1
《市场营销学》
案例汇总
第一章 市场营销导论
赤脚、鞋子与市场
一家英国鞋厂和一家美国鞋厂的推销员同时来太平洋某岛推销鞋子。上岛后，
他们发现岛上的人竟不穿鞋子。于是，各自给本国鞋厂老板汇报。英国的推销员
说：“这里的生意不好做，岛上人全都习惯赤脚走路，鞋子在这里根本没有市场，
便匆匆离去。”而美国的推销员却说：“这回我们有大生意做了，这个岛上的人
全都赤脚走路，还没有学会穿鞋子呢，这里市场潜力巨大，我将长驻此岛，留下
来开辟市场。”后经美国鞋厂推销员的诱导和经营，当地人逐渐穿上了鞋子，终
于唤醒了岛上沉睡的鞋子市场，美国鞋厂也因此狠狠地赚了一笔。
常言道：事在人为。其实搞经营、做生意也是如此。上述事例就说明了这一
点。面对同样的市场条件，英国鞋厂推销员被“岛上人不穿鞋”的观念所束缚，
裹足不前，结果一“市”无成，空手而归；而美国鞋厂推销员通过深入了解和观
察，发现了潜在市场，激发了潜在需求，加上合理的引导消费，结果取得了很大
的收获。两种行为，两种结果，孰优孰劣，一目了然。
讨论题：
1．英、美两国的推销员奉行的营销观念有何不同？
2．结合实际，说明当今企业在国际营销中应如何把握正确的营销导向？
2
第二章 企业战略规划与营销管理过程
佳能公司能力制胜
1.前言
日本佳能成立于 1933年。佳能成立初期的想法是生产一种 35mm的精密相机，
以期与世界一流的德国莱卡型相机抗衡。仅仅两年时间，佳能便成为日本高级相
机生产者中的领头羊。战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五十年代中
期，佳能已经成长为日本最大的相机制造商。佳能以光学技术为基础，不断扩大
产品品种，推出了中端相机、8mm摄像机、电视镜头、微型图形处理设备等产品，
并把这些产品推向以美国和加拿大为主要目标的海外市场。
佳能发展壮大过程中，多元化战略起着非常重要的作用。如 1962 年佳能成
立了产品研究和开发部门，把领域延伸到复印机、家用放像机和电子计算器等新
领域。经过这些多元化的努力，佳能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非
相机产品。该部门瞄准的第一个产品是电子计算器，1964 年研制成功了世界上
第一台 10键数字计算器 Canola 130，依靠该型产品，佳能主宰了六十年代日本
的电子计算器市场。当然，并不是每一次多样化努力都会成功。1956 年，佳能
开始研制一种可用来读、写的工具；1959 年推出这项产品，它采用的技术受到
高度赞扬。不过，由于产品设计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推
出了相似的产品。于是高价而笨重的佳能产品就没有了市场。
2 进入复印机业务领域
1959 年，佳能开始研究复印技术。1962 年，佳能成立了一个研究小组致力
于研究普通纸复印（PPC）技术。当时仅知的 PPC 技术被几百个施乐公司的专利
所保护。佳能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易维护
等特点，才可以拥有巨大的市场份额。公司的经理层要求公司的专家研究一种既
不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型 PPC技术。
同时，佳能通过 1965年取得 RCA公司的涂覆纸复印（CPC）技术的特许权，
进入了复印机业务。开始，佳能不把公司名称写在产品上，而以 Confax10000的
品牌在日本市场推广。佳能向一家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与 RCA
技术综合，推出了 CanAll 系列。佳能成立了一个独立的公司——国际印像工业
公司，以在日本市场销售复印机。在美国，佳能把复印机造出后卖给斯各特纸业，
斯各特纸业用自己的品牌销售复印机。到 1968年，“新工艺(New Process; NP)”
3
的推出意味着佳能研发 PPC替代技术的目标最终实现。这项研究的成功不仅产生
了替代技术，还使佳能认识到专利的重要性，并很快对 NP 技术申请了近 500 项
专利。1970 年，采用 NP 技术的第一台复印机 NP1100 推出。这是一台用公司名
字“佳能”做品牌的复印机。它一分钟能复印 10 张纸。依据日本市场的标准，
从一开始，复印机就完全售给顾客。获取两年的国内市场经验后，佳能开始用这
个机器进入除北美之外的海外市场。
1972 年，NP 技术体系的第二代产品 NPL7 诞生。NPL7 在技术上有了显著的
进步，它淘汰了复杂的熔合技术，复印过程更加简单，更加清洁，并且开始用液
体着色剂，在复印中，着色剂的供给更加简单。与施乐同类产品比较，佳能的产
品更经济、更紧密、更可靠，同时，复印质量相当、甚至更好。拥有 NP 系列，
佳能开始了一项带来可观利益的业务。采用特许经营策略，把第一代 NP 系列授
权 AM公司经营，佳能以 OEM的方式提供机器；第二代 NP系列授权 AM、Saxon、
Ricon和 Copyer等公司。这样，在 1975到 1982年间，佳能赚取了 3200万美元
的特许经营收入。
整个 70年代，佳能都在进行先进的技术创新，引入一系列新产品。1973年
NP系列添加了彩色复印。1975年又增加了激光束印刷技术。1978年一种瞄准施
乐 9200型的产品推出，佳能首次进入大型复印机领域。1979年 NP200诞生，并
在莱比锡博览会上荣获金奖，是当时最经济的、复印量最大的机器。到 1982年，
复印机取代照相机，成为公司最大的利润来源。
3 个人复印机
七十年代末，佳能高层管理人员开始为 PPC 复印技术寻找新的市场。1976
年 AE-1 照相机的引进，使佳能的高层管理人员经历了一次巨大的成功，他们便
想在复印机业务方面取得同样的辉煌。AE-1 是一种非常紧密的单镜头相机，第
一次使用微处理器电子式控制曝光、卷带和闪光等功能，它是由一个项目组开发
完成的，该产品使用的元件数量大幅减少，自动生产线和部件的数量也大大减少。
由于以上进步，AE-1与同类竞争产品相比，享有成本低 20%的优势。
于是，佳能打算把这样的想法也用于复印机上。研究了日本办公室的空间分
布后，佳能决定将注意力集中在被施乐公司忽视的一个潜在市场：这个市场由一
些小的办公室组成，它们希望得到光复印机的优点，但并不需要市场上现有复印
机那么高的速度。通过分析，“个人复印机”的概念得以产生。这一概念不仅在
4
小办公室创造了新的市场，而且潜在地使大办公室的复印功能可以分散进行，不
再需要集中控制。随着时间的推移，复印机甚至创造了家用个人复印机的需求。
这是一种迄今为止、人人认为不可能推出的复印机。佳能感到，要想在市场上取
得成功，个人复印机的价格必须是传统产品的一半，免费维修，及提供 10 倍的
可靠度。
佳能的工程师们决定接受挑战。此种复印机将偏离公司原先的微电子技术，
而且在材料、功能性元件、设计与生产技术方面将更为深入。研究组的口号是
“让我们制造复印机中的 AE-1”，表达了在照相机和复印机部门间进行技术转移
的必要和他们想取得类似成功的欲望。于是，公司成立了以研究中心主任为负责
人的研究小组，该小组成员为 200 人，是仅次于研究 AE-1 照相机的项目小组的
成员规模。
在研究过程中，出现了关于复印机采用多大尺寸纸张的争议。佳能在日本的
销售机构希望用比信纸大的纸张，因为 60%的日本市场使用这种纸。但这种纸并
不为海外市场所必需，这又会给复印机增加 20%-30%的成本，同时使机器服务性
能降低。经历大范围的争论后，佳能决定把“服务世界市场”作为目标，决定放
弃复印较大型纸张的功能。
三年后，这种概念成为现实，新的个人复印机技术开发出来。因此，用户可
不必经常维护复印机。佳能的工程师达到成本和可靠性的目标。这项革命性的产
品是迄今为止最小的、最轻的复印机，创造了一个的巨大的市场。大办公室调整
了他们的复印策略，许多小的办公室和许多家庭可以购买个人复印机。佳能的专
利知识又一次被利用于保护此项研究，而且该项技术没有授权给其他生产者。进
入 90年代后，佳能在个人复印机仍保持领先的地位。
4 建立能力
佳能由于技术创新、市场营销专长、低成本高质量的制造而备受钦羡，这些
都是公司力求成为领先公司的长期发展战略的结果。佳能经常汲取外部技术，以
使它可以把内部投资集中于培养具有战略意义的能力。这种广泛求助外援和内部
集中投资的方式需要公司高层始终如一的指导。
（1）技术
促使佳能在二十世纪七十、八十年代迅速成长的许多富有创造性产品的开发，
很大程度上源于整合使用各种技术，以及管理快速技术变革的能力。八十年代在
5
全世界申请专利的数量而言，佳能是领先者之一，这一事实可用来证实公司富有
创见的研究所产生的高产出率。
佳能在技术上的成功源于研究和开发分散化战略。佳能的大多数研发人员分
布于众多生产部门，公司 80%-90%的专利产品来自于生产部门，每个生产部门有
一个开发中心，中心承担中短期产品设计和产品改进的任务。许多产品的研制由
交叉职能的成员组成的小组完成，公司的研究开发中心协调各研究小组的工作；
技术规划与运营中心负责长期的战略性研究开发规划；一个研究中心承担光学、
电子、新材料和信息等研究工作；其他三个研究中心负责把这些技术应用于产品
开发。
佳能承认，公司既无资源也无时间从事所有必需的技术研究，因此，公司经
常与外部合作伙伴交换技术，或者购买专项技术。还有，公司以合资和技术转让
等策略，来缓和与欧美的贸易紧张局势。例如，佳能参股于德国 CPF公司（一个
办公室用具销售公司），一方面，可以替佳能复印机开拓德国市场，另一方面，
佳能注意到 CPF 下属的 Tetras 公司正准备起诉日本复印机厂家倾销复印机，佳
能利用 OEM不仅解决了以上这些问题，还获得了自己所需要的软件和技术。除此
之外，佳能还与柯达、德州仪器签订合作开发协议。
佳能还承认，公司取得的市场成功依靠迅速地将新技术转化为市场所需的产
品。公司努力工作，以缩短产品开发周期。通过一种被称为 TS1/2的跨职能规划，
开发周期能缩短一半。这种规划的突出优点在于，根据公司战略，按照项目需要
的总时间和关键人员把研究项目分类，以优化配置这两项资源。一类项目是瞄准
新市场或具有巨大潜在需求的市场。其他类别包括：必须与竞争对手的提供相当
质量的产品；为提升顾客满意度的产品改良；需要很长时间研制的马拉松式的产
品。在所有开发分类标准中，佳能强调三个因素，以缩短产品进入市场的时间：
工程技术能力的培养，高效的技术支持系统和各个阶段产品开发的仔细评价。
佳能正将产品由传统的、集中于某个产品的开发转变为针对多个分散市场的
产品。为达到此目的，佳能的研发人员参加国际产品战略会议。除此之外，研究
开发人员还要进行消费研究，参与市场营销活动，参加国内外销售机构该领域的
会议。
（2）市场营销
佳能采取步步为营、精心设计地推出产品的市场营销策略，这非常有效。通
6
常，产品先在国内市场推出和完善，然后再走向国际市场。佳能学会如何快速从
日本市场学到经验，使国内外产品推出的时间差缩小到几个月。而且，公司不会
建立新的分销渠道来销售新产品，公司的策略是通过原先的分销渠道推出新的产
品，以使风险最小化。只有产品成功推出后，公司才会寻求新的分销渠道。NP
复印机的面市就例证了这种策略。佳能开始通过商用机器销售机构直接向市场销
售复印机，这个机构成立于 1968年，旨在销售电子计算器。销售机构与 1971年
成立的照相机销售机构合并形成佳能销售机构。到了 1972 年，有三年经验后，
公司开始利用新的销售渠道，即通过中介商，以补充直接销售。直到 1974 年，
在日本顺利生产和分销 NP 复印机后，佳能才进入美国市场。美国的销售渠道类
似于日本，七个销售机构从事直接销售和独立的中间商网络。
到了七十年代后期，佳能在美国培育了坚实的中间商网络，以支持复印机的
销售和服务。复印机的快速销售归功于中间商渠道。到了八十年代初期，佳能复
印机的销售几乎全部通过这一渠道。佳能以诱人的奖励计划、培训和公关活动来
支持中间商。只有完成服务培训课程，中间商才可获得证书销售复印机。佳能感
到，与中间商的密切关系是公司的一项重要资产，可以及时了解顾客需求和存在
问题，并作出反应。同时，为了瞄准大的顾客群和政府部门，佳能保留了日本、
美国和欧洲的全资拥有的销售机构。
1983 年，低档个人复印机推出时，公司进行类似的规划以使风险最小化。
起初，由于产品的低维护需求和不能使用大的纸张，NP中间商对产品不感兴趣。
于是，个人复印机通过公司销售个人计算器的供货商店分销，个人复印机的销售
取得成功后，中间商开始销售个人复印机。比如，在美国，由于有限的供货量，
个人复印机起先只通过现存的中间商和直接的销售渠道。后来，个人复印机通过
竞争对手的中间商，办公室供货商店，甚至通过百货商店销售。
广告是佳能市场营销策略的组成部分之一。Kaku 总裁认为，为了在多元化
战略中取得成功，佳能必须有一个杰出的公司品牌。他说，“顾客必定喜欢带有
佳能名称的产品”。如同佳能的财务经理说，“品牌不为人所知，就无法做广告，
也只能贱卖。低价销售不是我们的策略。我们以广告树立品牌，以合理的价格销
售产品”。所以，1980年推出 NP-200时，10%的售价用于广告；个人复印机售价
的 20%用于广告。佳能还赞助多项体育活动，如世界杯足球赛等，公司期望通过
它在办公室设备建立的品牌，大幅度地提升家用自动化设备市场。
7
（3）制造
佳能的制造目标是：最低的成本、最好的质量、最及时的供货。为了降低成
本，公司生产系统力求以最少的时间、能量和资源生产产品。佳能通过稳定的生
产计划程序、细致的材料计划、密切的供货商关系、坚持存货流动系统，把重点
放在严格的存货管理上，如 1975 至 1985 年间，一项废料处理计划使佳能节余
1770万日元，再如，由于自动化和创造性的工艺改进，佳能每年增产超过 10%。
在佳能，员工队伍相当受重视。公司“停下来修理它”的哲学使工人在不能
正确执行一项任务或发现质量问题时，都会停止生产线。工人们负责自己的机器
维护。通过在线反馈、质量目标管理，产量和其他重要数据呈现在员工前面。多
数工人参与自发的“问题攻克小组”。这些体系的结果是，公司的每一个员工都
对他制造产品是否成功负责任。为了使最了解工作过程的人直接参与操作改进，
佳能高度重视合理化建议运动。这个运动始于 1952年，开始仅取得有限的成功，
但是，到了八十年代初，员工的参与迅速增加，一个员工每年有 70 多个建议。
公司的一个委员会评价所有的建议，根据建议的重要性，委员会每月和每年发放
物质奖励。1985年，建议实施率达 90%，节约开支 2亿多日元，由此可以体现合
理化建议的优质和高效，如 1985年实施合理化建议活动只花了 2百万日元，且
90%的费用用于奖励合理化建议。
佳能自己只保留具有独特技术的零部件，对其他元件，公司较喜欢与其供货
商发展长期关系，并为大部分产品留有两个供货渠道。1990年，佳能复印机 80%
的零部件来自外购，只有 20%是自己生产。公司自己进行中试，以更好地了解技
术和供应商的价格。
佳能产品实现低成本、高价格的另一个原因是，注意不同产品间元件的共享。
佳能相邻产品间的元件共享率高达 60%。
复印机的制造早期主要在日本的 Toride 地区，后来到德国、美国加州和弗
吉尼亚、法国、意大利和南韩。为了减少贸易和投资摩擦，佳能在全球扩张的同
时，适当增加零部件的当地供给量。在欧洲，佳能超过了欧共体标准的 5%。佳
能也增加一些海外机构的研究和开发能力。Kaku 先生强调友善贸易伙伴的重要
性：“只有通过向海外市场转让技术设备才可以减少贸易摩擦。而且，税后利润
必须投资于该国。我们必须转让技术给该国，这是我们在海外的扩张能受到欢迎
的唯一办法。”
8
5 能力运用与提高
佳能非常重视进入新的产品领域后通过多元化保持继续增长。Kaku先生说，
每当佳能推出一项新产品时，利润迅速增加；相反，技术滞后时，利润则下降。
为了在即将到来的竞争激烈的时代生存，佳能必须拥有十种以上的先进技术，使
公司能开发出独特的产品。作为一个多元化战略的热烈支持者，Kaku 先生十分
谨慎，“为了公司的生存，我们必须实施多元化战略以迅速适应环境变化。但是，
我们必须在多元化道路的选择上十分明智。换言之，我们必须使风险最小化。进
入一项新的业务，这项业务如果与佳能现有技术无关，或需要不同的销售渠道，
将给佳能带来 50%的风险。如果佳能尝试进入一项既要新技术又要新销售渠道的
业务，佳能将会有 100%的风险。开始这样的尝试前，两个前提条件必须满足：
一是，我们在无债经营，二是，我们必须拥有有能力承担此项任务的人
员。……”
（1）能力揉合
通过研究和开发，佳能在多个领域积累了独特技术，并将他们联系起来提供
革命性的产品。经过五十和六十年代的发展，佳能集中在与照相机技术有关的产
品上。这使佳能推出了 8mm的电影镜头。因为产品采用的光学技术相同和销售的
出口——照相机店——相同，佳能所承担的风险很小。
进入电子计算器市场促使佳能培育微电子技术专长，这后来使佳能创造性地
将此技术与光学技术融合，而推出它最成功的产品——个人复印机。从复印机，
佳能又推出了桌面激光打印机。
七十年代早期，佳能开始进入半导体业务。1980 年，公司为了继续加强在
电子技术方面的专长，研制和生产独特的集成电路。这项努力使公司在八十年代
后期扩展到光电子产品领域。根据 Kaku先生的说法，“我们认真地从事集成电路
研究开发是因为我们预见到光电子时代的到来。当光电子集成电路替代现在超大
规模集成电路时，我们打算制造大型计算机。现在，我们不能与使用大规模集成
电路的 IBM和 NEC竞争。当光电子时代到来时，计算机的设计将根本性地改变；
我们生产大型计算机的机会来了。”
（2）创造性破坏
1975年佳能生产了第一台激光打印机，其后 15年，激光打印机在佳能的品
牌下迅速演变出一系列成功的产品品种。佳能还以 OEM的方式给惠普和其他厂家
9
提供激光打印机，它们以自己的品牌销售。这样，佳能制造的打印机总销量占全
球需求的 84%。
新近发展的气态喷墨打印机，对激光打印机来说，是个巨大的威胁。通过采
用一项新的喷墨技术，可以生产出高质量的打印机。它的价格是激光打印机的一
半，而打印质量更高。这种新产品与公司核心能力更相关，管理层相信，这种技
术会使公司走向成功。
九十年代以来，佳能把办公室自动化设备作为成长的主要机会。佳能已经树
立了良好的品牌和提供各种复印机、传真机、电子打印机、激光打印机、字处理
设备和个人计算机。佳能的下一个挑战是，把功能分立的仪器整合成一个多功能
系统，可执行复印机、传真机、打印机、扫描仪等多种设备的任务，并与计算机
界面连接，使所有的功能可以通过一个键盘控制。朝着此目标，佳能已经推出了
包容个人复印机、传真机、电话机和字处理器的计算机。佳能还推出彩色激光复
印机。公司希望这些产品成为新的增长源泉。
讨论：
1.佳能的核心能力是什么？它是如何建立自己的核心能力的？
2.佳能多元化发展有什么特点？
3.佳能的能力建设与多元化发展对我们的启示是什么？
第三章 营销环境分析
星巴克，打出文化牌
星巴克（Starbucke Coffee）的起源是 1971 年西雅图的一间小咖啡屋，在
短短的 30 多年时间发展成国际最著名的咖啡连锁店品牌，星巴克的成长可以称
得上是一个奇迹：它在全球的连锁店达 4000多家。星巴克 1992年在美国上市，
如今，股票价值在经历了四次分拆之后已经攀升了 20 多倍，收益之高超过了通
用电气、百事可乐、微软、IBM 等大公司的收益的总和。星巴克于 1996 年，正
式跨入国际市场，在时尚的东京银座开了第一家的海外咖啡店，不到十年的时间，
已经使星巴克打入了世界 32个市场，现在更是以每一天这个地球上就多了 3、4
家星巴克的速度在成长，这样惊人的速度令人不得不在这样辉煌的成就后一窥个
中奥妙。
10
固然，星巴克的高品质的咖啡、忠诚的员工关系策略都是星巴克得以在市场
上经久不衰的原因，而星巴克最吸引人的地方，就是把这样一种在西方传承数百
年的古老消费品，变成一种时尚的代名词，重新演绎这现代人的生活方式和文化
内涵。
星巴克从品牌名称到 LOGO设计都让人产生联想，并充满好奇。“星巴克”一
名取自美国古典冒险小说《大白鲨》，主人公是一位船上的大副，他有丰富的航
海经验，幽默坚定，爱喝咖啡。星巴克的 LOGO 形象设计则来自于多数人都熟悉
的古老的海神故事。荷马在《奥德赛》中描述了海神如何将水手引诱到水中，让
他们在销魂的音乐中幸福快乐地死去。中世纪的艺术家们把这些生灵刻画成美人
鱼，从此这些生灵传遍了整个欧洲，人们用它们装饰大教堂的屋顶和墙壁。星巴
克徽标中的那个年轻的双尾海神，便是由中世纪的故事演绎而成的。星巴克自助
式的经营方式，使顾客强烈地感觉到它的自由风格。
“我们喜欢打破规则，做到别人说不可能的事情”星巴克董事长华.萧兹
（Howard Schultz）认真道出星巴克成功的秘密。星巴克成为世界知名的咖啡品
牌并不是销售一杯香甜的咖啡这样简单，更多的是销售一种在淡淡优雅的氛围中，
放松的感觉和愉悦的心情中的美妙的咖啡体验。正是独特的文化定位使星巴克从
平凡的咖啡店中脱颖而出，而正是萧兹给了星巴克这样一个创新飞跃的契机。
萧兹加入星巴克负责市场营销半年后，1983 年到米兰参加商展，他走在街
头，发现浓缩的咖啡馆一家接一家，而且都挤满了人。意大利人早中晚都会在咖
啡馆徘徊片刻才回家大家一进门就像参加朋友聚会一般，彼此会在歌剧和音乐声
中相互攀谈聊天。萧兹对于人的需求的敏感让他捕捉到了扭转星巴克，也是扭转
他自己一生的领悟。什么才是咖啡馆能够真正吸引顾客一来再来的主导因素，这
是美国人在家里喝了上百年的咖啡，而星巴克销售了 10 多年的咖啡豆也仍无法
体验和总结出来的，那就是一种舒适的人文环境和生活体验更多于对咖啡本身的
消费需求。于是，萧兹把米兰的经验稍作调整，搬到了美国，歌剧音乐换成了美
国崇尚流行的爵士乐，在柔和的暖暖的灯光下，恣意流畅在星巴克的是一种悠闲
和自在，你可以挑选在看似随意设置的舒服柔软的沙发或木质桌椅前就座，尽情
地享受在噪杂和忙乱的工作和生活的节奏中偷得片刻的闲暇，无论是朋友小聚，
或是悠然独酌，加上一杯高品质的咖啡，谁不会为这样的情趣所心动，而小小奢
侈一把呢？尽管星巴克每杯咖啡的价格是其他咖啡店的两倍。星巴克的颇具文化
11
味道的优雅的经营理念，开启了现代都市人们自己都不曾觉察到的需求。于是星
巴克成了安静的早餐店，成了小聚的社交地，成了许多人静静思考的个人办公室，
也成了除去家和办公室的人们最爱去的第三类场所。在中国，几十平方米的咖啡
店里，常常可以看到衣着光鲜的白领们手捧咖啡杯，或聊天，或摊开资料、打开
手提电脑讨论工作。如果运气好的话，还可以看见一些身着棉布衬衫、留着 IT
寸头的网络精英，其中一位很可能就是名气不小的“数字富豪”呢。现在世界上
每周都会有 2000 万人次光临星巴克，几乎是每个星期就能够积累出一个上海的
人口。
星巴克在中国的成功也有赖于上面所提及的浓浓的文化情调和舒适的环境
氛围，这和星巴克将目标群体定位在具有一定消费能力的“小资”人群和商务人
士上无疑是一致的。
星巴克在选址上非常注重靠近所定位的目标群体。经过实践的调查，下午和
傍晚时分人气最旺，不少的店直到零点还有顾客。当地的店长介绍说，这些大都
是附近的人。这点不像酒店，也不像娱乐场所，人们不会为喝一杯咖啡而跑得很
远，一般都是就近就便。所以星巴克的选点一般在写字楼集中的商务区域、休闲
娱乐场、繁华的商业区等地方。在风格上，主要突出美式风格。每个新店的地点
定下来之后，都要及时将店面形状绘成图纸发往美国，由位于西雅图的星巴克总
部统一设计，然后再发回国内进行装修。在色调上一般用的是暗红与橘黄色，加
上各种柔和略带暖色的灯光以及体现西方抽象派风格的一幅幅艺术作品，再摆放
一些流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等，写一些诸如“咖啡是你一辈子的
情人”等软语温存的话语，那种亦真亦幻的氛围就出来了，人们在这里交往就会
觉得非常富有亲和力。
进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些
爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求
前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻
的音乐正好起到了这种作用，确确实实让你在消费一种文化中，催醒你内心某种
也许已经消失的怀旧情感。
一位顾客反映，星巴克人对此显得很会算计，他们会尽量选一些舒缓、优美
的轻柔音乐，使人们沉醉其间，增加消费，这一点和一些快餐店截然相反。那些
快餐店的音乐一般是都是快节奏的，以期在音乐的暗示下，让你快点吃完走人。
12
天津一位星巴克店长也直言不讳地说，星巴克期望你久坐在店中，然后用音乐来
俘获你的心。不少人本来待不上一小时就走的，结果为美妙的乐曲所诱，于是一
下子待了两三个小时，咖啡也从一杯可能增加到三四杯。人流量不增，咖啡销量
却有可能翻番。如果店内的气氛不好，人家喝不完一杯就想走人，而且很可能再
不会来了。
这位店长还指着一些正在上网的人说道，你来到店里，只要带上一台电脑笔
记本，加插一块无线网卡，就可以无线高速上网。不仅可以聊天、玩游戏，还可
进行亲情交流、和远在天涯的人谈生意等等。在我们这里，梦想中便捷而浪漫的
现代生活已经成真。
讨论题：
1．服务行业在国际市场营销环境分析应该注意哪些问题？
2．你如何看待星巴克利用文化来开拓市场的举动。
第四章 消费者市场购买行为
“小阿华”的精确营销
成立于 1993年的上海小阿华母婴用品有限公司，是一家专业为母婴提供系
列科教服务与母婴产品开发、生产、销售为一体的企业。经过近 10年的不懈努
力，已发展成为拥有婴幼儿纪念品(胎毛笔、手足印等)制作、胎教、早教、产褥
期护理及母婴产品研发、生产、销售多种产业为一体的、多元化的母婴健康服务
机构。公司除了在上海地区 5处服务中心外，还在北京、天津、南京、杭州、深
圳设有 5家分公司，全国 100余家代理商，在近 10年的时间内累计为全国 200
多万母婴家庭提供了相关服务。
据统计，中国的母婴市场目前至少有 800亿元以上的容量。面对如此庞大的
市场，如此诱人的利润空间，近年来竞争者纷纷进入，尤其是各路跨国公司的洋
品牌也纷纷长线入驻中国市场，企图以雄厚的资本实力和强劲的广告攻势，在市
场上分一块蛋糕。整体母婴市场也呈现细分趋势，新的购买和付款方式已出现，
数据库营销正在完善，分销渠道多样化等，又将使母婴市场的竞争更加激烈，新
的游戏规则将被重新制定。
面对变化，小阿华公司认为粗放型的营销方式已不适应新时代的要求，他们
根据多年实践，总结出一套自己称之为“精确营销”的新的营销方式。“精确营
13
销”的定位原则是“全程互动、专业指导、多源盈利”，以信息收集、处理为基
础，以直递广告、权威推荐、免费服务为主要信息载体，实现全面直接的沟通；
建立专业方便的母婴健康消费平台。小阿华追求市场目标的精确沟通、市场机会
的精确把握，以精确营销的方式降低成本与风险，达到利润最大化。基于精确营
销策略，小阿华构建了母婴服务完整的业务链，涵盖婴幼儿纪念品、胎教、早教、
孕期保健、母婴护理、产后恢复、婴幼儿摄影、商品直销、店铺销售等，为母婴
家庭提供从孕产期到哺育期、从商品到服务的 Shoppingmall。
小阿华公司的目标市场是 0～3岁的母婴家庭，那么，0～3岁母婴市场到底
有多大？
据第五次人口普查发布的统计公告：中国内地 0～3岁的婴幼儿共计 7000万，
其中城市 0～3岁的婴幼儿数量为 1090万，每年全国的新生婴儿约为 1750万人。
这组数据告诉我们：每年全国拥有 0～3岁婴幼儿的家庭有 7000万个，如果
算上父母，就是 亿人；如果再算上老一辈，就是 亿人(编者注：如果只
计算城市的情况，上述数据分别是 1090万人、3270万人、7630万人)。全国人
口的 1／3人口都与 0～3岁的母婴家庭直接相关！市场巨大。
随着中国家庭经济收入的不断提高，社会就业压力的不断增大，人才竞争愈
来愈激烈，父母们“望子成龙、望女成凤”的心情更为迫切。再加上现在 6＋1(父
母、爷爷奶奶、外公外婆)的养育模式，更是导致了母婴市场消费能力的剧增。
母婴市场的目标消费者与其他市场不同，有三个特点：一是使用者与购买者分离，
在一般的情况下，目标消费者大多既是使用者也是购买者、影响者、决策者，而
在母婴市场中，使用者(婴幼儿)一般对于购买的影响很少；二是安全性要求高；
三是权威品牌对于市场销售的影响巨大。
上海小阿华公司从全国 112家代理商及 5家分公司获取的市场资料分析得
知：我国城市新生儿家庭月平均母婴服务及用品消费达 800元／月。如此算来，
中国内地的母婴市场每年至少有 800亿元的市场规模。
纵观当今的母婴市场，从母婴的食品线、用品线，一直延伸到育婴、咨询服
务区域，可以用“三多三少”来概括，即进入者多，强势者少；主营业务单一者
多，全面经营者少；业务模式模糊者多，发展方向清晰者少。由于母婴市场容量
大、进入门槛低，众多竞争者纷纷介入，尤其是各路跨国公司的洋品牌也纷纷长
线入驻中国市场，企图以雄厚的资本实力和强劲的广告攻势，以实现新一轮的经
14
济渗透策略。整个行业已是“鹰击长空，鱼翔浅底”，竞相发展，大有“万类霜
天竞自由”的竞争态势。
母婴信息资料的收集、整理与运用，是这个行业的基础资源，产院、妇保院、
计生委等相关部门成为信息收集的主要渠道。众多经营者的经营思路大多都是以
咨询服务带动商品销售。
母婴行业的经营项目主要包括母婴产品的销售和母婴服务两大块。就母婴产
品来看，大多数品牌以大卖场为分销渠道，较为单一，尚未建立自有产品品牌和
商业品牌，经营风险较大，使得日后的发展空间受到一定限制。因此进行业务延
伸，培养自已的战略资产，走专业化的营销代理或品牌营销道路，成为很多母婴
用品公司重新考虑的模式。就母婴服务市场来看，随着生活水平的提高和国人生、
养育观念的改变，孕妇、0～3岁婴儿的专业服务(包括：母婴护理、孕期与早期
教育、产后恢复等)市场变得异常火爆，但火爆的背后也隐藏着不尽人意之处：
目前母婴服务遇到的最大问题是行业标准制定和找到全国通用的服务模式。从长
远来看，人才相对匮乏也是制约母婴服务市场发展的瓶颈，市场急需既懂教育学，
又懂保健、儿童医学的复合型人才。
母婴行业业务链尚未形成，主营业务单一。单一的业务已不能满足消费者全
面的、多方位的、便利的消费需求，消费者呼唤从孕产期到哺育期、从商品到服
务的“一站式”的母婴消费平台。
讨论题：
1.哪些人会影响母婴用品的购买行为？
2.母婴用品在消费过程中有何特点？
第五章 组织市场购买行为
怎样成为跨国零售巨头的供应商
据《北京青年报》报道，家乐福 2001年在中国的采购额是去年的 5倍，
从 3亿美元增加到 15亿美元。沃尔玛 1996年以深圳作为起点进入中国市场，虽
然其在中国铺店的速度显得有点慢，但却源源不断地采购中国的商品，并输出到
其全球连锁店中。据业内人士透露，沃尔玛在广东仅一年的采购额就达 80亿美
元，占其在中国采购商品总额的 80％，并且这个采购量还将以每年 20％的速度递
15
增。对于中国企业来说，如果能成为跨国零售商的供应商，就意味着自己的产品
能够通过它们的供货渠道，走出国门，得到在世界各国的舞台上展示的机会。
国内企业如何成为跨国零售企业的供应商呢？家乐福（中国）公司有关人士
表示，它们主要是采取一种“政府搭台，企业唱戏”的方式，即通过政府推荐可
选择的企业，在家乐福举办的大型订货会上达成交易意向。
家乐福选择供应商又有哪些标准呢？家乐福的有关人士表示，家乐福选择供
应商不只看规模，更注重产品质量。如果企业规模小，但是产品具有不可替代性，
那么家乐福也会把他们考虑在内。要成为家乐福全球采购供应商，必须具备以下
条件：有出口权的直接生产厂商或出口公司；有价格竞争优势；有良好的质量；
有大批生产的能力；有迅速的市场反应你，能力；有不断学习的精神；能够准时
交货。企业通过家乐福公司的审核，即能加入家乐福的全球采购系统，把产品出
口到全球的 30多个国家。
在以上条件中，家乐福尤其看中产品的质量。同时，随着人们对环保的要求
越来越高，家乐福在产品品质方面也对供应商有着更详细的要求。一旦通过家乐
福的审核，家乐福将对企业在改进产品外包装和设计等方面给予指导和帮助。
沃尔玛新成立的全球采购办事处列举了成为沃尔玛供应商的条件。例如，提
供有竞争力的价格和高质量的产品、供货及时、理解沃尔玛的诚实政策、评估自
己的生产和配额能力是否能接受沃尔玛的订单（因为通常沃尔玛订单的数量都比
较大）等。此外，沃尔玛需要供货商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背
景和组织材料，以及供应商工厂的资料，包括每年的库存周转率、生产能力、拥
有的配额、主要的客户有哪些等。
零售业的采购环节都有一个不可避免的问题，即有些供应商会想方设法通过
一些“灰色手段”贿赂采购员。对此，家乐福（中国）公司的人士表示，即使产
品通过灰色手段进入了家乐福全球采购系统，如果没有价格上的优势，也会被自
然淘汰。家乐福会尽量与供应商建立健康的联系。而沃尔玛打算引进到中国来的
技术中包括一套“零售商联系”系统，这个系统使沃尔玛能够和主要的供应商实
现业务信息的共享。
讨论题：
1、跨国零售巨头的采购方式有哪几种？
2、跨国零售巨头是根据哪些变量或属性来评价和选择它们的供应商？
16
3、进入跨国零售巨头的全球采购系统对组织有何重要意义？
第六章 市场研究
生活环境影响消费选择
狗在街上，彪马在脚上
每天上班的路上看到狗，是否会影响人穿某个品牌的运动鞋？美国宾夕法尼
亚大学沃顿商学院市场营销学教授约拿·伯杰（Jonah Berger）最新的一份研究
报告表明，人每天看到的一切会影响他作为消费者的决策行为。在这篇名为“狗
在街上，彪马（Puma）在脚上：生活环境怎样影响产品价值和消费选择”的论文
的开头部分，伯杰教授叙述了这个实验的结果。那些反复看见狗的照片的实验者
比没有看到照片的人能更快识别出彪马品牌，且更喜欢这个牌子的运动鞋。是不
是有点糊涂了？这是因为狗与猫有些类似，而猫则与彪马的品牌标识有些相似。
“经常看到狗的人不意味着他就会从椅子上马上跳起来，去购买 10双彪马运
动鞋。”伯杰教授认为，但实验结果的确表明，生活环境中的某些东西，的确会
影响人的喜好和消费选择，哪怕他可能并没有清晰意识到周围这些东西的存在。
“市场营销人员总是认为，如果要让一个产品畅销起来，就需要一句琅琅上
口、过目不忘的广告语，或者一个精美广告来引起消费者的广泛注意，”伯杰教
授说，他的研究表明，广告主可以在自身产品与生活环境中的一些事物建立某种
关联中得到回报，“我们倾向认为，广告是提醒消费者注意产品的一种方式，广
告投入越多，产品的销量也就越多。但是，我们也应该注意将产品与生活环境联
系起来，让生活环境为产品销售服务。”
伯杰教授以汰渍洗涤剂的例子说明了这一点。通常的做法是，消费者看到汰
渍洗涤剂的广告越多，他们购买汰渍洗涤剂的概率也就越大。但伯杰教授认为，
或许让消费者看到惊涛拍岸的潮水一样也能刺激他们购买汰渍洗涤剂的兴趣（译
者注：汰渍英文名为 Tide，意为潮水）。
伯杰和他的合作者——加拿大安大略省沃特卢大学的心理学教授 Grainne
Fitzsimons在 2008年 2月的《市场营销研究》杂志（Journal of Marketing
Research）上发表了他们的研究成果。“研究人员总是就微弱的环境暗示就能强
有力地影响消费行为这一论题争论不休”，他们在论文中这样写道，“但很少有
实证研究来论证这一论题。”
17
他们以火星糖（Mars Bars）的例子开始了自己的论述。1997年 7月 4日，
美国宇航局将探险者号宇宙飞船送上了火星。火星糖（Mars Bars）的销售量也
为之一振。“尽管火星糖的名称来自于公司创立者而非地球的另一邻居，但消费
者显然对有关火星的新闻资讯有了反应，他们购买了更多的火星糖。”两位教授
这样写道：“对这家糖果公司来说，这类特殊事件给了它喜出望外的回报，但为
什么不把它当做一个了解消费行为的机会呢？”
橙色满眼，新奇士一定热销
生活环境能给特定产品以好感。伯杰和他的合作者为论证这一假设，设计了
系列实验。在第一个实验中，他们想看看万圣节前后满眼的橙色对消费者想起某
种产品时的效果如何。他们访问了 144位消费者，让后者快速列举糖果、巧克力、
苏打水中的品牌，其中一半的消费者是在万圣节前一天被访问的，另一半则在万
圣节之后的一周。结果是，在万圣节前一天被访问的消费者列举橙色产品的人数
几乎是万圣节后一周被访问的消费者的两倍。
“我们的结果表明，即便是生活环境中像颜色这样很简单的线索，也会影响
身在嘈杂的现实消费世界中的消费者的产品接受度。”伯杰和他的合作者这样
写道。在圣帕特里克节前后，伯杰说，“你可以想到，雪碧可能就会卖得很不
错。”
在另一个实验中，29个实验者在大学校园里接受了一项“消费者选择调
查”。一半的人用灌有橙色墨水的橙色钢笔完成问卷，另一半人则用装有绿色墨
水的绿色钢笔完成问卷。先让实验参与者写几个简单的句子，然后给他们展示糖
果、洗涤剂、饮料等产品的照片，让他们从中选出两种产品。结果是：新奇士汽
水和佳得乐饮料。
“让实验参与者用橙色钢笔，他们就更倾向于选择同一颜色的产品。”伯杰
和他的合作伙伴这样写道。那些用橙色钢笔的人喜欢橙色产品，用绿色钢笔的人
增加了 20%的可能性选择绿色产品。这又一次说明了环境中的暗示线索会一定程
度上影响实验参与者的思考、选择。
记忆起爆效应
“尽管让消费者理解你所传达的信息的确非常重要……但市场营销人员也应
该对自己的销售主张是否充分融入了消费者熟悉的生活环境元素给予更大的重
视。”伯杰和他的合作伙伴这样写道。伯杰认为，他们的研究成果可以运用到各
18
种产品的营销中去。尽管他说，他对如何销售更多的可乐没有兴趣，但如果能让
大学生注意营养，吃更多的水果、蔬菜，则善莫大焉。
作为家养动物，猫与狗有很多相似的特征，因而两者之间具有强有力的记忆
联想效应。在彪马品牌个案研究中，两位研究人员基于这一点展开了研究。他们
给实验参与者看了 20张图片，一些参与者看到的图片与彪马没有任何关联，如
订书机的图片等，而另一些参与者看到的则是些狗的照片。当所有实验参与者看
到不同品牌的运动鞋时，那些看了大量狗的图片的实验参与者识别彪马品牌的速
度要比没有看到狗的图片的参与者快 30%。
“我们发现，生活环境中的元素影响消费态度，与生活元素有概念联系的对
象一样也能影响消费态度。”伯杰及他的合作伙伴这样写道。“除了在概念上建
立连接点之外，研究数据还表明，市场营销人员可以在他们的产品与消费者熟知
的生活环境元素之间建立一种新颖的联系。”
在彪马案例研究中，生活环境元素展示的频率同样也会影响产品的价值评价
与选择。实验参与者看到的狗的图片越多，他们就越容易识别出彪马品牌的运动
鞋，并对它越有好感。伯杰说：“经常看到狗的人更喜欢彪马运动鞋。”
“记忆起爆效应在现实生活中强有力地影响着消费判断。”两位研究人员
写道，这不是说，实验参与者有意识地在狗、猫和彪马品牌之间建立起记忆联想，
“记忆起爆效应的产生不需要刻意学习，可以发生在意识之外。”
伯杰建议，广告主和市场营销人员有必要创造性地把自己的产品与人们日常
生活中的某个东西联系起来。例如，市场营销人员如果要向商务旅行者销售产品，
就可以把行李的图像当做一个生活环境提示元素。如果公司将自己的产品与行李
建立起概念连接，商务旅行者每到机场时就很可能会想起它来。
当然，用同一个生活环境元素去吸引所有消费者并不是一个好方法。运用于
广告语、品牌名称和广告信息中的生活环境元素应根据区域、人口社会学等不同
因素而有所不同。同一生活环境元素对不同的人群而言可能意味着不同的事情。
“当设计产品名称、包装和广告营销活动时，市场营销人员应该考虑到消费
者生活环境的特征。”两位研究者最后总结道，“明尼苏达州的汽车经销商可以
将自己与寒冷的天气、手套联系起来，亚利桑那州的餐馆可以考虑与干燥气候联
系起来。知道宇航局决定要去的下一个星球是谁，火星糖果公司或许就该着手设
计一个新的糖果品牌了。”
19
讨论题：
1.狗与彪马有什么关系？
2.分析案例中的橙色实验的类型和结果。
3.能否利用生活环境中的某个场景进行一次市场营销实验
第七章 市场需求预测与测量
把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人
到 20 世纪 90 年代，肯德基进入英国市场已 30 年，并开设了 300 多家连
锁店。为了直接与当地流行的鱼肉薄饼店展开竞争，肯德基最初定位‘叫卖”概
念，因此店内座位很少，甚至没有座位。由于竞争者——麦当劳（到现在已有 500
多家连锁店）的发展及其他美国快餐公司的流行，肯德基将面临寻找其竞争优势
的挑战。在英国，肯德基的传统消费者是年轻男性，他们一般在当地酒吧与朋友
聚会后，在很晚的时候光顾肯德基。但在当地也有一些具有很浓家庭气氛的餐馆
连锁店，这些店具有很强的竞争力。因此，肯德基很难保持现有的从市场角度出
发，肯德基认为需要重新进行定位，它们想把其现有的经营方式转变为家庭聚会
形式。很明显，为了适应英国市场，肯德基有必要确定并调查英国市场家庭价值
观问题。
一、定义调研问题
肯德基（英国）部的市场总监约翰•沙格先生会晤了公司的营销部人员及
广告代理商。这次会晤的目的是确定最佳方案，以使肯德基的消费对象从青年男
性扩展到家庭领域。沙格先生在执行重新定位策略的过程中遇到了 3个棘手的问
题，并由此展开了讨论。首先，多年来肯德基已在英国消费者心目中形成了一种
强烈的“外卖”式餐馆的印象，且其主要消费者一直都是青年男性。“外卖”概
念在英国消费者心中已根深蒂固，因此公司可能会花好几年的时间使其形象转变
为“友好家庭”概念。其次，肯德基的忠实消费者一直是青年男性，由此给人一
种否定女性消费者的感觉。经常出入肯德基的都是青年男性，有时甚至是喝醉了
酒的男人；因此母亲们都认为把孩子带进肯德基不很安全。第三，竞争者——麦
当劳进入英国市场要比肯德基晚十年，但它却迅速地弥补了这个时间上的损失。
现在，麦当劳仅用于儿童广告的单项支出已超过了肯德基的全部广告费用，麦当
20
劳对于家庭的吸引力要比肯德基好很多。沙格先生和广告代理商意识到，就公司
的长期生存能力而言，肯德基重新进行形象定位是至关重要的，因为家庭是快餐
行业最大且增长最快的一部分消费者。由此，肯德基营销管理层即刻面临的问题
是：如何使公司对英国的母亲们具有足够的吸引力，以及如何使她们经常购买肯
德基的食品作为家庭膳食。所以，英国肯德基面临的两个主要问题是：①相似的
“家庭宴会’是否会吸引英国的母亲们？①“家庭宴会的推出是否会使肯德基
的品牌在英国的整体形象及知名度有所提高？
二、确定调研设计方案
对于母亲们进行的“家庭宴会”概念研究，将帮助我们确定肯德基的这个想
法在英国是否具有生命力，这也就解决了上述的两个问题。如果它对母亲们具有
吸引力，则“肯德基家庭宴会”将在英国全面推行，同时也将开始研究由此而产
生的商业及消费者行为。一旦推行“家庭宴会”概念，则将制定相关调查方案，
包括第二手资料分析、专题座谈会、对于英国母亲们的典型调查以及最终的销售
及消费者追踪研究。
三、实施调查
在专题座谈会阶段，肯德基（英国）的研究人员走访了英国各地有 12 岁
以下孩子的母亲们；并与她们展开了一系列的讨论，如她们喜欢的餐馆及快餐店
等。由于不希望造成母亲们的偏见或反对的局面，因此在此过程中并没有提及调
查委托人。所有的专题座谈会都用摄影机录下，并将母亲们的观点制作成文件以
备分析所用。
特定目的分析是指对不同变量的一系列的比较，如价格、食物的数量以及套
餐中是否包括餐后甜点或饮料等。公司设计了一份结构性问卷以获得这些资料，
同时，为减轻管理的压力，还对该问卷进行了预测。市场追踪问卷是一份标准的
并具有结构性和定量性的问卷，它具有一些与先前进行的追踪研究不同的优点。
在定性研究阶段进行的专题座谈会的访问对象来源于英国伯明翰、利兹、伦
敦等 3 个城市的母亲，每一个小组都含有 10～12 个在过去 3 个月中在快餐店路
过的妇女。定性研究的访问对象来源于英国 10条主要道路上随机抽取的 200
名妇女。市场追踪研究是定期性全国追踪研究的一部分，其访问对象来源与定性
研究相似，这将通过在英国具代表性的区域持续进行拦截访问来完成。为了区别
在不透露委托人情况下收集到的资料，有关“家庭宴会”的知名度及好处的特定
21
问题将在定期追踪问卷最后被提及。
200 个样本的调查以及追踪研究应由专业营销调研公司经过培训和富含经
验的访问员来完成，调查过程大约需要两个星期的时间。而一旦决定在全国推行
“家庭宴会”，则应在定期追踪研究中加入有关“家庭宴会’的问题，这需要 6
个月的时间完成。
四、调查资料分析
根据调查，肯德基（英国）当前正供应一种称为“经济套餐”的膳食，它包
括 8 个鸡块和 4 份常规薯条，其售价为 12 美元。而准备推行的“家庭宴会’包
括 8个鸡块、4份常规的薯条、两份大量的定食，如豆子和色拉以及一个适合 4
人食量的苹果派。调查过程中，对这两种膳食进行了比较。分析结果表明，如果
“家庭宴会’的销价在 10 英镑以下（约 16 美元），则它会更受人们的欢迎。人
们认为“家庭宴会”的价格更为合理，食物更为充足，人们也更喜欢、更愿意购
买“家庭宴会”套餐。在这些研究发现的基础上，肯德基（英国）推出了“家庭
宴令。品牌追踪研究解决的第二个问题，即“家庭宴会”的推出是否会使前德基
的品牌在英国的整体形象有所提高。对于整体价值的追踪调研显示：在推出“家
庭宴会”时，肯德基（英国）的整体价值信用度要比竞争者一一麦当劳低 10 个
百分点，但到追踪调研阶段结束时，两者的价值信用度已经相同了。年底时；肯
德基豪华膳食销售的比例已从 10%上升到 20%，整整增加了一倍。
其他的追踪研究因素包括连锁餐馆的知名度、“家庭宴会”的知名度以及
“家庭宴会”的销售情况。尽管麦当劳在英国的电视广告是肯德基的 4 倍，但
“家庭宴会”的广告还是创造出了前所未有的品牌广告知名度。
人们更喜欢“家庭宴会”，因此其销量远高于“经济套餐”。而从财务角度看，
尽管“家庭宴会”的利润率比“经济套餐”低，但其总利润还是要高于后者。令
肯德基员工感到惊讶的是，“家庭宴会”的销量上升了，但同时“经济套餐”的
销量却仍然维持在原来的水平。造成这种情况的原因可从对“家庭宴会”消费者
的调查结果中反映出来，即不同类型的消费者对这两种食物具有不同的喜好，一
般人口多的家庭喜欢“家庭宴会”，而人口少的家庭仍喜欢购买“经济套餐”。
“家庭宴会”利用了肯德基原有的实力，因此从竞争地位的角度来看，“家
庭宴会”能有效地与其他的快餐店展开竞争。除了原有的青年男性购买者外，肯
德基还将其消费者领域扩展到了家庭。相对于原有的汉堡和薯条等食品，母亲们
22
更喜欢肯德基提供的这种有益健康并符合家庭风格的膳食，“家庭宴会’最终成
为了肯德基（英国）首要的销售项目。在不断重塑自己的良好形象并和其他的快
餐店展开有力的竞争中，肯德基从营销调研上获得了很高的收益。
讨论题
1. 肯德基（英国）部定义的调研问题是什么?
2．它是怎样实施调研的？
3．它是怎样分析调查资料的？
4．为什么英国人更喜欢“家庭宴会”？
第八章 市场竞争战略分析
瑞安航空公司的营销战略
爱尔兰瑞安航空：爱尔兰瑞安航空公司，在 CEO迈克尔·奥利里的巧妙运筹
下，大胆发动了摧枯拉朽的“D-Day 进攻日（D 代表廉价航空公司）”，以“超低
价位航班”为竞争利器，以沃尔玛零售业模式为范本，在“911”后的 2001-2002
年度营业额高达 5亿欧元，突破 1亿欧元的盈利，一跃而成为仅次于德国汉莎航
空公司的欧洲航空界“老二”。而发展到今天，瑞安航空的地位更加巩固，根据
最近发布的盈利数据，截止 2007 年 3 月 31 日的年度盈利创纪录地达到 亿
欧元。
大富豪的“葛朗台”行径
学习了美国西南航空公司的经验后，迈克尔·奥利里将廉价航空运营模式首
次引入欧洲。如今，其他同业者都经历了由燃料和扩张成本上涨带来的利润大幅
下降。瑞安航空则是例外，虽然燃油价格猛增 42%，瑞安航空截至 2006年 9月 30
日的半年期利润依旧高涨了 39%，销售额更是高达 16亿美元。
奥利里的秘诀何在？他是在用零售商的思维方式思考，除去座位，机上每项
服务都需另行付费。2005年，瑞安航空免费送出了 25%的机舱座位，而奥利里认
为这一额度能在 5年之内翻倍至 50%。在不远的将来，他希望所有座位都是免费
送出的。
奥利里指出，机票收入的减少可通过把班机和网站变成销售热卖品的卖场这
一方法来弥补，同时还将对“优先登机”和“预留座位”这类自选服务进行收费。
这位来自爱尔兰牧场的富豪如今仍然“机关算尽”，俨然一个新版“葛朗
23
台”。然而，他却从不为自己的斤斤计较感到抱歉。想托运行李？那你要付每件
最高 美元的手续费；免费的饮料和小吃？算了吧，哪怕一瓶饮用水也要
美元。被迫交钱的还不仅是乘客，乘务人员也要自掏腰包购买制服。
奥利里表示：“想要奢华的服务？请选择别家航空公司吧。”的确，这种抠
门实在让人觉得有失绅士风度，然而，这种策略确实奏效。与西南航空 92 美元
的平均票价相比，瑞安航空仅为 53 美元，然而其净利润达到 18%，是前者 7%的
利润率的两倍多。
用零售商方式思考航空业
“瑞安航空就像是插上了翅膀的沃尔玛，”航空业分析家尼克·范登·布鲁尔
做出了形象的比喻。奥利里有许多赚钱的新妙方。他把公司的飞机变成了巨型的
广告牌，广告很快还会出现在机舱椅背后的托盘上，乘客收起托盘时就能看到。
在航行中，乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班
降落在某些离城市稍远的中小型机场时（比如你认为该降落在巴黎，可实际却落
在了巴黎以北 43英里的博韦），瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。
瑞安航空公司网站凭借每月 1500万浏览者的访问量来增加副业收入，截至
2006 年 3 月 31 日的财年内，这类副业收入达到 亿美元。机上博彩也将是
奥利里下一个要开拓的领域，奥利里表示公司 2007年配备机上移动通信服务后，
提供的博彩游戏才将是真正的摇钱树。“只要一有机会，瑞安航空就试着从乘客
身上挤出额外的哪怕一丁点利润，”分析师蒂姆·琼斯这样评价到。
市场的激战，证明了奥利里的先见之明：现在瑞安航空的票价平均约为 47
美元，只相当于竞争对手的一半，比英国航空公司更是低了 57％。不仅如此，
瑞安航空只需要售出 60％的机票就能保持不亏，而如果“副业”收入增长足够
快，“让一半的乘客免费坐飞机”的确不是一个梦。
不仅是“西南航空模式”的复制品
15年前的一次会面，当年西南航空的凯尔彻在达拉斯一间牛排坊和奥利里
用餐时将成功的秘诀传授给了他：采用统一机型、选择中心城市外的二级机场、
控制成本并保持高频次飞行、提高乘客和货物的周转率，同时丢掉那些“里程累
积优惠”之类的鸡肋。
奥利里按照这些建议打造瑞安航空，使之成为凯尔彻所称的“我所见过最
好的西南航空的效仿者”。然而，瑞安航空从一开始就不仅仅是“西南航空模式”
24
的复制品。
除了对西南航空的完美复制，奥利里还采取了种种手段，把成本“啃得只
剩下骨头”。比如，将座椅的间距压缩至 76公分；取消座椅后面难以清洗的清洁
袋，不铺地毯，也没有靠垫和机窗遮阳板……
而且，瑞安机票的 98%均为电子客票在线销售，降低了管理成本和给旅行
社的代理佣金。捷蓝航空有 78％的客票通过互联网售出，而西南航空的比例只
有 59%。
瑞安航空的 737-800S燃油经济机型，客舱只保留最基本的设施。安装不能
后仰的座位使其可以乘载更多的旅客；座椅背面的杂志袋也被拿下——减少了一
个易堆杂物的角落。
美国的远程廉价航空公司恐怕不会采用瑞安航空连基本服务也要收费的极
端方式，但会越发关注瑞安的举动。图兰航空最近委派了两名市场部门人员，花
费一周时间乘坐瑞安班机进行市场调研。图兰航空市场部副总裁泰德?哈奇森说：
“把可乐、小吃、毛毯和枕头都列为收费项目，我可不确定美国人已对此做好了
准备。”
瑞安模式的思考
瑞安的成功，在于他把传统的运输业与零售思想和营销观点结合起来——
瑞安航空的班机不再只是一个交通工具，而已经成为一个平台。这个平台对于乘
客来说，可以被认为是大卖场：进入大卖场本身不要钱，但是要购买产品则要付
费。
而这个平台对于产品供应方来说，是一个营销传播通道，他们选择把产品
广告投放在瑞安班机上，自然也要付费。这样一来，瑞安航空得以降低机票价格，
以此吸引更多的乘客，同时也为产品供应商的隐形广告凝聚了更多的“点击率”。
从瑞安航空的例子，我们至少可以学到两点：第一，大飞机，小买卖，把
沃尔玛的模式搬到飞机上表面看来是航空公司在斤斤计较，但不容忽视，这更是
两种商业模式的绝佳融合，或者这也应该算是航空零售的一个 Crossover（交叉）
案例。
第二，最大限度接近你的客户，明确他们的需求，乘客的需求就是平安飞
行到目的地，而另一方客户产品供应商的需求就是做广告：只要完成飞行，就满
足了乘客的基本需求；而为产品供应商提供的则是精准营销的场所，瑞安航空
25
98%的电子客票销售不仅节省了旅行社代理费，而且了解了客户的来源，让机票
销售更有针对性，让产品供应商更加清楚广告的受众，实现了目标客户管理和精
准营销。
讨论题：
1.瑞安航空公司的竞争战略有何特殊性？
2.用沃尔玛商业零售方式来运营航空公司你认为正确吗？请简述理由。
第九章 市场细分与定位
女性计算机的风景
两三年前，PC 还被视为奢侈品而远离普通消费者，现在，即使是销售价格
低至 3000 元人民币左右，PC 也难打动消费者的心。Gartner 发布的中国大陆
2004年第三季度 PC销量数据中显示，与去年同期相比国内仅增长了 %，比上
一季度仅增长了 %，这显示出国内 PC 行业的增长已是举步维艰。“PC 行业陷
入日趋严重的同质化竞争，这里的价格战几乎成为各大厂商争取市场份额的唯一
手段。”Gartner的报告如此总结指出。
如何从价格战的泥沼里抽身，成为每一个 PC企业面对的难题。“必须细分市
场，走创新之路。否则大家只有等死。”TCL数码电子事业本部副总裁周春平说。
一、专攻女性市场
有数据显示，2004年，国内厂商唯有联想与 TCL的利润率超过 10%。前者凭
借多年在 PC行业发展的深厚根基，以其大规模的作战方式而拥有绝对成本优势，
占据市场主流地位；后者则由于历时 7年的探索和布局，把握住了行业的发展规
律，先人一步在细分市场上牢牢占据领导者地位。TCL向全国市场劲推女性液晶
PC就是一项试图差异化的尝试。
2005 年 3 月 8 日，TCL 结合六年 PC 研发和制造经验，通过对上万用户的市
场调研，为迎合女性消费者“PC 也要美丽”的个性主张，开发推出全球首款女
性 PC，借助了台湾当红偶像组合 的名气和极其女性化的设计，取名
“SHE”。首批 TCL女性液晶计算机，产品一经上市即被销售一空，在北京出现了
上市两天就售出 112台的壮观景象。“”黄金周来临之前，2005年 4月 21日，
TCL又迅速推出钻石升级版。一个月的时间，“SHE”在全国的销量超过了 15000
台。“SHE”的热销，使得 TCL计算机 2005年上半年销量比上年同期猛增 40%。
26
推出专攻女性消费市场的 PC，周春平将此视为观念上的创新。他说“这是 TCL
计算机在创新价值战略上的又一具体体现。我们希望用实际行动来引领 PC 产业
发展方向，而不是停留在口头上。”据此，他认为 2005 年将是 TCL 在 PC 行业全
面破局的一年。
对于 TCL之举，作为其最大合作伙伴的英特尔中国公司的高层人士表达了正
面看法。他告诉记者：“女性计算机在细分市场领域是一次经典案例，它打破了
PC行业的传统运营模式，不失为处于困境中的 PC企业的又一次发展方向。”
全国妇联和中国消费者协会等部门联合公布的《2005 年度中国城市女性消
费调查报告》指出，家庭日常生活消费基本是是女性说了算，%的已婚女性
决定着家庭吃、穿以及日常用品的选择和购买。这说明，女性已成为家庭日常消
费的主要购买者和决策者。在买房、买车、购买贵重物品等大额投资时，%
的已婚女性会自己做主，%的女性会和丈夫共同商议。而在个人收入的支配
权上，%的女性对自己的收入拥有较大自主权，“自由支配”个人收入；%
的女性会将自己的收入和丈夫的放在一起，两人共同支配。城市女性趋向品质型
消费。
TCL 专门针对女性计算机用户设计了三种不同色系的 SHE 系列个人品牌计
算机产品，这一系列的计算机设计主题相当鲜明，以 SHE为女性化的主旨，在整
体设计上为女性用户考虑更多，包括线条和色彩，以及纤细简洁的美感。据了解，
女性液晶 PC的价格比 TCL同等硬件配置的贵 1000～2000元左右，但是，凭借对
其产品消费心理的精准定位，这类产品反而较通用产品热销。
周春平认为，在 IT 产业，具有细分和创新意识的企业总能成为行业巨头。
女性 PC的成功，实际上表明 TCL已经逐渐开始由 PC细分市场的领先者转变成为
市场领导者。在细分市场，尤其是女性 PC市场，其他 PC厂商根本无法跟风。他
说：“新推出产品需要做前期市场规划、推出实验产品、对生产线进行改造、再
批量生产，这需要消耗厂商大量时间。在此期间，我们的女性计算机还会升级换
代。因此，如果不能推出具有震撼力的卖点的话，他们还只能亦步亦趋地跟在后
面，无法形成超越之势。”
二、业界反响
和主流市场比较起来，女性消费群只是细分后的部分市场，其市场潜力有多
大？女性液晶 PC能走多远？
27
一位证券 PC 与软件分析师认为，专走女性路线，可能将会把产品消费群体
限定在一个狭小的范围内。这一点尤其要注意。此前方正曾也有过走细分市场的
策略——推出过儿童计算机，但市场反应冷清。因此，此次 TCL 女性 PC 的红旗
能够大多久，业界还需要一段时间的观察。
PC 的一位同行说：“TCL 的女性液晶 PC 虽然在外观设计上另辟蹊径，技术
创新却并无太多新意。”
但是，深圳知识经济研究中心的一位博士对 TCL的做法表示赞同：“女性液
晶 PC确实是 TCL一次勇敢的探索，这种探索引发了 PC产业新的变革。”他认为，
2005年将是 PC行业全面走向细分创新的一年，谁能在细分市场中夺取先机，谁
就将从同质化竞争中主动跳出来，成为行业的领先者。
周春平表示：“PC消费领域的细分和创新策略会否再次改变国内 PC市场的
版图还尚未可知。”但他认为，在价格战、技术战已经过气的时代，由 TCL 引发
的这一风潮极有可能成为 PC新战事的决胜关键。
自从 TCL发布女性专用计算机之后，七喜也在最短时间内发布了女性专用计
算机，强势进入整机市场的明基更是在 2005 年末发布了“江南”系列女性专用
计算机，女性专用计算机将成为 2006年整机市场的一大看点。
讨论题：
1、你对于 TCL开发女性细分市场如何评价？
2、对于业界的反响，你持哪种观点？为什么？
3、当其他计算机厂商跟进女性计算机时，你认为 TCL应如何应对？
第十章 新产品开发
华素片的定位策略
华素片是北京四环制药厂生产的一种治疗口腔咽喉疾病的西药，其主要特点
是：具有独特的碘分子杀菌作用，能迅速治愈；口含；西药；能长久滞留在口腔
内发挥药力。
在华素片推出之前，市场上已经有新的、老的一系列同类产品了。华素片走
向市场的机会在哪呢？
28
先看咽喉类药品市场。市场上常见的咽喉类药品有六神丸、四季润喉片、草
珊瑚含片、桂林西瓜霜、武汉健民咽喉片、牛黄益金片、双料喉风散、咽喉冲剂、
含碘片等，它们或凭借传统的知名度（如六神丸）、广告知名度（如草珊瑚含
片），或以便宜的价格（如含碘片）、较好的疗效（如双料喉风散）赢得一部分市
场。可以说，咽喉类药品市场品牌众多、竞争激烈。
再看口腔药品市场。市场上治疗口腔疾病的药有牙周清、洗必太口胶、桂林
西瓜霜、双料喉风散，产品不算多，且基本上没有知名度高、疗效好的第一品牌；
一些药物牙膏和口洁露等日化品也占据了一部分市场，但这些都未形成“气候”。
华素片从适应症上讲，是既治口腔病又治咽喉病的。由于咽喉类药品市场上
草珊瑚和健民咽喉片等药品上市时间长，广告投入大，在消费者中认知度和指名
购买率相当高，如果华素片进入咽喉类市场，面对的竞争对手强，有可能位居其
后，而且企业需要较高投入才有可能改变其竞争中的不利处境。然而，口腔类药
品市场还没有形成有影响的品牌，很多口腔病患者有时尚需要靠一些药物牙膏来
辅助。显然，在咽喉类药品市场竞争激烈、口腔类药品市场松散空白的状况下，
华素片的市场机会点就是：定位于口腔药，主打口腔药品市场。
在了解华素片面对的市场状况后，还要了解华素片的消费者及其购买行为。
首先要明确的是：华素片的患者群并不是固定的一群人，男女老幼都有可能
成为患者，其中成人比例高，季节性变化大。他们的选药标准是疗效第一位。一
份对患者的抽样调查显示：患者重视疗效的为 %；讲究服用方便的为 %；
注重口感好的为 %。
其次，看看患者对口腔药的购买行为：
口腔病 高关心度
*华素片 *华素片
高效性 低效性
*桂林西瓜霜
*草珊瑚含片 理性 感性
29
*健民咽喉片
*四季润喉片 低关心度
*六神丸
咽喉病
（产品定位图） （口腔病患者购买行为）
从两个坐标可以看出：口腔病患者多为高关心度的感性购买。顾客关心自己
生病的同时又不认为是很严重的事，所以购买上对品牌的忠诚度并不高，他们很
可能因为广告的影响或别人的介绍更换品牌。
再次，看看患者的心态。口腔病不是什么疼痛难忍、至关生死的大病，大多
数患者不到无法忍受的程度不会自觉用药，且患者一般状态下不大有什么病痛反
应，只在想说、想吃、想唱时才会有强烈的病痛感。因此，患者普遍心态是认为
它是很烦人的小病，希望尽快治好。
在分析了华素片的市场状况及患者的购买行为之后，企业可以充分了解到：
华素片不仅满足患者希望尽快治好病的心理，同时还有能尽快治好的功能，它所
卖的是其快速治愈的功效。于是，华素片的广告定位就清晰可见了，这就是：迅
速治愈口腔疾病的口腔含片。于是，华素片以“快治人口”的承诺和“病口不治，
笑从何来”的呼唤走进了患者心里，患者认识它了，销售也就增长了。
讨论题：
1、华素片定位图的两个指标是怎么选择的？是什么角度的定位？
2、研究消费者的购买行为对华素片的定位营销产生了什么作用？
第十一章 品牌决策
奢侈品的“性格”让消费者“迷恋”
随着中国市场环境的改变，对于奢侈品的需求将逐年提高，奢侈品营销话题
也将被人们关注。瑞士表是早期成功进入中国市场的奢侈品之一，其成功主要是
有以下几方面原因：确实过硬的产品质量；对于典范产品长期坚持设计思想的统
一性；长期不遗余力地推广品牌；明确不同产品定位之间的区别并制定相应市场
30
营销策略；成熟的销售和服务体系。其中瑞士表的设计思想对于其它奢侈品营销
非常有借鉴意义。在世界流行风潮变幻无常的时代，瑞士表采取了中高低端全面
覆盖式的策略，以中低端去应合时尚风潮，用高端产品如欧米茄和雷达等产品来
坚持自己的“性格”，这种“性格”就是其对于奢侈品的理解：作为奢侈类的消
费品，世界上所有的消费者的喜好并没有太大差异，在消费奢侈类产品的过程中，
各国消费者的文化差异、生活习惯的差异表现并不明显。一位消费心理专家解释
了这种“性格”成功的必然性：“其实消费者并不知道自己想要什么，他们的选
择是随时受到外界影响的。但在这种影响中，他们又总是特别迷恋某种长期保持
自己风格不变的产品，这种产品往往具有品牌震撼力。”
一、设计
1.对于制表业来说，手表的外观是其区别其它品牌的标志，也是其成为消费
者选购时所要考虑的主要因素。研究表明，手表的外观设计在消费者决定购买的
因素中排在第二。商家在把奢侈品卖给消费品的同时，也将其代表的文化和理念
传达给了消费者，因此，设计是其营销中最初的一环也是重要的一环。
2.欧米茄和雷达同属于世界最大制表集团 SWATCH旗下，SWATCH有十八个品
牌，有高档的奢侈类的品牌，也有中档奢侈类品牌，另外还有一些流行品牌。集
团的策略是覆盖所有的档次，但每一个品牌都有自己独特的个性，虽然在一个定
位上有几个品牌，但他们都强调自己的设计风格绝不与人雷同。
3.在设计风格上，欧米茄与浪琴有些相似，但是把他们摆在一起，就可以看
出他们是完全不一样的风格。雷达表更具个性，在众多的品牌中，雷达表的设计
可以一下子分辨出来。最值得一提的是，欧米茄和雷达都保持了设计理念的一贯
性。
欧米茄融合了传统和现代的风格。欧米茄没有一款全新设计的手表，欧米茄
的设计者认为，许多消费者喜欢这个品牌是喜欢这个品牌的传统。如果改变了，
就会破坏欧米茄在消费者心目中的形象。在设计过程中，设计师常常是回到博物
馆，去研究欧米茄以前成功的设计。事实上，现在欧米茄的新款手表准确地说应
该是历史成功的现代翻版。其设计讲究历史的一脉相承，融和了过去的风格。
另外，奢侈品的价格不菲，人们对它的期待是经久耐用。消费者购买一块手
表可能会用一辈子，甚至可能是几辈子。过了很久都值得珍藏，都很合用。因此
31
这种产品的设计就不能太花哨，太时尚。反之就难以保持其长久的生命力。在设
计中着力打造一种恒远的经典的东西是瑞士名表一直以来所秉承的。
以雷达表为例，雷达的设计一般是简单大方，主要是黑白两色。表盘上几乎
只有几个简单的数字，甚至连刻度都没有，其设计倡导一种“简单就是美的观
念”。另外，雷达表还追求其材质的独特，雷达表有一句名言：追求恒久的美丽。
美丽是指设计，恒久是指材质。雷达表在设计中追求不易磨损的材质，力求使雷
达表在用了很久很久以后还是跟新的一样。从 1962年第一块不易磨损的雷达表
诞生以后，雷达就一直坚持这样的设计理念。雷达表率先采用了所谓的“未来”
材质，比如高科技陶瓷、蓝宝石水晶、钛金属等。
为了打造“永不磨损”的品质，雷达还对材质硬度的追求永不止息，钻石是
世界上最硬的物质。雷达表高科技陶是硬度达到 2200。曾经发行的一款表材料
的硬度是 3500。雷达还正在不断地接近硬度最高值。
4.奢侈品区别于流行消费品最大特点在于他的全球性，即全世界人们对奢侈
的追求都是一样的，正如世界上所有人都喜欢名牌服装，喜欢奔驰车，喜欢钻石
一样。作为奢侈类的消费品，世界上所有的消费者的喜好并没有太大差异，在消
费奢侈类产品的过程中，各国消费者的文化差异、生活习惯的差异表现的并不明
显。因此，作为奢侈品的瑞士名表在设计上保持了统一性和一贯性，这也是其全
球统一形象的需要，针对不同的市场做不同的设计就会使品牌所传递的形象不一
致。名表欧米茄和雷达的设计均是如此，不会为某一个市场专门做某一个设计。
在设计中保持了自己的个性，只是针对不同的地区作一些微调，比如亚洲人手腕
细就把表带设计短些细些，欧洲人就长些粗些。
二、终端
1.国内手表企业上世纪 80年代以前一度曾是各个省市的纳税大户，但无一
例外是国有企业。九十年代以后，随着价廉物美的时英表的冲击和国有企业的日
益衰落，国产手表企业纷纷破产、改制。原来知名的品牌也渐渐陨落了。
近几年，飞亚达、罗西尼等新兴企业采用进口机芯开始打造国产的名牌。尤
其是罗西尼在央视黄金时段的广告攻势曾使其迅速成长为国产手表销量第一。但
由于缺乏历史的积淀，加上瑞士品牌在国内消费者心中根深蒂固的名表形象。国
产品牌很难挤进高档表的行列，也很难在奢侈品市场上分得一杯羹。
32
2.在全球来看，二十世纪五六十年代是瑞士表的辉煌期。70年代以后，在
世界范围内，时英表的流行使机械表开始没落。80年代，瑞士表走到了低谷，
这时候，国内钟表行业国有企业也开始走下坡路。现在罗西尼，依波实力太小加
上体制上的原因没有及时抓住机会。欧米茄母公司 SWATCH集团及时调整全球策
略，开发出时尚表斯沃奇抵制日本时英在中低档市场上的进攻，同时不放弃高档
市场。如今手表的计时性被淡化了，高档表又重拾江山，瑞士表便成了奢侈品中
名表的代表。其全球销售早就轻车熟路。
3.从高档手表零售量实现情况来看，1万至 2万元占 %，2万至 3万元
占 %，3万元以上占 %。以欧米茄为例，其产品价格从一万元到几十万
元不等。但在中国的专卖店里价格是 1万至 5万元的居多，3万至 5万元卖得最
好。也就是欧米茄实际占据了高档手表中的中高档。
欧米茄通过大量的专业调查，了解富有人群的消费习惯和消费心理。欧米茄
将目标消费群锁定于年龄在 25岁～50岁，事业上成功，有文化知识底蕴但不事
张扬，主要是拥有产业的企业经营者和外企高级管理人员。这部分人自己消费的
手表价格一般在 2万～5万元。购买者收入在月薪 10000元以上。欧米茄研究发
现，由于中国奢侈品的消费者追求奢华的同时，也讲求实惠，几十万元的手表在
中国的市场并不大，偶尔售出的一般不是自己佩戴。
另外，并非所有的富有阶层都喜欢消费像欧米茄这样的奢侈品牌。欧米茄的
研究人士发现，在富有阶层中，IT人士大多喜欢简约的生活方式，极少热衷于
这样的奢侈品牌。因此，欧米茄的消费者除了收入可观外，还是一些追求时尚，
乐于享受的人群。追求时尚的人群又分为好几种，有的人喜欢名牌的本身，而有
些人则喜欢名牌所代表的精准和实用。把消费者分析透了之后，每一款手表在设
计、生产的时候就会有一个目标，针对自己的目标消费群进行设计和生产。
除此之外，给终端消费者直接传达产品信息的欧米茄专卖店，为了达到世界
规模的销售网，首先与各国的总代理商协议设立欧米茄产品的高级专卖店。欧米
茄总公司统筹规划销售店的设计、整修、建筑几乎都是一定的模式。针对欧米茄
公司的商品经营服务部，研究设计如金库、装饰架、门的把手、烟灰缸到照明等
等，力求使销售店的所有形象与欧米茄总公司的形象完全一致。展示橱窗的装饰，
都沿袭欧米茄传统的风格。
33
4.在中国，大部分瑞士手表还没有自己的自营店，都是通过代理和合作的方
式进入中国市场。欧米茄采取的方式是广泛布点，有所侧重。欧米茄有 200家特
约零售，这些特约零售点有四个档次，第一类是旗舰店，店的面积在 80平方米
以上，设在大城市的一类商业街区的高档商场或免税商场。旗舰店的表的种类齐
全，除了卖表还有欧米茄品牌的珠宝。目前，国内的欧米茄的旗舰店已有五家。
第二类是专卖专修店，在高档商场中设立独立区域，一般在 40平方米左右，形
成店中店，但欧米茄系列手表在这里并不全，这种店都设有维修点。第三类是高
级专柜，设在商场中，是一个用玻璃相对隔开的半封闭区域；第四种就是柜台，
也就是在商场的手表专柜中占有一段柜台。
5.欧米茄的研究机构发现，店面装修颜色和风格在消费者决定购买起了很大
的作用。因此，欧米茄在店面装修上突出自身的特点。在中国，欧米茄在一、二、
三类零售店的装修风格多统一为红色为主，陈设、灯箱的设计也以红色和白色居
多，突出其热情、典雅的品牌风格。让人一看到就是欧米茄的店。
在欧米茄的四类零售点中，旗舰店一般设在经济发达地区的省会城市，如北
京有一家，上海有两家，沈阳有一家。但也不完全如此，还要考虑代理商的实力，
宁波和大连各有一家旗舰店，一是基于这两个地区商业繁荣，另一个重要因素就
是合作方实力较强。另外，东北地区是手表的消费重要城市，是世界名表甚至是
国产品牌的必争之地。因此，欧米茄在沈阳、大连各设一个旗舰店。
欧米茄的二类店除了省会城市外，多集中于沿海经济发达的城市如深圳、珠
海、青岛、大连等。其合作方是当地实力较强的商业企业，商场是该城市定位中
高档的商场。如在北京，燕莎、赛特都设有欧米茄的专卖专修店。而高级专柜则
普遍见于大多数中高档商场中。因为这些商场的目标消费群多是城市中的富有阶
层。如在大连，大连商场的目标消费群主要是工薪阶层就没有欧米茄的专柜。
6.奢侈品与流行消费品不同，在与代理商和合作方的关系上，奢侈品常常掌
握着市场的主动权。在选择和作方或代理商时，欧米茄除了考虑其商场的位置，
该商业企业的资金实力，业绩情况，还有合作方的服务和经营风格，了解其是不
是曾经经营过奢侈品，有没有既定客户群，如果其客户群主要是消费名表、珠宝、
古玩等奢侈品的合作方，则会给予优先考虑。
三.营业推广
34
1.瑞士表进入中国的有上百种品牌。但人们耳熟能详的品牌却屈指可数。这
与进口品牌的广告宣传有很直接的关系。欧米茄品牌之所以根植于中国百姓心中，
与其不遗余力地进行品牌宣传有着不可分割的联系。据中华全国商业信息中心对
全国 400种平面媒体长期监测结果表明：欧米茄每年在内地平面媒体的广告投放
占手表品牌广告投放的 25%左右。
2.欧米茄的广告手段几乎尽人皆知，除了启用形象代言人外，就是赞助国际
赛事。事实上，欧米茄并非盲目宣传。其根据不同的目标消费者而形成了不同的
市场推广手段和广告策略。
除了全球统一形象以外，欧米茄的宣传活动是把国际宣传、国内宣传、地域
宣传分开。国际宣传由总公司规划，刊登在《生活》、《时代》、《新闻周
刊》、《巴黎周刊》等国际性杂志上，并且把同样的主题送到各国的代理商，在
各国做宣传；国内宣传活动又扩展到国内各市场。其实，对宣传来说，更加具有
普及性的是地域性的宣传活动。
3.选择形象代言人是欧米茄市场推广的惯用作法。但其形象代言人的选择并
不是盲目的。根据每一款手表的不同，选择不同的形象代言人。同时，根据各个
地区消费偏好，宣传活动也有所不同。
以运动款为例，其中男款手表，将诉求对象锁定于一些四十岁左右的成功人
士时，其代言人是舒马赫。而其推广目标为年轻人时，其形象代言人就成了波波
夫。而女款手表则相应启用安那库尼科娃。不同的形象代言人，不同的活动，针
对不同的客户。邀请的嘉宾就不同，投放的媒体也不同。比如，波波夫为形象代
言人的活动一般与体育有关。邀请的嘉宾往往是热爱体育，关注国际赛事的成功
人士。同时，投入的媒体也多是平面体育媒体或是电视媒体中的体育节目。还有
就是成功男士关注较多的媒体。
欧米茄星座系列的手表在中国所做的推广活动也颇具代表性。星座系列国内
启用的形象代言人是任贤齐。之所以用任贤齐作为形象代言人是基于任贤齐健康
时尚的形象。在这一场走秀中，地点选择在游泳池边。女模特身着泳装，佩戴星
座女款表，突出其潜水的特点。而任贤齐则着正装佩戴星座男款表。这样的秀一
举多得，全面的传达了星座表的功能性———无论男女，休闲和正装都可佩戴。
4.欧米茄并非所有的产品都有形象代言人，也有例外。例如欧米茄开发的一
款同轴擒纵机芯，其机芯具有独特的创新，同时也创了精准的记录。这一款手表
35
为了突出其机芯的独特，在所有宣传资料中，不是形象代言人腕上的手表，而是
一个裸露的机芯。在推广时，也是采用一种通过对客户的对话和交流的形式，邀
请一些技术性的人士来表达这款手表技术性的一面。
除了不同系列的差异化的推广。欧米茄还会根据不同地区的喜好在推广策略
上有所不同。推不同产品时对不同市场有侧重。例如，北京人的消费习惯一般追
求精确、实用、含而不露的风格。而碟飞系列的同轴擒纵机芯表正符合北京人的
喜好，因此，这种表在北京的推广力度大于其它地区。而上海人对流行和时尚较
敏感，以任贤齐作形象代言人的水陆两用的星座手表就首先在上海推出。
5.奢侈品的销售要研究市场也要尊重市场的选择。一般一种新款都是从欧美
流行到了国内都是从南方到北方。比如运动款一开始在全国的销售都不好。后来
开始在南方流行，然后北方也开始喜欢这种款式。抓住这个规律，在广告策略方
面有一些相应的调整，广告投放上要契合当地的风格，在卖得好的地区加大投放
力度，同时在薄弱地区也要有季节性的调整。
讨论题：
1.从瑞士表 4P战略的实施谈我国钟表企业应如何打开国际市场。
2.请从欧米茄、雷达表、浪琴表等瑞士名表各自市场定位谈如何进行品牌塑
造。
第十二章 产品决策
农夫果园的差异化营销
果汁市场前景诱人。据统计，美国人年均消费果汁 45公升，德国 46公升，
日本和新加坡 16—19 公升，世界人均消费量 7 公升，而我国人均年消费量仅 1
公升，国内果汁市场的增长空间很大。从市场现状看，果汁行业发展迅猛，消费
者的选择率超过 35%，2002年市场容量达到 200万吨，并且一直保持两位数的增
长幅度。
2002 年，可口可乐、康师傅、娃哈哈、健力宝等饮料巨头纷纷挺进果汁市
场，行业门槛也进一步提高。2003 年，农夫山泉也推出了果汁产品——农夫果
园，并在激烈的市场竞争中打赢了第一战，获得了可观的市场份额。取得这样的
成功要归功于农夫果园独到的差异化营销策略。
一、混合口味：产品设计差异化
36
选择混合果汁作为突破点，是农夫果园差异化营销的第一步。
市场上的果汁饮料口味繁多，一般以橙汁、苹果汁、桃汁、葡萄汁四种最为
常见。但这些产品一般都是单一口味，如统一的“鲜橙多”、汇源的“真鲜橙”、
可口可乐的“酷儿”等，而且目前市场的主要竞争停留在单一的橙汁口味。
农夫果园作为一个后进的品牌，在产品设计上没有像一般的厂家那样依照现
有的口味跟进，而是独辟蹊径选择了“混合口味”作为突破口。这样一来可以避
开与先入为主的几大品牌正面冲突，二来可以确立在混合果汁中的领导地位。
从消费者角度看，混合果汁有它的“混合优势”。第一是营养互补的概念，
一般人们都会认为，多种水果营养更全面、更符合人体对各类营养元素的需要。
第二就是口味，混合果汁能够做到各类水果风味互补，调制出独特的口感。农夫
果园目前推出的有橙、胡萝卜、苹果混合和菠萝、芒果、蕃石榴混合两种口味。
产品设计的差异化也直接获得产品命名的差异化。在果汁饮料行业，更多的
是以水果类别命名，如“鲜橙多”、“密桃多”、“葡萄多”等，而农夫山泉公司针
对混合果汁的特点，将果汁系列命名为“农夫果园”，这一品牌给人的联想是和
谐纯朴的果园风情、宁静悠远的天然环境增加了果汁来源的真实性；这一名称也
注意结合农夫山泉，延续“农夫”的品牌优势。
二、“喝前摇一摇”：宣传诉求差异化
农夫果园的宣传诉求也充分运用了差异化策略。广告上摆脱了美女路线，彻
底扬弃所谓的形象代言人，而以一个动作作为其独特的品牌识别——那就是“农
夫果园，喝前摇一摇”。
感性偏好上，农夫果园以消费者可以亲身体验的动作“摇”加强产品与人的
互动性，“摇一摇”也使得宣传诉求与同类果汁产品迥然不同，以其独特的趣味
性、娱乐性增添消费者的记忆度。理性认同上，“摇”这一动作也暗示了果汁中
有“货”。这是基于农夫果园的产品特性：第一，浓度高；第二，含有丰富的果
肉纤维。
照理来说，果肉纤维是个好东西，它被医学界列为第六大营养素，能促进肠
胃功能，帮助消化，帮助皮肤减少因肠道消化不良而引起的过敏、红肿、青春痘、
暗疮等现象。更为诱人的是，饭前摄入含纤维素的饮料可控制食量，有利于保持
理想身材。但在农夫果园之前，果肉纤维几乎是所有果汁厂家惟恐避不及的问题。
许多产品在包装上会无奈地打上一排小得不能再小的文字“如有沉淀，为有效成
37
分果肉，请摇匀后放心饮用”，这排文字往往是为消除一种误会：果肉沉淀并不
意味着产品质量有问题。
而农夫果园勇敢地把“喝前摇一摇”凝聚成一句广告口号，并把“摇”的动
作上升为宣传诉求。把果肉纤维暗示为产品销售的一个卖点，把过去摇一摇的推
辞口吻换成了推荐语气，农夫果园这样的宣传诉求立足于理性，不失为绝妙的差
异化策略。
三、包装上的差异化
农夫果园的包装瓶签是三种水果横剖面的组合图，色彩艳丽；标识为一个果
农怀抱一大筐水果，洋溢着丰收的气氛。包装上最吸引人的还有农夫果园超大口
径的瓶口，其瓶口直径达 38mm，和一般的 28mm的瓶口相比多少显得有些异类，
在终端的果汁货架上能够吸引更多的关注。据称，这样的设计在国内还是第一家，
大瓶口更具人性化，饮用时能够使整个口腔充满果汁，让味蕾更多地品尝果汁原
味。
包装上还有一个创意是农夫果园的运动盖，其包装分为普通盖和运动盖两种，
运动盖的特点是当瓶子打翻时，盖子会自动关闭，保证饮料不溢出。这样可以增
添饮用的乐趣，既吸引目标消费群购买，也在一定程度上培养他们对品牌的忠诚
度。
四、容量上的差异化
在容量上，农夫果园也别出心裁。农夫果园目前有两种规格：600ml 和
380ml。而市场上的 PET 果汁饮料，如统一、康师傅、健力宝、汇源、酷儿等都
为 500ml或 350ml，农夫果园在容量上比同类产品多 100ml和 30ml。这样有利于
其在终端店头的陈列和促销员的口碑推荐，也为其价格策略做好了铺垫。
五、浓度上的差异化
在浓度上，农夫果园独树一帜，在 PET果汁饮料中率先向高浓度靠拢。包装
标签上，“果汁含量≥30%”的字样异常醒目，这正是农夫果园与众不同的地方。
对于果汁产品来说，浓度与口味往往存在着矛盾。100%的果汁营养价值高，
但不易储存，而且口感普遍不是太好，比如橙汁含量 100%，就增加了水果本身
的酸涩味。统一鲜橙多 PET包装面市时迎合了大众的口味，把浓度降低到 10%。
随后，10%左右的浓度便一统 PET果汁市场的江湖，酷儿在日本的果汁含量为 20%，
引进到国内也把含量降低到 10%。
38
而农夫果园采取差异化，将果汁浓度调整到 30%。充分利用混合优势，突破
了果汁含量与口味之间的矛盾，农夫果园既保留了清爽不粘口的优势，又从营养
成分方面留下日后发挥的空间，也为其价格策略做好了铺垫。
六、价格策略的差异化
同类产品的价格一般在 2元/瓶左右，而农夫果园终端的销售价格在 —4
元之间，明显高于同类果汁饮料，开辟 PET高端市场，自觉回避同类产品的价格
纷争，这是其价格体系差异化策略的表现。
一系列差异化营销组合，使农夫果园成为今年果汁市场上最具锋芒的新产品。
短短几个月，农夫果园的销售已经攀升过亿，作为果汁饮料新成员，这样的业绩
越来越显示出大品牌的气势。
讨论题：
试分析农夫果园的差异化战略。
第十三章 价格决策
亚马逊公司差别定价案例分析
摘要：差别定价被认为是网络营销的一种基本的定价策略，但在实施中存在
着诸多困难。本文以亚马逊公司在 2000年 9月一次不成功的差别定价试验为案
例，从该次定价试验的背景、过程以及失败的原因入手，分析了网络营销中差别
定价策略存在的潜在风险及其可能的防范措施。
差别定价被认为是网络营销的一种基本的定价策略，一些作者甚至提出在网
络营销中要“始终坚持差别定价”[i]，然而，没有什么经营策略在市场上可以
无往不胜，差别定价虽然在理论上很好，但在实施过程中却存在着诸多困难，我
们将以亚马逊的一次不成功的差别定价试验作为案例，分析企业实施差别定价策
略时面临的风险以及一些可能的防范措施。
一、亚马逊公司实施差别定价试验的背景
1994年，当时在华尔街管理着一家对冲基金的杰夫·贝佐斯（JeffBezos）
在西雅图创建了亚马逊公司，该公司从 1995年 7 月开始正式营业，1997年 5月
股票公开发行上市，从 1996年夏天开始，亚马逊极其成功地实施了联属网络营
销战略，在数十万家联属网站的支持下，亚马逊迅速崛起成为网上销售的第一品
39
牌[ii]，到 1999年 10月，亚马逊的市值达到了 280亿美元，超过了西尔斯
（SearsRoebuckCo.）和卡玛特（Kmart）两大零售巨人的市值之和。亚马逊的成
功可以用以下数字来说明：
根据 MediaMetrix的统计资料，亚马逊在 2000年 2月在访问量最大的网站
中排名第 8，共吸引了 1450万名独立的访问者，亚马逊还是排名进入前 10名的
唯一一个纯粹的电子商务网站。
根据 PCDataOnline的数据，亚马逊是 2000年 3月最热门的网上零售目的地，
共有 1480万独立访问者，独立的消费者也达到了 120万人。亚马逊当月完成的
销售额相当于排名第二位的 CDNow和排名第三位的 Ticketmaster完成的销售额
的总和。在 2000年，亚马逊已经成为互联网上最大的图书、唱片和影视碟片的
零售商，亚马逊经营的其他商品类别还包括玩具、电器、家居用品、软件、游戏
等，品种达 1800万种之多，此外，亚马逊还提供在线拍卖业务和免费的电子贺
卡服务。
但是，亚马逊的经营也暴露出不小的问题。虽然亚马逊的业务在快速扩张，
亏损额却也在不断增加，在 2000年头一个季度中，亚马逊完成的销售额为
亿美元，较前一年同期增长 95%，第二季度的销售额为 亿，较前一年同期
增长了 84%。但是，亚马逊第一季度的总亏损达到了 亿美元，相当于每股
亏损 美元，而前一年同期的总亏损仅为 3600万美元，相当于每股亏损为
美元，亚马逊 2000年第二季度的主营业务亏损仍达 8900万美元。
亚马逊公司的经营危机也反映在它股票的市场表现上。亚马逊的股票价格自
1999年 12月 10日创下历史高点 美元后开始持续下跌，到 2000年 8
月 10日，亚马逊的股票价格已经跌至 美元。在业务扩张方面，亚马逊也
开始遭遇到了一些老牌门户网站——如美国在线、雅虎等——的有力竞争，在这
一背景下，亚马逊迫切需要实现赢利，而最可靠的赢利项目是它经营最久的图书、
音乐唱片和影视碟片，实际上，在 2000年第二季度亚马逊就已经从这三种商品
上获得了 1000万美元的营业利润。
二、亚马逊公司的差别定价实验
作为一个缺少行业背景的新兴的网络零售商，亚马逊不具有巴诺
（BarnesNoble）公司那样卓越的物流能力，也不具备象雅虎等门户网站那样大
的访问流量，亚马逊最有价值的资产就是它拥有的 2300万注册用户，亚马逊必
40
须设法从这些注册用户身上实现尽可能多的利润。因为网上销售并不能增加市场
对产品的总的需求量，为提高在主营产品上的赢利，亚马逊在 2000年 9月中旬
开始了著名的差别定价实验。亚马逊选择了 68种 DVD碟片进行动态定价试验，
试验当中，亚马逊根据潜在客户的人口统计资料、在亚马逊的购物历史、上网行
为以及上网使用的软件系统确定对这 68种碟片的报价水平。例如，名为《泰特
斯》（Titus）的碟片对新顾客的报价为 美元，而对那些对该碟片表现出
兴趣的老顾客的报价则为 美元。通过这一定价策略，部分顾客付出了比其
他顾客更高的价格，亚马逊因此提高了销售的毛利率，但是好景不长，这一差别
定价策略实施不到一个月，就有细心的消费者发现了这一秘密，通过在名为
DVDTalk()的音乐爱好者社区的交流，成百上千的 DVD消费者知
道了此事，那些付出高价的顾客当然怨声载道，纷纷在网上以激烈的言辞对亚马
逊的做法进行口诛笔伐，有人甚至公开表示以后绝不会在亚马逊购买任何东西。
更不巧的是，由于亚马逊前不久才公布了它对消费者在网站上的购物习惯和行为
进行了跟踪和记录，因此，这次事件曝光后，消费者和媒体开始怀疑亚马逊是否
利用其收集的消费者资料作为其价格调整的依据，这样的猜测让亚马逊的价格事
件与敏感的网络隐私问题联系在了一起。
为挽回日益凸显的不利影响，亚马逊的首席执行官贝佐斯只好亲自出马做危
机公关，他指出亚马逊的价格调整是随机进行的，与消费者是谁没有关系，价格
试验的目的仅仅是为测试消费者对不同折扣的反应，亚马逊“无论是过去、现在
或未来，都不会利用消费者的人口资料进行动态定价。”[iii]贝佐斯为这次的
事件给消费者造成的困扰向消费者公开表示了道歉。不仅如此，亚马逊还试图用
实际行动挽回人心，亚马逊答应给所有在价格测试期间购买这 68部 DVD的消费
者以最大的折扣，据不完全统计，至少有 6896名没有以最低折扣价购得 DVD的
顾客，已经获得了亚马逊退还的差价。
至此，亚马逊价格试验以完全失败而告终，亚马逊不仅在经济上蒙受了损失，
而且它的声誉也受到了严重的损害。
三、亚马逊差别定价试验失败的原因
我们知道，亚马逊的管理层在投资人要求迅速实现赢利的压力下开始了这次
有问题的差别定价试验，结果很快便以全面失败而告终，那么，亚马逊差别定价
41
策略失败的原因究竟何在？我们说，亚马逊这次差别定价试验从战略制定到具体
实施都存在严重问题，现分述如下：
（一）战略制定方面
首先，亚马逊的差别定价策略同其一贯的价值主张相违背。在亚马逊公司的
网页上，亚马逊明确表述了它的使命：要成为世界上最能以顾客为中心的公司。
在差别定价试验前，亚马逊在顾客中有着很好的口碑，许多顾客想当然地认为亚
马逊不仅提供最多的商品选择，还提供最好的价格和最好的服务。亚马逊的定价
试验彻底损害了它的形象，即使亚马逊为挽回影响进行了及时的危机公关，但亚
马逊在消费者心目中已经永远不会象从前那样值得信赖了，至少，人们会觉得亚
马逊是善变的，并且会为了利益而放弃原则。
其次，亚马逊的差别定价策略侵害了顾客隐私，有违基本的网络营销伦理。
亚马逊在差别定价的过程中利用了顾客购物历史、人口统计学数据等资料，但是
它在收集这些资料时是以为了向顾客提供更好的个性化的服务为幌子获得顾客
同意的，显然，将这些资料用于顾客没有认可的目的是侵犯顾客隐私的行为。即
便美国当时尚无严格的保护信息隐私方面的法规，但亚马逊的行为显然违背了基
本的商业道德。
此外，亚马逊的行为同其市场地位不相符合。按照刘向晖博士对网络营销不
道德行为影响的分析[iv]，亚马逊违背商业伦理的行为曝光后，不仅它自己的声
誉会受到影响，整个网络零售行业都会受到牵连，但因为亚马逊本身就是网上零
售的市场领导者，占有最大的市场份额，所以它无疑会从行业信任危机中受到最
大的打击，由此可见，亚马逊的策略是极不明智的。
综上，亚马逊差别定价策略从战略管理角度看有着诸多的先天不足，这从一
开始就注定了它的“试验”将会以失败而告终。
（二）具体实施方面
我们已经看到亚马逊的差别定价试验在策略上存在着严重问题，这决定了这
次试验最终失败的结局，但实施上的重大错误是使它迅速失败的直接原因。
首先，从微观经济学理论的角度看，差别定价未必会损害社会总体的福利水
平，甚至有可能导致帕累托更优的结果，因此，法律对差别定价的规范可以说相
当宽松，规定只有当差别定价的对象是存在相互竞争关系的用户时才被认为是违
42
法的，但同时，基本的经济学理论认为一个公司的差别定价策略只有满足以下三
个条件时才是可行的[v]：
（1）企业是价格的制定者而不是市场价格的接受者。
（2）企业可以对市场细分并且阻止套利。
（3）不同的细分市场对商品的需求弹性不同。
DVD市场的分散程度很高，而亚马逊不过是众多经销商中的一个，所以从严
格的意义上讲，亚马逊不是 DVD价格的制定者。但是，假如我们考虑到亚马逊是
一个知名的网上零售品牌，以及亚马逊的 DVD售价低于主要的竞争对手，所以，
亚马逊在制定价格上有一定的回旋余地。当然，消费者对 DVD产品的需求弹性存
在着巨大的差别，所以亚马逊可以按照一定的标准对消费者进行细分，但问题的
关键是，亚马逊的细分方案在防止套利方面存在着严重的缺陷。亚马逊的定价方
案试图通过给新顾客提供更优惠价格的方法来吸引新的消费者，但它忽略的一点
是：基于亚马逊已经掌握的顾客资料，虽然新顾客很难伪装成老顾客，但老顾客
却可以轻而易举地通过重新登录伪装成新顾客实现套利。至于根据顾客使用的浏
览器类别来定价的方法同样无法防止套利，因为网景浏览器和微软的 IE浏览器
基本上都可以免费获得，使用网景浏览器的消费者几乎不需要什么额外的成本就
可以通过使用 IE浏览器来获得更低报价。因为无法阻止套利，所以从长远角度，
亚马逊的差别定价策略根本无法有效提高赢利水平。
其次，亚马逊歧视老顾客的差别定价方案同关系营销的理论相背离，亚马逊
的销售主要来自老顾客的重复购买，重复购买在总订单中的比例在 1999年第一
季度为 66%，一年后这一比例上升到了 76%。亚马逊的策略实际上惩罚了对其利
润贡献最大的老顾客，但它又没有有效的方法锁定老顾客，其结果必然是老顾客
的流失和销售与盈利的减少。
最后，亚马逊还忽略了虚拟社区在促进消费者信息交流方面的巨大作用，消
费者通过信息共享显著提升了其市场力量。的确，大多数消费者可能并不会特别
留意亚马逊产品百分之几的价格差距，但从事网络营销研究的学者、主持经济专
栏的作家以及竞争对手公司中的市场情报人员会对亚马逊的定价策略明察秋毫，
他们可能会把他们的发现通过虚拟社区等渠道广泛传播，这样，亚马逊自以为很
隐秘的策略很快就在虚拟社区中露了底，并且迅速引起了传媒的注意。
43
比较而言，在亚马逊的这次差别定价试验中，战略上的失误是导致“试验”
失败的根本原因，而实施上的诸多问题则是导致其惨败和速败的直接原因。
四、结论：亚马逊差别定价试验给我们的启示
亚马逊的这次差别定价试验是电子商务发展史上的一个经典案例，这不仅是
因为亚马逊公司本身是网络零售行业的一面旗帜，还因为这是电子商务史上第一
次大规模的差别定价试验，并且在很短的时间内就以惨败告终。我们从中能获得
哪些启示呢？
首先，差别定价策略存在着巨大的风险，一旦失败，它不仅会直接影响到产
品的销售，而且可能会对公司经营造成全方位的负面影响，公司失去的可能不仅
是最终消费者的信任，而且还会有渠道伙伴的信任，可谓“一招不慎，满盘皆
输”。所以，实施差别定价必须慎之又慎，尤其是当公司管理层面临短期目标压
力时更应如此。具体分析时，要从公司的整体发展战略、与行业中主流营销伦理
的符合程度以及公司的市场地位等方面进行全面的分析。
其次，一旦决定实施差别定价，那么选择适当的差别定价方法就非常关键。
这不仅意味着要满足微观经济学提出的三个基本条件，而且更重要的是要使用各
种方法造成产品的差别化，力争避免赤裸裸的差别定价。常见的做法有以下几种：
（1）通过增加产品附加服务的含量来使产品差别化。营销学意义上的商品
通常包含着一定的服务，这些附加服务可以使核心产品更具个性化，同时，服务
含量的增加还可以有效地防止套利。
（2）同批量订制的产品策略相结合。订制弱化了产品间的可比性，并且可
以强化企业价格制定者的地位。
（3）采用捆绑定价的做法，捆绑定价是一种极其有效的二级差别定价方法，
捆绑同时还有创造新产品的功能，可以弱化产品间的可比性，在深度销售方面也
能发挥积极作用。
（4）将产品分为不同的版本。该方法对于固定生产成本极高、边际生产成
本很低的信息类产品更加有效，而这类产品恰好也是网上零售的主要品种。
当然，为有效控制风险，有时在开始大规模实施差别定价策略前还要进行真
正意义上的试验，具体操作上不仅要象亚马逊那样限制进行试验的商品的品种，
而且更重要地是要限制参与试验的顾客的人数，借助于个性化的网络传播手段，
做到这点是不难的。
44
实际上，正如贝佐斯向公众所保证过的，亚马逊此后再也没有作过类似的差
别定价试验，结果，依靠成本领先的平价策略，亚马逊后来终于在 2001年第四
季度实现了单季度净赢利，在 2002年实现了主营业务全年赢利。
综上所述，在网络营销中运用差别定价策略存在着很大的风险，在选择使用
时必须慎之又慎，否则，很可能适得其反，给公司经营造成许多麻烦。在实施差
别定价策略时，通过使产品差别化而避免赤裸裸的差别定价是避免失败的一个关
键所在。
讨论题：
1、试分析亚马逊的价格战略的优劣。
第十四章 渠道决策
中国 PC三巨头分销渠道之比较
我国 IT 产业发展 40 余年来，计算机市场始终是 IT 业的先行者。计算机工
业从无到有，从科研试制走向大规模工业化生产,引导着 IT产业飞速向前发展。
随着科技的进步、竞争的激烈，分销渠道在 PC 行业的发展中占据着越来越重要
的地位,几乎所有的厂商和分销商都意识到渠道建设的重要性。分销渠道如今已
成为 PC 企业间竞争的一个重要砝码。畅通的销售渠道意味着成本的降低、效率
的提高和利润的增加，这一点与国际接轨的计算机业中表现得尤为突出。
计算机市场的分销渠道由厂商（供应商）、分销商、（各级）代理商、经销
商及用户等组成。其中，分销商主要承担实体分销(如储运等)任务，将商流和物
流有机地结合起来，而代理商则更偏重于市场开拓、运作和满足用户需求(经销
商所起的作用与代理商十分相似，两者的差别只在于是否对商品持有所有权，本
文并不刻意对它们进行区分)。在 PC厂商的渠道建设中，协调好这几方面的关系
是保证渠道畅通的重要因素。
追溯起来,我国的计算机产业最早是从 PC市场起步的，其主流分销渠道也是
随首 PC行业的不断发展而形成的。在这里，笔者将从 PC行业几家著名企业的发
展入手,分析我国计算机行业主销分销渠道的物色。
一、联想集团——渠道是立身之本
45
联想集团是目前中国唯一能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技
企业。这家十几年前由中科院计算机所的 20多名员工,靠 20万元人民币起家的
国有民营企业，在发展战略上有一个十分清晰的脉络:由计算机服务资本联想汉
卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而到推出联想电脑,
逐步形成国内电脑整机产销,在海外则通过做配套制造业进入国际市场。十几年
来，联想就是沿着这样的思路，学习国外一些先进的企业如何做市场，如何做渠
道，一步步走到今天的。尤其是在 1988年,联想在完全有能力推出自己品牌的电
脑时,却毅然选择了代理美国的 AST产品，原因就在于他们清醒地认识到，联想
当时还很幼稚，它的资本和营销渠道的运作能力还远远不够，仍需要进一步学习。
在历时 10年的学习过程中,他们积累的经验教训为联想的渠道管理打下了良好
的基础。
开始,联想电脑一部分走直销,但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代
理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,
建起了一条与国际模式相似的渠道。如今,其商用机的经销渠道模式为:
厂商→一级代理→二级代理→用户
（这是目前我国 PC业一种主流的渠道模式,它的特点在于重在区域的划分，
一级代理相当于地区经销商，只负责本地区的销售,这样使每一个地区的分销都
有其相对独立的发展区域。一般说来，使用这种方式能够较为有效地避免渠道间
的冲突，避免地区间代理商的恶性竞争，但也存在着信息沟通相对较弱的问
题。）
联想集团在发展过程中,为适应市场竞争的规模化需要，及时推出了“大联
想"渠道策略,即在与代理伙伴相互融合的基础上,进一步加强一体化建设,不仅
将代理商纳入自己的销售服务体系,而且将其纳入培训体系,强调作为厂商的联
想集团与代理商及其他合作伙伴共同发展,共同成长。这种大市场与大渠道的模
式,将保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品的数量与规
模及渠道覆盖面等)同时也确保了渠道的畅通无阻。
据 IDC（一家世界著名的市场调查公司)统计，联想电脑连续三年居中国节
场第一位,在亚太市场的占有率排名上升为第三位,1998年在全球 PC市场上以
%的份额排名第十五位。作为目前中国最大的分销商,联想科技公司与多家国
46
外著名企业有着不同层次的合作关系,同时代理 10多个国外著名品牌的信息产
品,有 1000多家二级代理商队伍,拥有着雄厚的分销实力。
面对如此巨大的成绩,联想人指出,联想这几年最大的成功不是联想 PC卖了
多少台,不是联想在中国 IT业排第一位,更重要的是联想摸索出了一套在中国如
何做企业、如何做高科技企业的经验,那就是"产品是立命之本,渠道是立身之本"。
二、北大方正——渠道亟需培育
与联想不同的是,北大方正立足点是软件企业的形象。拥有自己的技术,并由
此形成自己的拳头产品,是方正不同于其他企业的地方,也是方正最重要的东西,
方正的发展抓住了这一点。作为一个学校企业方正并没有太多贸易的经验,它是
从销售自己的软件产品开始的。因此,可以说是技术上的优势带动了销售,弥补了
销售的不足,打开了一方市场,并使方正在实践当中逐渐积累了做贸易的经验。
最初方正并没有自己的 PC机。在销售软件的过程中,方正发现许多客户有这
方面的需求,因此它选择了代理 Digital PC。这个机会带动了方正整个销售水平
的发展,也带动了方正软件的销售。在代理 Digital PC的 1995-1996年间,方正
建立了大量的销售网点,形成了自己很有特色的销售渠道,使 Digital PC在短短
的二年中销售量进入中国市场前 5名。至今,这个优秀的渠道仍对方正起着举足
轻重的作用：
厂商→代理商→用户
（北大方正的销售网络是建立在其全国各地 34家分公司的基础之上的，由
34家分公司的计算机部门出面发展代理商，建立代理网络。这 34家分公司支持
代理商的工作，是方正集团本地化的直接平台，因此，不存在各总代理和一级、
二级代理的区别。这种渠道有利于提高效率，在打开各地的大用户方面，这个销
售网络具有明显的优势，是目前比较流行的短渠道模式）。
有了畅通的营销渠道,再加上资金、销售经验以及技术的积累,方正终于实现
了“拥有自有品牌"的愿望,成功地完成了从代理商向产品制造商身份的转化,并
建立了现代企业管理模式。1998年方正电脑总销量超过 28万台、与 1997年相
比,年产销量增长率超过 100%,被美国商业周刊评价为“中国市场最有价值的两
个国产电脑品牌"之一。
方正人把方正电脑销量的高增长归功于 1998年进行的两次渠道调整。1998
年初，北大方正将全国方正电脑公司的分支机构从销售部门变为对经销渠道的支
47
持和服务部门,成功实现了分公司由营销机构向厂商身份的转变,缩短了原有的
销售渠道;1998年 9用,方正电脑又以北京北大方正电子有限公司计算机系统工
程分公司为核心,组建了北大方正集团计算机事业部，北大方正各地分公司的方
正电脑市场营销部和技术服务队伍也全部纳入方正集团计算机事业部旗下，从而
实现了从中央市场到区域市场全方位的统一,有效地提高了企业的管理效率和资
源利用率。这两次成功的渠道调整,将 34家分公司纳入方正电脑总部的利润核算
体系,使分公司摆脱了利润的压力,从而使全力对代理商进行支持成为方正电脑
短渠道的优势所在。
如今,方正的渠道还在不断建设之中,随着时间的流逝和销售能力的分化,他
们将对代理商进行分级管理,对各个分公司也将进行统一管理和控制,在不断的
调整中使渠道建设更加完善。
三、长城集团——独具特色的专卖店体系
与联想和方正不同的是,长城集团首先选择了创立自有品牌这条路。长城 PC
最初的销量十分喜人,当时长城 GW0520CH的目标是年销售量达到 l万台,仅仅依
靠国家的计划是不可能完成销售的,于是规模经济决定了长城在 1986年最先提
出代理制。而当长城电脑在一年之内发展了 8家代理商之后,代理制与直销之间
的矛盾产生了。采用代理制还是分公司制?最终,长城电脑还是采用了分公司——
代理——用户的模式,在全国建立了 7个分公司。1990年,长城 0520已经拥有了
50家代理商。但分公司与代理商之间的冲突日趋激烈,因为分公司也有利润的压
力,不可避免地与代理商争夺客户,对代理商的积极性打击很大。为了解决这个问
题,长城集团对其分销渠道做了一系列的调整改进,最终采用了如下的模式:
厂商→总代理→二级代理→用户
（这是中国 PC业最基本的渠道模式，也几乎为所有国外的品牌厂商所采用。
与联想集团的一级代理相比，长城集团在全国所设总代理的数量要少很多，它们
之间也没有明显的区域划分。在以前市场相对弱小的时候，此种渠道构架发挥了
重大作用，能迅速打开市场。但值得注意的是，这种渠道使厂商与代理商的沟通
难以进行。）
但是长城并不满足于走大众化的道路,于是“金长城”建起了国内 IT业最早
的专卖体系,即“专卖,专家卖,专门卖”,树立了鲜明的品牌形象,摸索出了大量
的市场经验,取得了良好的经营效果。如今,在“金长城"整个渠道体系中,专卖店
48
起着举足轻重的作用(整个专卖店体系的出货量在零售市场已占“金长城”全部
出货量的 70%,在批发市场亦占到 50%以上)。如此一来,“金长城"电脑的销售网
络便建立在全国各地的总代理以及总代理之下的各级电脑代理商、专卖店、授权
维修中心的基础上,通过总代理之下的零售店直接面对和接触消费者,同时设立
大客户部与大客户直接联系,建立了长城特色的专卖店体系。另外,长城还在广州、
武汉、上海、成都、西安、沈阳等地设立了办事处,以配合代理商的工作。
作为我国 PC行业的佼佼者,这三家企业在成长过程中逐步形成的分销渠道
代表了我国计算机业目前的主流渠道模式。联想的销售渠道特点在于地区的划分,
有效地避免了地区代理间的恶性竞争。方正的渠道,作为目前较为流行的短渠道,
它大大提高了渠道效率,而方正集团的分公司机构则进一步加强了对代理商的支
持。长城的渠道是最基本的渠道模式,长城集团在此基础上加入了自己的专卖店
特色,使专卖店体系起到了带动市场的作用,提高了“金长域”品牌的知名度。这
三家国内厂商的销售渠道在企业的成长过程中都发挥了不可忽视的作用,同时这
些分销渠道也随着企业的成长而不断发展和完善。
事实上,无论是对 IT界还是其他业界人士,这三家企业的渠道模式都可为大
家所借鉴。各企业可根据自身情况的不同,从中选择适合于自身发展的渠道模式,
但最重要的就是要具有自己的经营特色。在激烈竞争的社会里,只有特色化经营
才是自己的生存之道。这从上述三家 PC企业的发展过程中也可见一斑。当然,分
销渠道的特色化只是其中之一,其它还有如运作方法的特色化，代理产品的特色
化、以及集成方案的特色化等等。只要符合市场需求和发展,自己也会有很好的
发展机会。而那些规模既小又无特色的经销商,将越来越没有生存空间,最终将被
市场所淘汰。
讨论题：
试评价 PC机三巨头的分销渠道各自特点。
第十五章 促销决策
骆驼的促销策略
骆驼（Camel）是美国第二大烟草企业——雷诺公司的著名卷烟品牌，问世
至今九十余载，在竞争激烈的烟草行业中一直傲视群雄、盛名不衰，是世界名牌
香烟中的常青树。
49
一、骆驼来了
1913年，雷诺公司得知巴纳姆-贝利马戏团将要来云斯顿市演出，其中有骆
驼表演。在马戏团到来之前，雷诺公司就在云斯顿市中心广场树起一幅巨大的广
告牌，图案为骆驼香烟包装盒的放大图，充满着浓郁的东方情调：浩瀚的沙海，
耸立的金字塔，青翠的棕榈林，一头昂首向天、傲视不驯、威武高贵的大骆驼。
广告词为“著名的巴纳姆-贝利马戏团即将到云斯顿演出，神秘的骆驼要来了！”
另外，雷诺公司还在云斯顿的大街小巷张贴骆驼的宣传画和“骆驼来了”的标语，
令市民们目不暇接、眼花缭乱。雷诺公司抓住机会，向激动不已的观众免费赠送
骆驼香烟，人们纷纷抢要这个纪念品，并高喊着：“我们要骆驼！我们要骆
驼！” 经过这场文化促销活动，骆驼品牌的声名不胫而走，很快便享誉全美，
骆驼香烟的销量几乎是呈几何级数上升。
二、为了一支骆驼，我愿走一里路
“为了一支骆驼，我愿走一里路”，这句著名的广告语至今在美国的中老年
烟民心中仍然经久不衰，不少广告创意书籍还将它奉为二十世纪最优秀的广告词
之一。1920年，在一场高尔夫球赛的间隙，一个运动员走向观众席，向其中一
名观众要了一支骆驼香烟，并大发感慨：“为了一支骆驼，我愿走一里路啊！”
凑巧的是，给他香烟的那名观众恰好是骆驼香烟广告代理公司的员工。说者无意，
听者有心。职业的敏锐让这名员工记下了这句感慨并将它带回公司，后来，骆驼
香烟就有了这句经典的广告语，并且一用就是 30多年。在这句广告语的感召之
下，骆驼香烟分别在 1913—1929年和 1935－1960年期间长期获得美国销量第一
的殊荣。
三、体育赞助
早期的雷诺广告中，直接用运动员形象对骆驼香烟作健康诉求，他们通过在
体育节目的间隙插播“骆驼香烟从未使我精神紧张”的广告，让骆驼香烟取得了
无损吸烟者健康的良好声誉。即使在二战后，“吸烟有害健康”的呼声阵阵高涨，
骆驼香烟也没有受到任何影响。这种状况一直持续到 1955年美国联邦贸易委员
会禁止了烟草广告中的健康诉求为止。第三、体育运动更能吸引年轻人的注意力，
因此体育赞助可以使赞助商的品牌深入年轻人的心中。众所周知，抓住年轻消费
群体是实现品牌忠诚的一大法宝。体育赞助是禁烟广告的法规中唯一给烟草企业
留下的缺口，但如今这个缺口也面临着被封堵的危险
50
四、随烟赠品
随着控烟运动的日益高涨，美国烟草业的营销模式由传统的以媒体广告为主
的“拉动式”营销逐渐为以在零售终端进行促销为主的“推动式”营销所替代。
统计资料显示，从 1985年开始，在零售终端的促销费用逐渐成为美国各家烟草
公司的第一大开支，而 1998年的《和解协议》（Master Settlement
Agreement，简称 MSA）规定烟草公司不能使用户外广告牌和卡通人物进行产品
宣传，而且赞助活动也受到了限制，这就更加激化了零售终端的争夺战。因此，
雷诺公司在零售终端向消费者随烟赠送促销品上也使出浑身解数，这些赠品有印
着骆驼香烟标志的Ｔ恤衫、棒球帽、可充气空气垫，等等。
五、骆驼现钞
1991年，雷诺公司推出“骆驼现钞”促销计划。所谓的“骆驼现钞”，是
指模仿美元而设计的购物券。消费者购买骆驼香烟，就能得到附赠的购物券，购
物券积攒到一定数量，就能换取到皮夹克之类的衣物。“骆驼现钞”促销活动取
得了巨大成功，紧随其后，雷诺公司又相继推出了五个类似的促销活动。雷诺的
高级营销如是说，“骆驼香烟的销量之所以呈稳步上升趋势，‘骆驼现钞’计划
功不可没。”另外，以“骆驼现钞”为始的系列促销活动，吸引了大量年轻人踊
跃参加，提高了骆驼品牌在年轻人心目中的位置。
六、借力电影
电影中出现吸烟镜头，尤其是大红大紫的演员在吞云吐雾，客观上能起到很
强的广告效果，因为这些镜头常常渲染吸烟者的风度、气质，使观众产生正面联
想。有统计表明，20世纪 90年代，大约三分之一的好莱坞影片中“有意”出现
过包括骆驼在内的著名香烟商标。骆驼香烟沾上银幕的理由很简单：第一、有助
于提高骆驼品牌的认知度，况且，好莱坞影片的观众遍布世界各地，骆驼品牌的
声名可以随着影片远播全球；第二、电影中的镜头难以使人联想到广告，让观众
们产生不了厌烦情绪，更让控烟人士没有把柄可抓。不过，值得烟草企业注意的
是，2003年的“世界无烟日”活动的主题之一便是“无烟草电影”，这足以说
明控烟人士已经将矛头转向了电影界。
七、一对一沟通
雷诺公司斥资近一亿美元，建立了一个约 5500万人的消费者行为数据库（相
当于一半的美国烟民）。公司每年寄出约 8000万份调查问卷，询问美国家庭抽
51
何种品牌的香烟、购买频率等问题。在分析、研究问卷资料的过程中，雷诺公司
想方设法把其它香烟品牌的顾客拉到自己的包括骆驼品牌在内的消费群体中来。
其中，免费试抽就是方略之一，公司赠送烟瘾小的消费者一包免费试抽的产品，
而烟瘾大的消费者甚至可以收到两包或更多的免费产品。
八、酒吧促销
随着香烟的户外广告被各国政府明令禁止，烟草公司纷纷改变传播策略，将
广告的位置从户外移到“户内”，即酒吧、娱乐场所、商店里。在这方面，雷诺
公司的具体做法是：第一、向酒吧提供印有骆驼香烟标志的擦手油、火柴等日用
品；第二、派专人用一盒骆驼牌香烟来换下顾客手中的任意一盒其它品牌的香烟；
第三、让骆驼品牌的促销员站在酒吧门口，向进入酒吧的顾客派送免费香烟。包
括雷诺在内的烟草公司之所以对酒吧特别感兴趣，主要是因为酒吧一般不允许对
未成年人开放，并且所有进入酒吧的人都有资格合法地公开抽烟。
讨论题：
1、市场促销策略具体包括哪些方式？
2、骆驼品牌的宣传与推广是如何体现这些方式的？
第十六章 市场营销管理
汇源果汁
作为国内果汁行业的头号品牌，汇源公司从 20世纪 90年代中期开始在国内
果汁行业一直保持着领先地位。2001年，汇源销售收入达 15亿元，在果汁市场
占有率达 23%。但最新行业资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非
纯果汁的 PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上已被统一、康师傅、可口可乐等抢
攻得手。①
形成这种局面最主要的原因在于，统一在生产 PET包装的“鲜橙多”等果汁
饮料系列上抢了先机。2001 年 3 月，统一 PET 包装的“鲜橙多”上市后迅速脱
销，拔得 PET果汁饮料市场头筹。此后，统一的老对手康师傅推出了“每日 C系
列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈、健力宝
也不甘落后地推出了新产品。①
与上述饮料大腕相比，汇源在上马广受欢迎的 PET包装果汁饮料上动作略显
迟缓，直到 2002 年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。由于 PET 比传统的利
52
乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家
庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。目前国内多数厂商采用的都是热
灌装 PET生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装 PET生产线。
冷灌装生产线的好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单
价高达 1500万美元，比热灌装生产线要贵三分之二，因此汇源犹豫了 2年。①
然而，在 2001 年 3 月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源 51%
的股权，融得 亿元资本之后，汇源于同年 7月在国内引进了 3条 PET无菌冷
灌装生产线，并又于 2002年再引进 4条新的 PET生产线，总投资近 10亿元。除
了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上进行
了大刀阔斧的改革。①
而在此之前，有关人士认为，因为对果汁市场的较早介入，汇源在相当长的
时间里缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了汇源从操作思路、市场推广，
到广告诉求和包装，都是粗犷的风格。面向的市场也主要在北方，而在北方一贯
成功的操作思路，到南方实行起来则难以游刃有余。这种说法从某种程度上折射
了汇源快速发展中所存在的管理问题，而管理问题又首当其冲地体现在只有一个
大生产总部和一个大营销总部的组织结构上。①
管理体系重组之前，对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大
的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一、
规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的适用性。然而，随着汇源业务规模
与产品线不断扩大，管理上的压力越来越大，一个大营销总部根本没有能力做好
汇源的全部产品。①
2002 年 5 月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部
模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3亿
元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制品 3
大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等 6个项目部。每个事业部都对所负
责的不同产品线、产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自
的目标市场进行灵活运作。由于汇源在全国的 15 家工厂多数能同时生产上述事
业部的多个产品，所以并没有把某间工厂整个划给某个事业部管。除了乳制品事
业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的变化是明确了营销管理职能。①
汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的销售前
53
景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力、物力在全国各地建设
销售渠道的路子。但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司在经营
管理上的一些弊端也日益凸现。汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、
华南等 6 大区域公司，下辖 85 家销售子公司。由集团公司对各大区进行全面管
理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司出现了机构臃肿、管理滞后、工作
效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状态。对集团总
部来说，虽然投入大量人力、物力对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，
还是会出现什么都管，可能什么都管不好的局面。①
实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是将 85 家直营销售子公司
转制为产权独立的“专营公司”。在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将直
线制生产、营销组织模式改为事业部制，并将分布在全国的 85 家全资直营销售
子公司出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经
理及其参股股东共同拥有 100%产权的汇源产品专营公司。作为产权交易的条件，
汇源与产权独立之后的专营公司签订为期 5年的汇源产品专营协议，专营公司将
承包原销售子公司营销网络的经营权。具体而言，由集团公司及各直销公司共同
将汇源集团公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子公司作
为专营款一次性向汇源集团公司进行清偿后，该公司的资产所有权即转为专营承
包人及其新加入股东所有。同时，由集团公司授予为期 5年的专营汇源产品的资
格。而一旦专营公司运作市场不力，各事业部有权力选择另外的经销商，使专营
公司时时面临压力。同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品，
汇源集团将取消其专营资格。①
汇源最终决定让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销
售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是以“销售公司经理自己做老板”的
方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取消，
实现营销渠道扁平化。汇源内部的人形象地将“转制”前的直营公司比作“吃大
锅饭”，干好干坏没有特别大的差别，而专营公司则为“包干到户”，其经理责任
与压力更大，同时获益权也更大。有的经理说：干了几年，还没有转制后一个月
动的脑子多。没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，现在
每个经理都把眼光盯在每一包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手中。
例如，北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃“转制”、螃蟹的人，他联
54
手一个汇源经销商，出资 500多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。转制之
后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在 40%以上。①
销售公司转制也并非一帆风顺，在销售前景好的地区，转制往往比较顺利，
但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有
在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想继续吃“大锅饭”。尽管迫于公
司要求，也相继提出了转制申请，但申请中需要照顾的太多，出现了需要集团公
司帮助背包袱的情形，也出现了极少数公司盲目融资，增加公司风险和为降低经
营成本急于裁减员工的问题。①
讨论题：①
1.运用一定的概念和理论，试分析汇源与统一、康师傅、可口可乐等品牌的
竞争关系。①
2.试评价汇源划分事业部的依据，分析在事业部结构下汇源营销系统运行的
过程和特点。①
3.将直营销售子公司转制为产权独立的专营公司后，汇源营销渠道可能会出
现什么新问题？①
