，还是一名华尔街零售业分析师。与优秀的分析师一样，他从做准备工作入手，尽力去识别未来20年（20世纪80年代和90年代）的最新概念。他意识到超市概念是零售业的一个突破点。对此了解得越多，他就越确信这会是下一件大事。查尔斯·拉扎勒斯（CharlesLazarus）引入了超市概念，在华盛顿创办了第一家玩具反斗城（Toys"R"Us）超市。他的想法是让顾客走出商场，走进条状中心，在这里他们可以将车停在大门附近。通过提供品种繁多的折扣商品，他创造了一个奇迹，最终成为玩具行业的最大巨头。目睹着玩具反斗城的成长，加里继续研究这个公司。玩具反斗城是一家公众公司，因此容易获得它的数据，他也因此得以了解玩具反斗城的模式。在为其他零售商工作的同时，加里继续思考着。一开始，他是联合百货（FederatedDepartmentStores）的采购员，后来担任五月百货（MayDepartmentStores）的营销、规划和研究副总裁。尽管当时超市概念仍局限于玩具行业，但是他相信这一概念同样可以用于其他零售领域。他还考虑日趋老龄化的人口--这是整个经济的一个关键因素，提出了一系列他认为超市能经营成功的零售领域，比如汽车零部件、家庭装饰、书、唱片玩具和运动产品。他花了7年时间研究这些机会。在加里看来，很显然，超市能够而且将会出现在所有那些领域里。他只是要从中选一个。他不是那种自己修车或修房子的人，但是他喜欢看书，喜欢逛书店。图书超市似乎很适合他。在最终决定要么付诸实践，要么放弃时，加里做了最后的准备工作。他参加了一个书商会议。在会上，他所听到的，最初令他大为震惊，但转而又令他勇气倍增。一个又一个的与会人员发言描绘图书行业的黯淡前景。他们援引统计数据，说人们不再读那么多书了，因此变得越来越无知。他们似乎一致认为图书行业没有未来。加里说："我简直无法相信他们对这个行业的未来那么悲观，但是我认为恰恰相反，这个行业相当令人兴奋。"更令人吃惊的是没有人谈起超市。加里参与讨论了书店的发展前景，但却发现没有一个人提及超市概念。这时，他相信他拥有了一个制胜法宝。"我不知道他们中是否有人曾去过玩具反斗城或者看过他们的年度报告。"加里说，"但我知道，他们没有像我一样对其进行研究。"因此，他下定决心，踏上了冒险之旅。虽然加里在零售业有丰富的经验，但对于卖书他仍然是一个新手。加里寻找风险资本家，希望筹集到 300万美元，在芝加哥开第一家图书超市。但是，这些风险资本家嘲笑他的这个想法。他意识到他无法筹集到足够的钱马上实现他的梦想，于是他缩减了计划，从天使投资人那里筹集到35万美元。因为曾经当过分析师，所以在开第一家店的时候他也采用了分析方法。"我得找到一个城市，其图书需求与书店运营成本的比率是最高的。"实际上，他想找到资金利用率最高的地方--高需求、低运营成本。纽约和芝加哥这样的大城市不在选择之列，因为大城市的运营成本太高了。相反，他确定了4所大学城：安阿伯、麦迪逊、研究三角园和奥斯汀。他最终决定在奥斯汀开店，于是就在1982年卷起铺盖，搬到了那里。博采众长既然已经采取了行动，加里就将他所认为的玩具反斗城的精髓--大量选择、折扣价格--应用于书店。当时，最大的书店是道尔顿书店（）和沃尔登书店（Waldenbooks），这两家书店都在大商场里有数百家小书店。加里的第一家Bookstop店占地1万平方英尺，这么大的面积对一家书店来说几乎闻所未闻。他还采取了前所未有的方法销售图书：天天打折。玩具反斗城还特别擅长使用配送中心，而当时图书行业里没有人这么做--道尔顿书店和沃尔登书店这样的大型连锁店都备有送往各个店的库存。随着Bookstop的发展，加里在佛罗里达、得克萨斯和加利福尼亚建立了3个配送中心，服务于全国3个区。第12节：好点子总会传出去除了学习玩具反斗城的经营，加里还拷贝他在其他行业看到的好点子。一家典型的书店通常在中间有一条主通道，但是加里将超市的跑道设计借用了过来。靠近Bookstop店外侧有一条椭圆形通道，背后放着畅销书，一边放着儿童书，另一边放着期刊杂志--这种摆放方式"驱动"着人们逛整个书店。他还喜欢RadioShack的做法：获得顾客的名字和地址，以便日后向他们营销。但是，当顾客在他店里的时候，他又不希望打扰顾客。于是他就提出了变通策略：给顾客一张折扣卡，只要顾客在上面写下名字和地址，买书的时候就可以享受9折优惠。这样一来，除了能够获得顾客的名字和地址外，Bookstop 还能知道顾客在买什么书、多长时间买一次。在此期间，他还率先在图书业推出顾客忠诚卡。加里博采众长，将各行各业的好点子应用于图书销售，从而将Bookstop发展成了全国第四大图书零售商。1989年，Bookstop被巴诺书店（Barnes&Noble）收购，成为巴诺超市的基础。尽管是图书行业的新手，但是加里学习各行各业前人的成功模式，并将之应用于图书销售中。他将查尔斯·拉扎勒斯和玩具反斗城的模式应用于图书销售业，重新定义了这个行业。好点子总会传出去戈登·白求恩（GordonBethune）接管大陆航空公司（ContinentalAirlines）时，大陆航空似乎正面临第三次破产。在削减成本10年后，公司各级管理团队遭到降薪，岗位取消，顾客疏远，整个公司的士气荡然无存。当时，大陆航空航班的正点率排名倒数第一。由于航班到达太晚，无法正常换乘的乘客不得不重新预订其他航空公司，大陆航空每个月为此需要多支出500万美元。戈登·白求恩接任CEO后，他知道他得采取点儿措施来赢得公司员工的信任。他必须停止资源的消耗，而且必须要快！戈登宣布，作为挽救公司的计划--"前进"的一部分，大陆航空公司每入选一次运输部每月正点率排名的前5名，他就给每个员工发65美元的奖金。这是一个很明确的目标，而且因为它是由外部组织来评判的，所以完全公正。如果大陆航空入选前5名，每个员工，无论什么职位，都可以得到这笔奖金。戈登指出，在一个对管理层充满猜疑的公司里，这是一个简单而公正的目标，可以让每个人的劲儿往一处使。同样重要的是，它可以帮助大陆航空的员工恢复骄傲感和协作精神。结果，在1个月内，大陆航空从正点率排名的最后一位跃居第4。每个员工都分到了奖金。公司并没有将这笔奖金直接加到员工工资里，而是另外发给每个员工一张65美元的支票。对于正处于最恶劣关系中的员工来说，这个简单的举措清楚地表明，变革开始了。接下来的那个月，大陆航空的正点率排名第1位。公司花了250万美元发这笔奖金，但是因为航班准时到达而节约的500万美元抵消了这笔支出。在大陆航空的正点率持续位居前列后，戈登调整了计划，宣布要获得奖金，他们必须进入前3名，但是他把奖金加到了100美元。这个新计划本来准备在第二年1月份实施，但是当年12月份大陆航空的正点率就位列第1位。尽管新的奖励计划尚未实施，但是戈登毅然给每个员工发了100美元的奖金。员工们欢欣雀跃，楼道里回荡着越来越多兴奋的唧唧喳喳声。他们意识到，在他们最近的记忆里，这还是第一次，看起来管理高层确实在乎他们。尽管大陆航空公司的复兴还源于许多其他因素，但是正点率奖金向员工发出了一个清晰、可衡量的信号：如果他们团结一致，那就会大有不同。"对一群知道得到65美元的惟一办法是团结一致的人来说， 65美元是感谢他们的好方式。"戈登说，"从此以后我们沿用了这个方式。65美元并不多，但是有时对某种行为方式的改变表示认可并不需要花多少钱。" 就像一个教练看到了对手的一场精彩表演，其他航空公司也如法炮制。杰夫·麦克莱来（JeffMcClelland） 1999年接任美国西部航空公司（AmericaWest）的总裁兼运营总监。当时，美国西部航空公司正处于一片混乱之中：顾客服务糟糕，士气低落，而且刚刚因殆于飞机维修而遭到联邦航空局（FederalAviationAdministration）的罚款。杰夫从大陆航空那里学到了一招。他说服他的新老板 --CEO道格·帕克（DougParker），只要公司在航班正点率排名上进入前3位，就给公司的每个员工发 50美元的奖金。他们又稍做改变，扩展了奖励计划：只要公司在正点率表现或顾客投诉最少排行榜上位居前3位，每个员工就可以得到50美元的奖金。不久后，美国西部航空公司就从排行榜的下游升至上游。毫不奇怪，士气大增，公司恢复元气。"我来这儿的时候，人们不愿说他们在美国西部航空公司工作，他们没有感受到管理高层的支持。"曾当过海军飞行员，并是斯坦福MBA的杰夫说，"但现在，人们确实喜欢为美国西部航空公司工作。" 向别人请教学习别人的成功经验并不一定要偷偷摸摸地进行。约翰·约翰逊（JohnJohnson）1942年创办了他的新杂志《黑人文摘》（NegroDigest）。此后他迅速意识到，这一行对他来说太难了。他以前从来没有干过，所以不知道出版行业内部是怎么运作的。约翰知道了他什么地方不懂，于是就向Time-Life集团的出版人亨利·卢斯（HenryLuce）请教。 3 第三部分：乍一看，一家汉堡包公司、一家互联网搜索引擎公司和一家软件公司没有多少共同之处。但事实上，In-N-OutBurger、Google 和 Borland 都因为坚持同样的战略而取得成功：专注于一件事，将这件事做到极致。这 3 家公司都没有试图成为千面手，迎合所有的人，而是一直专注于将一个核心领域做到极致，从而取得成功。正如马克·吐温所说的："将你所有的鸡蛋放进一个篮子里，然后看好这个篮子。" 第13节：向最优秀的学习约翰最终得以与亨利·卢斯会面。他向Time-Life的这位出版人解释说，他刚刚创办了一份杂志，想请教一些问题。于是，亨利·卢斯就将Time-Life的编辑和各部门的业务经理召集到了一起。约翰在 Time-Life的纽约办公室里与这些专家进行了沟通，然后又返回芝加哥与Time-Life发行部和促销部的人开会。通常，大多数创业者和企业领导都会陷入这样一个陷阱：以为自己无所不知，或者以为自己必须无所不知。当你涉足陌生领域的时候，你可能犯的最大错误并不是向别人请教。正是通过向业内人士请教，约翰吸取了发展自己新事业的宝贵经验，避免了犯昂贵的错误。在他日后创办《乌木》（Ebony）和《黑玉》（Jet）杂志的时候，这些经验和关系又帮助了他，得以继续缔造他的出版帝国。 KrispyKreme的CEO斯科特·莱文古德，在将甜甜圈连锁店扩张到美国东南部以外区域的时候，做了同样的事情。他知道向全国扩张是一件棘手的事情，因此他专程拜访了全国范围内的饭店经营者和食品公司，问他们预计会怎么样、以前碰到过什么问题。他花了3天时间待在伊利诺伊州奥克布鲁克麦当劳总部，与20名部门负责人交谈。"他们非常乐意与我分享他们的最佳实践。"斯科特说，"我亲自与每个主要连锁饭店的CEO会面，学习他们的好经验。"向其他公司学习所花的时间效果很好。在随后的3 年里，他将KrispyKreme从美国东南部的一个小店，发展成了在全国300多个地方开有分店的连锁店。后来，斯科特在一个细分市场里成功上市，同年，《餐馆与协会》（Restaurants&Institutions）杂志将他评为"年度经理人"。向别人请教不必仅限于行业内。你也可以拜访与你没有直接竞争关系的类似公司，从中学到很多东西。当劳伦斯·"拉里"·珀尔曼（Lawrence"Larry"Perlman）于20世纪80年代中期接管ControlData的磁盘驱动器业务时，它严重亏损。在制造高质量低成本驱动器的日本竞争者的压力下，ControlData每生产出一个驱动器就亏一些钱。为了了解如何改善制造流程，拉里花了许多时间待在东京的丰田（Toyata）和日本精工株式会社（Seiko）的工厂，学习日本人的做法。他甚至让普通工人和一线经理飞到日本，待上1周的时间，以便亲眼看到日本公司如何运作。ControlData仿效丰田和日本精工株式会社，砍掉了中间管理层，专注于团队，并赋予各个团队现场决策权。最终，拉里带领ControlData的磁盘驱动器业务起死回生，后来卖给了希捷公司（Seagate）。向行业外看 20世纪80年代中期，Target的顾客服务得分越来越低，顾客越来越失望。此时，Target的店铺运营高级副总裁乔治·琼斯（GeorgeJones）意识到了这个问题，于是承诺尽力改进顾客服务。在花了数月时间对许多公司进行了研究后，乔治采纳了迪斯尼公司的顾客服务计划。他模仿迪斯尼的计划，将顾客称做"客人"，将员工称做"团队成员"。公司还建立了"Target大学"，对员工进行理解顾客动机和表现热情态度方面的培训。就像迪斯尼主题公园一样，Target在店内安排了更多的员工来为顾客提供帮助。Target放宽了以往导致顾客问题难以解决的严格规定，允许团队成员在问题出现时依照常识去解决。乔治还意识到，公司高管店铺巡视的举动成了命令的标志，使员工感到害怕，不敢反馈意见。于是，高管巡视改成了非正式的暗访，事先不通知。Target甚至还将其使命陈述从"自助服务"（self-service）改为"帮助式自助服务"（assistedself-service），以反映公司的新方向。"他极为信奉迪斯尼的观念和培训计划。"Target 前CEO佛洛伊德·霍尔（FloydHall）解释说，"所有的好点子都会被偷学过去。迪斯尼当时被认为是顾客服务做得最好的公司之一，现在仍然如此。" 当通用磨房公司（GeneralMills）寻求办法，希望改进供应链运营时，其供应链运营高级副总裁兰迪·达西（RandyDarcy）就向（美国）全国赛车联合会（NASCAR）请教。通用磨房生产Cheerios、 Wheaties、YoplaitYogurt和BettyCrocker四类食品，以前将生产线在两类食品之间切换得花小时的时间。在迅速切换方面，有谁比云斯顿汽车大赛（WinstonCup）的后勤维修人员做得更好？通用磨房公司从赛车后勤维修人员那里学到的一个经验就是，将生产线切换过程录下来，然后让全体团队人员批评它，以寻求改进方法。最终，他们将生产线切换时间从小时缩短到了12分钟。一旦节省时间的点子在某个地方通过了测试，他们就将其应用于全公司。据兰迪·达西说，从全国赛车联合会学到的办法使通用磨房公司节约了数百万美元。兰迪继续在不同寻常的地方寻找新点子。他将一组人送去与美国海军特别行动小组（SWAT）一起接受训练，学习如何协作。基于那次体验，通用磨房公司改变了奖金计划，将整个供应链囊括进来。以前，各部门的目标不同，比如，即使重量轻一些的盒子在生产过程中由于不稳定而更难使用，采购部门仍可能贪图便宜而采购更薄的纸板。而在新系统下，无人能够实现自己的目标，除非每个人都实现目标。向最优秀的学习你无法保有新点子的版权。当看到某个东西有效时，无论它是否在你的行业内，你都要考虑：如果它在你的组织里，那会有什么影响？道格·胡佛拷贝玩具反斗城的业务和配送点子，以及超市跑道，将 Bookstop发展成了第一家图书连锁超市。他还"抄袭"了RadioShack的点子，创建了第一张顾客忠诚卡。他通过研究其他公司，发现有效的点子，并将其应用于图书销售领域。第14节：创造自己的特色约翰·约翰逊向经验丰富的杂志出版人请教，将JohnsonPublishing缔造成了一个传媒帝国。Target向迪斯尼、通用磨房公司向NASCAR借鉴点子来改进他们的公司。你不必拥有全部答案，当然也无需总是提出原创点子。找出其他公司的好点子，将其应用于自己的领域，你就能借鉴他人的经验。正如古老的谚语所说的，早起的鸟儿有虫吃不假，第二只老鼠吃到奶酪也是真--不用总是赶早。第5章将鸡蛋放进一个篮子里乍一看，一家汉堡包公司、一家互联网搜索引擎公司和一家软件公司没有多少共同之处。但事实上， In-N-OutBurger、Google和Borland都因为坚持同样的战略而取得成功：专注于一件事，将这件事做到极致。这3家公司都没有试图成为千面手，迎合所有的人，而是一直专注于将一个核心领域做到极致，从而取得成功。正如马克·吐温所说的："将你所有的鸡蛋放进一个篮子里，然后看好这个篮子。" 多元化可能是好事，但也可能很危险。当你看到汽车公司购买银行、饮料公司购买饭店时，你的想像力就可能长上了翅膀，甚至成为协同效应最强有力的倡导者。如果冒险进入不熟悉的领域，不要期望成功自然而然。这并不是说你只应该有一种形象，但是坚持本业往往可能是非常有利的战略。乍一看，一家汉堡包公司、一家互联网搜索引擎公司和一家软件公司没有多少共同之处。但事实上， In-N-OutBurger、Google和Borland都因为坚持同样的战略而取得成功：专注于一件事，将这件事做到极致。这3家公司都没有试图成为千面手，迎合所有的人，而是一直专注于将一个核心领域做到极致，从而取得成功。正如马克·吐温所说的："将你所有的鸡蛋放进一个篮子里，然后看好这个篮子。" 创造自己的特色哈里·斯奈德（HarrySnyder）和埃丝特·斯奈德（EstherSnyder）1948年开了他们的第一家汉堡包店 In-N-OutBurger。当时，店里没有座位，而且也不像其他许多汉堡包店那样有免费接送车。他们装了一个有两个音箱的扬声器--许多人认为他们的店是加利福尼亚第一家"得来速"（drive-thru）汉堡包店。 In-N-OutBurger将质量放在增长前面，从一开始就坚持同样的基本模式。哈里和埃丝特3年后开了第二家In-N-Out，并将所获利润继续投入进去，稳步扩张。 In-N-Out的成功的令人吃惊之处，是它采取的措施似乎本来会限制它的发展。In-N-Out的菜单上总共只有4样东西--汉堡包、乳酪汉堡包、双乳酪双汉堡肉和炸薯条，当然还有饮料、混合饮料和柠檬水。这就是全部。没有甜点，没有咖啡，也没有早餐，再没有其他东西。50年来，In-N-Out菜单上的东西没有变得多种多样，一直是仅有的几样，但是质量完美无缺。非要说的话，那惟一的变化就是过去10 年中添加了一种新饮料。公司那时乃至现在的哲学是："为顾客奉献他们所能买到的最新鲜、质量最好的食品，在一个绝对干净的环境里为他们提供友好的服务。"In-N-Out从来不提供冷冻食品。没有什么东西是放在加热灯下的，实际上In-N-Out根本没有加热灯，也没有微波炉或冷藏室。所有的都是按订单制作，这意味着顾客得坐在那儿等一会儿。但是，他们似乎并不介意等，因为汉堡包味道鲜美。长长的排队证明，等待是值得的。哈里和埃丝特没有变换菜单或添加品种，而是将全部精力投入到质量、新鲜和服务里。为了确保员工训练有素，对顾客态度良好，In-N-Out给员工的工资大大高于行业标准，而且奖励表现优异的经理去墨西哥坎昆和澳大利亚悉尼这样的地方旅游。In-N-Out经理的平均在职年限是12年，而整个食品零售业平均只有1年（根据加利福尼亚餐饮协会的统计）；其小时工平均干2年，行业平均水平是10个月。埃丝特早期曾在厨房工作，削土豆，手工制作汉堡馅儿。她对给员工支付更高工资的解释很简单。" 他们是你所见到的人，"她说，"他们拿走你的订单，给你做吃的。他们如此重要，因此你想让他们高兴，让他们一脸灿烂地在那儿上班。" 如果问顾客In-N-Out怎么样，答案肯定是它将比它大的食品连锁店比了下去。 1997年，In-N-Out成为《餐馆与协会》杂志的一项调查的候选对象的第一年就被评为"全国最佳汉堡包店"，尽管它只在加利福尼亚和内华达有分店（现在在亚利桑那州也开了一家分店）。In-N-Out继续着它的成功，此后连续8年被评为最佳汉堡包店，在食品质量、价值、服务、空气和清洁卫生方面总是列第一。斯奈德最初的质量、新鲜和服务使命仍然很有效，In-N-Out在这3个方面都继续领先。 "每个快餐业人士都羡慕In-N-Out，"Carl'sJr.连锁饭店的创始人卡尔·卡彻（CarlKarcher）说，"我们每年都在努力推出新产品，而In-N-Out的菜单始终不变，但却最受青睐。"正如In-N-Out所证明的，你菜单上的品种不必太多，也不必老是换来换去：将一件事情做到极致，就能培养出一批高度忠诚的顾客。固执己见互联网搜索引擎似乎与你能拿到手里的汉堡包大相径庭，但是一些问题和原则却同样适用。在硅谷，如果你在一家热门公司上班，你就会明白就里。倘若有幸在苹果（Apple）、甲骨文（Oracle）、太阳微系统（SunMicrosystems）或网景（Netscape）这样的热门公司上班，那当这些公司上市后，你就会令朋友和邻居们羡慕不已。那些在亚马逊（尽管它位于西雅图而不是硅谷）、雅虎和eBay上班的人也同样如此：当他们的股票飙升时，他们立刻名噪一时。那些还没有造就这种奇迹的人大多在到处探察，一边旁观一边日夜苦战，试图将他们的公司变成下一个硅谷传奇。第15节：做得比其他任何人都好在这样的背景下，有一个曾完全被eBay和雅虎的光芒遮蔽的公司，成为了硅谷历史上最耀眼的明星之一。使这家公司更加非同一般的是，它赖以创造全部财富的领域不仅受到了忽视，而且事实上根本无人理会。业内巨头当时都认为它毫无用处。将某件事做得比其他任何人都好拉里·佩奇（LarryPage）和瑟奇·布林（SergeyBrin）一开始并没有打算成为亿万富翁。他们是在斯坦福读博士的时候认识的。当时，他们想都没有想过会变成那样。事实上，他们起初相处得并不融洽。瑟奇来自俄罗斯，在大学园区的马里兰大学上学，拉里来自密西根大学。他们几乎在任何事情上都不能达成一致意见，几乎每个问题他们都要争论。然而，有一件事他们达成了共识，那就是寻找一种新方法，解决计算领域的最大挑战之一--从海量数据中检索相关信息。互联网搜索的先锋是另一对来自斯坦福大学的著名搭档--大卫·菲洛（DavidFilo）和杨致远（Chih-Yuan"Jerry"Yang）。他们创办了网站目录索引雅虎，接着推出了第一个商用网络搜索引擎。雅虎吸引了大量的访问和眼球，并在1998年成为一家门户网站。雅虎当时一个月的顾客人数有8000 万，市值高达320亿美元，一年之内，股价从每股28美元飙升至386美元。雅虎发放了免费电子邮箱、个人广告和各种服务，以在网站上向着了迷的顾客兜售广告。ArchrivalExcite与雅虎在门户网站领域展开了争夺，最终ArchrivalExcite败下阵来；一堆小企业也在互相争斗。随着不断发展壮大，雅虎进一步远离了其基业。为了获得独一无二的访问量和页面浏览量--这在当时是衡量成功的标准，它将网络搜索置于了不那么重要的位置上。其间，全世界的网站管理员很快学会了如何玩转这个系统。他们添加了数百个外部关键词，以便它们能出现在主要搜索引擎的搜索结果里。浏览者看不到这些关键词，但是将网站排序的搜索引擎却可以检索到它们。由于搜索引擎通过计算关键词来排列搜索结果，因此随着网站数量的急剧增加，搜索结果的相关性就降低了。这个在早期雅虎有效运作的系统，开始制造出相关性越来越小的搜索结果。而且，在一堆付费清单和旗帜广告的干扰下，这些结果偏差就更大了。拉里和瑟奇看着这一幕发生，于是他们提出了一个更好的网络搜索点子。他们曾在斯坦福大学发表过一篇论文，于是两个人就在这篇论文的基础上合作，设计了这个新点子的构架。他们没有采用计算关键词的办法，而是开发了一种系统，这种系统基于后台链接的数量排列搜索结果。其原理是，在一个给定的网页上，链接的网址越多，这个网页就越普遍。他们更进了一步，基于那个网址的访问量来评价链接的质量。比如，MSNBC或CNET的访问量比Joe'sPlumbing的访问量大，因此来自前者的链接比来自后者的链接更有价值。与迈克尔·戴尔（MichaelDell）一样，他们在拉里的宿舍里一起修补系统，用他们信用卡的最大限额买了一个千兆字节的存储器，安装了一台服务器。这两个一无所有的学生到处搜罗他们所能找到的零部件，包括借用。他们时常到斯坦福货物装运码头溜达，看是否能弄到一些设备。他们将他们的第一台千兆搜索引擎称为Backrub（擦背）--戏指其新PageRank（佩奇排序）系统的后台链接。随着他们的不断改进，Backrub在斯坦福流行了起来，但是影响面还不广。拉里和瑟奇确信，他们的搜索技术更好，但是他们没钱支撑它。与20年前的史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）和史蒂夫·沃兹尼亚克（SteveWozniak）如出一辙，他们向所有的主要搜索引擎提出许可他们的技术。但是，无人理睬。大型互联网公司正忙着把他们自己转变成门户网站，对提供更多的相关搜索结果并不怎么关心。如果搜索结果能达到80%的正确率，那就足够了。尽管许多公司承认拉里和瑟奇的搜索技术确实更好，但是他们对这一技术的许可并不感兴趣。而且，他们将搜索看成普通的事情--任何人都可以做，到处都是。拉里和瑟奇陷入了困境。他们知道搜索确实很重要，但是他们无法让别人听从他们的意见。展望未来，他们相信随着网络的发展，网页会像雨后春笋般地冒出来，找到相关结果会越来越困难。他们对成为门户网站不感兴趣，惟一想要做的就是采用他们的新技术来改进搜索。乔布斯和沃兹尼亚克也曾受到冷落，没能将他们的技术许可给惠普。后来，他们凭借自己的力量创建了苹果电脑公司。与那些著名的前辈一样，拉里和瑟奇也决定自己来单打独斗。现在回头看，当初别人对他们的技术许可不感兴趣，真可谓因祸得福。正如拉里所说的，创办他们自己的公司"与为别人打工，将他们所不关心的技术进行商业化相比，看起来确实是一个更好的选择"。即使有强大的技术，拉里和瑟奇也难以得到别人的关注。当时，Google就好比鲨鱼池里的一条小鱼。与每月8000万访问量的雅虎相比，一天1万访问量的Google相形见绌。与此同时，Excite与@Home 合并，试图成为有力的竞争者，而其他许多资金雄厚的对手也正跃跃欲试，企图在这个领域分得一杯羹。相比之下，拉里和瑟奇甚至连他们信用卡的账都还不起。改进产品第16节：快成为Google的摇钱树在其他互联网公司高速发展之际，拉里和瑟奇搬出了斯坦福大学的宿舍。没有其他更好的选择，他们将他们刚刚开始的事业搬进了加利福尼亚门罗帕克的一间车库里。这间车库是他们的一个朋友的朋友的。他们推迟了博士毕业，写了一份商业计划书，开始寻找投资人。在一些教授及其相关人的帮助下，他们迅速引起了一些重量级人物的注意。太阳微系统公司的创始人之一安迪·贝赫托西姆（AndyBechtelstein），被他们的新技术深深打动，当场写了一张10万美元的支票给他们。但是，他们不得不等了一个月才将其兑换成现金，因为那时候Google还不是法人。他们最终在1998年从家人和朋友那里筹集到了100万美元的种子资金，并正式组建公司。拉里和瑟奇继续改进Google。通过口碑相传，Google逐渐发展起来。到第二年春天，他们搬出了车库，搬进一间真正的办公室里。这时，Google的日搜索量已经达到50万。他们的技术在沙丘路①引起了注意，他们从风险资本巨头SequoiaCapital和KleinerPerkins那里筹集了2500万美元，迈克尔·莫里兹（MichaelMoritz）和约翰·杜尔（JohnDoerr）加入了董事会。迟到者尽管有了两个风险投资巨头和强大技术的支持，他们仍然难以得到业内人士的注意。当他们1999年正式发布Google的时候，早已有成群的搜索引擎争着吸引注意力。除了雅虎、Excite和美国在线（AmericaOnline）外，这个领域还挤着AltaVista、Lycos、Inktomi、AskJeeves、LookSmart、 NorthernLight和这样的竞争者。甚至连迪斯尼也有自己的搜索引擎，叫做Go。在这个拥挤的领域里，还有许多其他竞争者。随着互联网股票的飙升，其中的许多公司身价数十亿美元。在拉里和瑟奇正式发布Google时，雅虎的市值已达300亿美元，Excite的市值达69亿美元，@Home达120亿美元，Inktomi达44亿美元，Go2Net达13亿美元，美国在线的市值居然高达1280亿美元。Google显然是个迟到者。另一个对他们不利的因素是他们的赢利模式，或者说他们缺乏赢利模式。随着互联网浪潮在硅谷掀起， Google却拒绝随波逐流成为门户网站。就像哈里和埃丝特拒绝增加In-N-OutBurger菜单上的品种一样，拉里和瑟奇也不愿抛弃他们的原则。Google网站清清爽爽，速度快，没有广告，没有合作者的链接，没有其他产生收入的服务。他们将所有的鸡蛋都放进了"搜索"这个篮子里，全身心地致力于使他们的搜索结果更快、更好。批评者很快指出，他们那快速、干净的界面，让他们没办法挣到钱。看起来确实如此。 2000年6月，Google从众多竞争对手中胜出，最终成为雅虎的搜索引擎。为了表明他们的团结性，雅虎的大卫·菲洛与拉里和瑟奇一同出席了一个记者招待会。尽管有雅虎这样的合作伙伴，而且Google 越来越流行，但是他们仍然未能引起媒体的关注。拉里和瑟奇又采取了一个妙举。这个妙举现在显而易见，但当时却没有人看到。2001年，Google推出了一种新型的在线广告--与搜索结果相关的小型文本广告。被称做"关键词广告"（AdWords）的新型广告特别有效，因为他们只有在顾客搜索某类东西的时候才出现。这个想法是（即现在的Overture）几年前提出来的，但形式不同。Google不是先列出支付费用的清单--人们常常因此质疑这种搜索结果的真实性，而是将AdWords放在网页的右侧，清楚地表明是赞助广告。这种排列仍然干净利落，Google依然没有违背创始人的初衷。等到正式将其公布于众的时候，AdWords已经有了一个得以迅速成功的足够大的基石，它很快成为Google的摇钱树。拉里和瑟奇将精力集中于一个领域，把所有的鸡蛋放到一个篮子里，将搜索做到了极致。1999年他们正式发布搜索服务的时候，Google可以链接3000万个网页，与业内主要公司大体相当。但是4年后， Google链接的网页超过了30亿，而且搜索速度仍然极快。带着强大的搜索技术--结果更相关、速度更快，Google在一个充满竞争者的领域里是一个迟到者，但是最终却成为了互联网的领先搜索引擎。 "就以这样的逻辑来看：搜索是每个人每天都要做的事，因此执着于它似乎是一个相当不错的战略。" 拉里解释说，"而且，我们是个小公司。如果我们推出许许多多服务，试图在所有服务上进行竞争，那会耗费巨大的精力。何况，那也不是我们所擅长的。"在轻描淡写地谈到Google10年的发展时，他补充说，"回头看，我想这个决策可能是对的。" 走向尽头与雅虎一样，另一个成功的硅谷公司偏离了其立业之本，但是这一次这个公司陷入了严重的困境之中。 1999年，当其他硅谷公司都在飞速发展时，Borland上上下下一致认为，公司存活不到下一个世纪。公司银行账户里没有钱，没有新产品战略，支出超出了控制，公司濒临灭亡。在戴尔·富勒（DaleFuller）到来之前，情况确实如此。戴尔上任后，将公司拉回到立业之本，把全部精力集中在一个领域，终于使Borland起死回生，稳步赢利。 20世纪80年代，Borland成为硅谷的传奇故事之一。公司由法国人菲利普·卡恩（PhilippeKahn）于1983 年创立，做TurboPascal这样的软件工具。这是一个革命性的软件，让软件开发人员可以为PC写应用程序。公司的年销售额迅速飙升至5亿美元。菲利普在加利福尼亚的ScottsValley建了一座仙境般的红木园区，有日式风格的建筑和鱼塘。第17节：每一件事都得支持互联网与许多新创企业一样，早期的成功在Borland孳生了一种永远不会败落的感觉，公司被胜利冲昏了头。菲利普偏离了公司创建开发人员工具这一核心优势，将替代微软作为他的个人使命，试图提供另外一种操作系统，取代微软操作系统。微软毫不留情地摧毁了Borland，菲利普1995年黯然离开公司。此后，众多新CEO都试图将公司转向各种方向，包括将公司的名字改为Inprise，但都徒劳无功。当时，Google刚刚出道，亚马逊、雅虎和Excite正在上演狮王争霸，而Borland却在奔向灭亡。在戴尔·富勒1999年接任CEO时，情况极其糟糕。"公司1100名员工毫无目的，像行尸走肉一样走来走去。 "戴尔回忆说，"公司在银行里确实没钱，它正在消耗大量的现金。它在各个地方都有孤立的小项目，但没有商业计划书。许多情况下，他们甚至没把顾客放在心上。各项目组毫无目的地在各种不同的项目上瞎忙活。" 在戴尔上任之际，几乎所有人都给公司判了死刑。华尔街的分析师没有一个愿意评论其股票。实际上，情况糟糕透了，公司的现金连6天都维持不了。戴尔曾任职于苹果和NEC这样的大公司，而且他把自己的新创公司卖给了Lycos，所以他肯定反复斟酌过这一困境。就像成百上千万其他商业人士一样，他一直梦想着成为一家大公司的CEO。但是，在Borland，没过多久，这个美梦似乎就更像是一场噩梦。他做的第一件事就是收回财务权，要求每一笔超过2美元的采购订单都要提交给他批准。他说："没有我的签字，你连一只铅笔也不能买。"尽管一开始这项举措似乎不近人情，但是结果证明这是明智之举。当时，公司的支出失去了控制，甚至连最不可置信的费用都没有人质疑。例如，预算里有一笔是每年为鱼塘购买10万美元的鱼食，但是池塘里面已有10年都没有鱼了。熊将它们全吃了。支出控制使亏损有所减缓，但是公司仍未脱离险境。无奈之下，戴尔采取了一种与菲利普·卡恩同微软争斗同样危险的做法。他知道微软侵犯了一些公司的专利，正深陷于政府的反托拉斯审判中。于是，他飞到微软位于华盛顿雷蒙德的总部面见微软高管。他知道微软现在最不希望的就是又有一场官司。富勒说："我对微软说：'我不想控告你们。不过，也许我们可以签一个许可协议。'"他的策略成功了。他带着亿美元的支票回去了--1亿美元的许可协议和2500万美元的股权投资。燃眉之急暂解，戴尔和所有产品营销经理坐下来开会。他在一张白板上花了一条长长的线，将未来4 年分成了各个季度。接着他让每个产品经理在白板上画出他们目前正在运作的项目的时间框架。每个人都站起来，圈出了3个月。公司的每个项目都只是为期3个月的项目，无出其右。"我4月份接管公司的时候，糟糕的状况与6月份几乎一样。"戴尔说，"公司没有愿景，没有方法衡量它自己，从来不将计划写下来。没有人知道自己现在身在何处。他们就像在一艘无舵的船上，行驶在茫茫大海中。" 卖掉公司显然是一个出路，而且随着时间的流逝，这个选择越来越像是惟一的出路。公司聘请了3位著名的外部咨询师来评估其战略选择。结果，这3个人的结论如出一辙："赶快找个买家！" 尽管局面混乱，但是Borland仍有一个兢兢业业、强大的核心开发团队。戴尔将公司拉回到为开发者创建工具这个根本上来，希望可以重新得到顾客的忠诚和支持。他重新做了调整，将公司聚焦于核心优势上，创建开发工具。但是有一个新要求：公司未来做的每一件事都得支持互联网。他还知道，软件开发的未来就在于互联网。凭着直觉和公司本来的优势，他定了一个原则："公司做的每一件事都要围绕互联网。"他在公司内部一直倡导的一句话是："除了网络别无其他。"他告诉每个人，如果他们今天在做某个项目，那就最好想想这个项目怎么应用于互联网，怎么支持互联网，怎么驱动基于互联网的更多应用程序。不然的话，这个项目5个月内就会消失。最近这些日子，公司头一次有了方向。尽管在戴尔上任之前的那些年里，公司的开发人员并没有增加多少，但是那些留下来的都致力于Borland的开发工具。但是，戴尔知道，因为这么多年来一直沿用原来的管理层，没有明确的方向，因此公司已忽略了其核心顾客。他在费城头一次召开开发人员大会时，会议大厅里满是2500名愤怒的、怀疑的开发人员。他需要将他们争取回来，因此他向他们道歉。 "我对他们说，公司原来抛弃了他们，但是以后再也不会那样了。" 除了网络别无其他戴尔的下一重大举措就是执行，将全部精力放在为软件开发者创建互联网工具上。戴尔没有试图开发 Windows工具来与微软相对抗，也没有与IBM在Linux、太阳微系统在Windows上竞争。相反，他选择了一个在业内巨头的缝隙之间游弋的战略。戴尔宣称，Borland将成为软件领域的"瑞士"--保持中立，专注于竞争性服务之间的协同性。简单地说就是，Borland的软件可以让开发者将为一种平台写的应用程序，转换到另一种竞争性平台上。这对于小的开发者来说特别重要，因为他们没有时间、资金和资源去为每一个程序建立多种版本。 Borland向开发者推出了几种新产品，包括为苹果的MacOSX开发的Jbuilder--这是Mac8年里的第一个新开发工具，还为微软的新开发环境.NET开发了一套工具。微软自己的开发工具针对的是Windows 开发者，而Borland的工具为在混合环境中工作的开发者提供.NET支持。每一个新产品的底下都是 Borland对开发者的重新关注，以及他们关注互联网应用程序的新战略。"所有的一切都是为了开发者。 "富勒说，"14个月前，我们重新承诺真正地将注意力集中到开发者身上。那就是我们的事业所在。" 第18节："乡巴佬"糖果 2001年1月份，戴尔将公司的名字改回成Borland，以表明公司彻底回归根本。他将公司从悬崖边上拉了回来，连续9个季度赢利。3年前当他上任之时，公司正处于破产的边缘，而现在公司已有3亿美元存款，没有债务，兢兢业业的开发人员重新斗志昂扬。专注于一点这3个公司都证明了专注而不试图包揽一切的力量。In-N-Out50多年来一直专注于有限的菜单，将新鲜、质量和服务置于多样性之上，结果拥有了一批高度忠诚的顾客。Google是一个拥挤领域的后来者，但是凭借将搜索这件事做得尽善尽美，坐上搜索引擎领域的第一把交椅。戴尔·富勒通过专注于为核心客户提供开发工具，使Borland起死回生，重新焕发生机。正如这3个公司所证明的，你可以只凭借一件事就能取得成功，只要你将这件事做得比别人都好。第6章如果找不到解决办法，那就改变问题罗恩竭尽全力地寻解决方案。但也最终意识到，面对顾客需求的转变，小小的调整解决不了根本问题 --简陋乏味的内部装修和位于城镇的店址。而对550家分店里新改造，重新选址，并不现实。他没有试图修补AuBonPain，而是将问题改变了。罗恩向董事会提出卖掉现在的550家AuBonPain店，将公司向PaneraBread方向发展。一开始，董事会还以为他是在开玩笑。这个古怪的计划也遭到华尔街分析师的批评。然而，罗恩孤注一掷的冒险得到了回报，到2003年，PaneraBread成为美国最大的面包连锁店。无论你做了多少研究和准备，有时事情就是不如你所愿。如果尽了一切努力，还是找不到一种有效的解决办法，那就试着改变这个问题。彼得·蒂尔（PeterThiel）在离开华尔街重返硅谷的时候学到了这一课。当时，互联网正飞速发展，无线行业也即将蓬勃发展，于是，彼得与马克斯·莱夫钦（MaxLevchin）一起创办了一家叫FieldLink的新公司。这两位创业者相信，无线设备加密技术会是一个成长型市场。但是，他们老早就碰到了问题。最大的障碍是无线运营商的抵制。尽管运营商知道移动设备加密的必要性，但是FieldLink是一个名不见经传的新企业，没有定价权，也没有讨价还价的砝码，而且还有许多其他公司试图做这一行，所以FieldLink 对运营商的需要超过了运营商对它的需要。另一个问题是可用性。早期的无线浏览器很难使用，彼得和马克斯在这上面无法找到他们认为顾客需要的那种功能。这些挫折将他们引入了一个新的方向。他们不再试图在他们无法控制的两件事，即困难的无线界面和无线运营商的集权上抗争，转而致力于一个更简单的领域--通过E-mail进行支付。当时，美国有亿人有E-mail，但是只有200万人有能联网的无线设备。除了提供更大的潜在市场外， E-mail方案还消除了与大公司合作的必要性。同样重要的是，E-mail使他们能够以一种直观而容易的形式呈现他们的支付方案，而用无线设备上的小屏幕无法做到这一点。他们将公司的名字改成PayPal，推出了一项基于E-mail的支付服务。为了启动这项服务，彼得决定，只要顾客签约使用PayPal，就给顾客10美元的报酬；每推荐一个朋友参加，再给他10美元。"当时这样做看起来简直是疯了，但这是拥有顾客的一个便宜法子。"他解释说，"而且我们拥有的这类顾客其实价值更大，因为他们在频繁使用这个系统。这要比通过广告宣传得到100万随机顾客要好。" PayPal迅速取得了成功。在头6个月里，有100多万人签约使用这项新的支付服务。由于容易使用，界面友好，PayPal迅速成为eBay上的支付系统，急剧发展起来。一年后当他们决定关掉无线业务的时候，有400万顾客在使用PayPal，而只有1万顾客在使用其无线产品。尽管eBay内部有一个名为 Billpoint的支付服务，但是PayPal仍然是在线支付领域无可争议的领袖。PayPal后来上市了，eBay最终以15亿美元买下了PayPal。如果彼得和马克斯坚持他们最初的计划，故事的结局就会全然不同了。 "乡巴佬"糖果勇气有时候意味着你得坚持计划，有时候又意味着你得改变计划。在20世纪90年代中期，两个最要好的朋友决定一起创业。他们想开一家糖果店，秘密武器是"祖母的糖果配方"。酥脆饼干和腰果，里面夹有巧克力、香草和花生黄油，简直令人难以抗拒。你一旦尝一口，就很难停住嘴巴。他们喜欢这种糖果，其他每个尝过的人也都喜欢，因此他们相信这种糖果会大获成功。克里斯·埃默里（ChrisEmery）和拉里·芬森（LarryFinnson）踏上了他们的新冒险之旅，但是他们并不知道前方的路有多么艰难。他们很快发现，北美糖果业240亿美元的市场，被好时（Hershey）和马尔斯（Mars）这样的大型跨国公司占领着，他们控制着75%的市场，强有力地掌控着分销渠道。而且，仅仅上架这一项就得向超市和零售商支付数千美元的"占位费"。听克里斯和拉里讲述他们的故事，感觉他们就像电视讽刺剧《神奇酒酿》（GreatWhiteNorth）①中的商业版鲍勃·麦肯奇（BobMckenzie）和道格·麦肯奇（DougMckenzie）--总是互相打趣，逗乐，一起度过快乐的时光。在马尼托巴省温尼伯读高中时，他们俩就是最要好的朋友；大学毕业后，都为自己的父亲工作--克里斯在他父亲的办公室里接听电话，拉里修建冬天的路和冰桥。他们都梦想着开始他们自己的事业。因为他们两个人的父亲都是创业家，所以他们拥有足够的勇气。 4 第四部分：伊利相信他终于有了一个制胜法宝。他说："我知道，如果一位72岁高龄的老人能够用这种球杆得分，那任何人都能用它得高分。"他对这种新球杆极有信心，于是就用他自己的钱，从铸造公司订购了30万之多的球杆头。"在 BigBertha之前，大多数人最害怕、最不想用、最不喜欢的高尔夫球杆就是木杆。我们使这种木杆更容易击打，从而消除了对它的恐惧。" 第19节：他们还没有"破译密码" 带着祖母的糖果配方和雄心壮志，他们开始了独立拼搏。他们租了一间700平方英尺的办公室，开始亲手混合一批批80磅重的糖果，然后装到一个大塑料罐里。他们没有钱买设备，没有钱请人，于是就自己动手做所有事情。他们也没有与别人签过分销协议，所以就在行业展会上和商场里转悠，分发他们的"乡巴佬"（Clodhoppers）样品。他们的这种做法与戴比·菲尔德（DebbiFields）推出"菲尔兹太太 "（）饼干很相像。为了受到更大公司的重视，他们将其公司命名为Krave's糖果公司，因为这听起来很正式，不过他们将其糖果称做"乡巴佬"。克里斯和拉里的第一次突破出现了。他们说服了一家当地分销商，这家分销商同意利用其沃尔玛供应商的身份，将"乡巴佬"摆到当地5家沃尔玛店的货架上。他们的糖果卖得很快，但是沃尔玛的采购人打来电话问："你们这帮家伙到底是谁？你们在我的店里干什么？"他们于是和这个采购人会面，她很快成为他们最大的支持者之一。但是，他们仍然用大塑料罐装糖果，这不符合沃尔玛想树立的形象。于是，她建议他们用礼品盒包装糖果，以便能成为精美的节日礼物。这个主意听起来不错，于是他们进行了调整，像其他精美的巧克力一样，用精美的带花纹盒子包装糖果。因为他们有Krave's这样的名字，所以他们认为这种包装自然很合适。但是，尽管有这位采购人的帮助，"乡巴佬"仍然只进入了加拿大的沃尔玛店。他们没能再取得进展。他们没有认真思考其品牌形象或定位，而是凭直觉知道他们的目标是高端糖果市场。包装是他们最大的支出，因而他们需要高额利润来弥补成本。除了花纹盒子包装带来的高昂成本，这种战略还有许多其他问题。比如，当顾客打开盒子的时候，他们本料想看到别出心裁的巧克力，而不是夹有坚果的普通巧克力块。更糟糕的是，礼品市场的季节性往往很强，许多糖果在节日期间作为礼品，但在其他时间不是这样。与许多创业者一样，他们的销售额没有他们的雄心壮志大，公司很快陷入了生存困境。没有更好的法子，这两个伙伴好几年过着勉强糊口的日子。他们觉得他们是在将一块石头向山上推。他们得以使公司勉力维持，但是一直在挣扎求活。他们一遍一遍地试错，销售和营销慢慢有了进展，但是仍然主要靠分发样品来吸引新顾客。人们一旦尝过"乡巴佬"，就会喜欢上它。但是，让人们第一次品尝，是困难所在。销售缓慢增长，但是公司仍然在继续亏损。Krave's是一家小公司，甚至不在大零售商和分销商的采购名单之列。尽管他们进入了当地部分沃尔玛店，但是并没有得到大零售商的重视。他们没有资金、资源或关系进入现成的分销系统。而且用昂贵的盒子包装"乡巴佬"并以一种时髦的名字销售它们，这种感觉并不对。他们还没有"破译密码"。克里斯和拉里非常惊奇地看到了一丝希望。尽管他们确信他们糖果的味道是目前最好的，但是他们注意到，媒体报道他们公司时谈的总是他们这两个合作伙伴，焦点不是他们的产品，而是两个最要好的朋友用祖母的糖果秘方创立了一家公司。糖果确实很棒，但那不是有趣的故事。 5年的挣扎求活后，克里斯和拉里意识到，如果仍按原来的方式经营，他们就无法取得成功。于是他们做出了一个大胆的决定：如果没法通过将"乡巴佬"定位成一种昂贵的高端糖果来渗透进市场，他们就不再继续那样做下去了。他们放弃了针对高端市场的努力，以及Krave's这个名字和昂贵的花纹包装。相反，他们重新将公司命名为ChrisandLarry'sClodhoppers，想以此体现这个事实：他们是一家由两个最好的朋友经营的小公司，而不是原来那样本来不是大公司却试图表现得像大公司。新的包装没有采用原来那种乏味的名字和外观，而是用了一种便宜的塑料袋，上面有有趣而又友善的标志，标志上印有克里斯和拉里的漫画像。更便宜的包装使他们得以降低价格，将每盒糖果从美元降至美元。凭借崭新的形象和更低的价格，他们迅速引起了零售商和分销商的注意。他们还与加拿大的一个区域航空公司 AirCanadaandWestJet建立了合作伙伴关系，从而使"乡巴佬"增加了40万顾客。有了这些成功，他们又签订了几项促销协议，继续建立他们的新品牌。接着，克里斯和拉里的一个大机会来了。沃尔玛在多伦多举办了一次供应商展销会，他们也参加了。在那天快结束的时候，有个人来找他们。当时，他们正忙着分发糖果，甚至都没有看他的胸牌。他们自我介绍"我是克里斯"，"我是拉里"。来人说："我是李·斯科特（LeeScott），沃尔玛的总裁兼CEO。" "天哪，我们日夜盼着与您见面！"拉里脱口而出。李喜欢他们的样品。他让他们将样品送到沃尔玛位于阿肯色州本顿威尔的总部。他们照办了。2000年圣诞节，沃尔玛在全美400家分店试销 ChrisandLarry'sClodhoppers。试销期的销售效果极好，于是第二年他们的糖果在全部2700家沃尔玛店上架。这使他们当年又增长了40%。在新的品牌形象和新的观念下，克里斯和拉里的财富之路柳暗花明。在接下来的两年里，销售额增加了3倍，公司稳步赢利，与许多分销商签订了协议--这些分销商以前根本不理睬他们。当他们针对高端市场的战略没有奏效时，他们改变了问题--体现他们真正的特点，将最大的劣势变成最大的优势。这两个伙伴仍然是最好的朋友，这个故事背后的故事帮助他们取得了成功。第20节：不要沉溺于过去从过去中学习，而不要沉溺于过去决定未来方向总是很困难。公司越大，越难决策。但是对公司来说，这些决策更加生死攸关，因此也就更加关键。出乎意料的也许是，你过去越成功，就越难走出过去。但是当新战略不奏效时，你所要做的正是走出过去。克里斯和拉里的解决方案--改变根本定位，与罗恩·谢克（RonShaich）在AuBonPain所面临的问题很相像。与无数创业者一样，罗恩的创业一开始很简陋。他起初在波士顿开了一家甜饼店，后来与附近的一家面包店达成协议，卖新月形面包早餐。一年之内，他与这个面包店主合伙创办了AuBonPain。看着他的顾客们，罗恩梦想着创建全国面包咖啡连锁店。"无需哈佛学位就能看到这个机会。"这位哈佛商学院的毕业生说，"顾客走进店里买了一根棍式面包，让我把它切成几段，接着拿出刚从旁边食品店买的午餐肉，夹在面包里做成三明治。" 罗恩追寻着他的梦想。他在美国东北部创建了250多家AuBonPain餐馆。公司1991年上市。尽管 AuBonPain是最先用新鲜面包提供高品质三明治的餐馆之一，但是罗恩犯了两个错误。第一，为了降低成本和价格，他将店内装修降到最低水平，用的是塑料桌子和椅子，内部设计非常简陋。第二，店址只限于城镇。这些地方在上班时间还不错，但是到了晚上和周末，大多显得很萧条，难以吸引到顾客。这样，商店的生意就有起有伏。当AuBonPain增至500家分店后，罗恩注意到了顾客需求方面的转变趋势。他周游全国，注意到人们正在为高价值产品支付更多。"他们没有买Folger咖啡，而是自己研磨咖啡豆；没有喝百威（Budweiser），而是买SamuelAdams啤酒。"罗恩说。他意识到，顾客正在从快餐类食品转向更高级的饮食。然而，AuBonPain没有华美的装饰，内部简陋，还不足以提供这些。在他们突破性的书《卖个高价》（TradingUp）中，迈克尔·希尔弗斯坦（MichaelSilverstein）和尼尔·菲斯克（NeilFiske）将吃饭描述为情感经历。"无论在哪儿吃饭，中层消费者都并不只是把吃饭看做填饱肚子。"他们解释说，"如果吃的东西味道更好，看起来更诱人，就餐环境更愉快，满足他们的情感，那他们愿意支付更高的价格。"罗恩·谢克早就发现了这个趋势。眼见着顾客行为的转变，他认识到AuBonPain没法利用这个趋势，因为未来趋势与AuBonPain是在完全不同的方向上。他面临的问题是现有的基本设施。因为有数百家分店，所以公司的重新定位极其困难。幸运的是，问题很快就要解决了。AuBonPain1993年收购了面包房。与AuBonPain一样，面包房提供用新鲜烤制面包做的三明治。但是，它们的总体观念和实践全然不同。AuBonPain 位于城镇的分店内部装修简陋单调，而饭店位于郊区，内部装修温暖舒适，整个氛围要吸引人得多。这种模式广受顾客喜爱，其19个分店的平均销售额达到110万美元。他稍稍调整其观念，改进销售，并将它重新命名为PaneraBread。 PaneraBread不断繁荣壮大，而与此同时AuBonPain却感到痛苦无比。销售额下降，人员流动性大，核心观念岌岌可危。与克里斯和拉里一样，罗恩竭尽全力地找寻解决方案。他最终意识到，面对顾客需求的转变，小小的调整解决不了根本问题--简陋乏味的内部装修和位于城镇的店址。然而，对550 家分店重新改造、选址，重新定位，并不现实。他没有试图修补AuBonPain，而是将问题改变了。罗恩向董事会提出了一个古怪的想法--卖掉现在的 550家AuBonPain店，将公司的名字改成PaneraBread，并将PaneraBread的19个连锁店发展成全国品牌。一开始，董事会以为他是在开玩笑。当他们意识到他是认真的，差点儿炒了他鱿鱼。尽管心存怀疑，但是董事会无法解释目前的糟糕业绩，所以最终同意了这个方案。华尔街的分析师当然持反对意见，因此在罗恩宣布了其新战略后，公司股价遭受重创。 1999年，公司将全部550家AuBonPain分店卖给了一家投资机构，然后全心全意地发展PaneraBread。罗恩从过去的错误中吸取了教训，对PaneraBread进行了两项大的变革。第一，不再像以前那样进行低成本装修，而是投入巨资进行店内设计，使它温暖舒适，吸引人。第二，抛弃城镇，将店址选在郊区。之后，他坚持他那经受了实践检验的模式--用新鲜烤制面包提供高品质的三明治。店里还提供汤、沙拉和烤制食品，用银器盛装。菜单上有质量上乘的三明治，比如Asiago烤牛肉、熏火鸡和托斯卡纳鸡肉，还有各种新烤制的面包。除了质量上乘的食品外，就餐环境也是Panera成功的关键。它的装饰温暖舒适，令人愉悦，因此它迅速大获成功。公司甚至添加了免费无线上网服务，以鼓励顾客在店内逗留。一天之中，除了就餐时间吸引了许多人外，整个下午客流也很稳定。 "人们需要真正的食品。他们想在诱人的环境里受到真诚的服务，享受美餐。我们的面包是我们有能力提供这种服务的立足点。我的意思是，这是真正的面包，以诚信的方式，遵循数百年的制作传统，在石头烤炉上烤制。" 罗恩孤注一掷的冒险得到了回报。到2003年，PaneraBread拥有了550家分店，销售额达10亿美元，成为美国最大的面包连锁店。最初批评罗恩计划的华尔街分析师很快对其公司大加赞誉，将 PaneraBread与餐饮业最热门的一些名字，比如星巴克和KrispyKreme相提并论。罗恩认为他无法解决两个根本问题--店内环境和店址，于是就将问题整个改变了。他放弃了最初的愿景，并从错误中吸取教训，与PaneraBread携手稳步进入未来。第21节：轰动性问题轰动性问题罗恩·谢克在PaneraBread的大胆冒险可能是一个极端的例子，但是却非常有教益。人们太多次地陷入当前环境和战略里，即使它并不起作用。与AuBonPain一样，百视达录影带公司（BlockbusterVideo）也面临着日新月异的市场和似乎岌岌可危的增长模式。百视达在全球拥有6000家分店，因此这是更大规模层次的问题。在维亚康姆（Viacom）收购百视达后不久，这个录影带租借巨头就陷入了混乱之中。新任CEO将公司总部搬到了达拉斯，以免继续受到WayneHuizinga的影响。结果，许多高级经理离开了公司。销售额直线下降，华尔街重创维亚康姆的股票，这位CEO随后离开了公司。这个录影带租借巨头站在了十字路口。萨姆纳·雷德斯通（SumnerRedstone）介入进来，试图将它引向正确的方向。在迅速了解业务后，萨姆纳很快意识到，录影带租借行业的经济基础极其不利。当一个新电影发行录像版时，每盘带子，租借公司得预先向电影制作公司支付65美元。假设每盘录影带租借费是3美元，那就要租借22次后才能收支平衡，这还不包括管理费用。但是，为了保证有足够的需求来赢利，带子租借公司不得不在首次购买时减少带子数量。因为对新片子的需求开始时很高，然后很快减少，所以零售商没有理由只是为满足最初的需求而购买足够多的带子。与其他录影带租借连锁店一样，百视达发现自己陷入了同样的困境中，但却是在更大的规模层次上。每盘带子支付65美元，而百视达有6000家连锁店，每个店有1万盘录影带，那么百视达就要向电影制作室预先支付39亿美元。电影制作室对这种安排很高兴，没有积极性去改变，但是这种安排的经济效益却使百视达走向死亡。另一方面，当新电影的录像版发行后，太多的顾客会两手空空地回家。顾客们经常为此抱怨。百视达的管理高层称这为"可控制的不满"（manageddissatisfaction），试图平衡现金流、赢利与失望的顾客，这种策略显然不起作用。百视达一直深受其害，其30%的顾客两手空空地走出店门。百视达左右为难。它可以预先买更多的录影带，以牺牲利润为代价博得顾客高兴。或者，减少录影带的购买量，从而提高短期利润，但这会使更多的顾客失望，并损害其长期地位。"在那些日子里，顾客从没如愿以偿。"萨姆纳回忆说，"这就像去麦当劳买汉堡包，却被告知只有炸薯条。" 萨姆纳聘请了TacoBell的约翰·安蒂奥科（JohnAntioco）担任百视达的新CEO。他们俩提出了一个新奇的解决方案：与电影制作公司分享录影带租借收益。他们提出，不将全部65美元预先支付给电影制作公司，而是先付一小部分，然后将录像租借收入的40%分给电影制作公司。作为回报，百视达会将订购的电影带数量增至3倍。顾客会从中获益，因为他们不会再两手空空地回家了；百视达也会获益，因为它能够一石二鸟--既改善现金流，又增加销售额；电影制作公司也是赢家，最终赚取更多的钱，他们也希望如此。约翰知道向电影制作公司兜售这个点子很困难，于是就先在6个市场做收入分享协议试验，预先买更多的录影带。他们向顾客做出了不寻常的承诺--新发行的电影录像保证有货，就仿佛他们不再受购买量的限制。试验极其成功。带着支持其新计划的数据，百视达回到了好莱坞。迪斯尼很快与其签约，维亚康姆拥有了派拉蒙影业公司（Paramount）；其他电影制作公司也纷纷签约。还有另外的收获。因为电影制作公司现在将获得租借收入的40%，因此他们就有积极性利用他们的营销力量支持录像版发行日，以增加需求。在这之前，这种现象从未有过。最后，当对新电影的需求减少后，百视达会将用过的录影带卖给消费者，以弥补他们最初的投资。新的策略迅速奏效。第二年同样的租借公司增加了10%，百视达在租借市场的份额在不到6个月里从 25%增至30%。"每一部热门电影，以前每个店里只有30盘带子，但是现在有100盘。"萨姆纳说，"百视达高兴，电影制作公司高兴，消费者也高兴，因为他们如愿以偿了。" 百视达不是惟一的赢家。据行业分析师说，新的收益分享模式使录影带行业的总体收入提高了7%。随着DVD的出现，后来的技术变革减缓了这种发展，但是经验教训依然适用。萨姆纳·雷德斯通和约翰·安蒂奥科没有沿袭曾经阻碍录影带租借行业多年发展的既有规则，而是提出了创新的解决方案，完全改变了游戏。改变问题在高端市场竞争的尝试失败之后，克里斯·埃默里和拉里·芬森改变了品牌形象，回归立足之本，从而使Clodhoppers取得了成功。尽管处于不同的行业，业务也全然不同，但是百视达录音带租借公司和AuBonPain都是成熟公司，且都眼见着他们的核心业务日益恶化。这两家公司均采取了极端行动--百视达改变了其业务模式， AuBonPain则变更了其全部业务。当你在商业中面临难以逾越的问题且找不到答案时，也许就是时候问不同的问题了。第7章乘胜追击这种方法很有意义。顾客更有可能试试熟悉品牌的衍生品。毕竟，如果你喜欢Cheerios，那尝试一下 HoneyNutCheerios就没有多大风险。而且，对Cheerios现有市场的投入可以加强其新的衍生品，所需成本只是新品牌推出成本的一小部分。这一原理通常适用于商业。在已有点子的基础上提出新点子，可以增加收入、减少成本，广告客户、合作伙伴和顾客也会对你的公司更有信心。用一种新的眼光来看一个已有点子，你就可以将过去的成功变成一座金矿。第22节：从未打算过经营一家公司有些最好的新产品或新服务点子，其实根本不是新点子。不必一切从头开始，在一个旧模式上做些改变更有利可图。消费类产品公司早就知道这一点。相比从头建立新的品牌认知，推出经受了检验的品牌的衍生品，风险更小。下次逛商店的时候，你就会明白我的意思。比如，Cheerios麦片已经受了市场的检验，于是通用磨房公司就在其基础上推出了HoneyNutCheerios、MultigrainCheerios，甚至 FrostedCheerios；Post则由经过了实践检验的GrapeNuts衍生出GrapeNutsFlakes和GrapeNutsO's。这种方法很有意义。顾客更有可能试试熟悉品牌的衍生品。毕竟，如果你喜欢Cheerios，那尝试一下 HoneyNutCheerios就没有多大风险。而且，对Cheerios现有市场的投入可以加强其新的衍生品，所需成本只是新品牌推出成本的一小部分。这一原理通常适用于商业。在已有点子的基础上提出新点子，可以增加收入、减少成本，广告客户、合作伙伴和顾客也会对你的公司更有信心。用一种新的眼光来看一个已有点子，你就可以将过去的成功变成一座金矿。如果一开始你确实成功了…… 格特·博伊尔（GertBoyle）从没有打算过经营一家公司。她本是一个有3个孩子的家庭主妇。她的丈夫尼尔（Neil）经营着哥伦比亚运动服装公司（ColumbiaSportswear）。这个小型家族企业是她父亲创立的，最初是一家帽子公司。然而，飞来横祸，1970年，年仅47岁的尼尔死于心脏病突发，抛下了他的妻子和孩子，还有一家负债累累的公司。在尼尔葬礼的第二天，公司的电话就响个不停，谣言四起，说公司就要停业了。尽管格特有亚利桑那州立大学的社会学学位，但她没有任何商业经验。无奈之下，她接管了公司。毫不奇怪，银行对一个家庭主妇试图经商并不热中，但她坚持那样做。她还得在公司内部作战。有些高级经理人员不愿意为一个女人工作，他们总是驳斥她说："要是尼尔就不会那样做。" 在销售额持续两年下滑后，各种数据向不利的方向发展。在她接管时，哥伦比亚公司有80万美元的收入，但一年后跌至60万美元。银行变得更紧张了，他们坚持让她卖掉企业。她接受了这个提议，但是当最终找到一个买家时，她却发现这个交易非常糟糕。在他们真正坐下来准备签订书面协议时，格特意识到，按照协议，还完银行贷款后，她仅能得到1400美元。她撤出了："既然就这么点儿钱，那我可以再从头开始经营它。" 这是个关键时刻。她当场决定按自己的方式来经营它。她首先解雇了公司内部那些与她作对的人，包括她的会计师、律师和总经理。"在那以后，情况好多了，因为我不必再内部作战了。"她回忆说，"我们雇用了与我们有同样愿景的人。你不能让内部人处处与你作对。" 在那个时候，公司只是勉力维持。格特和其他经理将自己的薪水降到一个月只有500美元。接着，他们裁掉了所有根本不需要的人，此后便全力以赴地继续干下去。为了阻止银行要债，她将办公大楼的房产证抵押，以换取更多的时间。在后来偿付了债务后，她又将房产证取回。在此后几年里，她将这一过程重复了几次。她的儿子提姆（Tim）当时正读大学高年级，每个月请两天假去公司帮忙。毕业后，他回到公司全职工作。对格特来说，有他在那儿，真是幸运。除了可以分担经营公司的担子外，提姆还带入了年轻一代的口味。"你妈妈最后一次给你买你真正喜欢的东西，是什么时候？"格特指出，"年轻人才知道年轻人喜欢穿什么。记住，70年代风格变了，不再是海军蓝的裤子和夹克了。" 此后，格特和提姆尝试了他们能想到的每一个办法来发展公司。为了增加销售，他们为邮购目录商和零售商制作自有品牌服装，包括EddieBauer、和Orvis。他们是与Gore合作生产Gore-Tex夹克的最初几家公司之一。但是，他们的核心顾客是猎人和渔夫。20世纪80年代早期，他们提出了一个点子--有可拆卸衬里的外套，这个点子将改变公司的发展方向。这种新外套背后的想法很简单。当你去打猎的时候，早晨四五点钟出发时很冷，所以你得穿得暖暖和和的。但当太阳升起后，再穿那么厚就太热了。你不能将外面的衣服脱下来，因为它是作伪装用的，因此你得把衬里取下来，保持身体凉爽。格特和提姆将它称做"QuadParka"（4件式派克外套），因为它有4种不同的穿法。它有一个挡风的夹克和一个绝热的内壳，这两样既可以合在一起，也可以分开。每件派克外套其实有三四层。 QuadParka受到了顾客的青睐，哥伦比亚公司成为猎人和渔夫这个利基市场的稳定销售者。在 QuadParka成功的基础上，格特和提姆决定将同样的原理（后来被称做哥伦比亚交换系统）用于滑雪服，在滑雪服里也有可拆卸的衬里。滑雪者与猎人、渔夫是完全不同类型的人，他们有着不同的生活方式，在不同的地方购物，但都有类似的问题--冷的时候保暖，但又不会过热。他们将这种新夹克叫做BugabooParka，加了带拉锁的袖子和获得专利的双层拉锁，以将衬里和外壳分离开。格特和提姆还对Bugaboo做出了另一个明智之举。他们没有试图挤进本已拥挤的高端服装市场，与 Patagonia、TheNorthFace、HellyHansen、Marmot和MountainHardware这些地位稳固的品牌相对抗。所有这些竞争者都有昂贵的高性能运动服产品，很难与之较量。哥伦比亚公司对Bugaboo采取了不同的方法，以低得多的价格提供质量好而且时髦的夹克。除了新颖的设计外，与同类夹克相比， Bugaboo要便宜100美元第23节：小改进，大成果 Bugaboo迅速取得了成功。哥伦比亚公司现在已卖了400多万件Bugaboo，使它成为滑雪服行业历史上最成功的夹克。它还因此招来了大量模仿者，这种3件套夹克现在已经很普遍了。尽管这种交换系统和Bugaboo滑雪服是哥伦比亚公司的突围性产品，但是真正使哥伦比亚公司闻名的是一次新的广告宣传活动。1984年前，哥伦比亚公司的所有广告都集中在产品质量上。对于传统广告来说这是个重要的讯息，但是这种广告不会让人兴奋不已。当他们的广告代理商Borders， PerrinandNorrander（BPN）建议让格特担任哥伦比亚公司广告里的主角时，提姆讽刺说："噢，我妈妈是超级模特！"但是，BPN的创意团队坚持这样做，并最终说服他们接受了这个点子。他们指出，毕竟，有多少公司是由母子联手经营的？在哥伦比亚公司的广告片中，格特扮演脾气不好的"博伊尔妈妈"（MotherBoyle）--一位专横的监工，总是没完没了地测试哥伦比亚服装的多功能性和耐穿性（常以提姆为试验代价），确保每一件产品都经受得住她苛刻的标准和俄勒冈州有名的恶劣天气。在一个场景里，提姆穿着一件防水夹克，而她将一桶水悉数泼到他头上。在另一个场景里，博伊尔妈妈反驳说："不要忘了是谁为这个家里做的裤子。 "这则广告在1997年国际运动产品及服装博览会--"超级秀"（SuperShow）上，获得了人人羡慕的营销创新奖。自从推出Bugaboo、发起"博伊尔妈妈"广告宣传以来，哥伦比亚公司的销售额一路飙升，从 1983年的1300万美元增至2001年的亿美元。继Bugaboo滑雪服获得成功后，格特和提姆继续开创他们的成功，1983年推出了一种叫Bugabootoos 的靴子。此后，他们卖掉了100万双Bugabootoos靴子，现在有6种不同系列。建立起了强大品牌后，哥伦比亚公司现在甚至还卖内衣、背包、表和太阳镜。小改进，大成果你不必提出一个推出某种新东西的新点子。实际上，基于过去经验做持续改进，结果可能会更好。一系列小的改进其实常常导致大突破。卡拉威高尔夫公司（CallawayGolf）以推出BigBertha而闻名。 BigBertha是一种可以改变高尔夫球面的球杆。但是，BigBertha的创新性其实并没有那么大。实际上，大部分改进是以前设计球杆的过程中做出的，这为BigBertha的成功铺平了道路。在格特和提姆在哥伦比亚公司书写他们的成功的时候，同样的故事南方距它2000英里的地方发生。伊利·卡拉威（ElyCallaway）在踏上他职业生涯最令人兴奋的阶段之前，已退休过两次。第一次是从当时世界最大的纺织公司--伯灵顿工业公司（BurlingtonIndustriesInc.）的总裁位置上退下来，然后在南加利福尼亚创建了葡萄酒酿造厂。传统观点认为南加利福尼亚永远产不出好葡萄酒。但是，卡拉威葡萄酒却相当成功。1981年，他将他的葡萄园以900万美元的价格卖了出去，再次退休。伊利享受着他的退休生活。打高尔夫的时候，他看到了一种胡桃木的挖起杆和推杆，看上去像小时候用过的漂亮木杆。但是，这些高尔夫球杆并不是老式的那种。它们的胡桃木里有一个钢柄。打完球后，伊利想道："这种感觉绝对与以前任何时候的感觉都不同。"两个星期后，他买下了美国山胡桃木球杆公司（HickoryStick，.）的一半股份。这是一个正在挣扎着求生存的小公司，生产那些特别的挖起杆和推杆。他将它的名字改为美国卡拉威山胡桃木球杆公司（CallawayHickoryStick，.）。在接下来的几年里，公司缓慢而稳定地增长着。与哥伦比亚公司一样，成功并非一蹴而就。伊利采用了他职业生涯早期成功的秘密武器之一--有抱负和雇佣聪明人。他聘请理查德·赫尔姆斯泰特（RichardHelmstetter）担任高尔夫球杆首席设计师。理查德曾是日本台球杆的设计师。他稳步开创出特殊制作（nichemaking）高性能高尔夫设备。1988年，卡拉威将其合作伙伴的股份买了下来，将公司的名字改为卡拉威高尔夫公司，将公司重新安置在圣地亚哥稍北的卡尔斯巴德。同一年，公司推出了一套新的铁头球杆，这种球杆的头部设计是革命性的--将球杆的重量转移到球杆的有效击打区域。第二年，卡拉威公司推出了其第一种金属胶合木S2H2（短直中空设计）。它们的大小与传统的一样，但是有一个全新的四面设计，再次改变球杆的重心，以使球杆的感觉更好。这个小小的改变真是非常重要。到1989年底，这种S2H2木杆在常青巡回赛（SeniorPGATour）上名列第一，卡拉威公司的销售额增至2150万美元。这时，伊利本可以停下来，带着荣耀退休。但是，高尔夫业内人士都知道，情况并非如此。伊利没有沉溺于这些殊荣或者再次退休，而是继续开创着他的成功。20世纪90年代早期，理查德和他的研发团队开发了一种制作不锈钢球道木杆的方法。与以前的设计相比，这种木杆有一个更宽大的球头。它基于S2H2的成功设计要素，即改变重心以使感觉更好；主要区别是它有一个宽大得多的球头和更大的杆面中心点，使得它更容易将球击得更长、更直。伊利将这种球杆命名为"BigBertha"，源于第一次世界大战期间以远程开火而闻名的德国大炮。伊利相信他终于有了一个制胜法宝。他说："我知道，如果一位72岁高龄的老人能够用这种球杆得分，那任何人都能用它得高分。"他对这种新球杆极有信心，于是就用他自己的钱，从铸造公司订购了30 万之多的球杆头。"在BigBertha之前，大多数人最害怕、最不想用、最不喜欢的高尔夫球杆就是木杆。我们使这种木杆更容易击打，从而消除了对它的恐惧。" 第24节：计划又一次行动销售额1991年飙升至5400万美元，1992年飙升至亿美元。在常青巡回赛、职业女子巡回赛（LPGATour）和霍根巡回赛（HoganTour，后来改称NikeTour）上都名列第一。"BigBertha木杆的发明，让我们做了件重要的事。"伊利说，"我们改变了大多数高尔夫球手对木杆的态度：从恐惧转变成愉悦。" 有了制胜法宝在手上，卡拉威公司继续改进着其产品。伊利也继续寻找新方法，为的是使这项运动对普通高尔夫球手来说变得更有乐趣。1994年，公司推出了BigBertha铁杆，销售额增至亿美元；1995 年，推出了新一代BigBertha，称做GreatBigBertha钛杆。与原来的BigBertha相比，这种新球杆有着同样宽大的球头和同样长的杆身，但是整个重量更轻一些。销售额增至亿美元，卡拉威公司成为木杆和铁杆的头号制作商。公司1996年推出了5种新产品，并随后于1997年推出了BiggestBigBertha 钛杆和GreatBigBertha钨钛铁杆。公司的年销售额达到亿美元。通过持续改进并开创成功，伊利·卡拉威将一个在生存线上挣扎的特殊挖起杆制作小公司，发展成了世界上最大的高尔夫设备公司。如果某件事做得好，那就再如法炮制，乘胜追击。在S2H2取得成功后，他推出了BigBertha，从而改变了整个高尔夫行业。他一种产品接着一种产品地增加--基于以前的成功进行改进，并取得下一个成功。最终，他将一个700万美元的小公司发展成了8亿美元的事业。计划又一次行动如果预料到会取得成功（你应该预料到），那你就该早早地思考结局。你现在能做些什么来为将来继续成功铺平道路？当理查德·泰特（RichardTait）和惠特·亚历山大（WhitAlexander）发布Cranium游戏软件时，他们预料这个游戏的附加卡市场不大。游戏的附加卡销售市场通常都很小。TrivialPursuit、 Pictionary都没有成功突破卡包（cardpack）的再销售。理查德和惠特建了一个计算机模型，基于游戏者的平均人数、游戏里所用卡的数量和游戏的多少来预测需要多少新容量。他们计算出，假定人们每年在家庭聚会上玩棋盘游戏2～4次，那他们的一个Cranium游戏里的容量就足够用3个节日季节。发布Cranium后不久，理查德和惠特就收到了一些顾客的E-mail，这些顾客一个周末玩8次Cranium。他们俩意识到他们需要有更多的容量。于是，他们推出了叫做"后援箱"的附加卡包。第一年，他们卖掉了120万Cranium游戏，还卖掉了超过12万的后援箱。他们惊喜地发现，每8个Cranium顾客中就有 1个，在购买游戏3个月内又买了附加游戏。在这个行业里，这是史无前例的。理查德与惠特还做了另一件叛经离道的事情，在另一个领域加强他们的成功。尽管他们希望Cranium 展示人类智慧，但是他们也希望它展示文化。他们没有像其他游戏开发商一样，只是在全球推销美国版游戏，而是尽其所能，开发具有文化特色的游戏。比如，Cranium的英国版是由英国人专门为英国人写的程序，展示的真正是英国风格。它有英国式的幽默感，根据英国人的兴趣设计。这种方法引起了共鸣，Cranium在英国持续4周的销售中一直赢利。他们用同样的方法推出加拿大版和法裔加拿大版，Cranium迅速成为加拿大最畅销的游戏。Cranium继续加强其成功，在澳大利亚、德国和日本推出国别版游戏。旧点子翻新找到加强成功的办法并非总是那么明显或迅速，如同格特和提姆推出新滑雪服，或者伊利改进现有高尔夫球杆那样。它可能意味着要将一个成功的点子应用于全新的产品，甚至是一个新行业。约翰·奥舍（JohnOsher）对口腔卫生领域的彻底改变就是如此。在创立CapToys玩具制造公司前，约翰办过3个其他企业。有着坚实的行业背景和玩具方面的成功记录，他对他的新事业很有信心。但是，在CapToys的头两种产品失败后，他差点儿停业不干了。他坚持了下去，结果下一个产品ArcadeBasketball大获成功。CapToys也恢复了元气，并且在接下来的10 年里一直赢利。约翰和CapToys还创造了StretchArmstrong、GiantBubbleGun和SpinPop--一种棒棒糖，带有使其旋转的蓄电池驱动柄。1997年，孩之宝公司（Hasbro）收购了CapToys。对于一个差点儿陷入灾难的公司来说，这是一个好归宿。在卖掉CapToys后，约翰抽出了一些时间，但是他仍然在想着开发新玩具的点子。为了制作SpinPop，他与克利夫兰工业设计公司的负责人约翰·斯巴克（JohnSpark）和约翰·诺丁汉（JohnNottingham）以及他们的内部律师劳伦斯·布劳斯坦（LawrenceBlaustein）一起合作。约翰仍拥有SpinPop的专利。他相信他们对微型汽车的了解以及在旋转技术上的经验是有价值的。问题是：他们可以用它来做什么？他们尝试各种点子，在当地的沃尔玛店里乱逛，寻找灵感。当他们走到牙刷道上时，突然灵光一闪：电动牙刷全都卖50美元以上，既然他们能将一个足够便宜的微型电动机放进棒棒糖里，那为什么不能将它放进电动牙刷里？ 1998年，约翰和他的合作伙伴创立了一个新公司,Ltd.。接下来的18个月，他们一直在设计和开发电动牙刷。他们做的第一件事就是抛弃传统观念。他们起初不想让电动牙刷超过5美元，包括电池在内。他们也知道，不抬高价格，他们就承担不起广告费用。于是，他们就设计了一个包装，上面写着"试试我！"，还有一个开关，顾客可以在店里试用牙刷。在生产出第一批后，他们开始将它卖给当地零售商。 5 第五部分：拍卖开始后，这"两个来自加拿大的家伙"中标了。在以6500美元中标后，他们制造了一则轰动新闻：将全部收入捐给马尼托巴省温尼伯市的儿童医疗基金会（Children'sHospitalFoundation）。"每个人都在说'这些家伙是谁？！'"拉里笑着说。尽管他们得信守承诺将收入捐出去，但是他们最终引起了乳品皇后总部的注意，并起到了免费宣传的效果。第25节：寻找加强成功的途径 2005年06月10日他们一开始与当地的折扣连锁店合作，后来又渐渐与零售商签约。顾客们喜欢它，电动牙刷SpinBrush迅速取得成功。他们创造了一个记录，与沃尔格林（Walgreens）和沃尔玛这类更大的全国性零售商签约。他们否定了传统智慧：2000年SpinBrush卖了1000多万支--3倍于所有其他电动牙刷之和，而且一个广告也没做。 2001年1月，宝洁以亿美元收购了该公司，而且公司合伙人还可基于未来销售额获得额外的分红。宝洁采取了史无前例的两步：聘请约翰和他的另两个合伙人继续工作3年，以免公司走下坡路；另外，头7个月没有给 SpinBrush做广告。宝洁迅速将SpinBrush铺向35个国家，这是迄今宝洁最快的一次产品上市。2002年3月份，宝洁买下公司创始人的全部股份，从而使他们提早获得了协议确定的报酬。尽管SpinBrush是不同行业里的一种全新产品，但是约翰及其合伙人将他们在小发动机领域中的知识和经验加以应用和调整，结果大获成功。凭借以前在SpinPop上的成功，他们将投入SpinBrush的150万美元增值为亿美元的分红。寻找加强成功的途径伊利·卡拉威没有发明高尔夫运动，甚至也没有发明金属胶合木，但他持续寻找使普通高尔夫球手感受到更多乐趣的办法。在原有成功的基础上的不断改进，使伊利永远改变了高尔夫运动。格特和提姆也没有发明滑雪服。他们将他们在打猎服上的成功应用于一个新领域，最终制作出滑雪服行业历史上最成功的夹克。约翰·奥舍没有发明电动牙刷，但是其SpinBrush的销售量是所有其他电动牙刷加起来的3倍。在这3个例子里，他们都只是取得成功的秘密，并将其再次应用。伊利和格特在他们各自的领域都是小人物。他们俩都接管了挣扎求活、有地位稳固的竞争对手的小公司。通过改进和加强他们的早期成功，他们均慢慢地稳步发展着他们各自的公司。而且，给他们带来荣耀和财富的"幸运的突破"，并非一蹴而就。相反，他们俩都是一开始取得了小小的成功--伊利的S2H2，格特的QuadParka。约翰·奥舍在决定制造电动牙刷时，从事的甚至都不是口腔卫生领域，但他确实懂得微型发动机和旋转技术，而且知道如何低成本地办事。应用你过去的经验，借助你过去的成功，可能是你未来再次成功的最佳途径。正如传奇足球教练贝尔·布赖恩特（BearBryant）说的："大多数教练是在输掉比赛的时候去观看比赛录像，而我是在我们赢得比赛的时候观看，看看我能否确定我什么事做得对。" 第8章成为自己最好的宣传者你不必像尼克那样为宣传公司而做出疯狂之举，比如装扮成英国女王，或者是像他的合伙人理查德·布兰森那样做出不体面的行为，在泰晤士广场全裸展示。另外，你也别指望单靠一个广告，顾客就蜂拥而至。广告宣传急剧增加，周围环境变得越来越嘈杂，而太多的广告主却企图在这样的环境里传达他们的讯息。除非有一大笔钱专门用于广告宣传，否则你就得变聪明点儿，想出有创意的点子来传达你的讯息。尼克·格雷厄姆发现了免费宣传的力量，将JOEBOXER发展成了全国知名品牌。你不必像尼克那样为宣传公司而做出疯狂之举，比如装扮成英国女王，或者是像他的合伙人理查德·布兰森那样做出不体面的行为，在泰晤士广场全裸展示。另外，你也别指望单靠一个广告，顾客就蜂拥而至。广告宣传急剧增加，周围环境变得越来越嘈杂，而太多的广告主却企图在这样的环境里传达他们的讯息。除非有一大笔钱专门用于广告宣传，否则你就得变聪明点儿，想出有创意的点子来传达你的讯息。克里斯·埃默里和拉里·芬森已在向加拿大乳品皇后店（DairyQueen）供应用于圣代冰激凌的Clodhoppers。但是，他们想进入美国乳品皇后店。他们差点儿破产了，但还是挺了过来，情况最终好转起来，于是他们就开始想办法发展公司。尽管他们与加拿大乳品皇后店成功合作，但乳品皇后总部甚至没有一个人回过他们的电话。后来，他们听说乳品皇后店即将在纳什维尔召开经销商会议。尽管他们不是经销商，但他们还是决定参加。乳品皇后店准备拍卖其CEO查克·穆蒂（ChuckMooty）的一天时间--让经销商将查克带到他们的店里，握手，制作圣代冰激凌。克里斯和拉里意识到，拍卖规则上并没有规定什么，任何人都可以投标，于是他们就去了。拍卖开始后，这"两个来自加拿大的家伙"中标了。在以6500美元中标后，他们制造了一则轰动新闻：将全部收入捐给马尼托巴省温尼伯市的儿童医疗基金会（Children'sHospitalFoundation）。"每个人都在说'这些家伙是谁？！'"拉里笑着说。尽管他们得信守承诺将收入捐出去，但是他们最终引起了乳品皇后总部的注意，并起到了免费宣传的效果。引起注意的一个容易法子斯特莱昂斯·哈吉-约安诺在伦敦北部的卢顿机场开通了easyJet。当时，他没有太多钱去做宣传，于是就用了一些经典的非常营销手段。他让乘务员穿着桔黄色T恤衫，并将桔黄色的巨大电话号码印在机身侧面，将飞机变成了飞翔的广告牌，很有效。他不断降低成本，专注于最有效地利用资产，迅速地使飞机达到最大效率，同时还采用先进的管理系统，根据需求制定机票价格。 easyJet强势开局，稳步扩展，增加了更多飞机和更多城市。3年后，斯特莱昂斯接到了BA的CEO的电话。这位CEO 邀请他一起喝茶，问他BA是否可以向easyJet投资。与所有其他小公司一样，见到强大竞争对手伸出橄榄枝，斯特莱昂斯高兴极了。凭直觉，他知道BA的支持对easyJet意味着什么。他们于是开始讨论股权投资，斯特莱昂斯向BA公开了他的账务，与其共享他详细的财务和运营信息。BA突然终止了与他的谈判。很快，媒体报道BA 计划开通它自己的折扣航班，与easyJet和Ryanair竞争。被称做"OperationBlueSky"的BA，计划将其新航班"Go" 作为阻挡策略，以保护自己的地盘不被其他折扣航空公司所侵占。对斯特莱昂斯来说，很显然，BA从一开始就没打算向easyJet投资，这只是它为了获取机密信息玩的一个花招。第26节：他们害怕什么呢？斯特莱昂斯愤怒极了。他本可以将BA告上法庭，但是他知道那会是一场耗时、昂贵的战斗，而且很难取证。他没有这样做，而是发起了他自己的创造性反击。他买了10张机票，准备乘坐Go从伦敦到罗马的首发航班。Go 的CEO芭芭拉·凯萨尼（BarbaraCassani）在风闻这个计划时，仍不动声色地宣布："Go是低票价领域的精品，对此我们非常兴奋。"这时，斯特莱昂斯及其9个同仁身着有easyJet字样的桔黄色连身服出现在Go的首发航班上。他们分发了150封信，许诺免费乘坐easyJet航班，现场一阵躁动。Go的CEO发现她自己孤零零地待在那里，而记者们全都蜂拥到机舱后面采访斯特莱昂斯。继完全抢夺了Go的首航风头后，斯特莱昂斯又凭借其创造性宣传，使easyJet躲过了其他劫难。有一次，希腊的旅行社将easyJet告上法庭，说它直接将机票在线卖给消费者。斯特莱昂斯许诺说，谁到法庭外面支持，就赠送谁一张免费机票，结果吸引了媒体的大量关注。在一次戏剧性的变化中，斯特莱昂斯再次与其对头上了报纸。在开通折扣航班3年后，BA将Go剥离出去，于是 Go变成了一家独立公司。easyJet迅速以亿美元收购了它。斯特莱昂斯得到了回报，easyJet超过Ryanair，成为欧洲折扣航空公司领袖。他们害怕什么？本·科恩（BenCohen）和杰瑞·格林菲尔德（JerryGreenfield）得知Pillsbury要求其分销商停止售卖Ben&Jerry's 冰激凌，否则就不能再继续卖哈根达斯（H?agen-Dazs）。于是，本和杰瑞马上让他们的律师着手这个案子，并将案子公诸于众，发起了一场有声有色的运动，令Pillsbury尴尬地改变了做法。杰瑞在Pillsbury的明尼阿波利斯总部外面安排了一个人"站岗"，这个人手里举着一个标牌，还拿了许多传单，上面写着："这个家伙在害怕什么？"Ben&Jerry's将800免费拨打电话印在冰激凌包装上，标明拨打这个电话就可以得到一件印有"这个家伙在害怕什么？"的T恤衫和保险杆贴纸①。公司还在波士顿竖立广告牌，上面写着"别让Phillsbury欺压 Ben&Jerry's"。波士顿的公共汽车车身上也印着这样的字。这个案子使Ben&Jerry's引起了众多媒体的关注，《纽约时报》（NewYorkTimes）、《华尔街日报》（WallStreetJournal）、《圣弗朗西斯科时报》（SanFranciscoChronicle）、《纽约人》（NewYorker）和《波士顿环球报》（BostonGlobe）都有文章报道。尽管Ben&Jerry's最终得到了最好的法律帮助，从而终结了 Pillsbury企图将它驱逐出去的企图，但它的非常规营销运动仍是将问题摆上桌面解决的关键因素。Pillsbury花费巨资建立起了一个正面形象，但是本和杰瑞却不失时机地采取行动，公然将其破坏。这两个来自佛蒙特的家伙不仅赢得了这场战斗，而且得到了价值几百万美元的免费宣传。数年后，斯特莱昂斯在欧洲遇到了麻烦。他也采用了这个战术。easyJet强势起步，在这个成功的基础上，斯特莱昂斯开了一家折扣租车公司easyCar--与他的折扣航空公司天然相配。在荷兰开业时，easyCar做了一则广告： "使用的最佳原因，可以在上发现。"Hertz对这则广告提出正式起诉。于是，斯特莱昂斯和 easyCar的一群员工再次穿上他们标志性的桔黄色连身服，站在Hertz阿姆斯特丹办公楼外，打着写有"Hertz在害怕什么？"的标语。他们所引起的注意，远比那则广告多。与本和杰瑞一样，斯特莱昂斯将他自己置于了镁光灯的中央。让消息不翼而飞戴夫·戈德的第一家99美分店准备开业。戴夫知道，他得想办法引起人们对其盛大开业的关注。但是，他负担不起昂贵的广告宣传。另外，它本身是99美分店，所以得显得很廉价。因此，它没有在报纸上登昂贵的广告，而是印了许多传单，想出了一条妙计--将电视机以99美分的价钱卖给头13位顾客（因为是在13号那天开业）。接着，他让他的家人和朋友给电台和电视台打电话，气喘息息地宣称出现了一件疯狂的事--一家新店居然正在以99 美分的价钱卖电视机！这个策略奏效了。戴夫的盛大开业吸引了许多媒体的关注，新店强势开局。随着公司的发展，他将这个策略稍稍改变了一下，将电视机和微波炉以99美分的价钱卖给头99位顾客，将小摩托车以99美分卖给接下来的99位顾客。当这些顾客告诉他们的家人和朋友，他们买到了难以置信的便宜货时，他们就成了99美分店的宣传者。现在，99美分店新店开业时，顾客们会连续两三天排着长长的队，这件事本身就成了一个传奇故事。理查德·泰特和惠特·亚历山大发布Cranium，采用了另外一种不同的宣传方式。他们知道，吸引人们玩他们新游戏的最好办法是让人们尝试一下。就像戴比·菲尔德在斯坦福购物中心分发免费饼干、Ben&Jerry's在超市分发免费ChunkyMonkey或CherryGarcia冰激凌一样，最大的挑战就是让人们进行尝试。虽然游戏测试足以说服采购商，但是它们生来就太有限--毕竟，一次只能有8个人玩，所以他们需要有更大的平台来向大众推介Cranium。因为电视广告太贵了，所以理查德和惠特借用了TrivialPursuit数年前用过的一个策略。他们仅用了15000美元从全国各地电台招募了110名主持人，让他们在广播里宣读Cranium问题。打电话进来回答正确的，可以获赠一个 Cranium游戏。电台喜欢竞赛，因为可以吸引人们听广播，而且这种竞赛比通常打电话进来获赠音乐会的票更有创意一些。正如理查德所指出的，向人们推介Cranium，还有什么比在广播里听一两个聪明的问题更好的办法呢？第27节：草根营销活动自己创造需求另一个无需大笔广告预算就能推出新产品的办法，是自己创造需求。约翰·约翰逊在第二次世界大战期间发行他的新杂志《黑人文摘》时，就通过预售杂志订阅为首次印刷筹集到了资金。他知道他得卖掉更多的杂志来弥补他的成本，但是芝加哥最大的杂志分销商不愿意卖它。约翰没有放弃，而是请朋友们每天到全城所有的报刊摊询问这个杂志，这样持续了一个星期。而当该分销商打电话订购少许杂志时，约翰又给原来那帮朋友一些钱，让他们从报刊摊把杂志买回来。分销商又打来电话，这次订购得更多。看到这是个机会，于是报刊经销商们积极地推销这本新杂志，约翰又重印了5000 册。该芝加哥分销商很快成了他最大的支持者之一。在3个月内，《黑人文摘》在纽约和加利福尼亚上架销售，每月在全国卖掉5万册。在后来创立《乌木》和《黑玉》杂志时，约翰用同样的策略扩大它们在费城和纽约的发行量。"我成功的原因就是我不知道它不可能成功。"在他的自传《奋斗成功》（SucceedingAgainsttheOdds）里，约翰说，"如果我那时懂得现在的MBA所知道的东西，那我可能就会以为我不能那样创办企业。对我来说，那时的无知是一种幸运。因为我不知道我所想做的不可能做成，因此我就径直去做了。" 草根营销活动谢乐尔·里奇（SherylLeach）在毫无经验地进入一个新行业时，用了同样的策略去创造需求。她以前是老师和自由撰稿人，但被她那两岁的儿子难住了。她的儿子对任何东西的兴趣不超过5分钟，除了一部儿童录像《我们一起唱》（WeSingTogether）。她想要买这部录像的续集，但是没有。她意识到这是一个机会，于是就决定自己动手制作儿童录像。她一开始的想法是制作一个栩栩如生的玩具熊，与孩子们一起玩耍。但是当她看到她的儿子对恐龙是多么着迷时，她改变了计划，于是恐龙巴尼（Barney）诞生了。在创立莱瑞克（Lyrick）公司，将巴尼带进现实生活中时，谢乐尔对制作录像毫无经验，于是她就依常识而为。她公公有一台摄像机，她写出脚本，雇用当地演员演里面的角色。她还仔细考虑，确定了使巴尼吸引人的17种关键元素。"所有父母都知道小孩喜欢看其他小孩玩；每个人都知道孩子们喜欢音乐；我想，让我们的剧中人物说和做孩子们熟悉的事情，就是要点所在。" 1988年谢乐尔制作出了这部录像，但却遇到了障碍。录像取得了成功，巴尼捕捉到了看紫色恐龙的孩子们的想像力。但是，她没有足够的钱雇用广告代理商，而且她在行业里没有关系，因此没法让其产品进入分销渠道。于是，她招募了一群妈妈帮她开展草根营销活动，来宣传巴尼和这部录像。这场"妈妈攻势"通过对精选区域里的玩具和录像店进行陌生拜访，来销售这部录像。为了合作愉快，她们承诺回购这些店里没有卖出去的所有录像。而且，一旦有录像店卖这部录像，"妈妈攻势"就会将免费的巴尼录像送到相应地区的托儿中心。孩子们在托儿中心看到巴尼，被深深地吸引住了。于是，谢乐尔的团队就给托儿中心送去一份清单，上面列着当地卖巴尼录像的商店。她还列出了零售店的名字，以便将巴尼推荐给他们的录像分销商。与约翰·约翰逊为创造报刊摊需求所做的一样，谢乐尔使得零售店帮助她创造批发渠道对巴尼的需求。谢乐尔的常识性方法，确实创造了需求。 1991年，拉里·里夫金（LarryRifkin）从一家康涅狄格录像店为4岁的莉奥蕾（Leora）租借了一部巴尼录像。拉里恰好是康涅狄格州公众电视台（ConnecticutPublicTelevision）的节目制作执行副总裁。当他看到她女儿对这部录像是多么着迷时，他打电话给谢乐尔，许诺在电视上播出巴尼。1992年4月份，巴尼录像《巴尼和朋友们》（Barney&Friends）在公共广播公司（PublicBroadcastingService，PBS）首次播出，并迅速成为头号学龄前节目。孩之宝公司取得许可，制作出20种巴尼玩具，包括会背572个短语的会说话的恐龙；EMIRecords发行了一盘巴尼音乐专辑。在PBS刚刚播出的那一年里，巴尼节目飞速发展，超过了《芝麻街》（SesameStreet），成为收视率最高的学龄前节目。父母们购买的巴尼相关产品价值3亿多美元，还不包括睡衣、饭盒。谢乐尔及其"妈妈攻势"自己创造需求，将巴尼发展得空前成功。Lyrick销售了6500万部巴尼家庭录像以及1亿多本图书，其中有几本是畅销书。10年后，估计97%的美国家庭至少有一种巴尼产品，而且"与巴尼待在公园的一天"成为佛罗里达环球影业公司（UniversalStudios）主题公园一个永久性的亮点。2001年，喜特娱乐公司（HITEntertainment）--另一个流行的儿童节目《鲍勃工程师》（BobtheBuilder）的拥有者，以亿美元收购了Lyrick。徒步拜访尽管公开表演和自己创造需求有助于成功，但是它们仍无法替代好的老式推销办法。创立波士顿啤酒公司后不久，吉姆·科赫就接到了叔叔打来的电话。他叔叔是高盛公司（GoldmanSachs）的合伙人，同时也是他的早期投资者之一。吉姆解释说第一批SamuelAdams啤酒正装在酒桶里变陈，准备几个星期后发货。 "那你今天干什么了？"他叔叔问他。吉姆说他那天在买电脑，以便跟踪销售情况和会计信息。第28节：创造性地传播讯息 "噢，是的，销售额，"他叔叔问他，"你的啤酒卖掉了吗？"吉姆承认还没有。"那你买台电脑回来干什么？"他叔叔质问他，"据我看到的，因为没有足够的销售额而倒闭的企业，远比因为没有电脑而关门的企业多。你为什么不先做最要紧的事？" 叔叔的电话让吉姆如梦方醒。吉姆警觉到，他并不需要电脑或会计系统，甚至不需要办公室。他真正需要的是顾客。从那时起，他就给他自己订了一个额度：每天弄到一个新客户。带着新思想和装满啤酒的公文包，吉姆拜访当地的酒吧和饭店，交朋友，分发样品。在徒步拜访并与全城的酒吧主交谈后，吉姆的客户增加到了30个。他继续承担他自订的额度，将目标增加到60 个。他定期拜访每一个新客户，巩固关系，以占据更大的份额。他承担不起华丽的营销材料，所以就设计了一种便宜的黑白相间的桌布，上面写着："请喝SamuelAdams。"这些桌布并非特别引人注目，但是他将它们送给已在售卖SamuelAdams的酒吧和酒店里，并问："您不介意我把这些桌布铺在桌子上吧？"大多数人同意他那么做，并让他张贴自制的广告。这样，顾客走进酒吧时，他们首先看到的就是SamuelAdams桌布。公司创办前，吉姆为潜在投资者写了一份创办计划书。在计划书里，他估计每年得卖掉5000桶啤酒才能收支平衡，并预计会在3至5年内实现。他大错特错了。仅用了8个月，他就卖掉了第一个5000桶。随着公司的发展壮大，吉姆继续担任SamuelAdams首席推销员，这是他自己给自己任命的。"如果更多的CEO 得走出去销售他们的产品，日复一日，他们就会更加关注他们正在做的东西。"吉姆解释说，"他们越是不愿意置身其中，就越有可能遗漏业务发展的关键因素。当你外出推销，与你的顾客面对面时，你将无处可藏。这是严峻的考验。" 一次一个顾客艾玛·查普尔（EmmaChappell）在银行业学到了同样的一课。她被晋升为大陆银行（ContinentalBank）的副总裁，成为国家银行第一位担任官员的非洲裔美国女性。她认为，主要银行没有为非洲人提供很好的贷款服务，服务水平很低。她相信开一家新银行，专门为其他银行所忽略的非洲人提供服务，贡献会更大。于是，她辞去工作，靠原来的积蓄生活，同时还抚养着两个女儿，开始为创办新银行寻找支持。她最初的计划是找大型机构投资者来投资。但是，1987年股市崩溃，机构投资者不见了踪影，于是她不得不改变计划。她没有与大投资人签约，而是亲自挨家挨户地卖她的股票，每股10美元，一份50股，也就是最低投资 500美元。在她不懈地宣传下，将近3000个非洲裔美国人以及其他人购买了她的股票，她筹集到了宾夕法尼亚州所要求的300万美元的公司创办资本。但是，当她到哈里斯堡注册时，州政府官员却告诉她，他们得筹集到500 万美元。"我一听，心马上沉了下来。"艾玛说，"除了说银行是不同的经济体，因此你得有更多的创办资金外，他们从没有说出其他理由。" 其他人此时可能已经放弃了，但艾玛仍执着地继续她无休止的宣传，寻找投资者。她游说费城的非洲人，与蓝领工人、企业家和教授握手--告诉每一个愿意听她讲她的新银行计划的人。她还一直鼓动大公司，并从市政府寻求帮助。接着，她灵机一动--传播她的理念的最佳地方是教堂。她说服当地牧师让她在教众面前演讲，唤醒非洲裔美国人的经济意识。这又花去了她1年的时间，但是她筹集到了600万美元--比政府规定的还多100万，银行正式开业了。后来，美国财政部制定了《社区发展财务机构计划》（CommunityDevelopmentFinancialInstitutionsProgram），艾玛因此收到了一家叫做费城联合组织（PhiladelphiaUnited）的非营利组织颁发的证书。为了帮助创业者创办和发展他们的企业，费城联合组织向小企业提供教育和培训课程、管理课程，帮助他们写商业计划书。它还设立了一个200万美元的低利率贷款基金会。艾玛的银行直接创造了80个就业机会，间接创造了4000~5000个就业机会。艾玛说："我的使命是为那些受到低水平服务的非洲同乡提供优质服务，当时主要是考虑这些同乡的经济生存能力。"费城联合银行（UnitedBankofPhiladelphia）还收购了重组信托公司（ResolutionTrustCorp.）的另外6家分行，这6家分行在对其他美国少数民族的存贷款业务中遭到失败。创造性地传播讯息如果你愿意努力，并进行创造性的思考，那你就不需要花钱做广告。约翰·约翰逊没能使得分销商发行他的新杂志，于是他就请朋友们在芝加哥的报刊摊上创造需求，坚持不懈地创建着他的出版帝国。谢乐尔采用同样的思想推销她的巴尼录像。这证明，没有行业经验、凭借常识和直觉经营的人，也可以将一个新点子变成巨大的成功。尽管没有像尼克·格雷厄姆或理查德·布兰森那样不体面，但斯特莱昂斯·哈吉-约安诺仍取得了这样的声誉：创造性地打破常规，并进行了许多免费宣传。如同斯特莱昂斯乘坐竞争对手的首发航班一样，克里斯·埃默里和拉里·芬森抢夺到了乳品皇后的拍卖，如愿以偿，并得到了大量免费宣传。而99美分店的戴夫·戈德和Cranium的理查德·泰特、惠特·亚历山大，都没有钱大肆进行广告宣传，但是他们都巧妙地、创造性地将他们的讯息通过媒体传播了出去。在以上每个例子里，创业者都没有大笔广告预算，但是他们利用创造性、干劲和决心宣传他们的公司。尽管花了6年时间才取得进展，但是费城联合银行终于成立了，因为艾玛·查普尔不愿意无果而终，她在大街小巷兜售她的计划。艾玛证明了旧式的徒步拜访法可以打开许多大门，只要你有耐心、毅力，并对你的产品充满信心。第29节：找出顾客真正所需第9章找出顾客真正所需听起来这显而易见，但正是它使许多成功公司的聪明人陷入了困境。他们以为他们知道顾客想要什么，而且花了大量的时间、资金、资源试图满足顾客。他们最大的错误并不是忽略了靶子，而是瞄错了靶子。对你重要的东西，对顾客不一定重要。如果你不停下来找出顾客真正所需，那你就处于危险之中--你生产出的产品，顾客不感兴趣。在思科系统的早期，CEO约翰·摩戈里吉（JohnMorgridge）没完没了地在公司内灌输以顾客为焦点的思想。他这样做并不是出于开明管理，纯粹是实际原因使然。生产出顾客也许不需要的东西，思科系统根本承受不了。因此，他们不是去猜测顾客想要什么，而是先问顾客需要什么。同样的原则将戴尔（Dell）推到了计算机行业的顶端。作为一个年轻的创业者，迈克尔·戴尔（MichaelDell）承受不起像那些更大的竞争对手那样储备货物。他的解决办法是"按单生产"（build-to-order）计算机，这样他就可以先知道顾客想要哪种计算机，然后去购买零部件。但问题是，一个公司越成功，决策者离实际顾客就越远，这种远距离使得确定顾客的需求变得困难起来。听起来这显而易见，但正是它使许多成功公司的聪明人陷入了困境。他们以为他们知道顾客想要什么，而且花了大量的时间、资金、资源试图满足顾客。他们最大的错误并不是忽略了靶子，而是瞄错了靶子。对你重要的东西，对顾客不一定重要。如果你不停下来找出顾客真正所需，那你就处于危险之中--你生产出的产品，顾客不感兴趣。倾听顾客的声音即使你的商业模式不是按单生产，但仍有一些相当简单的方法帮你找出顾客真正所需。在被晋升为总裁兼运营总监前，约翰·麦克亚当（JohnMcAdam）负责SequentComputersSystems的欧洲销售部。他在3年内将该部门的业绩从800万美元提升至3亿美元，其中很大一部分成功归因于其客户经常提供的信息。约翰销售的是高端计算机系统，面对的客户都富有经验。与那些没见到新产品之前可能预见不到新产品的消费者不同，他们确知行业的未来趋势。约翰没有简单地委托别人做调查，或者是与客户进行一对一交谈（这些他以前都曾做过），他采取了更进一步的措施。Sequent每两年召开一次产品构造委员会议，将公司一些最大的客户和最小的客户召集在一起，举行为期3天的会议。除了市场、销售和高级管理人员代表公司参加以外，Sequent公司还让一些工程师和产品开发人员也参与。客户们很喜欢这样的会议，因为他们可以与那些真正制造产品的人直接沟通，可以很好地了解产品制造过程中的各种情况，而且有机会提出建议，影响最终结果。而另外一方面，工程师们也从实际使用产品的客户那里获得了第一手的反馈信息。这种形式的会议让工程师们充满激情，受到鼓舞，除此之外，还给他们带来了宝贵的反馈意见，帮助他们改进产品。会议周四晚上开始，主要是鸡尾酒会，以打破沉默，相互认识；周五一整天，各个小组开会，晚上又是一个社交酒会；直到周六上午他们才真正倾听客户的想法。"我不知道周末怎么样，但是周六上午我们从客户那里得到的反馈令人惊异。"约翰解释说，"在他们反馈前要有24小时的互动时间。我们周四与他们碰面时，彼此之间是一种客户－供应商关系。周五也是如此，但随着时间的推进，彼此的信任关系增进了。" 客户的贡献远不只是改进现有产品，它还将思科引入了一个全新的方向。"我们根据客户反馈改变产品战略。" 约翰说，"我从中获悉，客户对于这个行业的了解是多么深入。我知道这话听起来有些荒唐，但是供应商们往往自以为他们无所不知。我们可以从客户那里得到难以置信的反馈，以及诸如此类的东西。在你自己的公司里，决不可能获得它们。"后来IBM以亿美元收购Sequent。约翰后来又担任F5Networks的CEO。他沿用了Sequent 的成功做法。F5的一线管理者和工程师直接与客户一起协作，从而使自己能够更好地解决客户遇到的问题。找到顾客的兴趣点销售和业务开发人员常常如此专注于他们的市场，以至于从不停下来找出顾客真正所需。你的PPT里所讲的各种收益都不错，但若你的顾客想要其他东西，你的美梦怎会成真？诺姆·布罗德斯基（NormBrodsky）创办 PerfectCourier时，曼哈顿有三四百家快递公司，竞争非常激烈。诺姆很快发现，招揽到新客户的惟一法子是价格更低，但是这样一来就会生存维艰。转机来了。一家法律公司的办公室经理告诉他，她真正想要的并不是价格便宜的服务，而是更好的发货单。当时，快递公司将全部快递件都列在一张发货单上，将这些费用分拣、归于相应的当事人是一项费时的工作。这位办公室经理说，如果有一家快递公司能按其当事人将发货单分门别类，那她愿意将她全部业务都交给这家公司。带着新视角和美好前景，他找到了一个计算机程序员，重新设计发货单，并争取到了这个客户。新的记账系统成为PerfectCourier的竞争优势，而且有一段时间，只有他们才能提供这样的服务，他们的竞争对手提供不了。最后他们的竞争对手也学会了这一招，跟着做，但此时PerfectCourier已经拥有了一批稳定的客户。 PerfectCourier连续3年当选成长最快的500家公司；在与CitiPostal合并后，进入成长最快的100家公司之列。第30节：第47种原动机优势 25年后《纽约时报》也学会了了这一招。当时，《纽约时报》正竭尽全力向其美国东北部基地以外的地方扩张。问题是，美国东北部以外的许多地方都很难见到这份报纸，读者不知道在哪儿能找到它。而全美国有2700家星巴克店，因此，与星巴克结盟极有意义。另一方面，星巴克从自己的角度出发，也想卖报纸。顾客会因为店里有报纸而更愿意逗留，待上更长的时间，当然也就有希望花更多的钱。机会相当明了，但是决策数年以前就已经做出了--星巴克正在它的店里卖《今日美国》（USAToday）。尽管《纽约时报》的读者群与星巴克的顾客非常吻合，但《今日美国》覆盖面已经很广了。而且，《今日美国》更便宜，名字对于得梅因或圣地亚哥的顾客来说也更具吸引力。改变这一形势的正是诺姆·布罗德斯基的秘密武器--记账单。《纽约时报》向星巴克许诺《今日美国》做不到的事情--为星巴克全美国的分店提供一份集中的账单。如果真能做到，交易就会达成。为了实现承诺，《纽约时报》让一个编程小组整日整夜地编码，最终他们成功了，将星巴克争取了过来。如果你能发现顾客的兴趣点，那你就能解决顾客的问题，与顾客的关系就又进了一步。有时你要找的竞争优势就在你面前，但是只有你问了，你才会知晓。第47种原动机优势斯科特·库克（ScottCook）创办Intuit的灵感来自他的妻子，当时他妻子正在他们的餐桌上结算支票簿。他听着妻子抱怨要支付账单，脑海里突然灵光一闪--支付账单需要大量使用计算机。但是，他的想法没什么独特的，因为当时市场上已有许多其他个人财务产品。创办Intuit后，他又开始琢磨怎么使Intuit鹤立鸡群。他曾在宝洁工作过，深知倾听顾客的重要性。从一开始，他就着迷似地与顾客谈话，获得他们反应和反馈的第一手材料。他翻开电话薄，开始给帕洛阿尔托、加利福尼亚、文内特卡、伊利诺斯的人打陌生拜访电话。这些地方都是相邻的富庶之地，他认为这些地方的人更有可能拥有计算机。通过电话访谈，他确认了一点，那就是大部分人不喜欢管理他们的财务，尤其是结算支票簿。于是，斯科特与斯坦福大学的计算机编程本科生汤姆·普罗克斯（TomProulx）联手，开始编写他们自己的个人财务程序。当时，市场上头号财务软件是安德鲁·托拜厄斯（AndrewTobias）的"管理你的钱"（ManagingyourMoney），里面装载有各种功能，包括投资分析和财务建模。当时乃至现在，计算机行业都流行着一个观点：你的软件功能越多，顾客就越喜欢它。但斯科特证实了，这种流行观点是错误的。在与潜在顾客的交谈中，他意识到，顾客并没有因为五花八门的功能而激动，他们只是想要一种快捷、方便的东西。 Intuit没有与其他财务软件在功能上展开竞争，而是采取了全然不同的做法，即将全部精力放在如何更容易地写支票和结算支票薄上。它将它的软件界面做得看起来像支票簿一样，这样人们凭直觉就知道如何使用它（这就是Intuit名字的由来）。因为便捷、容易，因此尽管Intuit的功能比其他软件少得多，但却控制了一个细分市场。它容易使用--这就是顾客想要的。"我们将Quicken设计得既快捷又容易。"斯科特说，"关键是，应该是顾客用的时候，而不是工程师用的时候既快捷又容易。" 为了进行首次可用性研究，Intuit从帕洛阿尔托JuniorLeague招聘了对计算机毫无了解的新手。斯科特和汤姆认为，如果这些计算机新手无法使这个程序运行起来，并知道如何在15分钟内打印出一张支票，那就说明这个程序太复杂了。这些新手很出色地在计算机屏幕上填写了支票要点，但是正确排列打印出的支票时遇到了困难。这两位创业者又重新编写了程序。"我们知道了一件事，"汤姆回忆说，"如果人们第一次使用这个程序时就碰到了那么多困难，他们就再也不会用它了。" 随着公司的成长，斯科特继续专注于顾客。他从宝洁的营销中学到了一招：实施"跟我回家研究" （followmehomeresearch）。Intuit的员工确实从零售店跟着顾客回家--当然，是在得到了顾客允许的情况下，看着他们在自己的家里安装Quicken。"你注意他们的眉毛，看他们在哪儿迟疑，在哪儿露出疑惑的神情。"库克说，"每一个小故障，每一瞬间的迟疑，都是我们的错。"亲自观察顾客是强有力的一课，工程师和市场人员从中知道他们还需要改进什么。在Intuit，每一个人，不管是什么职位，都定期接听顾客支持电话。斯科特和他的合伙人汤姆·普罗克斯也在那儿亲自接听电话。无论顾客打来投诉还是建议电话，每个人都会毫不过滤地直接反馈。这项措施营造了一个以顾客为中心的强大文化，使他们将精力集中在真正重要的地方。Intuit还建立了数据库，跟踪顾客反馈，反馈结果在整个公司公开。经理们根据产品登记卡给顾客打电话，询问他们的反馈以及对改进Quicken的建议。他们甚至在开车去上班的路上听顾客服务电话的录音磁带。今天，这样做的目的不只是帮助顾客解决问题，而是还找出顾客在什么地方遇到了困难，从而使Quicken变得更好。平常与顾客不接触的工程师们，看到了顾客在程序的哪个地方操作得费力，从而根据得到的反馈更好地改进产品。Intuit的每一个人都信奉斯科特的信念，即找到顾客真正所需，并驱动公司实现它。"如果做到这一点， "斯科特认为，"那其他的你做什么都没关系。" 第31节：别让成功蒙蔽了双眼一开始，斯科特·库克和汤姆·普罗克斯分析市场上其他46种竞争产品，开玩笑说，他们有"第47种原动机优势"。通过与潜在顾客交谈，亲眼目睹顾客使用产品，他们发现了一个其他所有竞争对手都忽略了的关键。顾客不想要一个有更多功能的程序，他们需要的只是容易使用。尽管一路上跌跌撞撞，但是斯科特和汤姆还是将Intuit发展成了业内领袖，Quicken从此改变了财务软件行业的格局。尽管他们当时并不知道，但正是Intuit对顾客永无止境的专注，成为日后遭到微软的直接打击时，Quicken得以生存下来的关键武器。用钱投票大多数人以为PayPal的在线支付系统之所以取得成功，只是因为eBay拍卖交易的增加。事实上，eBay自己也提供支付服务--Billpoint，而且使出浑身解数，试图将顾客揽入自己的解决方案里。为了提高Billpoint的使用率， eBay引入富国银行（WellsFargo）作为股权投资者，还与维萨（Visa）签订了战略合作伙伴协议。eBay向它的顾客大力推荐Billpoint，包括向采用Billpoint卖东西的顾客提供会员费（listingfee）信用。eBay后来又推出了有争议的结账功能，大力鼓励顾客使用Billpoint进行支付。eBay的致命缺陷是将Billpoint限制在eBay交易上。许多人在eBay、亚马逊和雅虎上进行拍卖。顾客可以使用PayPal支付所有拍卖，而Billpoint却只能用于eBay上的拍卖。eBay试图牢牢锁定顾客，结果却使顾客怨声载道。尽管受到来自eBay的强大阻力，PayPal仍继续发展壮大，原因只有一个，那就是顾客更喜欢它。它更容易使用，顾客可以在他们喜欢的任何地方进行支付。顾客用他们的钱包投票，广泛地选用PayPal而不是Billpoint。然而，值得称道的是，eBay最终发现了问题所在，用15亿美元收购了PayPal，悄无声息地关闭了Billpoint。因为专注于战略而不是顾客，eBay在自己的地盘上遭到了痛击。成功蒙蔽了双眼找出什么对你的顾客重要，对成熟公司和新建公司一样重要。在蜂窝电话商用的第一个10年，摩托罗拉实际控制着这个行业。摩托罗拉因为制造经久耐用的手机而闻名。它推出了折叠手机，这是第一款袖珍手机。这种手机很小巧，可以很容易地放进衬衣口袋或皮包里，使得摩托罗拉在竞争中遥遥领先。当推出更新的款式时，摩托罗拉确信，新的款式与旧的配件兼容，这样手机将更便宜、更易使用，从而可以保持顾客忠诚。成功接踵而至，然而摩托罗拉离它的顾客越来越远。摩托罗拉的高管们确信，他们比顾客更加知道顾客需要什么。过去取得的成功，成了摩托罗拉前进道路上的绊脚石。摩托罗拉的高管们不仅未能预料到数字电话的需求，而且完全忽略了，甚至还拒绝顾客对数字电话得一再需求。与模拟网络相比，在数字无线网络下，无线运营商可以将使用同一频率的顾客增加3~6倍，因此蜂窝电话运营商有巨大的动力推进升级。这种容量上的增加既可以降低运营商的成本，也可以给顾客带来更低的价格。数字电话还给顾客带来新功能，比如打电话人的身份识别和语音提醒，这些功能是模拟电话所无法提供的。数字电话的不利之处是它的尺寸更大一些，因为不得不把数字和模拟线路板放在同一个手机里。无线运营商发起了一场声势浩大的运动，诱使顾客向数字手机升级。然而，摩托罗拉对此视而不见，继续推出更小的模拟手机。他们固执地坚守他们的目标--制造更小的电话，忽视和拒绝了来自他们的顾客--手机运营商的一再需求。就像微软在他们的Money程序里添加功能一样，摩托罗拉太过于关注他的工程师想要制造的，而不是顾客想要买的。结果正如所料。机敏的竞争者，如诺基亚和三星，迅速介入，满足数字电话日益增长的需求，结果它们的销售额猛增。摩托罗拉仍执迷不悟，继续拒绝转向数字电话，公司财务状况日益恶化。摩托罗拉的市场份额从20世纪90年代初的60%跌至2001年的14%。尽管它最终在1998年转向了数字手机，但是损失已经造成，它退出了市场领导者的位置。这个在头10年事实上垄断着蜂窝电话行业的公司，发现它正在为行业第三的位置而战斗。摩托罗拉并不是因为产品质量差而被拉下马，它仍然拥有有远见的领导人、伟大的工程师和许多努力工作的俊杰。它只是没有制造顾客想要买的产品。一样的问题，不一样的行业在摩托罗拉日薄西山几年后，英特尔几乎犯了同样的错误，专注于工程师们喜好的而不是顾客真正想要的。与摩托罗拉一样，英特尔凭借设计起家，成为行业领袖，是一个以设计为中心的公司。多年来，英特尔一直把精力放在制造速度更快的芯片和添加更多的功能上。这样做，软件和硬件厂商均会受益。在Windows的一个新版本发布后，新的操作系统如此之大，以至于为运行它们，顾客必须将硬件升级。然而不久，速度提高带来的更多好处不足以促进新的PC销售，英特尔的销售搁浅了。速度更快的芯片导致便携电脑更容易发热，而增加的功能则抬高了价格，何况顾客并不需要那些功能。后来，保罗·奥特里尼（PaulOtellini）成为英特尔的总裁和运营总监。他是第一个升至这个芯片制造基地最高位置的非工程人员。与他的前任不同，保罗是沿着公司的营销职位一路升上来的。背景不同，他的见解自然也不同。他的营销背景有了用武之地--专注于顾客而不是技术。第32节：不管怎样，结果是错误的保罗没有将精力放在越来越快的芯片速度上，而是推动英特尔倾听顾客的真正所需，并开发相应的产品。如他解释的，他是从事产品的，不是一个工程师，这使他可以问"更高级别的傻瓜问题"。在与顾客的交谈中，他意识到顾客并不真的关心处理器是还是。他们想要更小巧的便携电脑和Wi-Fi无线技术，以免蓄电池消耗得更快。速度第一次对顾客来说不再重要了。他们真正想要的是，使便携电脑的蓄电池寿命更长。为了改变专注于芯片速度这一根深蒂固的公司文化，保罗将以前各自为政的团队首次放到一起合作。与过去的传统大相径庭，保罗将工程师们推向了一个新的方向。如果英特尔继续专注于提高芯片速度，那它就会同摩托罗拉一心一意坚持制造更小的模拟电话而忽略数字需求一样，遭受惨败。 2001年春，英特尔的以色列分部向管理高层提交了一份激进的新计划。以色列团队不想将台式电脑的微处理器改进后用于便携电脑，而是想从头开始建立一个新系统，以延长蓄电池的寿命。得到了保罗的支持，他们重新设计了一种令蓄电池寿命更长的新的微处理器，接着和其他设计Wi-Fi芯片集的英特尔团队联手。他们新的奔腾 M所用能量不到以前芯片的1/3，而且执行许多功能的速度也比以前快。大小也只有以前的2/3左右，制造成本更低。为了吸引需求不同的各类顾客，英特尔推出了几种奔腾M，包括低电压和超低电压款式。英特尔还推出了 Centrino--包含奔腾M处理器和无线芯片集的包。保罗的战略大获成功，英特尔的Centrino芯片初战大捷，每季度销售出去200万Centrino芯片。英特尔仍是世界一流的设计公司。通过倾听顾客而不是工程师，它避免了重蹈摩托罗拉那样的覆辙，仍居于行业领导地位。你认为他们需要，他们就真的需要吗？找出顾客需要的，听起来如此初级，以至于这个问题常常被抛诸脑后--我们当然知道顾客需要什么。但是除非是你问他们，否则你就可能正在做出危险的假设：你以为他们想要某个东西，但事实上他们可能并不想要。如果你猜错了，那你就是在急速地背道而驰。摩托罗拉确信顾客更关心更小的电话而不是数字电话。这种错误的估计几乎毁了它，摩托罗拉失去了它的行业领袖地位。类似地，英特尔的工程师确信顾客想要更快的处理器和更多的功能。当然，那是工程师们真正重视的切实的东西。但是他们正在犯摩托罗拉那样的错误，处于险境之中，直到保罗·奥特里尼改变方向。顾客们买的是好处，而不是功能。他们不想要更多花哨的东西，而是想要你解决他们的问题。通过与顾客交谈， Intuit的斯科特·库克意识到，人们并不希望他们的个人财务软件里有更多的功能，只想让它更易使用。于是，斯科特专注于一件事--使打印支票更容易，最终重塑了整个行业。PerfectCourier的诺姆·布罗德斯基学到了同样的一课，他发现顾客想要更好的发票而不是更低的价格。在你实施之前找出顾客真正想要的，你就会拥有真正的竞争优势。 "如果你想满足或超出顾客的期望，那你最好理解顾客需要什么。"经验丰富的风险资本家、Macy前CEO菲尔·斯莱恩（PhilSchlein）说，"每当我不从顾客角度出发做出决策，结果总是证明那是错误的。"